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Ambas as situações descritas retratam ajustes em tempo real ao curso do voo, permitindo que a tripulação tome a decisão mais adequada face à situação com que se depara de modo a conseguirem garantir a sua segurança. Por fim, deve ser incluída a componente temporal, calculando tempos de rota e entre pontos, para que a tripulação tenha conhecimento se se encontra dentro dos intervalos de tempo previamente estabelecidos. A componente temporal vai permitir à tripulação a realização de ajustes em tempo real no caso de se encontrarem a desviar do planeamento definido.
Recorrendo à metáfora “Voar a Organização” (Páscoa & Tribolet, 2010) todos os conceitos incluídos no Flight Plan podem ser adaptados a uma organização. “O planeamento de uma missão também se aplica ao planeamento organizacional e deve incluir uma seleção cuidada do destino, rota e mapeamento (garantindo que a organização tem destinos alternantes e de emergência, dependendo das configurações organizacionais) incorporada no Fligt Plan” (Páscoa, 2012). Páscoa (2012) refere que o FPlan organizacional consiste num Plano de Atividades da organização onde se encontram vertidas todas as atividades incluídas em todos os processos de negócio que realiza. No Plano de Atividades encontram-se ainda detalhados o espaço de tempo que cada atividade ocupa, os recursos que consomem, a sua identificação, o elemento que é responsável pela execução de cada uma e a prioridade associada às mesmas. Uma vez que incorpora todos estes atributos, o Flight Plan vai permitir ligar a estratégia à execução, quantificar os recursos consumidos, incorporar a componente temporal no planeamento e fornecer os conceitos básicos que permitem controlar o BECOMING da organização (Páscoa, 2012). Relativamente à restante informação de que necessita, o mesmo retira a estratégia do Mapa de Estratégia da organização e os indicadores de performance e metas do BsC (Páscoa, 2012).
3.2 Desenvolvimento do Simulador Organizacional
No processo de desenvolvimento do simulador organizacional procurou-se primeiro analisar se existiria alguma ferramenta na organização que, com algumas adaptações, pudesse ser utilizada como parte integrante do simulador. Para tal, analisou-se o Mapa de Configuração Organizacional de forma a analisar que ferramentas se encontram alinhadas com os atributos definidos para o simulador. Para concorrer com o atributo “metas”, analisou-se o BECOMING da organização pois o mesmo incorpora a informação necessária relativa aos objetivos e metas necessárias para o simulador. Como se pode visualizar na Figura 1, destacado com um círculo verde, os Objetivos e as Metas da organização, inseridas nos Resultados Desejados, estão diretamente ligadas ao Mapa de Estratégia e ao BsC. Deste modo, ao utilizar as referidas ferramentas, é possível ter acesso a todas as metas que a organização pretende alcançar. Assim, é tida em consideração a utilização das mesmas como parte integrante do simulador organizacional.
Uma vez encontrado um conjunto de ferramentas que poderá ser adaptado para funcionar como um simulador, é necessário analisar se as mesmas integram uma componente referente aos recursos da organização para que os dois atributos do simulador sejam satisfeitos. No caso do Mapa de Estratégia da organização, o mesmo incorpora os objetivos estratégicos e operacionais, as perspetivas presentes no Balanced Scorecard, a Visão, os Valores, a Missão e a Estratégia definidos. O Mapa de Estratégia, apesar da extensa quantidade de informação que engloba, não tem em consideração uma componente de recursos da organização. Por sua vez, o BsC, à semelhança do Mapa de Estratégia, engloba os objetivos estratégicos e operacionais e as perspetivas da organização. Engloba também todas as atividades e ações realizadas pela organização e os indicadores de performance que pretendem traduzir o progresso dos mesmos e da concretização da estratégia. É possível concluir que, o Balanced Scorecard, não tem também em consideração os recursos da organização. Deste modo é então necessário voltar a analisar o Mapa de Configuração Organizacional de modo a que se possa analisar que ferramentas se encontram alinhadas com o atributo “recursos”.
Figura 1 Mapa de Configuração Organizacional (PÁSCOA, 2012)
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Na Figura 1, ao analisar o BEING da organização, é possível constatar que os recursos se encontram diretamente interligados com o Plano de Atividades da organização. Derivado também do Plano de Atividades, a organização utiliza o FPlan que, como referido, constitui um plano de atividades. Apesar do Flight Plan incluir as atividades e as ações da organização, o mesmo não permite analisar os seus objetivos e metas. Uma vez que nenhuma das ferramentas analisadas satisfaz ambos os atributos do simulador, é necessário estudar a possibilidade da integração das diversas ferramentas de modo a que isso seja possível.
3.3 Integração da componente de recursos
Neste parágrafo será demonstrada a integração das ferramentas analisadas com uma componente de recursos. O Mapa de Estratégia da organização foi retirado do conjunto de ferramentas a adaptar por não possuir indicadores de performance capazes de traduzir a concretização dos objetivos, pelo que não serve o propósito de simulação necessário.
3.3.1 Balanced Scorecard
Figura - 2 BsC integrado com uma componente de recursos (Fonte: autor)
Consultando a Figura 2 pode observar-se que foram, ao todo, acrescentados nove separadores novos, realçados com cor azul, ao Balanced Scorecard. Os primeiros três separadores, “Recursos Planeados (Ação)”, “Recursos Atribuídos (Ação)” e “Recursos Consumidos (Ação)”, representam, respetivamente, os recursos previstos no plano de atividades para cada uma das ações, os recursos previstos e posteriormente alocados pelo Figura 2 BsC integrado com uma componente de recursos (Fonte: autor)
Orçamento Anual da organização e os recursos consumidos até à data da última atualização do sistema.
No caso de ser efetuada alguma alteração ao planeamento que preveja uma necessidade superior, ou inferior, de recursos para uma determinada ação, a ferramenta pode ser diretamente atualizada.
Os três separadores seguintes, “Recursos Planeados (Atividade)”, “Recursos Atribuídos (Atividade)” e
“Recursos Consumidos (Atividade)”, são semelhantes aos referidos no primeiro parágrafo para as ações mas destinados às atividades. Os últimos três são relativos aos objetivos.
A partir da integração dos recursos com o BsC, o utilizador conseguirá facilmente perceber se existe um problema com os recursos disponíveis para a concretização de uma das atividades e respetivos objetivos.
Deste modo, caso se depare com uma insuficiência de recursos para realizar uma determinada atividade ou objetivo, deverá tomar uma ação de correção para a resolução do problema como será explicado mais à frente.
De notar também que, através da integração referida dos recursos com o BsC, o utilizador é dotado com a capacidade de aferir se os recursos que tem são suficientes para cumprir todas as suas metas e, no caso de não possuir, de que modo a organização é afetada. É então possível analisar a organização de maneira holística, percebendo que metas não são cumpridas desde o plano tático (ações e elementos de ação) até ao plano estratégico (objetivos estratégicos), garantindo assim um alinhamento vertical e horizontal.
3.3.2 Flight Plan
Figura - 3 FPlan integrado com uma componente de recursos (Fonte: autor)
Ao consultar a Figura 3, é possível notar que, no total, foram acrescentados dez separadores à ferramenta já existente e estão realçados de cor azul. Os cinco primeiros separadores, “Recursos Planeados (Ação)”, “Recursos Atribuídos (Ação), “Recursos Consumidos Ideais (Ação)”, “Recursos Consumidos (Ação)” e “Consumo de Recursos (Ação)”, são referentes às ações e representam, respetivamente, os recursos previstos que a ação consuma, os recursos alocados pela organização para a realização dessa ação, os recursos espectáveis que a ação tenha consumido até ao momento da data de consulta, os recursos que a ação efetivamente consumiu até à data de consulta e a percentagem, face ao espectável, de recursos consumidos. Do mesmo modo que o FPlan, tendo em conta a data de início e de término de cada atividade, é capaz de efetuar a estimativa de progresso de cada atividade será também capaz de efetuar uma estimativa do consumo de recursos para uma determinada data de consulta, permitindo um controlo mais eficiente dos recursos organizacionais e do seu consumo. Os restantes cinco separadores são relativos às atividades e seguem a mesma linha de pensamento que os separadores referentes às ações. À semelhança do BsC, ao executar modificações ao nível das ações a versão modificada do Flight Plan permite analisar as repercussões que essas modificações irão acarretar para os demais planos organizacionais garantindo um correto alinhamento dos mesmos.
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3.4 Mecanismos de Ajuste
Se o simulador demonstrar um cenário em que a organização não possui recursos suficientes para realizar os objetivos, cabe ao utilizador corrigir a situação através do emprego de mecanismos de ajuste.
Assim, devem ser seguidas as seguintes etapas: (1) Procurar obter um reforço de recursos em falta através de, por exemplo, apoio externo ou da implementação de medidas que visem aumentar a receita; (2) Analisar o Level of Ambition (LOA) que a organização definiu. O LOA define o mínimo estritamente necessário que a organização tem que executar de cada ação para que a sua estratégia não seja comprometida. Assim, analisando o LOA definido pela organização, o utilizador poderá analisar o quanto poderá reduzir a meta pretendida para as ações em causa, visto que ao reduzir as metas pretendidas os recursos necessários são também reduzidos; (3) Proceder à redução das metas pretendidas para as demais atividades para o LOA de modo a que se consiga realocar recursos entre as atividades; (4) Analisar a possibilidade de alterar os parâmetros definidos para a atividade, aferindo se é estritamente necessário a realização da meta definida ou se a mesma poderá ser reduzida para além do LOA estabelecido; (5) Fazendo recursos ao Plano Anual de Atividades, verificar a ação de menor prioridade e realocar os recursos dessa mesma ação para a que se encontra com défice de recursos. Nesta situação a organização ver-se-á forçada a aceitar o impacto que a não realização dessa mesma atividade irá ter na concretização da estratégia.