Gargalos

ajudam a definir o processo e seus problemas e capacidades: capacidades, tempo gasto, força de trabalho envolvida, resultados qualitativos, composição de valores ou de custos”.

As vantagens dos fluxogramas podem ser identificadas, segundo Cury (1994, p. 316):

Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficiência; entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos descritivos; facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes, operações, formulários etc...; aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos; o rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modificações introduzidas.

Na elaboração de um fluxograma, deve retratar uma situação de fato, procurando demonstrar como as coisas são realmente feitas, através de pesquisa minuciosa junto às unidades organizacionais em exame, deve fazer um levantamento dos passos que envolvem o trabalho, desde o operador inicial até o final, passando, inclusive, pelos formulários envolvidos no processo (CURY, 1994).

A teoria de filas é entendida por Martins e Laugeni (2006, p. 444) sendo:

Todos os sistemas produtivos têm certa capacidade produtiva, e os sistemas de serviços, certa capacidade de atendimento, medida em uma unidade qualquer. A demanda por serviços ou clientes chega também a uma razão ou velocidade média.

À medida que a capacidade média de atendimento for superior à velocidade média de chegada, os clientes poderão, mais cedo ou mais tarde, serem atendidos. Como tanto a capacidade de atendimento como o de chegada não é constante ao longo do tempo, mas tem uma dispersão, existe a possibilidade de se formar uma fila.

Os problemas de prestação de serviço, segundo Clutterbuck; Clark e Armistead (1994, p.144) têm origem em uma das seguintes fontes: “erros do fornecedor interno, erros do fornecedor externo, deslealdade do cliente, erros do cliente, insuficiência de capacidade ou insuficiência de habilidades e conhecimento para executar o trabalho”.

A análise dos processos fica mais fácil quando se tem eles bem delineados e capacidades claras, Schmenner (1999, p.59) “para analisar os gargalos, é sempre útil acompanhar o processo de produção, mediante o uso de um fluxograma de processo e atribuir capacidades a cada etapa do processo”.

A inter-relação das rotinas é uma evidência e torna-se difícil estudar uma rotina isoladamente, e de outros aspectos organizacionais, a demora em certos pontos do processo, gerando atrasos e demoras em outros pontos do mesmo processo pode apontar erros, falhas na rotina (ARAÚJO, 1994).

As causas dos gargalos podem ser compreendidas em diferentes conceitos e tópicos, divididos em dois tipos: os crônicos e os episódicos.

Os crônicos e recorrentes que requerem mais planejamento ou mudanças de projeto e os de natureza mais episódica que solicitam a habilidade de combater incêndios, dos trabalhadores e gerentes envolvidos (SCHMENNER, 1999).

Os gargalos crônicos podem ser classificados em termos de problemas com materiais e problemas no processo.

Um dos problemas com materiais, é fazer pedido de materiais errados ou de materiais insuficientes, recorrente a deficiência na área de planejamento ou de compras. O outro problema com materiais, seria mudança constante do conjunto de coisas a fazer, colocando exigências irregulares sobre a capacidade do processo (SCHMENNER, 1999).

Os problemas no processo, é a capacidade insuficiente, são necessários aumentar a capacidade na forma de mais equipamentos, pessoas e talvez novas instalações. Também existe o problema na qualidade, que podem levar episódios associados à falta de pessoal ou falha de equipamentos, se as causas fundamentais dos problemas da qualidade não forem

corrigidas, os problemas se tornaram crônicos. Podemos citar layout deficiente, lugares apertados, longas caminhadas entre pessoas que precisam interagir, rotas complicadas de distribuição de papelada e informações, manuseio de matérias difícil e dispendiosos, e congêneres. E por fim, processo inflexível, o próprio projeto do processo já inseriu um gargalo ou o gargalo acaba aparecendo durante alguma mudança do padrão de demanda (SCHMENNER, 1999).

Os gargalos episódicos podem ser classificados em três categorias principais: falha de equipamentos: quando isso ocorre, há uma correria para consertar o equipamento quebrado e, se possível, remanejar o pedido que estava sendo providenciado por aquele equipamento; falta de materiais: às vezes a responsabilidade cabe ao fornecedor, às vezes outro departamento da empresa é o responsável e a falta de mão-de-obra: o problema residual é que muitos trabalhadores necessitam de treinamento para ocupar suas novas posições, não sendo de início tão produtivo quanto poderão ser mais adiante (SCHMENNER, 1999).

A estratégia de recuperação de serviço é corroborada por Clutterbuck; Clark e Armistead (1994, p.144) sendo “uma boa recuperação do serviço compreende três aspectos principais: em primeiro lugar, corrigir seus sistemas de serviço, a fim de minimizar a necessidade de recuperação; tratar as reclamações de forma eficaz e antecipar a necessidade de recuperação através de sistemas preparados para solucionar o problema”.

Para se corrigir gargalo requer uma análise dos custos associados a cada uma das opções disponíveis, para Schmenner (1999, p.63) “a análise envolve a comparação dos custos extras incorridos por cada alternativa porque tais custos são os únicos que diferem entre as opções consideradas”.

3 METODOLOGIA

Este capítulo destina-se a apresentar a metodologia que foi utilizada para o desenvolvimento do respectivo trabalho, demonstrando o tipo de pesquisa e a forma como os dados foram coletados, analisados e interpretados.

No atual mercado, manter os clientes fiéis está se tornando uma tarefa difícil, o grau de exigência dos consumidores está se tornando mais alto, e a qualidade dos serviços algo primordial, requerendo um conjunto bem definido de ações das empresas, para com a sociedade. Portanto, será apresentado à metodologia aplicada a este estudo de caso, seu desenvolvimento e as etapas do projeto e a estrutura da pesquisa.

Segundo Roesch (2005, p.125), “[...] o capítulo da metodologia descreve como o projeto será realizado”. Corrobora Richardson (1999), com o significado da metodologia, que constitui a conjuntura dos caminhos a serem seguidos, dos instrumentos usados para se fazer ciência, ou ainda, o modo como se conduz uma pesquisa, a caracterização, sujeito de pesquisa, os instrumentos, bem como, análise e coleta de dados.