Para atingir esse objetivo, são examinadas criticamente questões relacionadas à gestão pública, ao planejamento estratégico, ao Balanced Scorecard, à gestão de projetos, aos escritórios de projetos e à gestão estratégica do Estado de Minas Gerais e da Secretaria de Estado de Fazenda de Minas. Com base neste conjunto de procedimentos científicos teóricos e práticos, conclui-se que o momento é favorável e que a Secretaria da Fazenda do Estado de Minas Gerais possui o potencial e os elementos necessários para a implantação de um escritório de projetos.
Definição do problema
Objetivos do trabalho
Objetivo geral
Objetivos específicos
Materiais e Método
Metodologia
Procedimentos e materiais
A pesquisa bibliográfica, de natureza descritiva, pois visa detalhar com a maior precisão possível os fatos e fenômenos do tema em estudo (LAKATOS e MARCONI, 1985, p. 45), foi desenvolvida com base nas informações já existentes em livros e artigos, de diversos autores, sendo explicados e avaliados temas relacionados à gestão pública, planejamento estratégico, Balanced Scorecard4, gestão de projetos, escritórios de projetos e gestão estratégica do estado de Minas Gerais e do SEF. A pesquisa documental inclui a análise de materiais e informações coletadas no âmbito do SEF, SPGF/SEF e DP/SPGF, principalmente em relação ao Planejamento Estratégico da Secretaria, seu portfólio de projetos e a metodologia de acompanhamento desses projetos no âmbito deste Secretariado.
Estrutura do trabalho
No quinto capítulo é feita uma avaliação da situação atual do SEF na gestão de projetos (fase de maturidade) e uma análise das atividades já desenvolvidas no SEF em relação ao acompanhamento da execução dos seus projetos. O sexto e último capítulo apresenta a conclusão do trabalho, onde se verifica com base em pesquisas e reflexões críticas se é o momento certo para implementar um escritório de projetos no SEF.
A modernização administrativa do Estado
O impacto da crise da burocracia weberiana e a implementação do modelo gerencial em alguns países transformaram o debate (..) no campo da administração pública. Assim, logo ficou claro que o modelo brasileiro de Reforma do Estado não se limitaria a uma “reforma administrativa”, de natureza legislativa, bastante tradicional em nossa cultura, nem à redução e redução extensiva das funções estatais, assunto que havia ganhar vida no debate sobre a modernização da administração pública.
A administração moderna e a gestão de projetos
Tais questões são difíceis e complexas, sejam elas organizações privadas ou públicas, mas hoje em dia observa-se que as organizações têm utilizado suas estruturas de gerenciamento de projetos, comumente chamadas de escritórios de projetos, em atividades de planejamento estratégico e orçamentário, nas quais atuam como elementos de coordenação. , integração e suporte, desde os processos iniciais de formação do portfólio de projetos bem como nas demais fases de sua implementação (SANTOS, 2007, p. 23). Neste novo cenário de atuação, coordenando políticas de gestão entre diferentes órgãos da estrutura administrativa, selecionando com visão macroestratégica, com foco em resultados, os órgãos estatais também passaram a operar um portfólio significativo de projetos, todos com as especificidades, suas dificuldades. e complexidades.
O Choque de Gestão e a gestão de projetos estratégicos
Para implementar as medidas do Choque de Gestão, os programas e medidas prioritárias do Governo de Minas Gerais - projetos estruturantes - foram combinados em um portfólio de projetos para os quais foi estabelecido um monitoramento intensivo. Este acompanhamento é realizado para apoiar as equipes de projeto estruturantes (diretor executivo, vice-gerente e responsável pelas medidas) com técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos, em relação ao desenvolvimento do plano do projeto, à construção da estrutura analítica do projeto, o desenvolvimento de cronogramas e a indicação do caminho crítico.
O alinhamento da SEF/MG ao novo modelo de gestão
O objetivo do gerenciamento de projetos é estabelecer um processo estruturado e lógico para lidar com eventos caracterizados por novidade, complexidade e dinâmica ambiental. Além desses eventos, outro fator que impulsiona o gerenciamento de projetos é o aumento da competição entre as organizações.
No setor público
Os orçamentos são normalmente alocados para um ano fiscal, forçando os projetos e programas a serem divididos em módulos anuais. 13 Pessoas que participam e/ou estão interessadas em um processo de planejamento estratégico e/ou preparação e gerenciamento de projetos.
O PMBOK
Escritório de projetos
- Conceitos e evolução
- Infra-estrutura de um escritório de projetos
- Funções e atividades
- Unidade de gestão estratégica
A infraestrutura do escritório de projetos dependerá das funções que deverá desempenhar na organização. Dependendo da posição na organização, o escritório de projetos tem mais ou menos atividades e funções. Se o escritório do projeto funcionar de forma eficaz e atuar como um filtro, menos conflitos chegarão à gestão de topo.
Com a implantação de um escritório de projetos e a padronização das informações, os gestores tomam decisões com mais facilidade e eficiência. A organização que inicia a implantação de um escritório de projetos com ambições finais limitadas dificilmente conseguirá ampliá-los quando necessário.
Um caso de criação de um escritório de projetos numa empresa pública
Outro fator de sucesso refere-se ao nível em que o escritório de projetos estará localizado dentro da organização. Gestão Corporativa do Escritório de Projetos: É sustentado por uma arquitetura tecnológica de última geração, que inclui ferramentas de gestão de projetos, sites de gerenciamento de conteúdo e mecanismos de monitoramento dos projetos monitorados; Associação ao PMI®: Profissionalização da PRODESPE na área de Gerenciamento de Projetos, com a associação de seus profissionais ao PMI®, instituto conhecido mundialmente na prática de gerenciamento de projetos;.
Certificação de Qualidade ISO Obtenção desta importante certificação num espaço de tempo relativamente curto, o que demonstra a qualidade dos serviços prestados pelo gabinete de projetos; Inclusão de outros projetos estratégicos no escritório de projetos: Um ano após a implantação do escritório de projetos, nele foram incluídos outros projetos estratégicos da instituição; Isso é.
Histórico do Planejamento Estratégico da SEF/MG
Este capítulo resume o desenvolvimento do planejamento estratégico do SEF e é baseado em informações coletadas no Comitê de Planejamento/SPGF/SEF em fevereiro de 2008 e no conteúdo do livro As contas públicas de Minas Gerais de 2003 a 2005 - “A História do déficit zero” (MINAS GERAIS, 2006).De 1999 a 2003, foi introduzida a necessidade de um planejamento estratégico global, que a administração do SEF começou a estudar, tentando evitar o isolamento das unidades. Ainda com a ajuda de assessoria externa, a Secretaria começou a sistematizar o processo de planejamento estratégico e consolidar os conceitos em relação à estrutura da criação de projetos e planos de ação, à construção de metas físicas e financeiras, à apresentação de resultados e propostas de medidas corretivas.plano.
Assim, com o ambiente interno preparado e com a decisão política do novo governo de Minas Gerais de fortalecer a função de planejamento estratégico em todas as áreas do estado, no início de 2004 o SEF iniciou um processo de planejamento estratégico de longo prazo, visando integrar todas as unidades em torno dos objetivos traçados pelo PMDI de manter o equilíbrio das contas e promover a gestão e o controle eficazes das despesas para possibilitar a execução financeira das políticas públicas em benefício da sociedade. Foi também formulada a identidade institucional do SEF (ANEXO I), tendo como ponto forte a sua missão, que é a disponibilização e administração dos recursos financeiros do Estado, formulando e implementando políticas que garantam a justiça fiscal, o equilíbrio das contas públicas e a realização das ações governamentais. , em benefício da sociedade mineira (MINAS GERAIS, 2006).
O monitoramento das atividades dos projetos estratégicos da SEF
Neste capítulo 5 é feita uma avaliação da situação atual do SEF na gestão de projetos (estágio de maturidade) e uma análise dos cenários internos e externos, tendo em vista a proposta de criação do escritório de projetos, objetivo deste trabalho. A avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização normalmente é feita com o objetivo de executar um plano de crescimento. Uma vez determinado que uma Avaliação de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (GP) será aplicada na empresa [há a percepção de que] deve-se realmente planejar, organizar e implementar a avaliação (KERZNER, 2006, p. 198).
Na realidade, um verdadeiro plano de crescimento e maturidade das atividades de gestão de projetos deve ser precedido de um diagnóstico mais amplo e estruturado, mesmo com o apoio de consultoria especializada, se for o caso. Mas tenha em mente que maturidade em gerenciamento de projetos não tem a ver com velhice, mas com.
Teste de avaliação de m aturidade
Informatização: É claro que alguns aspectos da metodologia terão que ser informatizados para que se tenha um SGP – Sistema de Gerenciamento de Projetos. 30 Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado - GERAES, que consiste em uma série de projetos estratégicos de governo (projetos estruturais), que é objeto de distribuição prioritária de recursos e de uma metodologia de gestão específica (gestão intensiva; projetos definidos por decreto governamental). . A avaliação do grau de maturidade na gestão do projeto da Diretoria de Planejamento, realizada no capítulo 5, permitiu reconhecer as deficiências e potencialidades do setor.
O Escritório de Gerenciamento de Projetos em Planejamento Estratégico e Orçamentário: Um estudo de caso da indústria de mídia a partir de uma perspectiva cibernética: 2007 público-setor-a-abordagem-ricardo-vargas/.
O Método Prado-MMGP - Modelo de M aturidade em Gerenciamento de 56
MMGP - Setorial - As dimensões da maturidade
A aquisição de conhecimentos ocorre de forma mais intensa no nível 2 e desenvolve-se nos níveis seguintes, como veremos no futuro. Uso prático de métodos: Uma metodologia de gerenciamento de projetos contém uma série de etapas e rituais que devem ser seguidos para garantir a correta aplicação de métodos, técnicas e ferramentas. A estrutura organizacional envolve a criação das seguintes funções: Comité, EGP (Project Management Office), Sponsor, Project Manager e forma transversal.
O crescimento nos aspectos das relações humanas ocorre mais intensamente no nível 4 e evolui no nível seguinte. Basta olhar o portfólio de projetos que existe atualmente em um departamento de TI ou engenharia para saber quantos projetos estão ali incluídos sem nenhum alinhamento com as atividades da empresa.
Avaliação da situação do gerenciamento de projetos no âmbito da SEF/MG 59
Uma empresa pode criar um centro de excelência em gerenciamento de projetos antes de iniciar o benchmarking. Atualmente, a informatização dos processos e/ou áreas da gestão de projetos ocorre de forma não sistematizada por meio de diversas ferramentas, como intranets e planilhas Excel. Em termos de relações humanas, geralmente existe um bom relacionamento entre as pessoas do setor envolvidas na gestão de projetos.
Na administração, o programa do governo foi atualizado e ganhou novo enfoque, mas essa estrutura administrativa e de gestão de projetos foi mantida. Portanto, nesta linha, é altamente recomendável a existência de escritório de projetos nos órgãos administrados pelo GERAES. Além disso, cabe destacar que a própria metodologia BSC, durante sua implementação, sugere a necessidade de um escritório de projetos.
Núcleo de acompanhamento de projetos – desenvolvimento de estratégias em busca de melhores resultados: avaliação de possibilidades de implantação de escritório de projetos na Secretaria da Fazenda do Estado de Minas Gerais – SEF/MG.
Identidade institucional da SEF/MG
Alinhamento dos projetos estratégicos de 2007 às diretrizes 82
Planilha de acompanhamento dos projetos estratégicos da SEF/MG 84
