Neste item foi abordado o processo de formação de estratégias, sendo ele um dos aspectos mais importantes para a elaboração do planejamento estratégico.
A formulação da estratégia empresarial é complexa, pois depende de inúmeros fatores e condições que se alternam e se modificam constantemente (OLIVEIRA 2007).
A finalidade de estratégia é estabelecer quais serão os caminhos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e metas estabelecidas.
2.3.1 Conceito de estratégia
De acordo com Oliveira (2007, p.181), estratégia representa “um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os desafios e objetivos da empresa”, ou seja, são as perspectivas compartilhadas entre os menbros de uma organização através de suas intenções e de suas ações, para facilitar o êxito da organização.
Para Mintzberg (1978 apud MARIOTTO 2003, p.79) “[...] estratégia é uma linha de ação coerente que conduz a resultados importantes e desejáveis pela organização “[...] sendo essa linha planejada com antecedência ou não. E para Fernandes e Berton (2005, p.15) a estratégia “[...] consiste em identificar uma posição em um mercado competitivo, em que haja como se defender da competição atual e futura [...]”.
Estratégia pode ser entendida como um processo que possibilita o alcance da situação desejada futuramente pelas organizações. Um dos principais instrumentos utilizados para tal, pode-se dizer que é o planejamento estratégico, cujo desenvolvimento inclui três diferentes formas de estratégias: coorporativa;
unidade de negócio e estratégias funcionais.
Fernandes e Berton (2005) descrevem os diferentes princípios estratégicos de acordo com o alcance da estratégia:
• Estratégia corporativa: Referem-se à análise da atividade do setor onde a empresa atua, ou pretende atuar, e os recursos financeiros em cada negócio.
Essa estratégia é atuante em toda a organização, sendo utilizada como um guarda chuva dos negócios.
• Estratégia de princípio de unidade de negócios: Refere-se aos meios pelos qual a empresa busca vantagem competitiva em cada um de seus negócios
mais importantes, tendo como preocupação responder as novas necessidades do consumidor e as mudanças que ocorrem no mercado e no ambiente como um todo.
• Estratégia funcional: Referem-se às decisões desenvolvidas pelas diversas áreas funcionais da empresa, tais como produção, marketing, finanças, e gestão de pessoas. Cada área funcional, de maneira integrada com as estratégias corporativas e de negócios, encarrega-se de desenvolver as ações para atingir as metas, colaborando assim para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
A estratégia pode ser a melhor arma que uma empresa pode dispor, para otimizar o uso de seus recursos, se tornar competitiva, e desenvolver ações estratégicas apropriadas para a empresa.
De acordo com Mintzberg (1993 apud HOFFMANN 1997), o processo de elaboração de estratégia pode acontecer de forma deliberada, quando primeiro planeja depois implementa, ou de forma emergente, nas quais os padrões se desenvolveram na ausência de intenções ou a despeito delas. Dentro das estratégias emergentes e deliberadas, Mintzberg classifica as os 5 P’s da estratégia:
• Estratégia como plano: algum curso de ação conscientemente engendrado, uma diretriz para lidar com uma determinada situação;
• Estratégia pode ser um pretexto: [...] uma manobra específica com a finalidade de enganar o concorrente ou o competidor;
• Estratégia como padrão: especificamente um padrão em fluxo de ações;
• Estratégia com posição: especificamente, uma maneira de colocar a organização no ambiente;
• Estratégia como perspectiva: seu conteúdo consistindo não apenas de uma posição, mas de uma maneira de enraizada de ver o mundo.
A primeira definição é classificada como estratégia pretendida, e a segunda como realizada, as estratégias deliberadas, são as intenções que existiam anteriormente, e que foram realizadas, e emergentes, nas quais os padrões se desenvolveram na lacuna de intenções ou a despeito delas (que não foram realizadas).
2.3.2 Tipo de formação de estratégia
Neste item foi abordado os três modos de formação de estratégia, o modo empreendedor, o modo adaptativo, e o modo do planejamento.
A escolha da empresa por um modo de formulação de estratégia, se dá por diversas características da organização, tais como, aspectos do seu ambiente, competitividade da empresa, estabilidade, objetivos e metas.
Para Idenbug (1993, p.134 apud HOFFMANN 1997), “[...] o modo do planejamento é baseado na aceitação de um mundo mais ou menos previsível [...]”, onde as pessoas agem de maneira estruturada e lógica. O modo de planejamento as escolhas são feitas pela gerência, o ambiente de risco é o preferido, relacionamento integrado, a visão de direção é específica, decisão de longo prazo e os passos dados são de acordo com as estratégias globais (MINTZBERG 1973).
De acordo com Mintzberg (1973 apud HOFFMANN 1997), o estrategista do modo adaptativo “[...] procura evitar a incerteza, muitas vezes, resolvendo problemas de momento, ao invés de desenvolver estratégias de longo prazo [...]”. Suas decisões são tomadas de maneira incremental, passo a passo, não tem metas definidas, as escolhas são feitas através da negociação, relacionamento desconexo e, seu horizonte de direção é de curto prazo.
O modo empreendedor é mais comum em pequenas organizações, onde o poder é centralizado nas mãos do administrador geral. O empreendedor está ligado direto a inovação, ambientes de incerteza e alta concorrência. A meta da organização é de crescimento, as escolhas são feitas pelo empreendedor, ambiente preferido de incerteza, e passos dados com decisões arrojadas (HOFFMANN 1997).
Os modos podem ser misturados de acordo com as necessidades da empresas para melhor se adaptarem as diferentes situações.
2.3.3 Tipologia de estratégia
A estratégia de carteira indica qual é o negócio da organização. A diversificação proporciona o crescimento em outras linhas de negócios, por meio da aquisição de outras indústrias de ramos semelhantes ao seu negócio principal ou até mesmo de ramos totalmente distintos. Para Oliveira (2007) na análise da diversificação, deve-se considerar as caracteristicas abaixo:
• Diversificação horizontal: a empresa concentra seu capital pela compra ou associação com empresas similares;
• DiversifIcação vertical: quando a empresa passa a produzir novo produto ou serviço;
• Diversificação concêntrica: trata-se da diversificação da linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas;
• Diversificação conglomerada: consiste na diversificação de negócios em que a empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas;
• Diversificação interna: quando a diversificação da empresa é gerada pelos fatores internos, e sofre menos influência dos fatores externos;
• Diversificação mista: quando a empresa apresenta mais de um tipo de diversificação ao mesmo tempo.
A estratégia de internacionalização se dá, quando a empresa estende suas atividades para fora do país de origem. Apesar de ser um processo arriscado e lento, pode ser um grande oportunidade para melhorar a rentabilidade e equilibrar a carteira de estratégia da empresa (OLIVEIRA 2007).
Para que a empresa mantenha-se competitiva, ela precisa está em constante mudança, tendo sempre um diferencial a oferecer para seus clientes, para isso ela precisa monitorar seu trabalho constantemente.
Para Costa (2005, p.55) a análise da competitividade é definida como sendo:
O primeiro ponto de concentração no direcionamento estratégico é uma avaliação competitiva da organização. Entende-se, classificamente, como competitividade, o resultado de uma disputa da instituição em confronto com seus concorrentes na busca da preferência do seu público- alvo ou do seu mercado.
Porter (apud WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007) argumenta que o potencial de lucro de um setor depende das cinco forças competitivas, sendo elas:
• ameaças de novos concorrentes: novas empresas que entram no mercado, com o desejo de ganhar parcela de mercado e recursos substanciais, podendo assim haver uma redução de preços e rentabilidade.
• rivalidade entre os concorrentes: é a disputa por posição, co uso de táticas como concorrencia de preços, batalhas de publicidades, introdução de novos produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente;
• ameaças de produtos substitutos: os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, como um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço- desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria;
• poder de barganha dos compradores: os compradores forçam os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros.
• poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores ameaçam elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens ou serviços fornecidos, sugam a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus preços.
Para Stoner e Freeman (1995), a análise das cinco forças pode contribuir para a avaliação dos pontos fortes e fracos da organização, mas é preciso criar estratégia para que a empresa seja competitiva e esteja na melhor posição no campo competitivo.
Para Porter (1986 apud FERNANDES; BERTON 2005), o objetivo da análise do diagnóstico das forças competitivas, é criar uma posição defensiva para a empresa, sendo elas:
• posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa;
• influenciar o equilibrio através de movimentos estratégicos;
• antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas antes dos rivais.
Outra ferramenta que pode ser aplicada no diagnóstico da organização é a análise das estratégias genéricas. Ao enfretar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem-sucedidas para dar um
suporte maior para superar as outras empresas. Segundo Porter (1991) são elas:
liderança no custo total, diferenciação e enfoque.
De acordo com Fernades e Berton (2005, p.111), a liderança no custo total,
“consiste em atingir a liderança por meio de um conjunto de políticas funcionais orientadas para a redução dos custos de operação”. A empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, distribuição, pesquisa e desenvolvimento (PORTER 1991).
A segunda estratégia genérica é a diferenciação, que consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja único no âmbito de toda a indústria. Os métodos para a difereciação pode assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiariedades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores, ou outras dimensões (PORTER 1991).
O enfoque consiste em escolher um determinado grupo comprador, um segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico. Na estratégia em enfoque existe duas variáveis, sendo elas, enfoque no custo e enfoque na diferenciação, onde o enfoque em custo a empresa visa a vantagem de custo em seu segmento, enquanto o enfoque na diferenciação está relacionado a busca pela diferenciação em seu segmento-alvo (PORTER 1991).
As estratégias genéricas são criadas para enfrentar as forças competitivas, e requerem estilos diferentes de liderança nas organizações.