2.3 Conceituando a administração de recursos humanos e caracterizando seus processos
2.3.3 Levantamento das necessidades de treinamento
Ainda na visão de Bastos (1994), o treinamento é a educação que visa adequar o homem à determinada atuação sistemática, e o desenvolvimento seria a educação que visa ampliar e aperfeiçoar o homem para seu crescimento.
Para fins deste trabalho, será utilizado o termo treinamento para designar o conjunto de atividades que englobem os processos de educação, desenvolvimento e treinamento, como descritos anteriormente no quadro 07. O processo denominado treinamento deve ser capaz de tornar uma pessoa apta a entender e colaborar na busca de se atingir os objetivos gerais da organização, levando ainda em conta seus interesses particulares e da sociedade onde está inserida, não se achando necessário tratar dos três processos em separado.
O centro do processo é o homem e dentro desse processo está o treinamento e desenvolvimento como modo de formação e crescimento das pessoas para que atinjam seus objetivos pessoais e profissionais, conseqüentemente, deve-se ajustar as ações de treinamento e desenvolvimento às necessidades da organização por meio do levantamento das necessidades de treinamento.
desafios ambientais que podem ser atendidos por meio de treinamento ou os desafios futuros podem ser enfrentados por desenvolvimento em longo prazo. Mudanças no ambiente externo podem oferecer novos desafios a uma organização e, para responderem bem, os empregados necessitem treinar para enfrentar a mudança.
Empresas prósperas se preocupam mais com a manutenção preventiva se antecipando em descobrir as carências e promovendo treinamento antes, e não depois, que novos conhecimentos, habilidades e informações se tornem necessários e indispensáveis, como apresenta a figura 08. Segundo Chiavenato (1992, p. 137), o levantamento das necessidades de treinamento, “na realidade, significa um esforço de manutenção corretiva das carências de conhecimentos, habilidades, destrezas, informações e coisas assim.”
Figura: 07 – O levantamento prévio das necessidades de treinamento.
Fonte: Chiavenato, 1992, p. 137.
Uma definição para levantamento das necessidades de treinamento vem de Gil (2001, p. 124) “como o processo que tem como objetivo identificar as carências de indivíduos e grupos para a execução das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da organização.”
Como apresenta a figura 07. Após serem identificadas essas carências, será possível identificar que tipo de treinamento, pois desempenhos deficientes têm origem em várias causas e uma delas é a falta de treinamento.
Quais as deficiências em capacidades,
habilidades ou conhecimentos requeridos para ostentar aqueles comportamentos?
Quais são os objetivos organizacionais
afetados?
Quais as tarefas que devem ser realizadas
para alcançar os objetivos organizacionais?
Quais os comportamentos necessários para cada pessoa poder realizar
as suas tarefas?
Existe alguma necessidade de treinamento?
Figura 08 – Conceito de necessidade de treinamento ao nível da análise das tarefas e operações.
Fonte: Chiavenato, 1992, p. 137.
Para Tachizawa (2001) o primeiro passo para implementação de um programa de treinamento é o levantamento das necessidades de capacitação e desenvolvimento de recursos humanos da organização. Um correto trabalho nesse sentido poderá evitar a promoção de cursos desvinculados dos interesses da organização, os quais representarão um ônus sem o benefício correspondente. Para o autor o diagnóstico de necessidade de treinamento deve englobar três níveis de análise complementares: análise organizacional, análise das operações e tarefas e análise individual e por equipes.
O levantamento das necessidades envolve o exame das metas nos níveis da organização, do ambiente e do indivíduo. Esse processo serve para identificar as lacunas que se tornam objetivos instrucionais. Cada estágio é importante para que o treinamento tenha impulso sobre as metas organizacionais e empregados (MILKOVICH, 2000).
Segundo Gil (2001), essa abordagem é reforçada pela própria natureza do levantamento das necessidades de treinamento, que deve ser concebido como uma pesquisa que se desenvolve em três níveis:
1. Análise organizacional: consiste na identificação dos níveis de eficiência e eficácia da organização, a fim de determinar as formas de treinamento que poderão contribuir para sua elevação;
2. Análise das tarefas: consiste na identificação das atividades que compõem as tarefas, bem como dos requisitos pessoais necessários para seu desempenho eficaz;
3. Análise dos recursos humanos: consiste na identificação, junto aos empregados, dos níveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execução das tarefas que executam.
Para um melhor entendimento no quadro 10 mostram-se as categorias e os indicadores para o levantamento das necessidades de treinamento. Segundo Gil (2001), são elas:
Requisitos exigidos
pelo cargo Habilidades atuais do
ocupante Necessidade de
treinamento
CATEGORIAS INDICADORES
ANÁLISE ORGANIZACIONAL
a) Identificação da organização b) Estrutura organizacional c) Planejamento
d) Produção e) Vendas
f) Potencial econômico-financeiro g) Recursos humanos
h) Imagem da empresa i) Clima organizacional ANÁLISE DAS TAREFAS a) Necessidade de capacitação
b) Procedimentos técnicos e organizacionais c) Conhecimento do processo produtivo d) Responsabilidade de trabalho ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS a) Conhecimentos
b) Habilidades c) Atitudes d) Carências Quadro: 10 – Categorias para levantamento das necessidades de treinamento.
Fonte: Adaptado de Gil, 2001.
Para Gil (2001,) a análise organizacional envolve toda a empresa e identifica as áreas em que o treinamento torna-se necessário e, como exige uma grande quantidade de informações, é feita de acordo com as possibilidades e conveniências dos profissionais que a desenvolvem. Será mostrado a seguir um roteiro para análise organizacional:
a) Identificação da organização: nome, data de fundação, localidade, natureza jurídica, ramo de atividade, produtos ou serviços, capital social;
b) Estrutura organizacional: organograma, atribuições das unidades, processo de delegação da autoridade, manuais administrativos;
c) Planejamento: sistema de planejamento, forma de participação, divulgação de planos, avaliação;
d) Produção: volume de produção, produtos mais importantes, tecnologia de produção;
e) Vendas: faturamento, público consumidor, despesas com propaganda;
f) Potencial econômico-financeiro: previsão de investimentos, índices econômicos;
g) Recursos humanos: número de empregados, sexo, idade, escolaridade, distribuição por setor e por nível, rotatividade, absenteísmo, acidentes de trabalho, horas extras, demissões, recrutamento e seleção, descrição de cargos, remuneração, treinamento, avaliação de desempenho, benefícios, dissídios, sindicalização, conflitos trabalhistas;
h) Imagem da empresa: perante os empregados, os consumidores, o fisco, os acionistas, os bancos, os fornecedores e o público em geral;
i) Clima organizacional: motivação, colaboração, calor humano, liderança.
Assim como a análise organizacional esclarece seus objetivos, a análise das tarefas mostrará o que é necessário para alcançá-los, por meio de estudos que determinam o tipo de comportamento que os empregados devem apresentar para o desempenho adequado das respectivas tarefas, por meio dos seguintes dados, Gil (2001, p. 126):
1. Identificação das atividades que compõem a tarefa;
2. Identificação das responsabilidades do executante da tarefa;
3. Identificação das condições de trabalho e riscos;
4. Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas.
Para obter esses dados são utilizados diversos procedimentos. Os mais comuns são:
a) Questionário: pode ser respondido pelo ocupante do cargo, ou seu superior direto. É rápido, econômico, de fácil tabulação e aplicável a um grande número de pessoas;
b) Entrevista: possibilita a obtenção de informações mais complexas e acuradas, sem exigir que o respondente tenha que escrever;
c) Observação: é o procedimento que garante maior confiabilidade às informações obtidas;
d) Discussão em grupo: é um procedimento que vem sendo cada vez mais utilizado.
Permite a obtenção de dados em profundidade, num curto espaço de tempo.
Na análise dos recursos humanos são verificadas as carências das pessoas quanto ao desempenho de suas tarefas. Além disso, busca-se levantar quanto os empregados possuem de conhecimentos, habilidades e atitudes e comportamentos essenciais para realizar as tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da organização (BASTOS, 1994).
Segundo Gil (2001, p. 128) “a análise das pessoas pode ser feita por meios diversos,
tais como: entrevistas, questionários, testes e simulações. Entretanto, o mais efetivo consiste na observação direta ou indireta na execução da tarefa.” É essa observação da execução da tarefa que possibilita identificar a lacuna entre o desempenho desejado e o desempenho real dos empregados.
Na figura 09 há a comparação entre a análise de recursos humanos com a análise das tarefas, onde fica evidenciada a necessidade de treinamento.
Figura: 09 – Diagnóstico das necessidades de treinamento.
Fonte: Gil, 2001, p. 128.
Depois de efetuado o levantamento das necessidades de treinamento os dados devem ser analisados para chegar a um diagnóstico, e o que se pretende com essa ferramenta é verificar se e em que medida o problema é passível de solução via treinamento (BASTOS, 1994). Eventualmente, o diagnóstico pode conter outras informações além das medidas de correção por meio de treinamento, e apresentar essas sugestões depende muito da cultura da empresa e de quem foi o responsável pela análise. É importante que, ao fazer o levantamento das necessidades, considerem-se os aspectos individuais, os aspectos de função ou tarefas e, principalmente, os aspectos organizacionais.
Segundo Chiavenato (2002, p. 507), além dos indicadores listados acima, existem outros dois que servem para “apontar eventos que provocarão futuras necessidades de treinamento (indicadores a priori) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes (indicadores a posteriori)”.
Os indicadores a priori são eventos que, se acontecerem, proporcionarão necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. E os indicadores a posteriori são os problemas provocados por necessidades de treinamento não atendidas e estão relacionados com a produção ou com o pessoal (CHIAVENATO, 2002). Estes indicadores estão no quadro 11.
Análise das tarefas Conhecimentos, habilidades e atitudes
requeridas
Análise dos recursos humanos Conhecimentos, habilidades e atitudes
disponíveis
Necessidades de treinamento
INDICADORES A POSTERIORI INDICADORES
A PRIORI
PROBLEMAS DE PRODUÇÃO PROBLEMAS DE PESSOAL a) Expansão da empresa e
admissão de novos empregados.
b) Redução do número de empregados.
c) Mudança de métodos e processos de trabalho.
d) Substituições ou movimentação de pessoal.
e) Faltas, licenças e férias do pessoal.
f) Expansão dos serviços.
g) Mudanças nos programas de trabalho ou de produção.
h) Modernização do maquinário e equipamento.
i) Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
a) Qualidade inadequada da produção.
b) Baixa produtividade.
c) Avarias freqüentes em equipamentos e instalações.
d) Comunicações defeituosas.
e) Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado.
f) Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos.
g) Excesso de erros e desperdícios.
h) Elevado número de acidentes.
i) Pouca versatilidade dos empregados.
j) Mau aproveitamento do espaço disponível, etc.
a) Relações deficientes entre o pessoal.
b) Número excessivo de queixas.
c) Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho.
d) Falta de cooperação.
e) Faltas e substituições em demasia.
f) Dificuldades na obtenção de bons elementos.
g) Tendência a atribuir falhas aos outros.
h) Erros na execução de ordens, etc.
Quadro: 11 – Indicadores de necessidades de treinamento.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2002, p. 507.
Como mencionado anteriormente, ao fazer o levantamento das necessidades devem ser considerados os aspectos individuais, das tarefas e organizacionais, ressaltando-se que o levantamento de necessidades é uma etapa importante no processo de treinamento, pois, se forem identificadas de forma errada, serão direcionados a um objetivo que não refletirá a real necessidade da organização.