Neste tópico veremos objetivos estratégicos, ou seja, definição futura do que organização pretende alcançar.
5.1.1.7 Objetivos
Os objetivos nesse sentido não são apenas os alvos imaginados e/ ou externados por executivos no cotidiano para alcançar alguma coisa, mas sim aqueles objetivos que valem para a empresa como um todo, que se referem a posições desejadas a serem conquistadas ao longo prazo e que procuram antecipar-se a mudanças do meioambiente (RICHERS, 2000).
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), os objetivos podem ser identificados como os fins genéricos desejados, ou seja, os pontos críticos a serem observados na organização. Chiavenato e Sapiro (2003) salientam que os objetivos são determinados a partir dos desejos das pessoas, almejando uma posição melhor para sua empresa no futuro. É importante que os objetivos sejam repassados aos responsáveis da organização para facilitar seu entendimento, mas quando a empresa tem o poder centralizado, dificulta que as informações cheguem corretamente a todos os colaboradores.
Sendo assim, os objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estado futuros que as empresas pretendem alcançar, por meio da alocação de esforços e recursos em determinada direção, e podem ser classificados de acordo com sua natureza sendo elas está rentabilidade, produtividade, participação no mercado, satisfação dos clientes exemplo: rentabilidade, produtividade, participação no mercado, satisfação dos clientes, desempenho socioambiental entre outros ( SOBRAL; PECI, 2008).
5.1.1.8 Estratégia
A estratégia ação ou o direção mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo e o desafio (OLIVEIRA, 2002).
Segundo Oliveira (2007), a estratégia tem fundamental importância para as organizações, os gestores precisam identificar que as oportunidades nos movimentos estratégicos são tão necessárias quanto o movimento em si. A principal finalidade da estratégia é identificar quais os caminhos precisam ser seguidos para alcançar as metas e resultados esperados.
Sendo assim, a estratégia é um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam proporcionar uma adequação competitivamente superior entre a empresa e seu ambiente. (SOBRAL; PECI, 2008).
Mintzberg já declara que toda formação estratégica caminha sobre dois pés: um deliberado e outro emergente. Nessa visão, esses dois processos formam os extremos de um contínuo, ao longo do qual as estratégias criadas no mundo ideal e no mundo real podem ser visualizadas em algum ponto do traçado (MINTZBERG;
QUINN, 2001)
A ideia de estratégia deliberada é aquela na qual a empresa antecipa os acontecimentos do meio ambiente e desenvolve um plano de ação prévio para
responder a esses eventos de forma a maximizar os seus resultados possue maior flexibilidade e autonomia de ação (Mintzberg, 1987).
Já, uma estratégia emergente seria aquela que emerge da empresa em resposta a uma oportunidade do ambiente (MINTZBERG, 1987). Um contraponto à visão do processo estratégico de deliberação pura, ao apresentarem o conceito de “estratégia emergente” que abrange a perspectiva do aprendizado estratégico (MINTZBERG et al,2000). Porém, cabe ressaltar que para um planejamento estratégico deve-se pensar na estratégias deliberadas.
5.1.1.9 Tipos de estratégias
Segundo Porter (1986), as organizações que adotam as estratégias genéricas poderão apresentar um bom resultado, contudo, se as mesmas optarem por seguir as três ao mesmo tempo não terão o mesmo resultado comparado com as organizações que seguiram somente uma. As três estratégias genéricas são:
estratégia no custo total, estratégia de diferenciação e estratégia de enfoque. Na figura 07 pode-se visualizar as estratégias genéricas propostas por Porter.
Figura 06: Estratégias genéricas
VANTAGEM ESTRATÉGICA
UNICIDADE OBESERVADA PELO CLIENTE POSIÇÃO DE BAIXO CUSTO
ALVO ESTRATÉGICO TODAS AS ÁREAS
DA INDÚSTRIA DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA
EM CUSTO
APENAS UM
SEGMENTO ENFOQUE
Fonte: Adaptado de Porter (1998).
O ponto central da estratégia de liderança no custo total é a empresa fazer com que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes. O custo mais baixo funciona como mecanismo de defesa da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes, especialmente no tocante à guerra de preços. Entende-se que somente pode existir um líder em custo numa indústria, do contrário, a batalha por parcela de mercado entre várias empresas que aspiram à liderança em custo levaria a uma guerra de preços que seria desastrosa para a estrutura de longo prazo da indústria (PORTER, 2006).
A estratégia de diferenciação pressupõe que a empresa ofereça, no âmbito de toda a indústria, um produto que seja considerado único pelos clientes, ou seja, cujas características se distingue daqueles oferecidas pela concorrência (ANDRADE, 2012). Contudo, o conceito de um produto que atenda a toda a indústria assenta-se no fato de que podem existir características gerais que são valorizadas, em maior ou menor grau, pela maioria dos segmentos de mercado dentro da indústria.
A estratégia de enfoque está voltada no fato de que a organização será capaz de atender melhor ao seu alvo estratégico do que aqueles concorrentes que buscam atender a toda à indústria (ou a um grande número de segmentos da indústria). O alvo ou escopo estratégico deve ser estreito, de maneira a permitir que a organização atenda mais eficientemente ou mais eficazmente, e pode ser definido sob diversas dimensões: tipo de clientes, linha de produtos, variedade do canal de distribuição, área geográfica (PORTER, 2006). A estratégia de enfoque tem por objetivo a diferenciação da organização perante a um determinado segmento de mercado (MOTTA, 1995).
Destaca-se também que além das estratégias genéricas de Porter as empresas podem adotar as estratégicas de mercado que caracteriza-se em um sistema para auxiliar a administração a criar, modificar ou manter uma estratégia de negócios, além de criar visões estratégicas. Essa estratégia envolve decisões com impacto significativo e de longo prazo na empresa (AAKER, 2001).
A estratégia de mercado tem como objetivo antecipar a consideração de escolhas estratégicas, ajudar um negócio a lidar com mudança, forçar uma visão de longo
alcance, dar visibilidade a decisão de alocação de recursos, ajudar análise estratégica e a tomada de decisão, oferecer uma administração estratégica e um sistema de controle e oferecer comunicação vertical e horizontal de sistema de coordenação (AAKER, 2001).
Uma estratégia de negócio inclui a definição da abrangência do produto-mercado, da intensidade do investimento, da estratégia da área funcional e dos ativos ou das competências a serem empregadas. Sendo a maioria das estratégia tem uma ofensiva na diferenciação (AAKER, 2001).
As estratégias de investimento em produto-mercado, pode ser compreendida por cinco elementos sendo eles a definição do produto, a definição de mercado, a integração vertical, as direções de crescimento e estratégia de investimento (AAKER, 2001).
As decisões estratégicas envolvem produtos para saber que linha de produto manter, quais acrescentar e qual eliminar. O posicionamento do produto é às vezes tão importante que se torna bem mais que um esforço tático de marketing, representa a essência do negócio (AAKER, 2001).As organizações precisam selecionar mercados em que terão vantagem competitiva. As decisões de foco de mercado podem direcionar as operações de uma empresa (AAKER, 2001). A integração ocorre quando a organização movimenta-se para a favor da correnteza com respeito ao fluxo do produto, exemplo quando a organização adquiri na cadeia varejista. Já a integração para trás ocorre quando movimenta-se contra a correnteza, isso ocorre quando a organização investe em fonte de matéria-prima (AAKER, 2001).
Para o desenvolvimento estratégico é necessário ter um foco e que seja dinâmico.
Na matriz produto-mercado possue quatro opções de crescimento. Sendo a primeira é penetrar no mercado de produtos existentes. Uma organização pode tentar atrair clientes dos competidores ou aumentar o uso de produtos existentes. Já a segunda opção é a expansão do produto, mantendo-se sempre no mercado atual. Exemplo é uma empresa que atua com limpeza de aparelhos da área da saúde, e podendo expandir sua atuação em supervisão de outras funções da mesma área. A terceira
opção consiste em aplicar os mesmos produtos em novos mercados. E por fim a quarta opção de crescimento a diversificação em novos mercados de produtos (AAKER, 2001). Na figura 07 pode-se visualizar as estratégias utilizadas para se posicionar no mercado.
Figura 07 - Direções de crescimento de um produto-Mercado
Fonte: Aaker (2001, p.42)
A matriz produto-mercado traz uma quinta opção de crescimento a integração vertical (AAKER, 2001). Sendo assim, a estratégia de mercado é determinar quando uma estratégia necessita ser mudada ou sofrer alterações. Tendo acompanhamento regular para ter avaliação do desempenho da estratégia e do ambiente da organização (AAKER, 2001). A seguir veremos os meios de controlar e avaliar o desempenho do planejamento.