O fracasso de muitas organizações atualmente, não está na falta de conhecimento tecnológico, mais sim na maneira de lidar com os colaboradores.
Isto acontece porque muitas organizações ainda não acreditam na importância do significado da motivação dentro do contexto organizacional.
Segundo Robbins (2000, p. 342) “a motivação é a disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual”.
Em comentário a essa questão Bergamini (1997) aponta que as pessoas não fazem as coisas pelas mesmas razões, cada uma tem sua personalidade, sua emoção, sua atitude, por isso torna-se cada vez mais complexo o estudo da motivação.
É por isso que as organizações necessitam cada vez mais de habilidades humanas para motivar seus colaboradores, ganhando com isso o comprometimento dos mesmos.
Montana e Charnov (1999) afirmam que colaboradores bem motivados tem a probabilidade de resultar em aumentos na produtividade e na satisfação no trabalho, além de diminuir as faltas, e atrasos de chegada.
A motivação segundo Muchinsky (2004), pode ser definida em três dimensões: direção, intensidade e persistência. A direção é aquela atividade para as quais o indivíduo direciona sua energia; a intensidade é a quantidade de motivação que gasta na procura de uma atividade; e a persistência é a energia sustentada ao longo do tempo.
Com o mundo cada vez mais competitivo as organizações necessitam cada vez mais de colaboradores motivados, sendo que a motivação é que irá estimular os colaboradores a agirem de determinada maneira. Com isso, ela poderá ser o principal meio para o aumento da produtividade.
Para Chiavenato (2000, p. 128) “a motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades”.
Portanto cabe aos gestores saber lidar com diferentes situações apresentadas pelos colaboradores, pois os mesmos demonstram seu comportamento de acordo com que os motiva.
Na opinião de Silva (2005, p. 221) a “motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa”.
Para avaliar a motivação dos colaboradores dentro da organização, algumas teorias foram propostas. Destacam-se a Teoria de Malow, Teoria de Herzberg, Teoria de MacGregor e a Teoria de Vroom, Teoria ERC, Teoria da Realização e Teoria da Equidade , relacionadas a seguir.
2.5.1 Teoria de Maslow
A teoria de Maslow é uma das principais teorias de motivação, e está baseada nas necessidades humanas com fator motivador.
Como enfatiza Lacombe (2005), Maslow acreditava que o que motiva as pessoas são necessidades insatisfeitas, pois as pessoas quando conseguem satisfazer uma necessidade, logo terão outra que ocupará o primeiro lugar na lista de prioridades. Portanto as pessoas sempre terão necessidades insatisfeitas.
Para Maslow as necessidades humanas apresentam cinco níveis em forma de uma pirâmide, que Muchinsky (2004) organiza em:
necessidades fisiológicas: são as necessidades mais básicas para a sobrevivência. Referem-se ao ar, água e alimento;
Gil (2001, p. 205) escreve que “enquanto essas necessidades não estiverem satisfeitas, as pessoas provavelmente darão pouca atenção aos outros níveis”.
necessidades de segurança: referem-se à necessidade do indivíduo estar livre de ameaças e perigos e de privações;
Na visão de Gil (2001) essas necessidades preocupam-se com o futuro das pessoas, e só tem força depois de as necessidades fisiológicas estarem satisfeitas.
necessidades sociais: envolve a capacidade do indivíduo de existir uma harmonia com outras pessoas, um desejo de associação, e de companhia;
Certo (2003, p. 349) afirma que as necessidades sociais “à medida que são satisfeitas, o comportamento muda para satisfazer as necessidades de estima”.
necessidades de auto-estima: incluem autoconfiança, reconhecimento e respeito dos colegas;
Montana e Charnov (1999) ressaltam que estas necessidades motivam as pessoas a contribuir com o grupo, em troca de recompensa e reconhecimento.
necessidade de auto-realização: refere-se a realização do máximo de potencial individual.
Para Gil (2001, p. 206) “neste nível, as pessoas desejam se tornar aquilo que são capazes de ser”.
De acordo com Robbins (2000), Maslow cita que para motivar uma pessoa é preciso entender em qual nível de hierarquia essa pessoa se encontra, pois a medida que cada necessidade é satisfeita, outra necessidade surge, e aquela necessidade satisfeita não mais motivará a pessoa.
Pode-se entender que, as pessoas estão sempre em busca de coisas, e por isso nunca estão completamente satisfeitas.
2.5.2 Teoria de Herzberg
A teoria de Frederick I. Herzberg está baseada em diferentes aspectos da teoria de Maslow. Montana e Charnov (1999) escrevem que, enquanto a Teoria de Maslow se preocupava com a motivação no sentido da vida, e Teoria de Herzberg focalizava a motivação em relação ao trabalho, e na realização do mesmo.
Para Herzberg, as pessoas para se motivarem dependem de dois fatores, que Chiavenato (2002) divide em:
fatores higiênicos: refere-se ao ambiente de trabalho, as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da organização, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os colaboradores, os regulamentos internos, as oportunidades existentes, entre outros.
Na opinião de Fernandes (1996), o ambiente físico de trabalho deve ser um local de conforto e de organização para que os colaboradores possam ter um bom desempenho no trabalho.
A mesma autora ainda afirma que a remuneração deve ser adequada para que o colaborador viva dignamente dentro das necessidades pessoais e dos padrões culturais, sociais e econômicos da sociedade em que vive, onde as
políticas da empresa devem ser estabelecidas de maneira como normas e rotinas influenciam o desenvolvimento do trabalho.
A respeito do tipo de supervisão recebido e o clima de relações entre a direção e os colaborados, Bom Sucesso (1998), escreve que grande parte dos conflitos nas organizações decorre das dificuldades em ouvir o outro, sendo que os líderes poderiam economizar esforços e reduzir desgastes se aprendessem a perguntar antes de julgar seus colaboradores, ao passo que ganhariam com isso respeito dos mesmos, proporcionando um bom ambiente de trabalho.
Como enfatiza Fernandes (1996), as empresas devem estabelecer oportunidades para o desenvolvimento e crescimento de seus colaboradores, uma forma de aplicação seria a possibilidade de carreira, onde os mesmos seriam reconhecidos por colegas, família, comunidade.
Segundo Montana e Charnov (1999, p. 208) “...o desempenho eficaz no trabalho depende da adequação tanto das necessidades motivadoras quanto das de higiene”.
Chiavenato (2002) reforça que, quando os fatores higiênicos são ótimos, evitam a insatisfação dos colaborares, mais quando são precários, provocam insatisfação, e por isso são chamados de fatores insatisfacientes que abrangem:
condições de trabalho, políticas da organização, relações com o chefe, capacidade técnica, salários, segurança, relações com colegas.
Constata-se que as organizações para manterem seus colaboradores satisfeitos, precisam antes de tudo, cuidar das condições de trabalho que oferecem para os mesmos, caso contrário não adiantará motivá-los.
fatores motivacionais: referem-se ao cargo, envolve sentimentos de realização, de crescimento, e de reconhecimento profissional.
Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade.
Para Fernandes (1996, p. 50) o crescimento pessoal é “o processo de educação continuada para o desenvolvimento das potencialidades da pessoa e aplicação das mesmas”.
Chiavenato (1999, p. 351) assinala que “...reconhecimento são créditos concedidos a empregados ou equipes que proporcionaram contribuições extraordinárias à organização”.
Além disso, Chiavenato (2002) afirma que quando os fatores motivacionais são ótimos elevam a satisfação, e quando são precários, provocam ausência de satisfação, por isso são chamados de fatores satisfacientes, que incluem: delegar responsabilidades, liberdade para decidir e executar o trabalho, promoção, uso de habilidades pessoais, estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles.
Conforme Lacombe (2005) Herzberg escreve que, os fatores que mais contribuíram para as pessoas produzirem mais, são os fatores motivacionais, pois proporcionam satisfação no trabalho, enquanto que os fatores higiênicos evitam insatisfações.
Nota-se que as organizações devem aumentar ao máximo os fatores motivacionais, pois são eles os responsáveis pelo aumento da produtividade e a melhoria na qualidade.
2.5.3 Teoria de MacGregor
Nas organizações um dos problemas mais freqüentes encontrados, é a maneira que os gerentes lidam com seus colaboradores. Isso porque na maioria das vezes os gerentes não separam suas características pessoais e suas ambições, antes de tentar motivar os colaboradores. Nesse sentido, a teoria de Macgregor é muito importante para as organizações, pois trata de dois tipos de gerenciamento, denominados de teoria X e teoria Y.
Como enfatiza Gil (2001), a Teoria X supõe que a maioria das pessoas não gosta de trabalhar, e por isso a equipe de trabalho funciona pela disciplina e pela possibilidade de recompensa.
Para Lacombe (2005) a Teoria X pode se resumir nas seguintes pressuposições:
o ser humano tem aversão ao trabalho e o evita sempre que possível;
a maioria das pessoas precisa ser controlada, dirgida e ameaçada de punição ou premiada para se esforçar a produzir;
a maioria das pessoas prefere ser dirigida, quer evitar responsabilidades, tem pouca ambição e quer segurança acima de tudo.
Na opinião de Montana e Charnov (1999, p. 217) “a visão tradicional, a teoria X, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários para poder motivá-los”.
Nessa teoria os colaboradores trabalham sob pressão, cumprindo ordens e obedecendo as instruções, sem nunca poder dar sua opinião, apenas tendo que concordar e cumprir o que lhe foi ordenado.
Em outra concepção totalmente oposta está a Teoria Y, que segundo Gil (2001) os colaboradores sentem-se satisfeitos trabalhando, e por isso dedicam-se ao trabalho para obterem os melhores resultados.
As pressuposições da teoria Y podem ser resumidas confome Lacombe (2005) assim:
o gasto de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o jogo ou o descanso;
o controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de estimular o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. O homem está sempre disposto a se autodirigir e a se autocontrolar a serviço de objetivos com os quais se compromete;
o compromisso com objetivos depende das recompensas associadas a sua consecução;
o ser humano aprende, sob condições adequadas, a aceitar responsabilidades e a procurá-las.
a capacidade de usar alto grau de imaginação e criatividade na solução de problemas da empresa é mais amplamente distribuída na população do que geralmente se pensa;
nas condições atuais da vida moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano são apenas parcialmente usadas.
Compreende-se com a Teoria de MacGregor que para as organizações que buscam por melhores oportunidades de manterem-se no mercado, a Teoria Y seria a mais adequada, porém trabalhando com colaboradores satisfeitos e dedicados ao cumprimento das tarefas, as organizações consequentemente obterão resultados favoráveis no processo produtivo.
2.5.4 Teoria de Vroom
A teoria de Vroom supõe que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação que se encontram.
No dizer sempre expressivo de Chiavenato (2002), a teoria de Vroom é baseada na motivação para produzir, e existem três fatores que determinam nos indivíduos essa motivação para produzir. São eles:
os objetivos individuais, a força ou desejo de atingir objetivos;
a relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance dos seus objetivos individuais;
a capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.
Ainda segundo o autor supra citado, para Vroom, uma pessoa pode desejar aumentar a produtividade quando três condições se apresentam:
objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento e trabalho;
relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade:
se um colaborador tem como importante objetivo ter salário maior e se trabalha na base de remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para produzir mais. Se sua necessidade de aceitação social pelos outros membros do grupo é mais importante, poderá produzir abaixo do nível que consagrou como padrão de produção;
percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: se um colaborador acredita que um grande volume de esforço despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, como é o caso de uma pessoa colocada em cargo sem treinamento adequado ou do colaborador colocado em uma linha de montagem de velocidade fixa.
Nota-se que a teoria de Vroom leva em consideração os objetivos de cada pessoa, sendo que cada indivíduo produzirá de acordo com que achar necessário.
2.5.5 Teoria ERC
A teoria ERC de Clayton Alderfer é uma tentativa de modificar a teoria de Maslow distinguindo-se em aspectos importantes porque em primeiro lugar ela reconhece a existência de somente três níveis de necessidades de motivação que segundo Silva (2005) são:
necessidades de existência: desejo de bem-estar físico e material;
necessidades de relacionamento: desejo de obter relacionamentos satisfatórios;
necessidades de crescimento: desejo de constante crescimento e desenvolvimento pessoal.
Como ressalta Chiavenato (2004), a teoria de Maslow argumenta que o crescimento de uma pessoa na hierarquia resulta na satisfação das necessidades mais inferiores, e também que a pessoa foca uma única necessidade de cada vez, enquanto que a teoria ERC estabelece o princípio de frustração-regressão, onde as necessidades de nível baixo levam a um desejo de satisfazer as necessidades de nível alto, e salienta também que mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo.
Pode-se concluir que a teoria ERC trouxe alguns avanços para o estudo da motivação, porém nesta teoria as pessoas podem ter necessidades de crescimento, relacionamento e existência em qualquer ordem e tempo, onde todas essas necessidades podem funcionar juntas, sendo que na teoria de Maslow para estimular a motivação em alguém é necessário primeiramente entender em qual nível da hierarquia de necessidade a pessoa se encontra para então buscar a satisfação nesse nível.
2.5.6 Teoria de McClelland
Assim como Maslow e Alderfer, MacClelland também focaliza algumas necessidades como: poder, afiliação e realização, onde para ele essas necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida.
Na opinião de Silva (2005, p. 239) “poder se refere à habilidade de manipular ou controlar as atividades de outros, para alcançar os propósitos próprios ou de alguém”.
A necessidade de poder torna-se importante, pois o desejo de controlar outros se encaixa no perfil de líderes, onde os mesmos precisam do poder para estabelecer metas, tomar decisões e dirigir as pessoas.
Para Chiavenato (2004, p. 483) a necessidade de afiliação “é o desejo de estabelecer e manter amizades e relações interpessoais com os outros”.
Esta necessidade é atribuída a pessoas que procuram sempre ajudar outras dentro da organização, evitando conflitos e vendo a organização como uma oportunidade para relacionamentos satisfatórios.
Ainda segundo o mesmo autor a necessidade de realização é o desejo de ser excelente, de ser melhor ou mais eficiente, de resolver problemas ou dominar tarefas complexas.
Verifica-se que a teoria de McClelland permite que as organizações encontrem em seus colaboradores a presença dessas necessidades ensinando os mesmos a criar um ambiente de trabalho que privilegie o perfil localizado.
2.5.7 Teoria da Equidade
A teoria da equidade é baseada na avaliação dos resultados do trabalho, onde qualquer desequilíbrio percebido nessa avaliação poderá ocasionar insatisfação no trabalho, pois a maneira que um colaborador perceber que a sua recompensa está sendo menor que a recompensa de outros, irá sentir-se injustiçado.
Como enfatiza Silva (2004, p. 245) “a teoria da equidade, em síntese, concentra-se no sentimento do indivíduo de quão justamente ele tem sido tratado em comparação com o tratamento recebido pelos outros”.
Sendo assim, esta teoria mostra a importância de se ter nas organizações um programa de recompensas, onde este estará atento as comparações dentro do trabalho evitando desta forma injustiças e desigualdades nas relações de trabalho.
Observa-se a importância para as organizações conhecerem as teorias descritas anteriormente, pois a motivação dos colaboradores envolve vários fatores, e conhecendo essas teorias, fica fácil de compreender o que realmente motiva os colaboradores.
Para diagnosticar a motivação dos colaboradores é necessário também que as organizações avaliem a percepção dos mesmos.