teoria (FREITAS et al., 2013); lições aprendidas no desenvolvimento e teste de novas MPs (Performance Measurement Systems), que criaram um avanço na abordagem Balanced Scorecard. Ao analisar três casos em que o sistema foi aplicado, a FTA é vista como fundamental na ligação entre estratégia e operações com uma visão de longo prazo da empresa (MARINHO e CAGNIN, 2014); discussão e validação da aplicação de ferramenta para análise do perfil de diagnóstico de alinhamento estratégico proposta por Labovitz e Rosanski (1997), que permite verificar a convergência das ações de toda a organização em direção à estratégia (SENFF; COMPAGNONI e BENDLIN, 2014); e, alinhamento estratégico por meio das prioridades competitivas sob a perspectiva de relacionamento diádico, das empresas de bens de capital (MOORI e KIMURA, 2014). Os autores destacam ainda, outros estudos de alinhamento estratégico aplicados a diferentes propósitos.
Destaca-se também que os estudos supracitados podem ser classificados como alinhamento vertical, corroborando a afirmação de Kathuria, Joshi e Porth (2007) quando expõem que a maioria das pesquisas têm sido desenvolvidas em termos de alinhamento vertical, não sendo identificado nenhum estudo em termos de alinhamento horizontal.
Em síntese, estudos mostram a relevância do alinhamento estratégico para as organizações que buscam a excelência (MILES e SNOW; 1984). O alinhamento também contribui de forma significativa para a implementação da estratégia (HAMBRICK e CANELLA, 1989;
HREBINIAK, 2006; KAPLAN e NORTON, 2008); para aumentar a vantagem competitiva da organização (COLLINS e MONTGOMERY, 1998); e para melhorar o desempenho organizacional (PRIETO, 2011). Enfim, alinhamento estratégico é tema central para a gestão estratégica organizacional (VENKATRAMAN e CAMILLUS, 1984).
e envolver todos os níveis dentro e fora da organização (de cima para baixo, de baixo para cima, para fora e interdepartamental). No entanto, Hambrick e Cannella (1989) consideram apenas os fatores internos para a implementação da estratégia, ignorando que os obstáculos podem estar no ambiente externo.
Para maior eficácia da implementação da estratégia, Noble (1999a) estabeleceu quatro fases para implementação: pré-implementação (criar um grupo com integrantes de várias funções antes de iniciar o processo de formulação. O envolvimento desse tipo de grupo pode gerar um conhecimento mais profundo da estratégia que pode ser necessário durante a implementação);
organização dos esforços (otimizar esforços na implementação através da interação entre as áreas funcionais da organização); gerenciamento contínuo do processo de implementação (em virtude dos obstáculos e barreiras que surgem durante o processo) e maximização do desempenho (a partir do relacionamento e cooperação entre as áreas funcionais).
A partir de uma revisão da literatura acerca dos fatores que podem afetar a implementação da estratégia, Atkinson (2006) destaca: a necessidade de comunicação eficaz; um efetivo controle de gestão da estratégia e a identificação clara de metas. Em seu estudo, o autor argumenta que a metodologia do Balanced Scorecard pode suprir essas necessidades e auxiliar de forma significativa a implementação da estratégia, porém, mostra a necessidade de desenvolver novas pesquisas para verificar a veracidade desta informação.
Hrebiniak (2008) converge na mesma direção dos estudos supracitados, o qual alerta que o caminho para execução eficaz da estratégia é cheio de perigos, tendo listado os seguintes obstáculos: falta de envolvimento dos responsáveis pela execução no processo de planejamento pode comprometer os resultados, levando em consideração que o planejamento e execução são interdependentes; desafio da comunicação top down, uma vez que a execução envolve muitas pessoas; alguns gerentes acreditam que a execução da estratégia é responsabilidade dos ‘executores’, esquecendo que se deve envolver todos os níveis hierárquicos na implementação; e a incapacidade de gerir mudanças que pode significar um desastre na implementação, uma vez que a execução exige mudança contínua, entre outros.
Hrebiniak (2008) acrescenta ainda uma lista de fatores-chave para implementação da estratégia, são elas: impacto da estrutura; necessidade de integração; traduzir a estratégia em objetivos operacionais de curto prazo; esclarecer responsabilidades e prestação de contas e por fim, realizar mudanças necessárias no processo de superação de resistências.
Já a pesquisa de Yukl e Lepsinger (2007) e Kaplan e Norton (2008) ressaltam a importância do papel da liderança na implementação. Yukl e Lepsinger (2007) apontam quatro
comportamentos esperados na liderança a fim de melhorar a execução da estratégia, são eles:
planejamento operacional (determinar objetivos de curto prazo e como alcançá-los);
esclarecimento dos papéis e objetivos (envolve comunicação de responsabilidade); operações de monitoramento e performance (checar o progresso e qualidade do trabalho); e resolução de problemas operacionais (decidir e implementar soluções). Kaplan e Norton (2008) destacam que uma liderança excepcional e visionária talvez seja o único fator em comum entre as organizações que executam com sucesso suas estratégias. Kaplan e Norton (2008) corroboram Beer e Eisenstat (2000; 2004); Raps (2004); Beatty e Quinn (2007); e Yukl e Lepsinger (2007) quanto à relevância dos líderes nesse processo. Beer e Eisenstat (2000; 2004) destacam a importância de uma conversa honesta entre líder e demais níveis hierárquicos a respeito da estratégia a fim de garantir sua implementação. Raps (2004) afirma que o sucesso na implementação tem como pré-requisito o envolvimento dos líderes na estratégia. Beatty e Quinn (2007) enfatizam que através do diálogo os líderes são capazes de minimizar o gap existente entre formulação e implementação da estratégia.
Noble (1999b) e Okumus (2003) apresentam entendimento semelhante aos autores supracitados quanto à relevância da liderança para implementação da estratégia. Noble (1999b) relata que o estilo de liderança pode comprometer a implementação da estratégia afetando o alcance dos resultados organizacionais. O autor destaca também os mecanismos de controle como essenciais para implementação. Okumus (2003) listou mais dez fatores-chave para implementação, além da liderança, são eles: desenvolvimento da estratégia; incerteza ambiental; estrutura organizacional; cultura organizacional; planejamento operacional;
alocação de recursos; comunicação; pessoas; controle e resultados. O autor destaca que essa lista não tem a intenção de ser única, ou seja, vários outros estudos devem ser considerados.
Em contrapartida, Freedman (2003) enfatiza que a chave do sucesso da implementação não está apenas no compromisso da liderança. Para o autor, os fatores-chave para implementação eficaz da estratégia são: comunicar a estratégia, conduzir o planejamento, alinhar a organização, reduzir a complexidade e instalar um sistema de resolução de problemas. Da mesma forma, Sorooshian et al. (2010) atribui três fatores-chave principais para implementação eficaz da estratégia, são eles: o estilo de liderança, a estrutura organizacional e os recursos humanos.
Já os estudos de Ezop (2010) e Rumelt (2011) sugerem que o principal fator-chave para obter sucesso na execução é uma ‘estratégia forte’, ou seja, uma estratégia boa, brilhante, bem formulada. Ezop (2010) destaca fatores como: cultura organizacional e envolvimento das
pessoas como fundamental para uma ‘boa estratégia’. Destaca-se também a pesquisa de Alamsjah (2011), o qual definiu os fatores-chave de sucesso para implementação da estratégia, no contexto da gerencia de nível médio. O autor destaca os seguintes fatores:
cultura corporativa, estratégia clara, comunicação, plano de execução, pessoas competentes, documentação e gestão de desempenho, corroborando pesquisas anteriores.
Em contrapartida, Rumelt (2011) destaca as marcas da má estratégia como: a incapacidade de enfrentar o desafio, metas confusas e objetivos estratégicos ruins. Para o autor, a estratégia é um meio de superar um obstáculo, uma resposta a um desafio. A partir do momento que o desafio não está bem definido, torna-se quase impossível avaliar a qualidade da estratégia, não sendo possível eliminar uma estratégia ruim ou melhorar uma estratégia boa.
Nesse contexto, apresenta-se de forma resumida, no Quadros 5 (Obstáculos para implementação eficaz da estratégia) e Quadro 6 (Fatores-chave para implementação da estratégia).
Obstáculos para implementação eficaz da estratégia Autores (ano) Falta de relacionamento entre áreas organizacionais Noble (1999a) Falta de um modelo claro, dominante e abrangente de implementação Noble (1999b) Okumus (2003) Hrebiniak (2006) Kaplan e Norton (2008) Falta de clareza e conflito de prioridades
Beer e Eisenstat (2000) Gerência ineficaz
Comunicação vertical ‘pobre’
Fraca coordenação entre as funções e negócios Inadequada habilidade de liderança
Falta de envolvimento dos responsáveis pela execução no processo de planejamento
Hrebiniak (2008) Desafio da comunicação top-down
Gerentes acreditam que a implementação é responsabilidade dos ‘executores’
Incapacidade de gerenciar mudanças
Sincronizar o pensamento estratégico com foco no curto prazo
Getz, Jones e Loewe (2009) Diferenciar as estratégias mais importantes a fazer
Fazer distinção entre o estratégico e o tático
Compreender que a estratégia pode ser tanto determinista como emergente
Falta de entendimento da estratégia pela força de trabalho Jooste e Fourie (2009) Falta de comunicação da estratégia para força de trabalho
Quadro 5. Obstáculos para implementação eficaz da estratégia Fonte: Elaborado pela autora.
Ressalta-se que, em função da diversidade dos fatores-chave e levando-se em consideração a dificuldade de homogeneidade dos mesmos, optou-se em apresentá-los na íntegra por autores, conforme Quadro 6 (Fatores-chave para implementação da estratégia).
Fatores-chave para implementação da estratégia Autores (ano) Comprometimento de recursos
Hambrick e Cannella (1989) Programas das subunidades
Estrutura Recompensa
Pessoas
Envolver todos os níveis dentro e fora da organização Pré-implementação
Noble (1999a) Organização dos esforços
Gerenciamento contínuo do processo de implementação Maximização do desempenho
Estilo de liderança Noble (1999b)
Mecanismos de controle
Conversa honesta entre líder e demais níveis hierárquicos a respeito da estratégia
Beer e Eisenstat (2000; 2004) Liderança
Okumus (2003) Desenvolvimento da estratégia
Incerteza ambiental Estrutura organizacional
Cultura organizacional Planejamento operacional
Alocação de recursos Comunicação
Pessoas Controle Resultado Comunicar a estratégia
Freedman (2003) Conduzir o planejamento
Alinhar a organização Reduzir a complexidade
Instalar um sistema de resolução de problemas Cultura organizacional
Raps (2004) Estrutura organizacional
Pessoas Sistema de controle
Envolvimento dos líderes na estratégia Comunicação eficaz
Atkinson (2006) Efetivo controle de gestão da estratégia
Identificação clara das metas Comportamento esperado na liderança:
- planejamento operacional
- esclarecimento dos papéis e objetivos Yukl e Lepsinger (2007)
Fatores-chave para implementação da estratégia Autores (ano) - operações de monitoramento e performance
- resolução de problemas operacionais
Papel positivo da liderança – diálogo Beatty e Quinn (2007) Liderança excepcional e visionária
Kaplan e Norton (2008) Papel positivo da liderança
Comunicação Controle da estratégia
Impacto da estrutura (balanço certo entre centralização e descentralização) para atingir objetivos organizacionais
Hrebiniak (2008) Necessidade de integração
Traduzir a estratégia em objetivos operacionais de curto prazo Esclarecer responsabilidades e prestação de contas
Realizar mudanças necessárias no processo de superação de resistências
Conexão entre formulação e implementação Getz, Jones e Loewe (2009)
Liderança Jooste e Fourie (2009)
Clareza nos objetivos
Lacerda e Caulliraux (2010) Priorização dos objetivos estratégicos
Acompanhamento dos objetivos estratégicos Indicadores para os objetivos estratégicos
Papel positivo da liderança Alvim (2010)
Estilo de liderança
Sorooshian et al. (2010) Estrutura organizacional
Recursos Humanos Estratégia ‘forte’, bem formulada
Ezop (2010) Cultura organizacional
Envolvimento organizacional
Estratégia ‘forte’, bem formulada Rumelt (2011)
Cultura corporativa
Alamsjah (2011) Estratégia clara
Comunicação Plano de execução Pessoas de competência
Documentação Gestão de desempenho
Maior nível de envolvimento dos gestores Ogbeide e Harrington (2011) Envolvimento dos ‘implementadores’ no estágio de ‘formulação da estratégia’ Dandira (2011)
Estilo de liderança Hakonsson et al. (2012)
Quadro 6. Fatores-chave para implementação da estratégia Fonte: Elaborado pela autora.
Em síntese, vários estudos demonstram a complexidade do processo de implementação da estratégia (NOBLE, 1999b; OKUMUS, 2003), uma vez que o sucesso da implementação ou execução da estratégia exige mais tempo e pessoas envolvidas do que a formulação (HREBINIAK, 2008); demanda mais energia do que a formulação (RAPS, 2004); depende do
processo de formulação que é usado (HAMBRICK e CANELLA, 1989); frequentemente é mais difícil do que a formulação, uma vez que a implementação pode levar anos (ANDREWS et al., 2011) e não há um framework dominante (OKUMUS, 2003) ao contrário do processo de formulação, onde modelos e ferramentas como, matriz SWOT, as cinco forças de Porter, entre outras são amplamente reconhecidas e utilizadas.
Diante do exposto, a fim de auxiliar na eficácia da implementação da estratégia, diversas pesquisas buscam consolidar um modelo para implementação da estratégia (HAMBRICK e CANELLA, 1989; NOBLE, 1999a; LABOVITZ e ROSANSKY, 1997; BEER e EISENSTAT, 2000; FREEDMAN, 2003; OKUMUS, 2003; HREBINIAK, 2006; KAPLAN e NORTON, 2008).
Adicionalmente, Marinho (2006) expõe que os Sistemas de Medição de Desempenho (SMDs) também facilitam o processo de implementação da estratégia. A partir dos objetivos de seu estudo, o autor seleciona e analisa os seguintes modelos: Tableaux de Bord de Gestion (Quadro de Comando ou Painel de Controle da Gestão - século XX na França); Management by Objectives (Administração por Objetivos - década de 50); Hoshin Kanri (Gerenciamento pelas Diretrizes – anos 50 no Japão); Skandia Navigator (Navegador Skandia – 1995 na Suécia); Performance Prisme (proposto por Neely, Adams e Kennerly) e Balanced Scorecard (proposto por Kaplan e Norton – 1990).
Já Prieto, Carvalho e Fischmann (2009) identificaram e analisaram quatro modelos de implementação da estratégia que servem como referência para o processo de alinhamento estratégico interno (estrutura, sistemas e liderança), o qual deve levar a implementação bem sucedida da estratégia, são eles: Modelo Hambrick e Cannella (1989); Modelo Organizational Fitness Profiling – OFP (proposto por Beer e Eisenstat – 2000); Modelo Labovitz e Rosansky (1997); Modelo Balanced Scorecard (proposto por Kaplan e Norton -1990).
A visão do alinhamento, para Labovitz e Rosansky é o processo de integração dos recursos e sistemas da organização em torno do propósito essencial dos negócios e para Kaplan e Norton é o processo de desdobramento da estratégia em um conjunto equilibrado de medidas de desempenho. Já o modelo de Hambrick e Cannella tem a visão do alinhamento como processo gerencial, previamente planejado e conduzido pelo estrategista e no modelo de Beer e Eisenstat o alinhamento é visto como processo de mudança sistêmico e participativo (PRIETO, CARVALHO e FISCHMANN, 2009). Assim, os autores consideram que as diferentes visões não são excludentes e podem ser combinadas ou priorizadas para ampliar a eficácia da implementação da estratégia.
Prieto, Carvalho e Fischmann (2009, p.322), definem modelo de alinhamento estratégico como ‘representação sistemática de um conjunto de princípios e ações com a finalidade de promover o alinhamento estratégico’. Ainda, segundo os autores, um modelo de alinhamento estratégico tem como objetivo garantir que as atividades necessárias ao processo de transformação da estratégia sejam estabelecidas de forma lógica e integradas, mantendo a flexibilidade do processo.
Dessa forma, Prieto (2011, p.45) enfatiza que ‘a necessidade de modelos de alinhamento estratégico advém da necessidade do processo de implementação da estratégia que envolve a coordenação de múltiplas variáveis em um período de tempo mais longo quando comparado com a formulação da estratégia’. Diante disso, Prieto (2011) propôs um modelo teórico de alinhamento interno, relacionado à implementação da estratégia, no qual definiu as variáveis componentes do alinhamento vertical e horizontal. As variáveis do componente vertical são:
abrangência da formulação, capacidades gerenciais e envolvimento das pessoas; enquanto que as variáveis do componente horizontal são: orientação para processos e orientação para clientes.
Assim, diante dos modelos de implementação e alinhamento citados por essa pesquisa, adotou-se como critério detalhar os modelos que de alguma maneira utilizam alinhamento estratégico como fator relevante para o alcance dos objetivos estratégicos, o qual contribui de forma significativa para o processo de formulação e implementação da estratégia. Ressalta-se que o conceito de alinhamento estratégico faz parte do processo de gestão estratégica, sendo um requisito presente tanto no processo de formulação quanto implementação da estratégia (VENKATRAMAN e CAMILLUS, 1984). Kathuria, Joshi e Porth (2007) apresentam entendimento semelhante quando afirmam que o alinhamento é importante tanto para a formulação da estratégia quanto para sua implementação. Outro critério adotado para seleção foi verificar os modelos que consideram a interdependência entre formulação e implementação da estratégia, ou seja, acreditam que há uma relação de dependência entre formulação e a implementação da estratégia.
Desta forma, os critérios adotados convergem com o objetivo proposto por essa pesquisa.
Assim, os três modelos selecionados e analisados foram os modelos de implementação e alinhamento de: Hambrick e Canella (1989), o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997; 2008), e o modelo de implementação de Hrebiniak (2006); os quais são apresentados abaixo de forma sucinta e comparativa.
2.3.1 Modelo de Hambrick e Cannella
Hambrick e Canella (1989) veem o alinhamento como um processo gerencial que deve ser conduzido pelo estrategista, desde o processo de formulação à implementação da estratégia, não fazendo separação destes. Destaca-se que a ideia central dos autores é de que a implementação da estratégia inicia-se na formulação, considerando que a base de uma estratégia bem formulada é ser implementável.
O modelo apoia-se em um processo de negociação da estratégia, interna e externamente, objetivando eliminar obstáculos e promover ajustes necessários. Considera-se também a avaliação dos ambientes interno e externo, incluindo a avaliação da implementação da estratégia. O modelo é caracterizado pela definição de três etapas a serem conduzidas pelo próprio estrategista (Figura 3 - Modelo de Hambrick e Canella).
A primeira etapa é a ‘preparação do terreno’ para formulação da nova estratégia e inclui amplas entradas para formulação e cuidados com os obstáculos para implementação. A segunda etapa está voltada aos cuidados que o estrategista deve ter com as influências que são relevantes na implementação, segundo cinco aspectos: comprometimento de recursos (sem exceção, novas estratégias irão requerer algum tipo de alocação de recursos, o que é crucial para o sucesso de qualquer nova estratégia), políticas e programas das subunidades (a estratégia da empresa deve ser traduzida em planos de ação concretos no âmbito das várias subunidades), estrutura (a nova estratégia muitas vezes requer uma revisão da organização), recompensas (importante base para redirecionar os esforços individuais. Pode ser formal ou informal) e pessoas (através das atitudes, valores, habilidades e contatos dos indivíduos em todos os níveis que as estratégias se tornam um sucesso). Por fim, a terceira etapa está relacionada com o convencimento da estratégia, a qual deve envolver todos os níveis da organização, de baixo para cima, de cima para baixo, para fora e interdepartamental, a fim de manter um suporte necessário para a implementação eficaz da estratégia, levando em consideração as resistências que surgem nesse processo (HAMBRICK e CANELLA, 1989).
Figura 3. Modelo de Hambrick e Canella Fonte: Hambrick e Cannella (1989).
Verifica-se assim a importância atribuída ao estrategista no modelo de Hambrick e Canella (1989), o qual deve construir e dar suporte para a implementação da estratégia em meio às resistências que podem surgir no ambiente organizacional por motivos diversos.
Adicionalmente, os autores destacam que um estrategista de sucesso deve ser espontâneo e responsável.
Destaca-se, no entanto que, a pesquisa de Prieto, Carvalho e Fischmann (2009) a partir de uma análise comparativa de modelos teóricos, identificou as seguintes lacunas no modelo de Hambrick e Cannella: o modelo não considera que os obstáculos à implementação da estratégia podem estar no ambiente externo; o modelo é reativo no levantamento de barreiras à implementação da estratégia; e que não é prioridade do modelo definir estrutura para o desdobramento da estratégia.
2.3.2 Modelo de Kaplan e Norton
Para elaboração do Balanced Scorecard deve ser considerada a definição ou revisão da estratégia da organização, levando em consideração seus fatores críticos de sucesso. Assim, o modelo considera a estratégia formulada, a qual será desdobrada em scorecards, integrando todas as medidas de desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997; 2008).
Para Kaplan e Norton (2006, p. 293), ‘a ideia principal é que a estratégia é o centro do modelo de gestão. A partir da clara definição da estratégia, todos os componentes do processo de gestão podem ser desenvolvidos para promover o alinhamento’.
Assim, as etapas do modelo propostas por Kaplan e Norton (2008) fazem o link da formulação com a execução da estratégia, as quais seguem o seguinte fluxo: desenvolvimento
da estratégia (formulação da estratégia a partir da análise do ambiente interno e externo);
planejamento da estratégia (com base nos mapas estratégicos e balanced scorecard);
alinhamento da organização (através do desdobramento com mapas estratégicos e balanced scorecard interligados para as unidades organizacionais); planejamento das operações (através de métodos como: gestão da qualidade, reengenharia, entre outros); monitoramento e aprendizado (avaliação da estratégia e operacional) e por fim, se testa e faz as adaptações necessárias (a partir de dados interno e externo). Verifica-se aqui o alinhamento presente como uma etapa que faz o link da formulação à execução.
O modelo do Balanced Scorecard apoia-se também em dois eixos principais enquanto sistema de alinhamento estratégico, o eixo da comunicação (presente na etapa do planejamento da estratégia) e do controle da estratégia (verificado na etapa de monitoramento e aprendizado) (PRIETO, CARVALHO e FISCHMANN, 2009).
A comunicação acontece através do mapa estratégico, o qual tem como objetivo disseminar a estratégia por todos os níveis e áreas da organização e o controle da estratégia é realizado a partir dos indicadores de desempenho relacionados às perspectivas: financeira, clientes, processos internos e de aprendizado e crescimento, mostrados na Figura 4 (Modelo de Kaplan e Norton) (KAPLAN e NORTON, 1997; 2006; 2007; 2008).
Figura 4. Modelo de Kaplan e Norton Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2007).
Conforme Figura acima, o modelo de Kaplan e Norton procura traduzir a visão e a estratégia da organização em objetivos, que são desdobrados em medidas, metas e iniciativas estratégicas sob a ótica de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e de aprendizado e crescimento, por meio de ralações de causa e efeito. Assim, para viabilizar o processo de implementação da estratégia, os autores sugerem: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da organização; comunicar objetivos e medidas estratégicas; estabelecer metas;
alinhar iniciativas estratégicas e melhorar o feedback e aprendizado estratégico (KAPLAN e NORTON, 1997; 2006; 2008).
Entretanto, apesar do avanço da utilização do BSC, pesquisas apontam lacunas e limitações do modelo proposto por Kaplan e Norton, como por exemplo: não há uma relação causal entre as medidas das quatro perspectivas, em vez disso, as medidas são interdependentes; o foco do modelo é estático e não dinâmico, uma vez que ele não leva em consideração qualquer incerteza estratégica; e, se apresenta como um modelo hierárquico top down, que não é facilmente enraizado em um ambiente dinâmico (NORREKLIT, 2000); o modelo não enfatiza parâmetros para definição da estratégia, uma vez que o modelo considera a estratégia formulada (PRIETO, CARVALHO e FISCHMANN, 2009).
2.3.3 Modelo de Hrebiniak
Hrebiniak (2006, p. 49) enfatiza em seu trabalho que ‘a execução da estratégia é algo extremamente difícil’, sendo necessário um modelo para guiar o pensamento de forma lógica e sistemática. O autor mapeia atividades importantes em seu modelo, porém, não define uma sequência e nem como elas devem ser executadas, sendo menos prescritivo.
O modelo de execução da estratégia apresentado por Hrebiniak (2006) parte de uma abordagem que identifica os fatores críticos de execução comuns que, quando ignorados, prejudicam a execução. Para o autor, em primeiro lugar é focar na formulação de uma estratégia sólida, havendo uma grande interdependência entre formulação e implementação, apesar de serem etapas distintas. Isso justifica a inclusão da formulação da estratégia no seu modelo (Figura 5 - Modelo de implementação da estratégia de Hrebiniak). Em segundo lugar o modelo mostra um fluxo lógico de decisões ou ações da execução através das setas, mostrando, por exemplo, que a estratégia corporativa está no início do modelo por ser primordial e os incentivos e controle, por último, pois só devem ser definidos depois que todas as decisões forem tomadas. O fluxo também sugere a participação e comunicação tanto vertical quanto horizontal entre as unidades operacionais. Em terceiro lugar, apesar de não