As ferramentas básicas do controle de qualidade podem ser tratadas como facilitadoras do processo de mensuração, na apresentação e análise dos dados obtidos.
Werkema (1995), ressalta que o emprego de ferramentas para o controle de qualidade contribui para o conhecimento e a análise da variabilidade presente nos processos produtivos.
De acordo com Davis et al. (2001), tratam-se de técnicas quantitativas que auxiliam um gerente na coleta, no processamento e na disposição das informações, podem ser classificadas em: fluxogramas de processos, cartas de controle, listas de verificação, diagramas de dispersão, diagramas de causa-e-efeito, diagramas de Pareto e histogramas.
Seguindo a análise do autor, os fluxogramas ou diagramas de processos demonstram cada um dos passos requeridos para a produção de um produto ou serviço, sendo geralmente apresentados por retângulos, as esperas ou os inventários são representados por triângulos invertidos, e os pontos de decisão por losangos.
Figura 3 – Formas utilizadas em fluxogramas Fonte: Kume, 1995
Assim, as linhas que conectam essas atividades representam a direção do fluxo no processo. Cabe ainda ressaltar que, em operações de serviços, este procedimento é conhecido como “mapeamento do processo”.
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Figura 4 – Exemplo de fluxograma Fonte: Kume, 1995
Conforme Werkema (1995), as cartas de controle são ferramentas para o monitoramento da variabilidade e para a avaliação da estabilidade de um processo, já que processos instáveis poderão resultar em produtos com defeitos, queda de produção, baixa qualidade e, de modo geral, em perda de confiança do cliente.
Complementando essa idéia, Davis et al. (2001), comenta que a principal contribuição das cartas de controle é apresentar dados plotados em função do tempo, permitindo a fácil identificação de pontos ou padrões incomuns, podendo ter significado gerencial.
Figura 5 – Exemplo da carta de controle Fonte: Montgomery, 1996
Já as listas de verificação, servem para o registro da freqüência com que os problemas ocorrem. (Davis et al., 2001).
Além disso, de acordo com Werkema (1995), essa ferramenta facilita e organiza os dados, de forma a otimizar a posterior análise dos dados obtidos, sendo que, uma lista de verificação bem elaborada é o ponto de partida de todo procedimento de transformação de opiniões em fatos e dados.
Figura 6 – Exemplo de lista de verificação Fonte: Kume, 1995
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Para Davis et al. (2001), os diagramas de dispersão são utilizados para determinar a existência de relação entre variáveis ou características de produto.
Na opinião de Werkema (1995), o entendimento dos tipos de relações existentes entre as variáveis associadas a um processo, contribui para aumentar a eficiência dos métodos de controle dos processos, com o intuito de facilitar a identificação de possíveis problemas e para o planejamento das ações de melhoria a serem adotadas. Tornando-se uma ferramenta muito simples, e por este motivo amplamente utilizado.
Figura 7 – Exemplo de diagrama de dispersão Fonte: Silva e Suslick, 1993
Por outro lado, os diagramas de causa-e-efeito, também conhecidos como diagramas de espinha de peixe, buscam identificar todas as causas potenciais para a reincidência de um defeito ou uma falha. (Davis et al., 2001).
Na concepção de Werkema (1995), com freqüência o resultado de interesse do processo constitui um problema a ser solucionado e então o diagrama de causa e efeito é utilizado para sumarizar e apresentar as possíveis causas do problema considerado, atuando como guia para a identificação da causa fundamental deste problema e para a determinação das medidas corretivas que deverão ser adotadas.
Figura 8 – Modelo de Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).
Fonte: Wikipédia, enciclopédia livre. 2007
Ainda apresentando as ferramentas básicas, Davis et al. (2001) define diagramas de Pareto como gráficos de barras especializados em que a freqüência da ocorrência de itens é organizada em ordem decrescente e, na maioria das vezes, são adicionadas uma linha de percentual acumulado, com o intuito de facilitar a determinação de como as categorias se acumulam. Com a construção do gráfico de Pareto podem-se evidenciar as causas de maior impacto, onde deverão, a princípio, despender mais esforços. Uma aplicação é seu uso para a visualização das barreiras priorizadas pela aplicação de uma matriz de decisão. Além disso, podem auxiliar no estabelecimento de prioridades para a ação gerencial, priorizando atenção naquelas categorias de variáveis que ocorrem com maior freqüência.
O gráfico, ou diagrama, de Pareto, é uma seqüência de barras verticais paralelas. A altura de cada barra indica a influência da causa correspondente em relação ao efeito analisado. As barras mais altas são as mais significativas e as menores representam as causas menos significativas.
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Figura 9 – Exemplo de diagrama de Pareto Fonte: Kume, 1995.
Para Werkema (1995), o princípio de Pareto estabelece que os problemas relacionados a qualidade classificam-se em duas categorias: os “poucos vitais”, que representam um pequeno número de problemas, porém resultam em perdas consideráveis para as empresas; e os “muitos triviais” , que representam uma extensa lista de problemas, mas que apesar de seu grande número, convertem-se em perdas pouco significativas.
Já os histogramas são utilizados para apresentar dados contínuos, ou seja, dados que podem ser medidos. Faz-se importante ressaltar que os intervalos do histograma, uma vez determinados, devem permanecer constantes e não devem sobrepor-se. (Davis et al., 2001).
Além disso, o histograma dispõe as informações de modo que seja possível a visualização da forma da distribuição de um conjunto de dados e também a percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em torno deste valor central. (Werkema, 1995).
Figura 10 – Modelo de histograma.
Fonte: Kume, 1995.
Somando-se a estas ferramentas, podemos destacar a utilização do método de GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), com o intuito de definir as ações prioritárias a serem executadas, que conforme Petrocchi (2001), torna-se um instrumento complementar a outras ferramentas de controle de qualidade. É utilizada para atribuir valores aos itens que estão sendo analisados, de acordo com sua gravidade, urgência e tendência.
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Critérios de Pontuação
Melhorar Pode aguardar
Relativamente importante 2
Pouco importante Importante Muito importante Extremamente importante
GRAVIDADE
Sem pressa Relativamente urgente Urgente
Bastante urgente URGÊNCIA
1 3 4 5 Pontos
Melhorar completamente Permanecer Piorar Piorar muito
TENDÊNCIA
Matriz de Riscos do Negócio
44 4 x 0,5 = 2 4 x 0,5 = 2
44 4 x 1 = 4
d. Novas tecnologias
4,5 4,5 4 x 0,5 = 2 5 x 0,5 = 2,5
5 5 5 x 1 = 5
c. Falta de matéria prima
3,53,5 3 x 0,5 = 1,5 4 x 0,5 = 2
33 3 x 1 = 3
b. Novos concorrentes
3 3 2 x 0,5 = 1 4 x 0,5 = 2
5 5 5 x 1 = 5
a. Queda Ações na bolsa
X Tendência X (1a5) x Peso Urgência
(1a5) x Peso Y
Gravidade Y (1a5) x Peso
Probabilidade Probabilidade Impacto
Impacto AmeaAmeaççasas
Quadro 1 – Exemplos do método de GUT Fonte: Petrocchi, 1998.
Apesar da metodologia G.U.T. ter sido desenvolvida para a fixação de prioridades no diagnóstico estratégico, pode, também, ser aplicada para identificar e priorizar as ações para as quais as organizações devem direcionar seus esforços, a fim de resolver os problemas. Para Kepner e Tregoe (1981), tal método é utilizado na busca de soluções de problemas, especialmente quando se procura, dentro do gerenciamento de processos, identificar quais as saídas (outputs), pois, pelas circunstâncias, estão aquém do desejado.
Utilizam-se duas matrizes, sendo uma delas a matriz de prioridades, propriamente dita, em que são listados os processos que se deseja analisar, priorizando-se o processo de maior índice (o índice é obtido pela multiplicação entre
gravidade, urgência e tendência). A segunda matriz é aquela que possui o significado dos pesos, a fim de orientar o usuário para os aspectos de gravidade, urgência e tendência. O que se deve levar em consideração, no momento da avaliação de cada critério, nos mais diferentes processos, segundo os aspectos de gravidade, urgência e tendência, são as seguintes questões:
-Gravidade: quais serão as conseqüências, se nada for feito? Quanto prejuízo se tem, devido ao resultado indesejável que o processo vem apresentando? Pode ser, em termos de prejuízo, pelo modo como afeta o ambiente de trabalho, pelo impacto para os clientes etc.;
-Urgência: refere-se a prazos para efetivar a ação. Quanto tempo se tem para chegar a uma solução?
-Tendência: proporção do problema no futuro. A tendência indica o futuro dos acontecimentos. Pode ser dada por observação, de modo subjetivo, ou pode ser baseada em dados.
O uso desta ferramenta promove condições de estudo para um problema específico, fornecendo subsídios para a elaboração de um plano de ação.
Por fim, apresenta-se a ferramenta 5W2H que visa definir que ações devem ser tomadas, suas implicações, qual local, obrigações, prazos, responsabilidades, além de estipular metas e sucintamente explicar como atingi-las. (Zarpelon, 2006).
Segundo Petrocchi (1998), esta ferramenta é constituída de sete palavras em inglês, sendo cinco delas iniciadas com a letra W e duas delas com a letra H. São elas:
▪ What (O quê?) – Qual é a atividade? Qual é o assunto? O que deve ser medido?
▪ Who (Quem?) – Quem conduz a operação? Qual a equipe responsável?
Quem executará determinada atividade?
▪ Where ( Onde?) – Onde a operação será conduzida? Em que lugar? Onde a atividade será executada?
▪ Why ( Por quê?) – Porque a operação é necessária? Ela pode ser omitida?
▪ When (Quando?) – Quando será feito? Quando será o início da atividade?
Quando será o término?
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▪ How (Como?) – Como conduzir a operção? De que maneira? Como a atividade será executada?
▪ How Much (Quanto? / Quanto custa?) – Quanto custa realizar a mudança?
Quanto custa a operação atual? Quanto custará a atividade?
Quadro 2 – Modelo do 5W2H Fonte: Petrocchi, 1998.
Zarpelon (2006) destaca ainda, que a ferramenta 5W2H é utilizada somente mediante necessidade de descrição financeira, devendo-se então, aplicar a
ferramenta 5W1H para todos os itens restantes. Além disso, Petrocchi (1998) ressalta que esta ferramenta incorpora a grande vantagem de propiciar a definição objetiva e clara de todos os itens que compõem um planejamento, obtendo um quadro completo de cada atividade, com os dados necessários para implementar um projeto e, durante a execução, o plano de ação nos permite saber quem é quem, o que está fazendo e porque está fazendo.
Em virtude da busca de uma melhor interpretação da realidade, já que o objeto de estudo é restrito a um ambiente específico, conduziu-se a seleção da metodologia para a pesquisa com abordagem qualitativo-quantitativa. A forma como se pretende analisar um problema, ou o enfoque, é que define a abordagem a ser utilizada.
Para Marconi e Lakatos (1999), o ponto de partida de uma pesquisa encontra- se em um problema, que após definido, examinado, avaliado e analisado criticamente, conduz o pesquisador a uma solução. A pesquisa científica trabalha com demonstração, verificação e reprodutibilidade. Logo, utiliza apenas os conhecimentos científicos. Esses conhecimentos são utilizados de forma sistemática, no sentido de que as idéias, conceitos, teorias e recursos de que se vale o pesquisador, pertencem todos a mesma família lógica, de declarações e conclusões.