A Teoria das Restrições (TOC) é uma técnica desenvolvida por um grupo de pesquisadores no qual fazia parte o físico Eliyahu Moshe Goldratt, que acabou por ser o principal divulgador de seus princípios (CORRÊA, 2012). Para esclarecer esta teoria, é fundamental definir o conceito de restrição. Conforme Costa (2008, p.49), “restrição (ou gargalo) consiste em qualquer coisa a qual limite um sistema, prejudicando-o na tentativa de atingir maior desempenho em relação a sua meta”.
A meta de uma empresa é ganhar dinheiro. Com base neste propósito, a TOC apresenta um conjunto de indicadores que tem como objetivo monitorar o resultado da organização (GOLDRATT apud PERGHER, 2011). Conforme Corrêa e Gianesi (1993, p.143), “para uma empresa ganhar mais dinheiro é necessário que no nível da fábrica se aumente o fluxo e ao mesmo tempo se reduzam o estoque e as despesas operacionais”.
De acordo com Costa existem dois tipos de restrição:
Físicas e não físicas. As restrições físicas estão relacionadas a máquinas e equipamentos, veículos ou meio de transporte, instalações prediais e capacitação ou número de mão de obra. Todavia, as restrições não físicas correspondem à demanda por um produto, às restrições da política da empresa a um procedimento corporativo ou a um paradigma mental usado na resolução de um problema. (COSTA, 2008, p.50)
Com relação à melhoria de desempenho, Corrêa (2012) aponta como principais os seguintes indicadores:
a) ganho (ou throughput): é a taxa segundo a qual o sistema gera ganho de dinheiro através dos produtos que são vendidos. Ganho refere-se apenas aos produtos que foram vendidos; os que ficaram na empresa, são considerados com estoque;
b) estoque ou inventário: valor parado que está na empresa na qual ela pretende vender, sendo apenas consideradas as matérias-primas envolvidas. Não se inclui o “valor adicionado” ou o “conteúdo do trabalho”, pois isto é incluído nas despesas operacionais;
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Gestão Contemporânea: Revista de Negócios do Cesuca - v. 3, n.4, p. 40-66, Dezembro/ 2019
c) despesas operacionais: é o dinheiro que o sistema gasta para transformar o estoque em venda.
O TOC estabelece um conjunto de princípios aplicados à gestão das organizações cuja descrição é apresentada a seguir:
a) balancei o fluxo e não a capacidade: dê ênfase no fluxo de materiais e não à capacidade dos recursos. Isto pode ser realizado identificando-se os gargalos no sistema, que são os recursos que vão limitar o fluxo do sistema como um todo (CORRÊA; GIANESI, 1993);
b) a utilização de um recurso não gargalo não é determinada pela sua própria disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema: máquinas e equipamentos devem trabalhar com a finalidade de suprir os recursos restritivos do sistema, ou seja, gastar os recursos necessários, na quantidade necessária e sem desperdícios (COSTA, 2008);
c) a utilização e a ativação de um recurso não são sinônimas: utilizar recursos significa fazer o uso deles para alcançar a meta e ativar um recurso é como operar uma máquina sem que haja um benefício gerado pelo seu trabalho (GOLDRATT; COX III apud FERREIRA, 2007);
d) uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro:
qualquer tempo gasto no recurso gargalo para set-up de máquinas, produção de peças defeituosas ou produção de peças não programadas pelo cliente, diminui a capacidade de fluxo. Por isso há benefícios na redução da preparação de máquina nos gargalos.
Também é necessário certificar-se de que o gargalo trabalhe somente com peças boas, pois, se houver alguma peça ruim depois que ela passar pelo gargalo, irá se perder um tempo que não pode mais ser recuperado (GOLDRATT; COX III apud FERREIRA, 2007);
e) uma hora ganha no recurso não gargalo não é nada: de nada adianta investir em melhorias de produtividade, pois as capacidades permanecerão as mesmas. Deve concentrar esforços em melhorias de processos nos pontos em que realmente a empresa possa ser mais produtiva (COSTA, 2008);
f) os gargalos governam o ganho e o inventário: para que não haja perda nos recursos gargalos, é aconselhável que seja mantido um estoque “pulmão” por segurança, para evitar parada no gargalo (GUERREIRO apud NÉLO, 2008);
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g) o lote de transferência não deve ser necessariamente igual durante o tempo de elaboração: o lote de produção não pode ser do mesmo tamanho que no processo produtivo; deve ser customizado de acordo com os itens e as linhas de produção (GUERREIRO apud NÉLO, 2208);
h) o lote de processamento deve ser variável e não fixo: os tamanhos dos lotes podem variar de operação para operação e deve ser estabelecido pela sistemática de cálculo do TOC, o que leva em conta os custos de carregar estoques, os custos de preparação, as necessidades de fluxo dos itens, os tipos de recursos, entre outros (CORRÊA; GIANESI, 1993);
i) os programas devem ser estabelecidos considerando-se todas as restrições simultâneas e não sequencialmente: uma determinada ordem de produção, ao ganhar prioridade, ficará menos tempo na fila em que aguarda pela operação. Como o tempo de fila é um dos principais componentes dos leads times 10 dos itens, estes podem variar, ocasionando transtornos no cumprimento dos prazos (GUERREIRO apud NÉLO, 2008).
Os nove princípios são por si só tão intuitivos como úteis para as organizações que pretendam atingir o objetivo principal, que é ganhar dinheiro (CORRÊA, 2012). Alguns passos são necessários para aplicar a teoria das restrições. De acordo com Cox III e Spencer, o processo de focalização consiste nas seguintes etapas:
Identificar a restrição do sistema: nesta etapa, o gerente, utilizando uma análise de gerenciamento de processo, estuda o fluxo do processo para encontrar o recurso que limita o ganho de todo o sistema. Em uma estrutura simples, uma restrição pode ser identificada por uma longa fila de trabalho ou por tempos longos de processamento.
Decidir como explorar a restrição do sistema: aqui, decisões devem ser tomadas para modificar ou reprojetar as tarefas restritivas de maneira que o trabalho possa ser executado mais eficaz e eficientemente.
Subordinar todos os outros recursos às restrições do sistema: nesta etapa, a gerência dirige todos os seus esforços para melhorar o desempenho do recurso, que é a restrição, e qualquer outro recurso que afete diretamente o recurso restrição.
Elevar a restrição: nesta etapa, capacidade adicional é obtida de forma a aumentar o ganho global da restrição. (Cox III, SPENCER, 2002, p.80)
Complementando, Costa argumenta a etapa de número cinco da seguinte forma:
Identificar a nova restrição do sistema caso a atual seja rompida: o processo de melhoria é contínuo dentro de uma organização, e por isso a empresa não deve para quando um processo passa a atender à nova necessidade, pois a partir deste ponto um outro gargalo é instalado na organização, e este passa a ser, então, o ponto de ataque. (COSTA, 2008, p.55)
10 Leads times são intervalos dos tempos compreendidos entre o inicio e o término de uma atividade.
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Seguindo as etapas da teoria das restrições, aplica-se um método tambor, pulmão e corda para controlar a restrição as quais serão apontados na sequência.