3. DESENVOLVIMENTO DO MODELO
3.3 Validação do Modelo Proposto
tem que se multiplicar o valor obtido como IEOG por “100”. Do mesmo modo que se calcula o IEOG é também possível calcular o Índice de Efi cácia Operacional (IEO) de uma qualquer UA.
Tendo a UA101 novamente como exemplo:
Para fi nalizar o modelo apresentado (fi gura 1) resta apresentar os cálculos dos valores totais do planeamento e da execução, em cada componente operacional:
• Valores Totais do Planeamento das HV, das Aeronaves e Tripulações, respetivamente:
• Valores Totais da Execução das HV, das Aeronaves e Tripulações, respetivamente:
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Desenvolvimento do Índice de Efi cácia de um Subsistema Organizacional como Instrumento de Cockpit Organizacional
Relativamente à utilização combinada desta ferramenta com o dashboard operacional, os dados disponibilizados pela DivOPS revelam uma melhoria no rácio executado/planeado de acordo com o seguinte:
• No ano de 2007, o cumprimento do RE situava-se nos 85%. Após o começo da sua utilização experimental, em 2009, o cumprimento do RE foi de 94,5%, em 2010 subiu para os 97,9% e no ano de 2011 já atingia a marca dos 99,4%;
• A taxa de cumprimento da prontidão das Aeronaves aumentou de 58% em 2007 para 72%
em 2008/2009, 76,9% em 2010 e 84,5% em 2011;
• A componente das Tripulações foi também melhorada da forma seguinte: em 2007 75%
das tripulações foram qualifi cadas, em 2008/2009 o número decresceu para os 61%
aumentando para os 75% em 2010 e para os 98,3% em 2011;
• Outro ponto importante é o IEOG da FA. A Organização no fi nal do ano de 2010 possuía um índice de 76% e no fi nal de 2011 esse valor subiu para os 84,5%.
Estes valores, retirados da atividade aérea nos referidos períodos de tempo, consolidam a ideia que a implementação e a correta utilização desta ferramenta de cockpit organizacional conduzem a FA a um ciclo de melhoria contínua. Dado que a matéria desenvolvida já havia sido utilizada experimentalmente e que daí se obtiveram resultados concretos e evolutivos, valida-se assim a lógica de cálculo do IEOG, o seu modelo e respetiva escala, podendo proceder-se à conclusão que o objetivo do trabalho foi atingido.
4. CONCLUSÃO
A determinação do Índice de Efi cácia Operacional Global (IEOG) de uma organização é algo fundamental, incluindo na própria Força Aérea Portuguesa. Assim, o presente artigo aborda o referido tema, a sua fundamentação teórica e a lógica de cálculo do IEOG aplicável à FA.
Para tal, calculou-se o IEOG considerando-se os valores globais dos três elementos operacionais: Missão, Aeronaves e Tripulações.
Tanto o modelo do IEOG como a sua lógica de cálculo são sistemas dinâmicos, ou seja, não são limitados ao atual número de UA’s e componentes operacionais existentes na FA. Caso seja necessário adicionar uma nova UA ou componente operacional, estes sistemas podem ser atualizados.
A implementação do modelo de IEOG e da sua lógica de cálculo global na FA traz benefícios à organização:
i) possibilita a correção e a maximização da efi cácia;
ii) facilita deteção de problemas na área operacional;
iii) promove um planeamento melhor e constantemente corrigido, envolvendo assim a organização num ciclo de aperfeiçoamento contínuo;
iv) ajusta as ações a executar e adapta a FA ao contexto atual em que vive;
v) possibilita tirar a fotografi a exata da operação da FA;
vi) contribui para uma melhor gestão e controlo;
vi) melhora o processo de tomada de decisão fundamentando-o melhor e tornando-o mais célere;
vii) fomenta a cultura organizacional, a responsabilidade, a disciplina, o espírito de missão e a motivação;
viii) aumenta o self-awareness, pois a organização adquire o conhecimento do seu desempenho operacional, do desempenho dos seus elementos constituintes (UA’s) e, em simultâneo, também aquelas fi cam a saber qual foi o seu papel na efi cácia global da organização.
Face aos dados recolhidos durante a realização desta investigação, conclui-se também que um IEOG permite à Organização ser efi ciente de duas formas, a saber, permite perspetivar/
planear para além dos objetivos com os atuais recursos e, atingir os mesmos objetivos mas reduzindo os mesmos.
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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[2] DRUCKER, Peter (2006): The Effective Executive: The Defi nitive Guide to Guetting the Right Things Done; New York: Collins; ISBN: 0060833459.
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[5] BUSINESS RULES GROUP (BRG): The Business Model: Business Governance in a Volatile World; Versão 1.3; setembro de 2007.
[6] KAPLAN, Robert; NORTON, David: The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance;
Harvard Business Review; January–February 1992; p. 71–79; Harvard; England; 1992.
[7] TRIBOLET, José (2005): Organizações, Pessoas, Processos e Conhecimento: Da Reifi cação do Ser Humano como Componente do Conhecimento à “Consciência de Si” Organizacional, Chapter in Sistemas de Informação Organizacionais, Nov 2005, Edições Sílabo - Ed. L. Amaral.
[8] MANGAS, Pedro; PÁSCOA, Carlos; TRIBOLET, José: Análise do Regime de Esforço: Componentes e Aplicação; Dissertação para obtenção do Grau de Mestre; Departamento de Ensino Universitário;
Academia da Força Aérea Portuguesa; Sintra; 2011.
[9] RODRIGUES, Maurício; PÁSCOA, Carlos; TRIBOLET, José: Identifi cação dos Indicadores de Apoio à Decisão de Natureza Estratégica. Dissertação para obtenção do Grau de Mestre;
Departamento de Ensino Universitário; Academia da Força Aérea Portuguesa; Sintra; 2010.
[10] MOREIRA, Marco; PÁSCOA, Carlos; TRIBOLET, José: Desenvolvimento do Índice de Efi cácia de um Subsistema Organizacional como Instrumento de Cockpit Organizacional. Dissertação para obtenção do Grau de Mestre; Departamento de Ensino Universitário; Academia da Força Aérea Portuguesa; Sintra; 2012.
[11] ARMSTRONG, Michael: Armstrong’s Handbook of Performance Management: An evidence- based guide to delivering high performance; 4th Edition; Kogan Page; London, England, 2009.