Relações humanas na indústria - 3. ed.

C A D E R NOS D E A D M I N 1ST R A

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E. DA Y A

-RELAÇOES

HUMANAS

,

NA INDUSTRIA

3." Edição

~

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

SERVIÇO DE PUBLlCAÇOES

Direitos reservados da Fundação Getúlio Vargas

Praia de Botafogo, 186 - Rio de Janeiro - GB - ZC-02 - Brasil _

l' edição - abril de 1954

2' edição

3' edição

abril de 1962

agôsto de 1966

BJ-JO,J ·:11 '1 ~, :l

~ \ " ' J .I-~

© Copyright da Fundação Getúlio Vargas

FUNDAÇÃO GETúLIO VARGAS - Serviço de Publicações - Diretor,

A PROPÓSITO DAS RELAÇÕES HUMANAS*

De cambulhada com os seus horrores e monstruosidades, a Segunda Guerra Mundial gerou subprodutos culturais que vie-ram opulenta r o repertório de idéias e o fundo de conhecimen-tos à disposição do homem. Era inevitável. A exacerbação e a multiplicação da pesquisa aplicada a serviço da gllerra teriam que dilatar as fronteiras da ciência. O que hoje se denomina Relações Humanas figura entre as novidades surgidas dêsse pro-cesso.

Pelo que sabemos, a expressão Relações Humanas foi "do-tada nos Estados Unidos para designar o que se supõe ser um conjunto homogêneo de idéias e princípios em processo de des-membramento da psicologia, passível, além disso, de aplicação profissional remuneradora. Precisamente por suas aplicações práticas, quase sempre fascinantes (não obstante o açotlamento de alguns aplicatlores e a infantilielade de outros), o nôvo ramo ele especulação cedo granjeou larga popularidade, inclusive entre os homens ele negócios. Reflexo dessa boa fortuna é a prolifc-ranle literatura recente sôbre Relações Hum;mas: artigos de

VI CADER='iOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

reÚSLI, monografias, folhetos, relatórios, manuaIS, compêndios e ~I té li \'ros volumoó>os,

Que Vem a Ser ReLtções Humanas?

Dos conceitos recentemente injetados na terminologia das ciêll( i;lS sociais,

°

ele Re!;;çõc:s Humanas, até o p,'escnte caracte-riD,d() pela flutllaÇ;'ío de sentido, se inclui entre os que têm

cau-s?(lO m;tiores perplexid,u!l>, a despeito de já se haver aclimado na (lt lt lira dc vúrios paí,es,

Em SI, a express;lO, ou melhor, o rótulo Relações

Huma-na'; n"o trazia qualquer resq uício de novidade, Desde épocas remot;\'" o adjcti\'() hum(lnas tem sido empregado para qualifi-car o substantivo relações, em tôdas as línguas civilizadas, O

sentido esotérico, porém, que atribuíram ,\ expressão, descor-tina \;!é>ta fronteira nO\':l, misteriosa, fortemente desafiadora, quc de,.,de logo atraiu a, atenções dos cientistas sociais, nota-damente dos psicólogO'; industriais e dos antropólogos culturais.

Qucm compuba ,\S centenas de trabalhos publicados nos

último,; dez anos em lÍlrno dês se nôvo ramo de atividade prática

RELAÇÕES HUMANAS NA INDÚSTRIA VlI

Graças às promessas com que acena, muito mais do que às vantagens práticas que j~i oferece, o a que chamamos Relações Humanas captou e retém, assim. os interêsses militantes de vários grupos de profissionais modernos, uns levados por curio-sidade natural, outros talvez movidos por inclinações merce-nárias o

Trata-se, com efeito, de um campo de estudos e aplicação em que o êxito rápido tem sido possível e até fácil. A inciên-Cla geral sôbre o que seja de fato Relações Humanas, aliada à magia da novidade, leva o grande público a ver neste nôvo ramo de especulação uma espécie de ciência mirífica e humanitáriJ,

capaz de produzir resultados portentosos, quem sabe se até mila-gres o Por outro belo, o [ato de haver emergido dos domínios

ou nas adjacências da psicologia, da sociologia industrial e da antropologia cultural, o 11ÔVO ramo confô'e categoria científica

a seu estudo, além de alistar inteligências superiores para o seu serviço o

Vaticina-se que a tarefa da engenharia social em nossos dias

é equiparávcl à tarefa ela engenharia ffsica há cinqüenta anos, c conclui-se que, se a primeira metade do século XX foi a Era da Engenharia Fisica, a segunda metade poderá vir a ser a Era da Engenharia Sacia lo

VIII CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Os problemas fundamentais da engenharia social de hoje

são a discriminação racial, a delinqüência juvenil, a guerra fria, o subconsumo, o choque das ideologias, a liquidação do

colo-nialismo, a ameaça de superpopulação, o subdesenvolvimento econômico e social de vastas áreas do mundo, o contrôle da in-flação, o espezinhamento da morte, etc., etc.

Floração ela psicologia, ou prolongamento da sociologia in-dustrial, ou fronteira nova da antropologia cultural - o a que hoje e aqui chamamos Relações Humanas é um recurso, um dispositivo, um instrumento, uma arma poderosa da engenharia social.

Nos horizontes da l\mérica Latina, a denominação Aliança para () Progresso assoma como uma invenção social, unta

com-binação de inicÍi1tÍvas, medidas e recursos, destinada a

erradi-car o analfabetismo, o p:llIperismo, o favelismo e outros sinto-mas flagrantes do subdesenvolvimento. A Aliança para () Pro-gresso é, pois uma tarefa típica de engenharia social.

Como instrumento da engenharia social, de que tanto se espera, aqui e alhures, o corpo de experiências, idéias e prin-cípios a que chamantos Relações Humanas parece requerer aná-lise mais detida e pedir imaginação mais ousada por parte da-queles que (não imp0rla se bem intencionados) se apressam a escre\'Cr, a falar, a deitar sabença sôbre a' matéria, e, o que é

RELAÇÕES HUMANAS NA Il\;DÚSTRIA IX

Quando fizemos a escolh~ dos temas para os Cadernos de Administração Pública, incluímos desde logo o ramo emergente

Relações Humanas.

Dos trabalhos enlão disponíveis sôbre a matéria, Relações Humanas na Indústria, de autoria elo filipino Eladio Daya,

funcionário da Divisão de Direito e Trabalho da Repartição Internacional do Trabalho, pareceu-nos adequado para intro-duzir, na literatura em germinação ela Escola Brasileira de Administração Pública, alguns conceitos básicos pertinentes. Em boa tradução portuguêsa, incluímo-lo na primeira dezena dos

Cadernos de Administração Pública.

Não obstante ser despretensioso e breve, o trabalho de E. Daya logrou aceitação crescente por parte ele numeroso público: estudantes da Escola Brasileira de Administração Pública, culto-res elas Ciências Sociais em geral, dirigentes de indústrias,

as,es-~ôres de administração, sem falar no público particular de

do-mínio contíguo - o das Relações Públicas, igualmente áyic10 por idéias sôbre Relações Humanas. Daí o haver-se esgotado a primeira edição do caderno n9 _{9, Relações Humanas na} IIl-dústria, lançado em 1954.

Com o dedo no pulso do mercado do livro técnico, e

scn-~ível às suas indicações, o Serviço de Publicações da Fundação Getúlio Vargas considerou oportuno reimprimi-lo, embora todos estejamos cientes de que se trata de um repertório das, idéias que circulwam sôbre essa novíssima ramificação das ciências sociais há cêrca de dois lustros. i'\ ão foi revisto. A bibliografia

x

CADER:r-;OS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Todavia, a reimpressão j lIstifica-se. Não só porque o tra-balho continua a ser procurado por muitos estudantes, senão também porque o seu conteúdo ofer('ce ensinamentos e concei-tos que, apesar de tudo, permanecem bàsicamente válidos.

APRESE NTAÇÃO

/J.

1."

EDiÇÃO

ELADIO DA YA, de nacionalidade filipina, autor do trabalho que a Escola Brasileira de Administração Pública tem o pra-zer de apresentar, foi durante algum tempo Conselheiro elo Ministro do Trabalho de seu país. Em 1946, o govêrno filipino o enviou aos Estados U nielos para estudar a legislação do tra-balho e as relações profissionais na indústria daquele país. Re-tornando às Filipinas, presidiu a comissão designaela para ela-borar o nôvo projeto de legislação elo trabalho ela RepúbliCa, o qual foi convertido em lei em 1953. Desde 1950, E. DAYA faz parte do pessoal do Bureau lnternacional do Trabalho, onde serve na DiYisão ele Direito do Trabalho e se ocupa, especial-mente, elas relações humanas na. indústria.

A publicação do ensaio ora oferecido aos. leitores dos CAJ

DERNOS DE ADMINISTRAÇÃO P('BLICA é feita numa ocasião em que

XII CADERNOS DE AD:\fl:\"hTRAÇ:\O PL~lH.ICA

h:1fmonia entre patrões e opedrios e, conseqüentemente, do ren-dimento do trabalho.

Pela oportunidade e atualidade, os assuntos aqui tratados constituirão preciosos ensinamentos não s<Í para os administra-dores de emprêsas privadas, COnTo também para técnicos e estu-dimo, dos problemas da administritção pública, notadamente os. de administração de pessoal.

Eis por que a LEAP não poupou esforços no sentido de lançar em português o estudo de E. DAYA. Solicitou e obteve autorização para traduzi-lo, através de entendimentos levados a efeito com o BlIreau Internacional do Trabalho, uma das agên-cias. especializadas das Nações Unidas.

A trat!Ll("ão pOrLlIguêsa do ensaio cle E. DAYA é da

~

INDICE

A propósito das relações humanas ... V

Apresentação à primeira edição ... XI

I - NOVA CONCEPÇÃO DAS RELAÇõES HUMANAS 3

JI - PRIMEIROS RESULTADOS DOS NOVOS ES-TUDOS

...

"

.

7

lU - O SURTO DA INVESTIGAÇÃO CIENTíFICA '.. 11

IV - A DINÂMICA DO GRUPO • n

1.7

Processos de evolução social

Organização e administração ... 17

Formação de supervisores e chefes de equipe ... Zl

Circulação das idéias ... 23

O moral dos trabalhadores ... 25

XIV CADERr\OS DE ADMINISTRAÇÃO PÚllLICA

V - RELAÇÕES ENTRE O SINDICATO E A

DI-REÇÃO ... 3J

Estrutura das interações entre o sindicato e a direção 33

Caráter evolutivo das relações entre o sindicato e a

direção ... 3:,

Aplicação do convênio coletivo ... 38

VI - CONCLUSÃO ... 41

I -

NOVA CONCEPCÁO DAS

RELAÇõES HUMÃNAS

Dos esforços feitos para le- Cla para e:lcarar

preferente-yar a cabo uma colaboração

ativa e fecunda entre patrões

e operários surgiu nova

con-cepção das relações humanas

mente o aspecto negativo das

relações profissionais,

concebi-das em função de "uma

filo-sofia do conflito" - pelo que

na indústria. Essa concepção a preocupação dominante

C(m-leva em consideração, ao

mes-mo tempo, elementos de

con-flito e eleme!ltos de interêsse

mútuo. O progresso do

movi-mento sindical, permitindo aos

trabalhadores manifestar

livre-mente as suas necessidades e as

,iste em conciliar divergências. Torna-se, entretanto, cada vez

mais evidente que esta

concep-ção deve dar lugar a uma

polí-tica mais construtiva, baseada

na colaboração e na paz social.

O conceito de paz social não

suas aspirações e tomar cons- implica, evidentemente, a

su-ciência da sua fôrça, pôs em

evidência os elementos de

con-flito. Daí decorre certa

tendên-rrcssão total dos conflitos de

ti'~1.balho. Dado que patrões e

exata-4 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

mente os mesmos objetivos, tor- método de aproximação reside

na-se inevitável - conveniente a convicção de que, no seio da

mesmo - que as relações entre indústria, o espírito de

colabo-êles não sejam sempre perfei- ração e de compreensão mútua

tamente harmoniosas. Mas se não é nunca fruto do acaso

alguns dêsses objetivos são

an-tagônicos e necessàriamenté

ocasionam conflitos, outros há

que são incompatíveis apenas

na aparência, existindo, ainda,

interêsses mútuos que só

impli-cam leves divergências. Parece,

nem da intuição, mas resultado

de esfôrço consciente. Não

bas-ta obviar aos conflitos à

medi-da que êstes se apresentam:

im-porta, antes de tudo,

aprofun-dar o conhecimento do

cont-portamento humano na

indús-pois, que um conhecimento tria, estudando com afinco os

aprofundado dos diversos

fatô-res que entram em jôgo

permi-tiria persuadir patrões e

operá-rios a colaborarem ativa e

pro-veitosamente numa atmosfera

de maior compreensão mútua.

Diligencia-se, nalguns países,

por encorajar esta evolução,

mediante o estudo das relações

humanas na indústria, segundo

a expressão consagrada por

muitos autores. Na base dêste

móveis e os interêsses

indivi-duais, assim comol a estrutura

complexa das relações

cotidia-nas. Para tanto, há que

recor-rer aos princípios evidenciados

não só pelas ciências

econômi-cas, como também pelas demais

ciências sociais: psicologia,

sO:-ciologia, antropologia, ciências

políticas. ~ste método de

apro-ximação apresenta duas

co-RELAÇÕES HUMANAS NA INDÚSTRIA

loca em primeiro plano a in- horizontes que o estudo das

re-fluência do fator humano na lações humanas na indústria:

organização da produção; 2) abre aos investigadores e

11 -

PRIMEIROS RESULTADOS

DOS NOVOS ESTUDOS

Podemos estabelecer, como princípio básico, que o com-portamento humano no domí-nio profissional é a resultante de uma série de fôrças

econô-n~ icas, psicológicas e sociais, in-yariàvelmente interdependen-tes. Antes de tutlo, hft que

con-~idcrar a personalidade do

in-divíduo como um complexo de desejos e móYCis cuja origem não é apenas econômica, mas também social e psicológica. Torna-se, muitas vêzes, impos-síycI predizer exatamente o comportamento de um indiví-duo, tão di"ersos são os seus móveis e tão flutuante é a

cons-ciência que êle tem dos mes-mos. Determinados ia tôres

eS-senciais, que influenciam pro-fundamente o comportamento, foram, todavia, identificados. Um áutor definiu-os e agru-pou-os como segue:

"Em primeiro lugar, existe o

sentimento da dignidade do

homem, a consciência que êle tem de possuir direitos huma-nos fundamentais, que os ou-tros devem respeitar.

lu-gar, o homem sente

necessieb-de de estima das ol/tros. Quer

que o apreciem e que

respei-tem o seu sentimento de digni-dade. Deseja ter a certeza de que, nas relações com êle, o seu semelhante o tratará como um ser hum:ulO. Em terceiro lu-gar, vem o inslinll) df[

callser-·vação. Êste instinto implica

que o homem e os membros de sua família deyam obter o que lhes é indi,pensá\el em matéria de alimentação, de vestuário, ele alojamento e tu-do o mais que lhes possa ga-rantir um nív~l de vida ade-quado às necessidades dos nOs-sos dias. Em quarto lugar, o homem tem necessidade de Se-gurança, isto é, não lhe basta a satisfação das necessidades imediatas: deseja ver garanti-do o seu futuro. Finalmente,

Q honrem possui instinto social·

Quer estar ligado aos outros

homens e trabalhar com êles

em emprêsas comuns". 1

Por outro lado, para satisfa-zer a maior parte das suas ne-cessidades, o homem mantém relações com os seus

semelhan-tes ou faz pane de diferentes grupos. É, ao mesmo tempo, membro de uma família, de uma confissão religiosa, ela co-letividade de uma organização oficial e possivelmente de uma associação particular. Sofre a influência dos dirigentes, dos costumes, das tradições e das crenças de cada comunidade e, ainda, das suas relações com outros indivíduos e outros gru-pos. Uma comunidade pode ter interêsses que não coincidam exatamente com os de um de seus membros e que, no en-tanto, influam no seu compor-tamento.

1) Human Relations in Modem Business, A Guide for Action sponsored by

American Business Leaders (Prentice-Hall, Ncw York, 1949), págs.

RELAÇÕES HUMANAS NA INDÚSTRIA 9

Grande número de indiví-duos passa boa parte da exis-tência no interior de fábricas. Por essa razão, um est?belcci-menta industrial não deve ser considerado apenas como uma organização econômica na qual tudo se pode avaliar em têrmos de custo, de lucros e de eficiên-cia técnica, mas também como um organismo social, no seio do qual os indivíduos e os gru-pos satisfazem as suas múlti-plas aspirações. Todavia, se as investigações científicas permi-tiram aclarar o papel econômi-co da emprêsa e das pessoas que nela trabalham, longe es-tão de haver progredido na mesma escala as técnicas pró-prias para persuadir os incli-víduos e os grupos a trabalhar de comum acôrdo numa atmos-fera de colaboração fecunda.

A própria natureza do tra-balho efetuado nas fábricas modernas torna mais neces-sário ainda o estudo cientí-fico do comportamento

huma-no. Do trabalho mecanizado nasceu a monotonia; o traba-lhador já não pode dar livre curso ao seu impulso criador e ao seu amor do trabalho bem feito. O carMer infalível das ordens emanadas da direção impede-o de plenamente se ex-pressar. As dimensões da em-prêsa dificilmente lhe permi-tem definir a sua posição no conjunto e reconhecer a Im-portância da sua contribuição. Além disso, como os contatos entre o pessoal e a direção ~ão

menos diretos, cada grupo faz, muitas vêzes uma idéia errônea dos demais.

10 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

o

contramestre deixou de ser o chefe de uma equipe composta de indivíduos que conhece há anos. " ... Para o

próprio trabalhador, o proble-ma é muito grave... O nosso sentimento de segurança, a nossa confiança derivam sem-pre da certeza de que temos de pertencer a um grupo. Se a composição dos grupos varia constantemente, ao mesmo tem-po que as tarefas e as técnicas, então o indivíduo não tardará a sentir-se perdido...

enquan-to seus pais conheciam a ale-gria do trabalho numa atmos-fera de camaradagem e con-fiança." 2

Estas condições deram origem a novas formas e novos proble-mas de hierarquia e de com-portamento.

Assim surgem manifestações da vida coletiva que não encon-tram paralelo nas sociedades menos complexas, como as que existiam geralmente antes do período de industrialização. A experiência do passado, basea-da principalmente nas rela-ções de homem para homem, deixou de ser um guia sufici-ente para resolver Os proble-mas postos pela vida industrial. A investigação científica tor-nou-se, por isso, uma necessi-dade vital.

2) Elton Mayo: The SOcial Problems of an Industrial Civilization

111 -

O SURTO DA INVESTIGAÇÃO CIENTIFICA

A investigação organizada só pode ser normalmente levada a cabo pelos institutos que dis-ponham de recursos suficientes e do pessoaL técnico indispsável. Por esta razão vamos en-contrar, em muitos países, as ati\idades de investigação con-centradas nos centros universi-tários. Em alguns casos cria-ram-se também serviços especi-ais, com o único fito de empre-ender investigações neste domí-nio de fronteiras bem delimita-tadas. Foi possível constatar, por outro lado, de alguns anos a esta parte, um aumento sen-sível no número dos serviços de relações profissionais dos institutos, das escolas e dos centros que têm a iniciativa de

trabalhos de investigação e ati-vidades de ensino e de forma-ção no campo das relações pro-fissionais. Os especialistas que, em tais instituições, se dedicam ao estudo das diferentes ciên-cias sociais têm recorrido com freqüência cada vez maior à consulta reciproca e à investi-gação em comum.

em-12 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

prêS;lS destinam somas, avulta-das ao estudo avulta-das rebções hu-manas, ao mesmo tempo que sinclicatos clelegam a seus ser-viços de investigação o exame de certos aspectos do prolJle-ma.

Os estudos efetuados sob êste ângulo cobrem um campo

mui-to v~sto, pelo que convém

clas-sificá-los em duas categorias principais. Os estudos que in-cidem sôbre os problemas sus-citados pela dinâmica do grupo formam a primeira categoria, tratando das ações e reações recíprocas dos indivíduos no selO do grupo, considerado como uma célula social subme-tida, por sua vez, à influência dos outros grupos. A expres-são "relações profi ssionais"

ad-quire um significado muito amplo e engloba todos os as-pectos ela vida organizada da emprêsa, incluindo as múltiplas rebções que se estabelecem en-tre a direção, o trabalhador e

o sindicato.

íV -

A DlNAMICA

DO GRUPO

Costllnu\'a-sc considerar até Jgora a org:ll1ização industrial como uma m:lquina cujas pe-ças tinham por fim realizar uma função precisa. Se esta concepç50 pode ser útil em -certos casos, não ser"e de mo-do algum para abordar os pro-blemas que se põem no plano propriamente humano. Cada unidade ela organização indus-trial é um ser humano, com seus interêsses, os seus senti-m'entos e as sua5 aspirações que transcendem a rotina das tare-fas cotidian?.s. "Se o sociólogo tem, na indústria, uma "irtu-<le, essa é, antes de tuclo, a de

abarcar o comjJlcxo industrial

como uma organização em fun· cionamento, composta de pes-soas ligadas entre si por rela-ções diversas - oficiais e não oficiais -, e como uma orga-nização que, de um modo ou de outro, se relaciona com ou-tras organizações, com a cole-tividade e com a sociedade no seu conjunto." 3

Abarcar o comPlexo indus-trial significa ver na organiza-ção industrial uma sociedade ou um sistema social em esca-la reduzida, princípio êste em que se baseiam os estudos do funcionamento do grupo. Em·

3) Wilb,;rt E. Moore: Indllstrial relations and the Social Order (New

CADER:-.IOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

bora grande número dêstes es-tudos pertençam à imestigação aplicada, vai-se prestando aten-ção crescente às teorias ou aos princípios fundamentais que se relacionam com o compor-tamento do grupo. N as pági-nas que se seguem ocupar-nos-emas dos principais aspectos da organização industrial, que até a data têm sido objeto de est udos sistemáticos_

PROCESSOS

DE EVOLUÇAO SOCIAL

Importa, antes de tudo, co-nhecer e compreender os pro-cessos de evolução social no seio da organização industrial.

Est~í hoje admitido que, na

indústria como em qualquer outra espécie de atividade ar· ganizada, a evoluç'ão se realiza segundo duas séries de proces-sos:

" 1 . I lá os processos sociais que participam diretamente da

realização de um objetivo e que culminam na organização

racional. Na indústria, por

exemplo, a organização racio-nal conduz às práticas estabe-lecidas pela lei ou, pelas dis-posições de uma política

pre-viamente traçada, às especifica-ções e aos padrões que melhor se ajustam para atingir deter-minados objetivos e que, como tais, podem ser ràpidamellte modificados.

Convém precisar que tais

manife~tações l!J. organiLação

racional têm um caráter essen-cialmente lógico. Por esta or-ganização o homem expressa as suas faculdades lógicas: ela é, com efeito, um dos princip:lis meIOs de expressão das facul· dades lógicas do' homem.

e que conduzem à organização

natural. A organização natural

concretiza-se nos usos e costu-mes, nas tradições, nos ideais, nas normas sociais. l\' a indús-tria, por exemplo, traduz-se, no nível do trabalhador, por tudo o que constitui o salário justo, boas condições de trabalho, a, tradições do ofício, o dia de trabalho normal, etc. Manifes-ta-se nos cliyersos sistemas de hierarquia. Trata-se aqui de atitudes e disposições baseadas na opinião e no sentimento. São a expressão da necessicladc de "associar-se", e não se mo-dificam ràpielamente. Convém observar que esta:, manifesta-ções da organização natural não procedem el:l lógica. Estão relacionadas com o sen<,o do, valôres, os estilos ele vida, as causas finais e com aquelas aquisições da vida social que o homem se esforça por

pre-15

servar e pela defesa das quais está disposto, algumas "êzes, a lutar e a morrer ... " 4

o

estudo dos processos

so-CiaIS que se manifestam na

or-ganização industrial continua sendo objeto de grande

inte-1 êsse. Citemos, em especial, o inquérito realizado na Com-panhia Glacier Metal, pelo Instituto das Relações Huma-nas Tavistock, de Londres.

o

relatório mostra o papel primordial que desempenham, nos processos de evolução so-cial, as fôrças cegas que se de-senvolvem no seio do grupo, e os casos de nocividade in-consciente de um grupo para com outro. Revela igualmente - e êste é ainda um ponto mais importante - como estas fôrças cegas e esta nocividade podem, por vêzes, constituir obstáculo à aplicação de

pla-A\

" / Pritz RoethlisDerg.er: "The Parcrnan: Master and Victirn of Double

16 CADER:.IOS DE AD:\lI:.IISTRM;:ÃO PLlH.lC\

nos concert<!dos com vista ao desenvolvimento e ao progres-so progres-social. 5

No estudo dos comporta-mentos coletivos, o "afrouxa-mento da produção" foi obje-to de particular interêsse. Admitia-se, até agora, que os sindicatos eram responsáveis por esta prática, mas o proble-ma afigura-se, na realidade, mui t o mais complexo. O afrouxamento da produção é obra não só de trabalhadores sindicalizados, mas também de outros trabalhadores, inclusive de chefes de serviço, impelidos por motivos nem sempre liga. dos ao interêsse pessoal. Tal prática é, pois, resultante de diversas fôrças que devemos procurar compreender na sua totalidade, se queremos extir-par o mal pela raiz. Algumas dessas fôrças são, sem dúvida,

ele origem econômica: receio da redução das bases de salá-rio, da aceleração do ritmo de trabalho, do elesemprêgo, etc. Outras de más relações entre a direção e o pessoal ou de di-ficuldades individuais. Acon-tece, entretanto, que os traba-lhadores afrouxam a produção, mesmo quando as condições são satisfatórias no seu con-junto.

" f.stes assalariados não haviam sofrido nunca condi-ções econômicas a que normal-mente se atribui o afrouxamen-to da prddução. As normas de produção não tinham sido ele-vadas; a remuneração por peça não sofrera redução; os operá-rios não mostravam sinais de fadiga, proveniente do traba-lho; nãd manifestavam nenhu-ma hostilidade frisante para com a direção, nem lhe

RELAÇÕES HUMANAS NA INDÚSTRIA

17

suravam qualquer falta. Dêste modo, os autores do inquérito concluíram que o seu compor-tamento tinha origem não eco-nômica, mas sociológica, e res-pondia a poderosos sentimen-tos que uniam estreitamente cada indivíduo à sua equipe de trabalho - formada espontâneamente, mas indivisível -e, através dela, à estrutura da Companhia." 6

ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO

Os problemas humanos sus-citados pela organização do trabalho têm sido objeto de numerosos estudos. Alguns dê-les vieram pôr em foco ele-mentos novos da organização industrial, que se revestem de grande importância para as re-lações humanas. Provou-se, por

exemplo, que uma análise do "fluxo do trabalho" é tão in-dispensável para compreender devidamente as relações huma-nas numa emprêsa, como o es-tudo das relações entre os qua-dros dirigentes e o pessoal. As operações efetuadas pelos tra-balhadores numa fábrica exe-cutam-se segundo uma ordem determinada, estando os traba-lhos ligados entre si pela ca-deia de relações que existem ao longo de tôda eSSa corren-te. A experiência mostra que o desenvolvimento harmonioso dessas relações é tão dispensá-vel para se manter um moral

elevado na emprêsa, como o bom funcionamento da organi-zação hierárquica ou da "ca-deia de comando".

As grandes emprêsas susci-tam difíceis problemas de or-ganização. Nas que são

peque-6) Benjamim M. e Sylvia Sclekman: "Productivity and Labour Rrbtions " ,

18 CA:.JJ:R:-.iOS D.E AD:\rI:-iI'iTRAÇÃO PÚBLICA

nas, os assalariados têm mais fàcilmente oportunidade de se conhecerem e de colaborarcm natural e espontáneamcntc, co-mo também estão em melhorc) condições de avaliar o lugar que particuL:rmente lhes cabe (: a imp0rLância relativa do seu papel. Examinaram-se, assim, as possibilidades da descentra-lização administrativa, de que a distribuição geográfica é ape-nas um aspecto. 7 Segundo

J.

C. \Vorthy, o objetivo essen-cial consiste "em aproxim;ilr, o mais possível, a autoridade e a responsabilidade do lugar de ação e deixar uma grande li-berdade aos que se encon-tram em cada escalão da hie-rarquia. " A elaboração de lima política oficial ou a re-forma ela estrutura de

organi-zação não permitirá chegar a uma descentralização eLetiva, se a direção estabelecer contrô-les muito severos que só dei-xam uma restrita liberclade de movimentos aos que se

encon-t ram encarregados ua execução.

A descentralização é essencial-mente uma atitude de espírito,

quer dizer: aquêles que detêm a suprema autoridade devem estar prontos a facultar a seus subordinados a necessária liber-dade de decisão." 8

Está hoje reconhecido - e êste é o tema dos estudos re-ccntes sôbre a organização elo trabalho - que os empregado-res dcvem adquirir um conhe-cimento aprofundado das rela-ções humanas, no que respei-ta ao seu pessoal. É necessá·

7) Para um estudo do problelha geral da descentralização, veja-se Hya-cinthe Durbrcu:l: "A Organização do Trebalho .;:

°

Sistema CiClS cqt:ip~s

autônomas", in Revista Internacional do Trabalho, volume LXIV, n"

1, outubro de 1951, pág. 305.

8) ]amE's C. Worthy: "Factors Influencing Employee Mürales", in Ha,_

RELA(,:ÕES HUMANAS NA INDÚSTRIA ₁₉

fio que o nôvo "administra-dor" conheça e compreenda o <:aráter da sua emprêsa como organização social_ Deverá fa-miliarizar-se tanto com o mun-,do dos sentimentos como com o dos fato, e da lógica _ "Só cledicando a mesma atenção à organização natural e à orga-nização racional, é que poder;i tomar consciência daquilo que uma política metódica permite Ou não realizar no plano con-<:reto do comportamento_" 9

Estudos recentes evidenciam igualmente a necessidade de se

~Idministrar o pessoal segundo

métodos bem delineados e ela-Llluente definidos - condição tanto mais importante quanto é certo não poder a direção -ocupar-se individualmente de clda trabalhador.

A elaboração e a aplicação de tais métodos exigem uma atenção firme e constante, e a

criação de um departamento especial (serviço do pessoal ou serviço das relações profissio-nais). Surge, não obstante, a questão de determinar se êsse departamento especial deve participar ativamente na toma-da de decisões ou limitar-se a uma função consultiva _ í,ste problema tem constituído obje-to de muiobje-tos estudos, baseados na experiência concreta. Veja-mos o que nos diz Turnbul a respeito:

"Parece geralmente admitido que as questões de administra-ção são normalmente da alça-ela dos órgãos de linha. Toda-,ia os departamentos especiais, como sejam os serviços das re-lações profissionais ou do

pes-~oal, podem, neste caso,

pres-tar à linha uma assistência pre-ciosa _ Tais unidades deveriam

limitar-se a uma função con-sultiva, ao passo que as

20

CADERNOS DE ADMINISTRACÃO PÚBLICA

sões baseadas no seu parecer seriam da competência dos ór-gãos de linha . Várias razões falam a favor dês te critério. Em primeiro lugar, e pelo que respeita à sua atitude, a dire-ção superior prova assim que não delega esta importante responsabilidade a um depar-tamento conexo. Em segundo lugar, êste método significa que, na distribuição das res-ponsabilidades, não existe tan-to perigo de que a autan-toridade se fragmente; não há necessi-dade de que um trabalhador seja responsável perante o con-tramestre por uma questão de produção, e perante um encar-regado do pessoal, por uma questão de disciplina, p o r exemplo." 10

A questão de determinar quem deve participar na esco-lha dos métodos ou na adoção

.

das decisões reveste-se de im-portância capital. Alguns au-tores têm salientado que a boa execução de uma ordem não depende somente da situação hierárquica de quem a dá, mas também da adesão de quem a recebe. N a administração de uma emprêsa, a autoridade só

é efetiva na medida em que as ordens são cumpridas. Ad-mitindo-se êste prinCIpIO, () conjunto das relações entre di-· reção e pessoal aparece sob uma luz nova: importa deter-minar até que ponto as ordens serão mais bem cumpridas, (on·-suItando-se previamente aq

li€:-1f'5 a quem elas se dirigem. Os

diretores que se compenetLI--ram desta necessidade têm si-do levasi-dos a consultar mai.; freqüentemente Os supervisore" e chefes de equipe, sempre qtl~

se trata de preparar a políti( ~l

da emprêsa.

10) John G. Turnbul: Labour-Management Rclations (Nova York,

RELAÇÕES HU~iA:'-iAS NA lNDÚSTR1A 21

FORMAÇÃO DE

SUPERVISO!tES E CHEFES

DE EQUIPE

Devido ao desenvolvimento contínuo das emprêsas e orga-nizações sindicais e à comple-xidade crescente da sua estru-tura, a seleção e preparação de supervisores e de chefes de equipe, à altura das suas fun-ções, revestem-se de grande im-portância. No caso das emprê-sas, o problema é particular-mente sério, dada a influência das funções de chefia sôbre as relações entre a direção e o pes-soal. A incapacidade da che-fia pode originar fàcilmente um clima social e psicológico malsão - sentimento de des-confiança, atritos, antagonis-mos. A experiência demonstra que, por êsse fato, simple9 di-vergência de opinião pode transformar-se em conflitos

Ressalta de certo número de estudos que a eficácia da

che-fia depende muito mais da aptidão dos membros da dire-ção intermediária para assumir as responsabilidades que lhes competem em matéria de re-lações humanas e de trato

pes-soal, do que do seu conheci-mento técnico do trabalho. De acôrdo com um inquérito do

Carnegie Institute of

Tec/mo-!ogy, apenas 13 por cento do êxito de um chefe de emprêsa dependem dos seus conheci-mentos técnicos, enquanto que os 87 por cento restantes se devem à sua habilidade em

matéria de relações humanas. Os resultados dêste inquérito e de outros estudos semelhan-tes evidenciam a importância que assume a formação de che-fes de equipe e cheche-fes de tur-ma, tais como os contramestres e os delegados operários, para

abertos e provor ar violentas o exercício das suas funções de

22

CADER1\OS JlE ADMI1\ISTRAÇÃO Pl;BLlCA

A formação de supervisores çôes entre os membros do deu lugar a importantes

inyes-tigações, incidindo tanto sôbre os métodos de preparação co-mo sôbre a orientação a impri-ml r a esta. Os resultados obti-dos foram ponderaobti-dos quando da organização de cursos con-sagrados à melhoria das rela-ções de trabalho, no quadro do programa de treinamento no seio da indústria (l'.'V.J.), e permitirão certamente me-lhorar ainda mais o nÍYel

dês-tes CUbOS. Além do método

clássico da discussão em

gru-po, fi leram-se experiências com métodos novos, baseados na entreyista incli"iclual e na re-presentação dramática. Cada um dêstes métodos parece res-ponder a necessidades distin-tas: a discussão em grupo pode empregar-se quando existe uma ação recíproca entre o grupo e O indivíduo, ao passo que o método individual é indicado quando desaparecem as

rela-grupo.

RELAÇÔES HC'\L>\:'\AS ;\;A INDliSTRIA 23

com o pessoal especializado, com os seus colegas, com os

seus subordinados e com os

delegJdos sindicais.

Algumas das dificuldades que decorrem da expans;lO da em-prêsa podem ser abordadas sob o ângulo da hierarquia. É o que ressalta de um estudo ~ô­

bre as relações humanas n/lma

emprêsa em expansiío

empre-endido pelo Vale Labour anti Management Center, o qual encerra uma apreciação dos métodos empreitados por uma importante sociedade, com o objetivo de resolver o duplo problema levantado pelo au-mento do pessoal e pela trans-formação progressiva das téc-nicas de produção. Compro-vou-se, por êsse estudo, que O'i

efeitos perturbadores de tais

nrlldan~'as podem-se reduzir

nO-mero dos escalões hieLirquicos, e de subordinados a cargo de cada super\'isor, e aumentan-do as responsabilidades da che-fia, ;1 qual se confia, para o futuro, a tarefa de resolver os problemas relativos ao pes-soal. 11

CIRCULAÇÃO DAS IDÉIAS

Numerosos trabalhos concer-nentes às Telações humanas dispensam larga atenção à livre troca de idéias e de informa-ções, considerada agora como um dos aspectos essenciais da organização e como elemento característico das relações pro-fissionais. Um inquérito re-centemente realizado pelo Ya-le Labour and l\'lanagement Center mostrou que, nlllna emprêsa em que as, relações tàvelmente, diminuindo (j nú- humanas eram relati\'amente

11) Frederick L. W. Richardson e Charles Walker: Human Rc/ation in

21

CADER~OS DE ADMINISTRAÇÃO Pl:BLlC.\

satisfatórias, uma dccü,ão to-mada pela direção provocara uma crise, devida, em grande parte, ü insuficiência dos

con-tatos entre a direção, por um lado, e os trabalhadores e o sindicato, por outro. 1"

COl1Yém, pois, para suprir a falta de contatos diretos, insti-tuir um sistema recíproco de comunicaçôes entre a direção e os trabalhadores. Prütica-mente, i;so significa que o sin-dicato de\'eria estar integrado na estrutura da emprêsa, para aí cumprir essa dupla missão.

"Em tôda f;íbrica em que os trabalhadOles são represen ta-dos por um sindicato oficial-men te reconhecido, êste de,·e-ria estar habilitado a desem-penhar efetivamente o papel de agente de ligação entre os

trabalhadores e

,t

direção, e

\l-ce-\"ersa. :Este duplo papel exi-gc um grande esfôrço de

(OlH-preensão por parte da direção, e Ulll esfôrço idêntico, assj m como métodos democráticos e sãos, por parte dos trabalhado· res," 1;..:

l'vfuitos estudos têm sido con-sagrados às mcnsagcns que a dircção deve dirigir aos traha-lhadores, ao sindicato, aos con-tramestres; aos métodos a

em-pre~ar (afixação de carta/cs,

cartas, filmes, conferências, rc-uniões, jornais ela el11'prêsa) e aos meios de determinar até que ponto estas mensagC'1l3 prendem a atenção dos inte-ressados, influenciando sua:, opi n iões e seu com portalllelll o. Por 011 tro lado os métodos

,u-gesti\"os, a consulta recíproca,

12) Charles R. W alker: Stee/to/I'n (Yale Labour and Managcmcnt Cco· ter, 1950).

13) Partners in Prcx[uction; A Basis for Labour - lI-fanagcment

[Jlldcc:c-tanding. A Report by the Labouf Committce of the Twcntieth

RELAÇÕES HCMA:\AS NA INDÚSTRIA

25

a participação dos trabalhado-res na marcha da emprêsa, po-dem, além do seu objetivo principal, facilitar os contatos, particularmente no que con-cerne à corrente de idéias que liga o sindicato e os trabalha-dores à direção_

o

;\10RAL DOS

TRABALHADORES

A questão do moral dos tra-balhadores - expressão usada freqüentemente para designar o grau de satisfação que os membros de um grupo colhem de sua tarefa - ocupa um lu-gar muito importante no estu-do das relações humanas. In-dependentemente dos fatôres que acabamos de estudar, uma série de elementos inteném neste domínio, o salário, a es-tabilidade, as condições de tra-balho, as possibilidades de acesso, O direito de petição, a recompensa da capacidade e do merecimento. Devemos acres·

centar ainc\a fatôres da vida extra profissional, como: bem--estar e recreação, atividade sin-dical, condições sociais, eco-nômicas e políticas.

Vários métodos foram utili-zados para apreciar a atitude dos trabalhadores em determi-nadas emprêsas. Ainda que os inquéritos realizados neste ter-reno tenham dsencialmente por fim elucidar o empregador acêrca dos êxitos e reveses da sua política !Com respeito ao pessoal, permitem igualmente dissipar mal-entendidos e ele-,ar o moral dos trabalhadores,

mostranao-lhes o interêsse que

é\ direção vota ao seu

bem-es-tar. Entretanto, está apurado que, se êsses estudos têm gran-de alcance prático, pelo fato de permitirem aos empregado-res sanarem as divergência~

26

CADERi:'<OS DE ADl\UNISTRAÇ.b;:O PÚBLICA

a direção para se conservar regularmente a par da atitude adotada pelo seu pessoal. Além disso os dados assim obtidos

~ão muita vêzes fragmentários, sendo preciso completá-los com outras informações. A parte a liua importância para a direção de certas emprêsas, os inquéri-tos relativos à atitude do~ tra-balhadores podem fornecer re-sultados de alcance mais geral. Com efeito, numerosos juízos relativamente ao moral do pes-soal provêm de inquéritos fei-tos entre os trabalhadores de

suas relações com a direção, é de esperar que se prevaleçam de tôdas as dificuldades ine-rentes às condições materiais de trabalho, exagerando a sua importância. . . Quando os aborrecimentos não parecem inevit,íveis, os trabalhadores fàcilmente se inclinam a ycr no caso uma prova de descon-sideração paracôm êles, como sêres humanos. E é contra essa atitude que êles se revoltam ...

Nos casos em que as emprê-sas já se beneficiavam de um estabelecimentos individuais. bom clima moral, os sistemas Diversos estudos demonstraram

que, quando um certo clima moral se pôde estabelecer no seio do pessôal, os fatôres que lhe deram origem tendem a reforçar-se mútuamente e a de-sencadear uma reação circular que tem por efeito preservar êsse clima, seja bom ou mau.

Se os operários estão descon-tentes com qualquer fase das

RELAÇÕES :Hl.':\IANAS NA INDL:sTRIA ₂₇

se estaya preparando para "dar o golpe" 14

Sabido que 05 aumentos de

salário podem ser conseguidos, mais pela ação sindical do que pela ação indiyidual, e em con-seqüência das vantagens alem-çadas, neste domínio mediante a ação coletiva, os trabalhado-res têm a propensão para

COIl-siderar o seu sal;írio como di-reito adquirido, deixando êsse problema de os preocupar

se-riamente. Segundo demonstra-ram vários inquéritos, muitos trabalhadores consideram que, entre os fatôres que determi-nam a sua atitude para com o trabalho e a direção, os sa-lários ocupam um lugar rela-tivamente menos importante. Sem dúvida que êste proble-ma dos salários continua a ser, num sentido negativo, uma fonte de conflitos, sempre que

os mesmos se mantêm estacio-nários ou são inadeq nados, mas é um fato que a

clC\a-Çw do moral do trabalhador depende cada "ez mais de ou-tros Lttôres.

Eis por que se cancele uma importáncia crescente aos sis-temas de estímulo indireto, baseados na melhoria das con-dições de trabalho e de vigi-lância, do meio ambiente, do bem-estar, da recreação, etc. Não obstante, o terreno que oferece maiores pO'isibilidades de aperfeiçoamento é o "clima humano". Trata-se, pois, de descobrir os meios pelos quais os trabalhaddres po~sam elar livre curso às suas faculdades criadoras e identificar-se mais perfeitamente com o trabalho. Tal objetivo será provà\'d-mente difícil de atingir, por-que nas fábricas modernas o

14) Jam~s C. Worthy: FactoC's Influcncing Employee Morale, op. cito

28 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

trabalho apresesenta freq iien-temente um cadter repetitivo e monótono e o opedrio

ex-perimenta por isso um senti-rnen to de frustnaçãú, que se tréli, por ",{[riéls formas, no seu comportamento. Importa re-conhecer que êsse comporta-mento procede de (ausas mui-to reais e que, portantO, não se deve subestimá-lo a pliori,

comiderando-o como ilógico.

TRANSFORMAÇÕES

TÉCNICAS

Uma das grandes vantagens da investigação científica é permitir prever as reações dos tra balhadores às modificações <jue se pretendem introduzir c, conseqüentemente, levá-las em consideração no momento oportuno. Isto é

particular-mente verdadeiro no que res-peita às transforma~'ões técni-ocas que, como yimos, sempre alteram mais ou menos

pro-fundamente o equilíbrio social do grupo de trabalho.

A resistência oferecida pelos trabalhadores às transforma-ções têm causas que não no> são totalmente desconhecidas. Em seguida a uma transforma-ção, quer ela implique para o trabalhador uma transferência para função diferente ou uma simples modificação nos ~ells

métodos de trabalho, sempre se registra uma acentuada q

ue-da do moral e ue-da produção, devida a fatôres psicológicos e sociais, muito mais do que a dificuldades de adaptação téc-nicél. A ansiedade e desorgani-zação que se verificam provêm,

em grande parte, da ruptura do sistema de hábitos que ofe-recia ao trabalhador uma base

~ólida e estável para sua

tare-fa diária. Pode-se reduzir (j

RELAÇ:ÕES lII!MA"AS NA INDl:sTRIA

29

lrcs outros mé:todos foram

tentados e comparados: a) o método de não participação, lluC comi~te em preyenir os lra balhaclores pura e sim ples-mente, elas !1lodificaçôes que se efetuaram na emprêsa; (J)

o método da representação, em <IHC as decisões relatiYa~ ;'ts trans[ormacõe, ,ão tomadas coujuntamente pelos delegados dos trabalhadores e pela dite-<::io; c) o método de

v -

RELAÇOES ENTRE O SINDICATO E A DIREÇÃO

.-\s imestigações de que têm 'sido objeto, até agora, as re-lações entre o sindicato e a di-reção consistem principalmen-te em est lidos históricos, des-critivos, comparativos e analí-ticos dos princípios e da prá-lica das negociações coletins 'ou de determinados elementos dessas relações. Atualmente, a atenção incide em particuLll' sóbre a complexidade dos LI-tôres sociais, econômicos,

psi-.cológicos e políticos que en-tram em jôgo. Aqui, porque as organizações em foco são importantes e poderosas, m problemas a resolver são muito mais vastos e complexos do

que os que concernem à dinâ-mica do grupo.

Se os estudos anteriores se dedicavam geralmente a exa-minar situações de conflito, existe agora a tendência para dar cada vez mais atenção aos casos em que se conseguiram estabelecer relações mútuamen-le satisfatórias. Um exemplo significativo dessa nova ten-dência encontra-se nos traba-lhos empreendidos, nos Esta-c\oh U nielos, pela Associação

Nacional de Planificação,

32

CADERl'\OS DE AD)'IJ="l~'J RAÇÃO PlJBLTCA

está empreendendo um e~LlI­

elo análogo, com base nos da-dos fornecida-dos pelas organiza-ções cuja produção atingiu um

nÍ\el elevado e em que exis-tem boas relações entre o sindi-cato e a direção. :Mencionemos igualmente os trabalhos leva-dos a cabo, neste últimos anos, pela Seção de Relações

Profis-sionais da Universidade de

Princeton e pelo Instituto de Relações Profissionais da

Uni-versidade de Illinois.

Êstes estudos partem do princípio de que o sindicato é uma instituição social útil e até indispensável à manuten-ção de um espírito democrá-tico na indústria. Além (13 função econômica que exerce, auxilia os trabalhadores a obter a satisfação de nece.,si-dades sociais e psíquicas, que sua ocupação diária lhes não

proporciona. Luta, além disso. corno qualquer outra institui-ção social, por manter-se e

can-wlidar-se: é provável,

portan-to, que tenha um caráter per-manente. Nestas condições, () essencial está em determinar corno será possível aperfeiço:u a organização sindical na sua qualidade de instituição social.

O objetivo deve consistir "em integrar o sindicato na estrll-tura da emprêsa, de modo que desempenhe um papel defini-do e positivo" (em vez de li-mitar·se a observar os fatos dt' fora), e em criar "uma situa-ção tal que os funcionários sin-dicais e os membros da dire-ção tenham mais nitidamente consciência das responsabililb-des inerentes às suas funçõe,;. tornando·se menos apegados ;\ defesa de direitos e privil&-gios." 15

15) Lloyd Reynolds: uThe Role of a University in Industrial Relati0llS.

in The Universities anel lndustrinl Relations··, (Montreal, Industri.ll Relations Centre. Me Gill University. 1949). pág. 16.

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REL\ÇÕES HUMA="AS NA INDÚSTRIA 33

ESTRUTURA DAS INTERAÇõES ENTRE O SINDICATO E A DIREÇÃO

O fato de existirem ou não conflitos de trabalho não cons-titui critério bastante para ajuizar da qualidade das rela-ções entre o sindicato e a di-reção. A paz social pode ser devida à atitude paternalista do empregador ou ao fato de ser uma das partes suficiente-mente forte para impor sua vontade à outra. í.stes são, to-davia, casos anormais, pois, su-primindo a livre expressão de unta das partes, preparam o terreno para futuros conflitos.

"É sempre de recear que à

fôrça se oponha a fôrça ... que o paternalismo seja varrido por uma vaga de ressentimento. Nenhuma dessas soluções é sã ou tolerável numa sociedade

que pretende basear-se na dig-nidade humana e no princí-pio da liberdade". 16

Entre os fatôres que influem na estrutura das interações do sindicato e da direção, figuram as práticas e costumes do pas-sado, as características étnicas, raciais e religiosas; a fôrça re· lativa das duas partes; a natu-reza e amplitude da ação le-gal; as afinidades ideológicas entre as partes; a situação eco-nômica geral da indústria e da emprêsa; a importância, orga-nizaçãô e localização desta; as políticas e atitudes recíprocas da direção e do sindicato; a personalidade dos chefes; as condições técnicas, etc. A es-trutura das interações resulta, portanto, do jôgo dos vários fatôres, ainda quando, em de-terminadas circunstâncias, um. dêles se revista de importância preponderante.

16) Vernon H. Jensen: Hcritage of Conflid (Ithaca, N. Y., Comell

34 CADERNOS DE ADMI:'>irSTRAçÁO PÚBLICA

Os estudos de casos indi\'i- balhadores da sua fidelidade duais efetuados pela Associa- ao sindicato;

<,'ão ?\ acionaI de Planificação vier;mr pôr em relêvo

correb-~'iies significativas entre os

fa-túre, que concorrem para asse-gurar a paz social:

"1) A direção aceita sem resen'as o processo de negocia-ções coletivas c o sindicalismo como instituição. A emprêsa comiclera que sindicatos

pode-ro~os constitucm um auxílio

para a direção ~

2) Os ~indicatos reconhecem que o bem-estar de seus mcm· bras depende do bom fUllciej-namento da emprêsa;

3) Os sindicatos são pode-rosos, independentes e demo-cdticos;

1) A emprêsa não intervém nos assllnLOs internos do sindi· cato, nem tenta desviar os tra·

5) Reina entre as duas par-tes um espírito ele confiança mútua. Não se manifestaram incompatibilidades ideológitas graves;

6) Nenhuma das duas par-tes recorreu, nas negociações, à via legal para resolvcr o" pro-blemas apresentados cm suas relações;

7) As negociações incidcm sôbre problemas concretos -dedica-se mais tempo a rcso!\er problemas, correntes elo que i! formular princípios abstratO:i;

8) As consultas entre os

SIn-dicatos e a direção são f re-qlientes, e o intercâmbio de informações está altamente de-senvolvido." 17

O inquérito efetuado pela Seção de Relações

Profissio-17) . Relatório da Comissão da National Planning .Association sôbre os

RELAÇÕES HlT:\fA:'<'AS :'\.\ DIDl'STRIA 35

naIs da Universidade de Prin-ceton chegou a conclusões parecidas. Em uma das emprê-sas sôbre que incidiu o

estu-cio, os fatôres que, parece,

con-tribuíram para o estabeleci-mento ele relações fecundas en-tre o ,inclicato e a direção são principalmente os seguintes:

"1) a aquisição de maior

fôr-ça por parte elo ~indicato; 2) a presença, tanto à frente da emprêsa como elo sinelicato, de pessoas competentes, cujas con-cepções não são incompatíveis; 3) a convicção, por parte da cmprêsa, de que as relações profissionais e o bem-estar elos trabalhadores se revestem de importância capital; 4) a boa nmtade evidenciada ele um la-do e de outro no sentila-do de se chegar a um entendimento quanto a posições tradicionais, abandonando-se todo o espírito de intr;msigência e de se al-cançar pacientemente um

ajus-te satisfatório de divergên-cÍls." 18

Numerosos estudos põem em relhü as nntagens oferecidas pelo método que consi,te em procurar resolver os problemas pela tliscuss~o sôbre os méto-dos que se baseiam na obe-diência a princípios imutáveis ou na estri ta legalidade. Con-sidera-se preferível o primeiro, já porque faz ressaltar o

cará-ter bilacará-teral das negociaçõe~

coletivas, j;i porque interessa mais chegar a uma solução real dos conflitos do que simple'i' mente obter ganho de causa.

CARATER EVOLUTIVO DAS RELAÇõES ENTRE O SINDICATO E A DIR.EÇÃO

f: num guadro de relações particularmente dinâmicas que se exercem os fatôres que

con-18) Richard A. Lester e Edward A. Robie: ConstructilJc Labour Rclations

dicionam o comportamento mútuo do sindicato e da

dire-ção. ~\ tôda atitude hostil de

uma das partes corresponder;'1

na outra uma rea(;ão imedi;,· ta: o temor produz o temor,

a desconfiança gera a

descoll-fiança, a animosidade engen·

dra a animosidade. Quando,

por olltro lado, lima das

par-tes se mostra disposta a !LIIl·

sigir e se esforça por compreen· der o ponto de yjsta contr:lllo,

c

ele esperar que suscite na

ou-tra parte uma atitude cnlll-preenSlYa.

Dil-,e freqüentemente: "tal

cmprêsa, tal sindicato". :\3

conseqüências das diferentes

atitudes patronais em rela<,;10

;IOS sindicatos for"l11 r('5IlJnid;l;,

Ull110 segue:

"I. A direção e,Li dClidid;1

ou a desfazer-se dêle por qual·

quer meio: é a guerra decla·

rada;

<) A direção aceita o sindi·

cato provisoriamente, mas na

esperança de se poder desem-baraçar dêle um dia ou outro: remos a guerra não declarada;

?,. A direção reconhece o

sindicato como instituição per. manente, mas, sempre que pos-sível, continw. a tomar

deci-sões como se (~le não existisse.

?\ ão sendo consultado, o

sin-dicato faz obstrução;

·1. A direção aceita o

sindi-cato de fato e de direito. Em conseqüência,

dtÍtude e o

lnCS1TIO." 19

modifica a sua

.

"

SlllCtlCato

N umerOSO:i est lidos chamam

.\ atenção para o fato de que

:, não reconhecer o,incliGl to \J passado ele uma e outra

par-iq) Willard Kcrr c Dnte,"'i CUltlicb: "An Experimcnt in Il1c:u~triÇll Hilr-mony". in Prul"cc:!i",}:, 01 lhe Third Annual Con[crcncc, Industrial

RELAÇÕES HUMANAS NA INDÚSTRIA ₃₇

te desempenha um papel im-portante na formação de suas atitudes e no desenvolvimento de suas relações futuras. Isso é particularmente verdadeiro quando violentos conflitos ali-mentaram durante anos urna atmosfera de ressentimento e antagonismo. 20

o

período inicial das rela-ções paritárias é, em geral,

con-~iderado corno' especialmente

perigoso e fértil em mal-enten-didos. A campanha que pre-cede à organização do sindica-to cria uma atmosfera de hos-tilidade e realça todos os ele-mentos de conflitO. Pela pri-meira vez a direção vê pôr-se em dúvida o seu direito de to-mar decisões unilateralmente, o que provoca de sua parte uma reação de temor e descon-tentamento. Falta, ainda, às duas partes tôda e qualquer

experiência de colaboração que as oriente; por isso as negocia-ções tendem a converter-se em lima batalha por direitos e

princípios, em que os antago-nistas se aproveitam de todos os pretextos para expor os seus agravos. O grau de

compreen-~ão mútua a que porventura cheguem na primeira fase das negociações é suscetível de in-fluenciar por dilatado tempo as suas relações futuras.

Assim iniciadas, as relações entre o sindicato e a direção podem ir evoluindo para assu-mIr formas muito diversas. Por efeito moderador do tem-po e da experiência - não ra-ro depois de erra-ros e sacrifícios bem pesados - transformações se operam na atitude de am-bas as partes, repercutindo nas suas relações. Se se chega a um

m odus vivendi as partes

po-20) Um estudo pormenorizado da longa história de um conflito na indústria de metais não-ferrosos dos Estados Unidos pode encontrar-se na obra já

38 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

dem limitar-se a discutir com o espírito realista de homens de negócio, tratando cada uma, antes de tudd, "de obter da parte contrária tôdas as van-tagens possíveis, de acôrdo com as condições econômicas do momento e com a posição de cada parte na negociação". n

À medida que aumentam a

compreensão e a aceitação re-cíprocas, as relações podem as-sumir tôdas as formas, desde o aspecto conciliador a té à co-laboração regular.

APL lCAÇÃO DO

CONVtNIO COLETIVO

Os estudos consagrados a ês· te assunto demonstram que nem sempre se lhe atribui a importância que merece, ape· sar da influência que exerce nas relações humanas. É que, enquanto as negociações se

de-senrolam geralmen te em um clima animado e cheio de ten· são, a aplicação do convênio coletivo é destituída de todo o interêsse dramático e parece antes reduzir-se a uma tarefa de rotina. No entanto, a preo· cupação constante de confor· mar-se com as cláusulas do con· vênio é que contribui grande. mente para estabelecer boas relações profissionais. As dis· cussões agitadas. que se paten· teiam à mesa das negociações traduzem amiúde a satisfação ou o mal-estar originado pelo modo como se deu execução ao convênio.

A aplicação usual de um convênio coletivo pode impli· car uma série muito complexa de questões. Numa economia em movimento, surgem a cada passo novos problemas, impos, síveis de prever no momento

RELAÇÕES HUMANAS J\A INDÚSTRIA 39

das negociações. Quando se ::lplicam vários convênios dife-rentes a diversos grupos de uma mesma emprêsa, a interação dêsses acôrdos levanta múlti-plas questões. Torna-se, por-t::lnto, essenci::ll que os respon-sáveis pela aplicação dos con-,ênios coletivos sejam cuida-dosamente escolhidos e prepa-rados. Certamente, os conflito> que surgem por motivo de ztplicação e interpretação das cláusulas de um acôrdo são di-rimidas por um árbitro, um tribunal ou por qualquer ou-tra instituição imparcial. To-davia, "... diversamente dos litigantes, que se defrontam perante um tribunal, as partes interessadas em um convênio coletivo ele trabalho têm que continuar a viver

em

comum durante o conflito e depois dê-le ... Um conflito de trabalho,

nada se parece com uma de-manda a propósito de uma transação passada, como suce-de com os pleitos ordinários, em que cada litigante trata de fazer valer os seus direitos e de decidir a causa uma vez por tôdas, quer ganhe ou perca. Um conflito de trabalho sub-metido a arbitragem é um pro-blema mútuo que vai influir nas- relações futuras de ambas as partes e no bom andamen-to dos seus interêsses... Uma sentença que não resolva o pro-blema e a que ambas as par-tes têm, no entanto, de se sub-meter corre o risco de ser, muito ao contrário de um re-médio, um motivo de irrita-ção". 22

Por conseguinte, se é preci-so que exista uma autoridade capaz de dirimir Os conflitos submetido a arbitragem, em legais de forma definitiva, (j

22) Harry Shulman, no prefácio de Opinions of the Umpire (obra

40 CADERl\:OS DE AD:\llNISTRAÇÃO PÚBLICA

modo pelo qual as partes os resolvam no âmbito da

em-prêsa reveste-se de importân-cia ainda maior. As partes

lll-teressadas, muito melhor do que ninguém, estão a par do

VI - CONCLUSÃO

o

estudo das relações hum;t-nas na indústria acha-se aind.t em plena evolução. Abrem-se-lhe, no entanto, largas perspec-tivas, cuja exploração, a jul. gar pelos resultados até agOLI obtidos, se apresenta cheia de promessas para o futuro. J;\

não é possível atribuir a fa-lência dessas relações aos ca-prichos de uma natureza hu· mana imperscrutável; existe certamente algures uma rela. <;ão de causa e efeito, que es-t lidos c pesq uisas cliligen tes permitirão sem dúvida desco-brir.

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O estudo elas relações huma-nas fornece base científica a

Ulll dos princípios fUIH!;lillell-tais dc que se pode orgulhar ;1 OTgal/ÓI~'ão !1/[('1"JWÓOI/{/! do

Trabalho: O trabalho não l~

uma mercadoria. Ainda q lle formulado em têrmos

negati-\OS, êste princípio significa

cbramcnte quc o trabalhador deve ser tratado cúmo um ser

humano - ser completo

cujas aspirações são de orc!em econômica, psicológica e social. . \ realização cJêste objetivo su-pera, de nruito, as questões rc·

Llti,'as ao salário e ilS condi·