Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
APLICAÇÃO DO
BALANCED SCORECARD
EM EMPRESA
FAMILIAR DO SETOR DE SERVIÇOS: UM ESTUDO DE CASO
Clóvis Barbosa
São Paulo
Clóvis Barbosa
APLICAÇÃO DO
BALANCED SCORECARD
EM EMPRESA FAMILIAR DO
SETOR DE SERVIÇOS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Presbiteriana Mackenzie, como requisito parcial, para obtenção do título de Mestre em Controladoria Empresarial.
Orientador: Prof. Dr. Gilberto Perez
B238a Barbosa, Clóvis
Aplicação do balanced scorecard em empresa familiar do setor de serviços : um estudo de caso / Clóvis Barbosa - 2013.
94f.: il., 30 cm
Dissertação (Mestrado em Controladoria Empresarial) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2013. Orientação: Prof. Dr. Gilberto Perez
Bibliografia: f. 74-77
1. Gestão. 2. Empresas familiares. 3. Balanced scorecard. 4. Estratégia. I. Título.
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Prof. Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto
Decano de Pesquisa e Pós-Graduação
Prof. Dr. Moisés Ari Zilber
Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Prof. Dr. Sérgio Lex
Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
RESUMO
O balanced scorecard (BSC) tem possibilitado resultados positivos às organizações, pois se revela uma ferramenta que auxilia no gerenciamento das estratégias e identifica os indicadores de desempenho que medem o alcance das metas. Em busca de ampliar o conhecimento sobre o assunto, foi elaborada, inicialmente, uma pesquisa bibliográfica sobre os principais conceitos do BSC. Na sequência, foi desenvolvido um estudo de caso que objetivou analisar os resultados obtidos na implantação do BSC em uma empresa familiar do setor de serviços aqui denominada empresa ALFA. O instrumento de coleta de dados utilizado foi um roteiro de entrevistas semiestruturado, sendo que os dados coletados foram analisados com a técnica da análise de conteúdo. Os resultados obtidos com o estudo de caso revelam que o BSC trouxe benefícios para a gestão da empresa como: melhorias nos processos internos, investimento em capital humano e uma visão clara e abrangente dos objetivos estratégicos com a definição de metas focadas na estratégia. Com a análise de conteúdo foram identificadas sete categorias principais, que são: Fatores Determinantes para a Implantação do BSC na ALFA; Cultura Familiar da ALFA Influenciando a Implantação do BSC; O BSC e a Implementação da Estratégia na ALFA; BSC Alterando e Melhorando a Gestão na ALFA; Problemas de Implantação do BSC na ALFA; Aprendendo com a Implantação do BSC na ALFA e Certezas e Indagações Sobre a Implantação do BSC na ALFA, que ilustram os resultados da pesquisa. As principais constatações da pesquisa foram: a empresa está de fato obtendo benefícios tangíveis com a implantação do BSC e, seus gestores ganharam uma excelente ferramenta para auxiliá-los na gestão da empresa de natureza familiar. Entende-se que os resultados da pesquisa podem ser de aplicação direta a outras empresas de natureza familiar como a ALFA, ou mesmo, para empresas de pequeno ou médio porte que estejam planejando implantar o BSC.
ABSTRACT
The balanced scorecard (BSC) has enabled positive results for organizations, as it reveals a tool that assists in managing the strategies and identifies the performance indicators that measure the achievement of goals. Seeking to extend the knowledge on the subject was prepared initially a literature search on the key concepts of the BSC. As a result, we developed a case study aimed to analyze the results obtained in the implementation of the BSC in a family business in the service sector company named ALFA here. The data collection instrument used was a semi-structured interview guide, and the data collected were analyzed using the technique of content analysis. The results obtained from the case study show that the BSC has brought benefits to the company's management as improved internal processes, human capital investment and a clear and comprehensive overview of the strategic objectives with goal setting focused on strategy. With content analysis we identified seven main categories: Determinants for the Implementation of the BSC ALFA; Family of Culture ALFA Influencing the Implementation of BSC, BSC and Strategy Implementation in ALFA; BSC Changing and Improving Management in ALFA, Problems in the implementation of the BSC ALFA; Learning from the implementation of the BSC ALFA and Certainties and Doubts About the implementation of BSC in ALFA, that illustrates the results of the research. The main findings of the research were: the company is actually getting tangible benefits with the implementation of the BSC and its managers achieved an excellent tool to assist them in managing the company. It is understood that the results of the research can be applied directly to other companies such as ALFA family nature, or even for small or medium sized businesses that are planning to deploy the BSC.
AGRADECIMENTOS
Quando comecei essa jornada, em novembro de 2011, ao me candidatar e ser aprovado para a realização desse curso de mestrado “mergulhei” de corpo e alma, pois era algo que eu desejava muito, muito mesmo. Nesse caminho encontrei várias “pedras”, mas também encontrei pessoas maravilhosas que me ajudaram a removê-las.
Ao meu orientador Prof. Dr. Gilberto Perez, com quem tive a grata satisfação de trabalhar. Foi muito além do esperado; como fui feliz ao tê-lo como orientador nesta pesquisa. Ele me ajudou de forma diferenciada; estava sempre disposto a me ouvir e me passou ensinamentos preciosos, muito obrigado professor.
Aos Professores Dr. Ricardo Lopes Cardoso e Dr. Carlos Alberto Pereira pelas excelentes contribuições feitas na banca de qualificação.
Ao Prof. José Carlos de Aquino, um verdadeiro mestre da ortografia e uma pessoa maravilhosa, que coração lindo e generoso!
À minha esposa e ao meu filho, que me apoiaram e me incentivaram, mesmo com o meu ritmo alucinado e ficando muitas vezes em um segundo plano, para que eu pudesse atingir o meu objetivo.
Aos meus irmãos e amigos que souberam entender às vezes em que fui inconveniente, pois não parava de falar sobre a minha dissertação.
Em especial a minha mãe e em memória ao meu pai, que sempre me incentivaram a estudar, como naquelas noites frias em que o meu pai me buscava no cursinho e depois no Mackenzie ou nas manhãs em que minha mãe levantava cedo para preparar o café.
“De tudo ficaram três coisas: a certeza de que estava sempre começando, a certeza de que era preciso continuar e a certeza de que seria interrompido antes de terminar. Fazer da interrupção um caminho novo, fazer da queda um passo de dança, do medo uma escada, do sonho uma ponte, da procura um encontro”.
DEDICATÓRIA
Ao
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Fluxo de pesquisa ... 4
Figura 2: Gestão da estratégia: quatro processos...6
Figura 3: O BSC como etapa de um processo contínuo, que descreve o que é e como se cria valor...12
Figura 4: Os cinco princípios da organização focalizada na estratégia...13
Figura 5: Etapas de formulação do BSC...18
Figura 6: Estudo de caso: um processo linear, mas interativo...27
Figura 7: Organograma da empresa ALFA...32
Figura 8: Fases de implantação do BSC na empresa ALFA...37
Figura 9: Mapa estratégico da empresa ALFA...39
Figura10: Fluxo da análise de conteúdo...60
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Fatores críticos que identificam as dificuldades na implantação do BSC...23
Quadro 2: A estratégia direcionando as metas...42
Quadro 3: A estratégia, objetivos estratégicos e os indicadores de desempenho...44
Quadro 4: Balanced Scorecard da empresa ALFA...47
Quadro 5: Metas e a perspectiva financeira...48
Quadro 6: Metas e a perspectiva clientes...48
Quadro 7: Metas e a perspectiva processos internos...49
Quadro 8: Metas e a perspectiva aprendizagem e crescimento...50
Quadro 9: Fatores críticos e os problemas encontrados na implantação do BSC da ALFA...55
Quadro 10: Perfil dos entrevistados...56
Quadro 11: Resumo das respostas das entrevistas...57
LISTA DE GRÁFICOS
LISTA DE SIGLAS
ALFA: Nome adotado como razão social da empresa objeto deste estudo, por motivos de confidencialidade. BSC : Balanced Scorecard.
C: Categoria.
CLT: Consolidação das Leis Trabalhistas. CPC: Comitê de Pronunciamentos Contábeis.
CTEEP: Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista.
EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. EPI: Equipamento de Proteção Individual.
ERP: Enterprise Resource Planning. EVA: Economic Value Added.
FIFA: Federação Internacional de Futebol. KPMG: Klynved Peat Marwick Goerdeler. PPR: Programa de Participação nos Resultados. RH: Recursos Humanos.
SFO: The Strategy Focused Organization. TI: Tecnologia da Informação.
UNIESP: União das Instituições Educacionais de São Paulo. UNINOVE: Universidade Nove de Julho.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 1
1.1 Contexto da Pesquisa ...1
1.2 Justificativa Para a Pesquisa ...2
1.3 O Problema de Pesquisa ...2
1.4 Objetivos da Pesquisa ...3
1.5 Estrutura do Trabalho...3
2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 6
2.1 A Evolução do Conceito BSC ...8
2.2 A Estratégia ... 11
2.2.1 O Modelo SFO – The Strategy Focused Organization ... 13
2.2.2 Traduzindo a Estratégia em Termos Operacionais ... 13
2.2.3 Alinhando a Organização a Estratégia ... 14
2.2.4 Transformando a Estratégia em Tarefa de Todos ... 14
2.2.5 Convertendo a Estratégia em Processo Contínuo ... 15
2.2.6 Mobilizando a Mudança por Meio da Liderança ... 16
2.3 As Etapas Para a Implantação do BSC ... 16
2.4 Estudos Antecedentes Sobre a Implantação do BSC ... 20
2.5 Gestão de Empresas Familiares ... 23
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 26
3.1 Quanto ao Método ... 26
3.2 Quanto ao Tipo ... 26
3.3 Quanto ao Instrumento de Coleta de Dados ... 28
3.3.1 Quanto à Técnica de Coleta de Dados ... 28
3.4 Quanto à Amostra ... 29
3.5 Quanto à Técnica de Análise... 29
4. A EMPRESA ALFA - OBJETO DO ESTUDO ... 31
4.2 A Estrutura da Empresa ALFA ... 32
4.3 A Evolução Financeira da Empresa ALFA ... 34
5. IMPLANTAÇÃO DO BSC NA EMPRESA ALFA ... 37
5.1 Definição da Missão, Visão e Valores ... 37
5.2 Definição da Estratégia ... 38
5.3 Teste “Piloto” ... 42
5.4 Definição dos Indicadores de Desempenho ... 43
5.5 Balanced Scorecard da Empresa ALFA ... 47
6. PONTOS CRÍTICOS ENCONTRADOS NA IMPLANTAÇÃO DO BSC ... 52
7. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 56
7.1 Perfil dos Entrevistados ... 56
7.2 Análise de Conteúdo das Entrevistas... 59
7.3 Análise dos Resultados Obtidos em Três Visões Distintas ... 68
7.3.1 Resultados na Visão da Diretora ... 68
7.3.2 Resultados na Visão dos Gerentes e Coordenadores ... 68
7.3.3 Resultados na Visão do Engenheiro de Obras ... 69
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 70
8.1 Conclusões do Estudo de Caso ... 70
8.2 Limitações da Pesquisa ... 72
8.3 Perspectivas Para Trabalhos Futuros ... 73
REFERÊNCIAS ... 74
APÊNDICE I: ROTEIRO DE ENTREVISTAS ... 78
APÊNDICE II : UNIDADES DE SIGNIFICADO (US) E UNIDADES DE REGISTRO (UR) ... 82
1. INTRODUÇÃO
Os Doutores Robert S. Kaplan, mestre diplomado pela Harvard Business Schoole David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, Inc., desenvolveram durante os anos 90 uma nova metodologia de gestão denominada balanced scorecard –BSC (KAPLAN; NORTON, 1996).
O BSCpossibilita a construção de um conjunto equilibrado de indicadores distribuídos em um grupo de quatro perspectivas básicas: financeira, do cliente, de aprendizado e crescimento e dos processos internos baseadas na estratégia definida para a organização (KAPLAN; NORTON, 2000).
Em Padoveze (2003, p. 121), a proposta de Kaplan e Norton parte do pressuposto de que as empresas constroem metas estratégicas, porém não desenvolvem um sistema de acompanhamento para o dia a dia da empresa e dos gestores divisionais. Assim, os autores propõem um sistema simples e eficiente de acompanhamento do desempenho da estratégia da empresa.
As empresas vivenciam a transição da era da informação para a era do conhecimento, em que os ativos intangíveis possuem uma importância crescente para as organizações (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 4). Nesse ambiente de mudanças, a gestão das empresas passou a ser mais exigida pela crescente concorrência e a necessidade de gestão dos intangíveis, e desafiada a ampliar o seu campo de atuação, buscando ferramentas que apresentem novas perspectivas além da financeira (KAPLAN; NORTON, 2004).
Em junho de 2012 a diretoria da empresa ALFA, empresa objeto deste estudo, percebeu a necessidade de ter um sistema de gestão diferenciado para manter o nível de competitividade diante de seus concorrentes e implementar a estratégia. Considerando-se a abrangência, o sucesso obtido em outras empresas nacionais e multinacionais, como: Natura S.A., Cia Brasileira de Distribuição (Pão de Açúcar), Casas Bahia, Walmart, Nestle, Indústria Metal Mecânica, Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista – CTEEP e Rede de Farmácia Pague Menos, a facilidade de compreensão e o baixo custo de implantação, o BSC foi escolhido pela empresa ALFA como o sistema de gestão a ser implantado.
1.1 Contexto da Pesquisa
obras realizadas durante esse ano. Em 26 anos de existência, pela primeira vez a empresa encerrou um ano com prejuízo. Em junho de 2012, analisando o quadro que se apresentava, com o fluxo de caixa do primeiro semestre desse ano demonstrando uma forte deterioração do capital de giro, concluiu-se que havia a necessidade de uma melhor gestão, analisar os pontos críticos e propor melhorias com uma ferramenta que fosse além dos indicadores financeiros.
1.2 Justificativa Para a Pesquisa
Ao implantar um sistema de gestão, adaptado a uma empresa de médio porte do setor de prestação de serviços, que possibilitasse à empresa, direcionar os seus esforços para atingir as metas implementado a estratégia e abrange novas perspectivas, não apenas a financeira e ainda considera a intangibilidade maior das empresas, busca-se melhorar o desempenho, gerar valor no longo prazo e perpetuar a empresa no mercado.
Esse conjunto de benefícios intangíveis denominou-se Capital Intelectual. O aparecimento desse conceito conduz à necessidade de aplicação de novas estratégias, de uma nova filosofia de administração e novas formas de avaliação do valor da empresa que contemplem o recurso do conhecimento (ANTUNES; MARTINS, 2002, p. 2).
Para se tornar competitiva, a empresa precisava elaborar estratégias em sintonia com sua missão e visão, medindo-as, comparando-as e tomando decisões por meio de indicadores. Esses devem ser definidos, adequadamente, pelo gestor de acordo com a estratégia adotada (HERRERO, 2005).
Assim, este estudo visa à implantação do balanced scorecard (BSC) na empresa ALFA, empresa familiar de médio porte do setor de serviços e contribuir para direcionar o foco da empresa na sua estratégia, face o ambiente de maior valor dos intangíveis e de crises na economia mundial.
Espera-se contribuir para o conhecimento da aplicação do BSC, como ferramenta de gestão dos intangíveis, geradora de valor no longo prazo e como facilitadora da implementação da estratégia, por meio da aplicação dessa ferramenta de gestão na empresa ALFA.
1.3 O Problema de Pesquisa
1.4 Objetivos da Pesquisa
Tem-se como Objetivo Geral: Analisar os efeitos na gestão da empresa ALFA, que é de médio porte do setor de serviços de engenharia, decorrentes da implantação do BSC.
Os Objetivos Específicos são: 1) Identificar os principais aspectos gerenciais da implantação do BSC na empresa ALFA; 2) Analisar as questões críticas que envolveram a implantação do BSC na empresa ALFA e as soluções encontradas; 3) Identificar os principais resultados da implantação do BSC na ALFA.
1.5 Estrutura do Trabalho
O trabalho está organizado em oito capítulos, que visam demonstrar o desenvolvimento da pesquisa em nível de referencial bibliográfico utilizado e como um estudo de caso da aplicação do BSC na empresa ALFA.
O capítulo inicial descreve o contexto, os motivos e objetivos que levaram à elaboração deste trabalho.
O capítulo 2 apresenta o referencial teórico e como o BSC se tornou um sistema de gestão de fundamental importância para a implementação da estratégia nas empresas.
O capítulo 3 apresenta os procedimentos metodológicos quanto ao: método, tipo, instrumento de coleta de dados, amostra e técnica de análise.
O capítulo 4 descreve a cultura, a estrutura e a evolução financeira da empresa ALFA objeto deste estudo.
O capítulo 5 demonstra o processo de implantação do BSC na empresa ALFA e o passo a passo da implantação.
O capitulo 6 demonstra os pontos críticos encontrados na implantação do BSC, as soluções encontradas e faz um link com os problemas relatados em estudos de casos anteriores de implantação dessa ferramenta de gestão.
O capitulo 7 apresenta a análise de resultados com base nas entrevistas com a diretora, os gerentes e coordenadores e o engenheiro de obra.
Para uma visão integrada deste estudo foi elaborado o fluxo de pesquisa Figura 1.
Figura 1: Fluxo de pesquisa.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Esse capítulo apresenta o histórico do sistema de gestão BSC, demonstra a sua evolução com o passar dos anos para um sistema mais abrangente, a visão de outros autores sobre o BSC, os estudos antecedentes considerando as críticas e dificuldades encontradas na sua implantação e a gestão de empresas familiares, fator relevante considerando-se a empresa ALFA, objeto deste estudo, ser familiar.
O início dos trabalhos de pesquisa do BSC aconteceu em 1990 em uma unidade de pesquisa da KPMG em que o executivo David Norton era responsável por um projeto de pesquisa em parceria com o consultor acadêmico Robert Kaplan. O projeto de pesquisa foi nomeado Measuring Performance in the Organization of the Future. Esse trabalho tinha o objetivo de desenvolver um novo modelo de medição do desempenho empresarial e foi realizado em empresas de serviços, da indústria pesada e de manufatura (KAPLAN; NORTON, 1996, p.1).
Acreditava-se, na época, que os ativos intangíveis baseados no conhecimento - sobretudo os colaboradores e tecnologia da informação - tornavam-se cada vez mais importantes para o sucesso competitivo das empresas (KAPLAN; NORTON, 2004, p.1).
Pode-se constatar a evolução do BSC em quatro artigos, todos publicados pela Harvard Business Review, e em quatro livros publicados por Boston: Harvard Business School Press. O modelo original do BSC está refletido na figura 2, que foi extraída do primeiro artigo publicado em 1992.
Figura 2: Gestão da estratégia: quatro processos.
Esse modelo demonstra, de forma objetiva, que um dos objetivos da metodologia BSC é contribuir para a implementação da estratégia nas organizações.
O BSC é um sistema de informação para o gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e não financeiras que serve de base para um sistema de medição e gestão da estratégia (PADOVEZE, 2003, p. 121).
Na ótica de Oliveira, Junior e Silva (2002) os motivos pelo qual o BSC surgiu foram:
As medidas financeiras registram e relatam parte da história dos fatos e ações passadas, mas não fornecem orientações adequadas para as decisões que devem ser realizadas hoje e amanhã, para criar valor financeiro e futuro e agregar valor à empresa (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002).
As medidas financeiras não auxiliam os atuais gestores a entender a todas as prioridades das empresas modernas, que são: o cliente, o acionista, as pessoas, o futuro, a estratégia, o serviço, os processos internos, a liderança tecnológica, o aprendizado e a inovação (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002).
Para Oliveira, Junior e Silva (2002), o ideal é que o modelo da contabilidade financeira se ampliasse de modo a incorporar também aspectos importantes para as corporações da era do conhecimento como:
A avaliação de ativos intangíveis de uma empresa, como produtos e serviços de alta qualidade;
Valor do capital intelectual, representado por funcionários competentes, motivados e habilitados;
Processos internos inovadores, eficientes e consistentes;
Clientes satisfeitos e fiéis;
Níveis de investimentos em pesquisas e desenvolvimento de novos produtos e serviços;
Investimentos em automação e informatização dos processos produtivos e gerenciais;
Qualidade dos sistemas contábeis e de controles internos;
Tecnologia de informação, qualidade e atualidade do banco de dados;
Eficiência e eficácia nos sistemas de logística para suprimentos de matérias-primas e distribuição dos produtos acabados.
2.1 A Evolução do Conceito BSC
O primeiro artigo, publicado em janeiro-fevereiro de 1992: The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance, foi resultado da pesquisa inicial de um ano de estudo em 1990. Apresenta o conceito de um sistema balanceado de mensurações e sugere que as empresas continuem a utilizar os indicadores financeiros, e criem indicadores não financeiros da perspectiva dos clientes, processos internos e da aprendizagem e crescimento. A análise de desempenho , até então, efetuada com base nos relatórios financeiros tradicionais, limitados apenas à contabilidade financeira e que consideravam os investimentos nos colaboradores, em tecnologia, na qualidade e em processos como despesas do período, passou a ter uma nova visão baseada nas quatro perspectivas do BSC, em que essas “despesas” passaram a constituir objetivos a serem perseguidos para perpetuar a empresa no mercado (KAPLAN; NORTON, 1992).
No segundo artigo, publicado em setembro-outubro de 1993: Putting the Balanced Scorecard to Work, Kaplan e Norton demonstram os elementos de um novo sistema de gestão da estratégia (KAPLAN; NORTON, 1993).
No terceiro artigo, publicado em janeiro-fevereiro de 1996: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, os autores relatam como os gestores podem utilizar o BSC na implantação e acompanhamento da estratégia com eficiência e eficácia (KAPLAN; NORTON, 1996).
Com o sucesso dos três primeiros artigos e as constantes solicitações de maiores detalhes da aplicação do BSC, os autores publicaram, em 1996, o primeiro livro, A Estratégia em Ação, o BSC foi descrito em duas partes: na primeira descrevem como o BSC podia atuar na medição da estratégia e na segunda apresentam o BSC como ferramenta de gestão da estratégia (KAPLAN; NORTON, 2004).
No quarto artigo, publicado em setembro-outubro de 2000: Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, Kaplan e Norton lançaram um modelo de mapa estratégico básico que poderia ser utilizado em qualquer tipo de organização ou atividade, capaz de traduzir a estratégia em termos operacionais (KAPLAN; NORTON, 2000).
uma pesquisa, feita em várias empresas, sobre a utilização do BSC para nortear as organizações para a estratégia (KAPLAN; NORTON, 2004).
Para Kaplan e Norton (2001, p. 12), numa economia dominada por ativos tangíveis, as mensurações financeiras eram adequadas para registrar no balanço patrimonial das empresas os investimentos em estoques e no ativo imobilizado, porém, nos dias atuais, os ativos intangíveis passaram a representar um papel de maior relevância para as organizações.
Um estudo do Brookings Institute em 1982, mostrou que o valor contábil dos valores tangíveis
representava 62% do valor de mercado das organizações industriais. Dez anos mais tarde o valor caiu para 38%. Então as empresas passaram a se preocupar com a mensuração dos ativos intangíveis (KAPLAN, NORTON 2001, p. 12).
No terceiro livro, publicado em 2004, Mapas Estratégicos, convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis, os autores demonstraram como os mapas estratégicos poderiam ser utilizados pelas organizações para compreenderem a estratégia. Kaplan e Norton (2004) observaram que as organizações estavam aprovando o BSCcomo uma ferramenta abrangente de avaliação do desempenho, contudo, também puderam perceber que os executivos já almejavam utilizá-lo na implementação de novas estratégias. Essa alteração deu-se, principalmente, devido ao deslocamento da criação de valor dos ativos tangíveis para os intangíveis, no mercado das empresas industriais, deixando de serem apenas recursos de produção e características dos produtos, para oferecer valor aos clientes alvo (KAPLAN; NORTON, 2004).
No quarto livro, publicado em 2006, Alinhamento, utilizando o BSC para criar sinergias corporativas, os autores relatam como garantir que todas as partes da organização estejam trabalhando de forma coordenada, em busca do mesmo destino estratégico (KAPLAN; NORTON, 2006).
As experiências com algumas empresas mostraram que um conjunto de medidas associado a quatro perspectivas definidas no BSC comunicava e ajudava a implementar uma estratégia consistente (FREZATTI, 2009, p. 39).
Na visão de Costa (2006, p. 53), as barreiras mais frequentes a um sistema de mensuração eficiente são:
1) Objetivos confusos;
2) Confiança não justificada nos sistemas de feedback informacionais;
3) Resistências geradas por imposição de sistemas de mensurações, sem envolvimento da equipe; 4) Armadilha da atividade: quando a empresa foca a mensuração da atividade e não os resultados.
Na prática, as empresas não se dão conta de problemas óbvios que são bastante frequentes nesses sistemas de mensuração (COSTA, 2006):
1) Predominância de medidas de curto prazo sobre as de longo, levando a sacrificar desenvolvimento de longo prazo para ganhos imediatos;
2) Predominância dos aspectos financeiros sobre os outros: linguagem de ganhos, retornos etc.;
3) Predominância de medidas de eficiência sobre as de eficácia: a produtividade ganha precedência sobre o valor do produto;
4) Predominância de medidas de economia sobre as de eficiência: muitas vezes se quer a eficiência no consumo dos recursos é apurada. As medidas apuram apenas o quanto se gastou de recursos;
5) Predominância de medidas funcionais sobre as relacionadas com os consumidores – foco no desempenho do departamento, sem considerar a satisfação dos consumidores.
Para Costa (2006, p. 55), o BSC não é uma panaceia gerencial que cabe em todo e qualquer tipo de empresa e que pode ser implantado como uma “receita de bolo”. As experiências de implantação, mostraram um conjunto de equívocos que devem e podem ser evitados. Não se deve implantar o BSC como um projeto padronizado, pois cada organização tem que ter a sua estratégia. Ao traduzir a estratégia em um conjunto integrado de objetivos e medidas que descrevam os direcionadores de sucesso de longo prazo, a empresa está explicitando como ela pretende transformar seus ativos intangíveis em ativos tangíveis (COSTA, 2006).
de implantar o BSC. Assim, o papel das lideranças é o de promover um clima favorável para o novo jeito de monitorar o cumprimento da estratégia (COSTA, 2006).
2.2 A Estratégia
Para Porter (1986), as organizações devem utilizar a análise profunda da sua posição em relação aos seus concorrentes e, assim, obter sucesso no planejamento estratégico. Na concepção de Anosoff e Mcdonnell (1992), a estratégia foi uma ferramenta para auxiliar as organizações no desenvolvimento de soluções possíveis para os diversos cenários que se apresentavam a cada momento e também como uma maneira de influenciar o ambiente competitivo dos negócios que começou a surgir na segunda metade do século XX. Em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) nota-se que o bom estrategista deve além de conhecer a si mesmo, conhecer também seu inimigo e o campo onde ocorrerá a batalha. Para Hamel e Prahalad (2002), os aspectos internos da organização na identificação de competências organizacionais, que podem proporcionar a criação de uma estratégia sustentável, devem ser priorizados.
O domínio da estratégia é fundamental para que as empresas sejam competitivas. A estratégia competitiva envolve o posicionamento de um negócio de modo a maximizar o valor das características que o distinguem de seus concorrentes (PORTER, 1986, p. 61).
O BSC é um artefato do controle gerencial que pode ser utilizado para alinhar a estratégia da organização. No seu bojo, a definição de indicadores para várias dimensões faz com que as mesmas tenham metas específicas para dado período (FREZATTI, 2009, p. 37).
Sem a clara definição de suas metas estratégicas, torna-se difícil para uma empresa manter-se ou expandir suas atividades no atual mundo empresarial. Mesmo entre os pequenos empresários, um erro considerado gravíssimo pelos consultores é esquecer-se de reservar tempo para o exercício de funções relacionadas com o futuro da empresa, tais como (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002):
Buscar novos clientes;
Traçar estratégias;
Desenvolver projetos especiais;
O BSC é a tradução de estratégia em ação, ou seja, a razão de ser do BSC é tirar do papel os planos e metas estratégicas das organizações e difundi-los por todos os níveis da organização (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002).
Kaplan e Norton (1996) realçam a importância da informação na vida das empresas e, como isso, pode afetar a aquisição e manutenção das vantagens competitivas no gerenciamento dos ativos intangíveis e no processo de definição da estratégia. Para Kaplan e Norton (2004, p. 34), “a estratégia é uma etapa de um processo contínuo. Estratégia não é um processo gerencial isolado; é uma das etapas de um processo contínuo que movimenta toda a organização (...)”. Como evidenciado na figura 2.
Figura 3: O BSC como etapa de um processo contínuo, que descreve o que é e como se cria valor.
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton, 2004, p. 35
Todo parâmetro em um balanced scorecard endereça um aspecto estratégico da companhia. Na
criação do balanced scorecard, executivos devem escolher um conjunto de medidas (1) que reflitam
O BSC possibilita o alinhamento da empresa com a estratégia em termos operacionais, sendo acompanhado por todos os envolvidos. O maior benefício do BSC não está no processo de elaboração da missão, visão, valores e da estratégia, mas na implementação da estratégia. Na revista Fortune de dezembro do ano de 1982, em uma pesquisa realizada nos Estados Unidos, os gestores afirmam que menos de 10% das estratégias formuladas foram implementadas com êxito. A questão central na dificuldade da implementação da estratégia está na crescente valorização dos ativos intangíveis (KAPLAN; NORTON, 2001).
2.2.1 O Modelo SFO – The Strategy Focused Organization
Kaplan e Norton (2001) propõem o Modelo SFO definindo os cinco princípios a serem perseguidos pelas empresas que têm a sua gestão baseada no BSC. Uma organização orientada para a estratégia e com a gestão baseada no BSC deve seguir os seguintes princípios do Modelo, como evidenciado na figura 3.
Figura 4: Os cinco princípios da organização focalizada na estratégia.
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton, 2001, p. 19.
2.2.2 Traduzindo a Estratégia em Termos Operacionais
implementação da estratégia, demonstrando a todos os colaboradores como cada um participa na realização dos objetivos gerais da organização. Assim, o mapa estratégico contribui para criar um consenso na liderança e uma visão compartilhada em toda a organização mediante a uma linguagem comum para descrever a estratégia (KAPLAN; NORTON, 2001).
Com o mapa estratégico é possível visualizar como as quatro perspectivas do BSC formam a estratégia a partir da perspectiva financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. A interação dos objetivos estratégicos em cada uma das perspectivas do BSC é demonstrada por meio das relações de causa e efeito que interligam esses objetos (KAPLAN; NORTON, 2001). Dessa forma, a estratégia é traduzida em termos operacionais.
Segundo Kaplan e Norton (2001, p. 21), ao traduzirem a estratégia na arquitetura lógica do mapa estratégico e do BSC, as organizações criam um ponto de referência comum e compreensível para todas as unidades e empregados.
2.2.3 Alinhando a Organização a Estratégia
Para se potencializar a eficácia na aplicação do BSC é necessário que todas as unidades de negócio da organização estejam alinhadas com o BSC corporativo. As conexões entre os scorecards possibilita o gerenciamento de unidades de negócios descentralizadas dentro de uma única entidade corporativa (KAPLAN; NORTON, 2001). O alinhamento entre as unidades de negócio promove sinergias para a projeção da marca, ganhos de escala, aquisição de insumos, compartilhamento de capital intelectual e sistemas de informação. A sinergia proporciona que o valor gerado por todas as unidades de negócio seja maior que o valor delas gerado isoladamente (KAPLAN; NORTON, 2001).
2.2.4 Transformando a Estratégia em Tarefa de Todos
Kaplan e Norton (2001) dizem ser imprescindível que todos os funcionários estejam alinhados com a estratégia para que a organização atinja o sucesso.
2.2.5 Convertendo a Estratégia em Processo Contínuo
Para sustentar a estratégia no longo prazo é necessário definir, primeiramente, a cadeia de valor da organização, ou seja, identificar como se processa a transformação de valor do insumo ao produto final (PORTER, 1986). Alguns processos são mais críticos que outros devido à relevância de sua contribuição para a organização na execução da estratégia. Certos processos representam os meios pelos quais uma empresa atingirá seus objetivos, metas, missão e atenderá a sua visão (KALLÁS; COUTINHO, 2005, p. 64).
Para converter a estratégia em um processo contínuo é importante que os gestores saibam diferenciar a gestão tática da gestão estratégica. A gestão tática é o acompanhamento dos resultados comparando com o previsto e a elaboração de planos para corrigir distorções. A gestão tática é indispensável, mas as empresas não podem limitar-se a ela (KAPLAN; NORTON, 2001). Os autores citam que pesquisas indicam que 85% das equipes gerenciais dedicam menos de uma hora por mês em discussões relacionadas com decisões estratégicas.
Kaplan e Norton (2001) chamam de Loop (laço) Duplo as empresas que utilizam o modelo SFO do BSC e realizam a gestão contínua da estratégia de forma integrada com o gerenciamento tático, que é composto das avaliações mensais de desempenho e do acompanhamento orçamentário.
As organizações focalizadas na estratégia usam um novo tipo de processo de feedback. Em vez de
relatar e controlar, o balanced scorecard converge a agenda da reunião gerencial nos temas estratégicos,
no trabalho em equipe e no aprendizado. A reunião se concentra na gestão e melhoria da estratégia, não das táticas (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 316).
2.2.6 Mobilizando a Mudança por Meio da Liderança
A primeira tarefa da liderança executiva na organização focalizada na estratégia é tornar a necessidade de mudança em algo óbvio para todos (KAPLAN; NORTON, 2001, p.27). Para que o modelo SFO possa funcionar é importante o envolvimento da alta direção da empresa. A liderança deve demonstrar a necessidade da mudança e motivar a equipe para que isso aconteça.
2.3 As Etapas Para a Implantação do BSC
Para Padoveze (2003, p. 122), o processo de elaboração e difusão do BSC é efetuado em quatro etapas ou processos:
Tradução da visão;
Comunicação e comprometimento;
Planejamento de negócios;
Feedback e aprendizado.
Tradução da visão: É o processo de traduzir a missão da empresa de forma compreensível para os gestores divisionais. Isso ajuda os gestores a formar um consenso em torno da visão e estratégia da organização (PADOVEZE, 2003).
Comunicação e comprometimento: Essa segunda etapa ou processo permite aos gestores comunicar sua estratégia, para cima e para baixo, na organização, e ligar os objetivos empresariais aos departamentais e individuais (PADOVEZE, 2003).
Planejamento de negócios: Esse processo possibilita às empresas integrar seus planos comerciais e financeiros. É nessa etapa que as estratégias e iniciativas da empresa devem ser transformadas em indicadores para os planos dos gestores divisionais, bem como para formar uma base para alocar recursos e estabelecer prioridades (PADOVEZE, 2003).
Feedback e aprendizado: Os feedback são os processos de revisão de foco existentes concentrando-se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados, isoladamente, terem alcançado suas metas financeiras orçadas. Com esse processo a empresa aprende com a experiência do dia a dia (PADOVEZE, 2003).
Etapa 1 - Definição de uma grande estratégia: Essa grande estratégia será a matéria-prima para a elaboração do BSC. No caso da Embrapa, uma empresa pública, a estratégia pode ser resumida da seguinte maneira: criar tecnologias que promovam o agronegócio de forma sustentável e competitiva. Tais metas devem contribuir para a redução dos desequilíbrios sociais e para a melhoria da qualidade de vida da população (OLIVEIRA; JUNIOR ; SILVA, 2002).
Etapa 2 - Elaboração do mapa estratégico: seu objetivo é desmembrar a estratégia e vincular cada um de seus pontos às principais áreas operacionais da empresa (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002).
Etapa 3 - Aplicação no dia a dia: Pela lógica do BSC, os objetivos traçados no mapa estratégico da empresa estão ligados por uma relação de causa e efeito. O sucesso de cada uma das ações traçadas será medido por indicadores de desempenho e levará ao sucesso da estratégia (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002).
Para Anthony e Govindarajan, (2008), a implementação do BSC envolve quatro passos gerais: definição da estratégia, definição das medidas da estratégia, integração das medidas em um sistema gerencial e revisão frequente das medidas e dos resultados.
Na definição da estratégia o scorecard constrói uma ligação entre estratégia e ação operacional. Por isso, é necessário iniciar o processo de definição do scorecard com a definição da estratégia (ANTHONY,
GOVINDARAJAN, 2008, p. 467-468). Na definição das medidas da estratégia a organização deve se concentrar
em poucas ações críticas nesse estágio, pois, caso contrário, irá sobrecarregar a administração com as ações
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008, p. 467- 468).
Na integração das medidas em um sistema gerencial o scorecard deve ser integrado, formal e informalmente, nas estruturas da organização, em sua cultura e nas práticas de recursos humanos (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2008, p. 467- 468). Na revisão frequente das medidas e dos resultados a alta administração
deve constantemente revisar procurando saber como a organização está, de acordo com as medidas de resultado, de acordo com as medidas causais (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008, p. 467- 468).
Cada um desses estágios é interativo e requer a participação da alta administração e de funcionários de toda a organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008, p. 467- 468).
O Balanced Scorecard promove o balanceamento de várias medidas estratégicas em um esforço para
comunicação, estabelecer objetivos organizacionais e promover feedback sobre a estratégia.
(ANTHONY; GOVINDARAJAN,2008, p.463).
Na ótica de Rampersad (2004), o BSC envolve a missão, a visão, os valores essenciais, os fatores críticos de sucesso, os objetivos estratégicos, os indicadores de desempenho, as metas e as iniciativas de melhoria organizacional da empresa, unindo a visão e as estratégias por meio das quatro perspectivas. As etapas para a formulação do BSC, segundo Rampersad (2004) estão apresentadas na figura 5.
Figura 5: Etapas de formulação do BSC.
Fonte: Adaptada de Rampersad, 2004.
O primeiro passo na implantação do BSC é a elaboração da missão e da visão que indicam o que a organização representa, quais são seus objetivos, por que ela existe, aonde quer chegar e os pontos importantes em que os colaboradores devem se concentrar, exercendo influência importante sobre os vínculos dos empregados com a organização e sobre o seu desempenho (RAMPERSAD, 2004).
acordo com o autor, formular os fatores críticos de sucesso e os valores essenciais é o segundo passo no processo de desenvolvimento do BSC.
Os valores essenciais atuam sustentando e direcionando as pessoas no trabalho. É a maneira de tratamento entre as pessoas, sobre como se veem os clientes, os empregados, os fornecedores e a sociedade como um todo. São características que podem ser avaliadas como se estivessem em uma escala; são atributos importantes para a empresa; virtudes que devem ser preservadas e incentivadas (RAMPERSAD, 2004).
Os fatores críticos de sucesso são definidos com base na visão. Trata-se das áreas em que a empresa deve ser excelente para sobreviver. Indicam a estratégia e a vantagem competitiva da empresa e possibilitam que ela se destaque no mercado. Esses fatores também orientam e podem ser fundamentais para o sucesso ou fracasso da empresa (RAMPERSAD, 2004).
O terceiro passo do processo é a formulação dos objetivos estratégicos, com o propósito de realizar a missão e a visão da empresa. Esses objetivos serão eficazes se formulados de maneira a serem mensuráveis e exercerem influência sobre os gerentes e funcionários (RAMPERSAD, 2004).
O quarto passo é a definição dos indicadores de desempenho. Os indicadores de desempenho são a forma de mensuração dos objetivos (RAMPERSAD, 2004). A formulação das estratégias e as iniciativas que devem ser tomadas para se realizarem os objetivos são o quinto passo. São as escolhas envolvendo os clientes, os concorrentes e a os processos internos da empresa (RAMPERSAD, 2004).
Com base nos passos descritos para a implementação do BSC pelos autores citados, em um primeiro momento na elaboração deste estudo, será definida a visão e a missão da empresa ALFA e, em seguida, a estratégia da empresa junto à diretoria. Será esclarecido aos gestores que o sistema de gestão a ser utilizado é o BSC, demonstrando-se o que é essa ferramenta, seus objetivos e perspectivas.
2.4 Estudos Antecedentes Sobre a Implantação do BSC
Na condução deste estudo de caso, implantando o BSC na empresa ALFA e analisando os seus efeitos, foram estudados outros trabalhos de implantação do BSC, que estão relatados nesse capítulo, para se aprender com essas experiências anteriores e se ter um ganho de escala na condução desta pesquisa.
A implantação do BSC em empresas brasileiras apresenta características diferentes em relação às empresas americanas. Em Fernando e Fonseca (2007), confrontando-se os elementos culturais americanos, presentes no BSC, com elementos da cultura brasileira presentes nas dimensões culturais, identificaram-se algumas proposições que são desfavoráveis à implantação do BSC:
Proposição 1 – As empresas brasileiras preferem estabelecer objetivos voltados para grupos e equipes, dando pouca ênfase a conquistas e realizações pessoais.
Proposição 2 – As empresas brasileiras apresentam dificuldade em aplicar regras universais a todos e em lidar com medidas quantitativas (critérios objetivos).
Proposição 3 – As empresas brasileiras evitam a utilização de críticas no processo de comunicação de feedback para não ferir a harmonia do grupo.
Proposição 4 – O alto grau de distância do poder dificulta a participação dos funcionários no processo de formulação da estratégia, pois existe, nas organizações brasileiras, por parte dos funcionários, a
“postura de espectador” que prejudica o comportamento proativo e inovador.
Proposição 5 – A ênfase nas relações pessoais e no status atribuído dificultam a avaliação com base no desempenho.
Por outro lado, também foi detectado um aspecto cultural que se mostra favorável à implantação do BSC em empresas brasileiras, descrito na proposição abaixo:
Proposição 6 – As empresas brasileiras levam em consideração conexões particularistas na tomada de decisão e aceitam critérios subjetivos no estabelecimento de planos de remuneração ligados às metas da organização.
A falta de comprometimento da alta administração ou dos executivos;
A organização não está voltada para o aprendizado;
A empresa não possui estratégia definida;
Confundir-se com a estratégia;
Não estar baseado na Estratégia;
Implementado sem a devida discussão da estratégia;
Problemas na circulação das informações;
Medidas mal projetadas;
Utilizado no nível operacional errado;
Envolvimento de poucas pessoas;
Encastelamento do BSC no topo;
Desenvolvimento muito demorado;
Tratamento do BSC como projeto de uma única área;
Contratação de consultores inexperientes;
Implantação do BSC para fins de remuneração;
Choques com outras ferramentas administrativas;
Falta de alinhamento com os sistemas existentes;
Amplitude inadequada do projeto;
Medidas definidas de forma diferente para toda a organização;
Dificuldade em monitorar as medidas não financeiras;
Dificuldade em estabelecer simultaneamente objetivos de curto e longo prazo;
Dificuldade no acesso e no entendimento das informações;
Relação de causa e efeito mal estabelecidas;
BSC adquire um papel secundário nos casos de fusões e aquisições;
Interferência sindical.
Foi necessário o empenho e a correta percepção da equipe em separar o estratégico do operacional, pois há uma cultura, ainda presente, de ater-se a aspectos pontuais e operacionais, relegando-se, a um segundo momento, a discussão das questões estratégicas. Desta forma, o Time de Desenvolvimento
deve estar preparado para apontar e levar os participantes da validação dos mapas estratégicos a concentrarem-se nos aspectos relevantes para o sucesso do negócio (MENEZES et. al., p. 11, 2006).
Em estudos anteriores, observou-se também que o conhecimento da ferramenta de gestão BSC por todos os funcionários envolvidos no processo de implantação é importante para que haja o entendimento e melhor aproveitamento dessa ferramenta. Em uma fase de entrevistas após a implantação do BSC na Indústria Metal Mecânica do Interior do Estado de São Paulo, constatou-se que 100% dos usuários não possuíam nenhum treinamento sobre o BSC, (TAGLIARINI; SALGADO; RODRIGUES, 2008). Essa questão resultou em maiores dificuldades do entendimento e aplicação do BSC na empresa.
Outro exemplo de implantação do BSC foi a Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista – CTEEP, na qual um dos pontos fortes na implantação do BSC foi a realização de workshops durante o processo o que motivou a participação de todos os colaboradores.
Um destaque positivo concentra-se na preocupação da CTEEP em realizar workshops em todos os
departamentos, quando da implantação da ferramenta, procurando, dessa forma, dar ciência a todos os colaboradores e estimulando-os a participar de todo o processo. Todos os colaboradores entrevistados citaram esse esforço da empresa como um dos pontos de maior incentivo durante a implantação (TISOTT, S. T., et al., p. 12, 2011).
Contudo, a grande dificuldade foi a mudança da cultura organizacional, que segundo Tisott et al. (2011) relatam, que toda a seção administrativa entrevistada citou a mudança dessa cultura – de uma empresa estatal para uma cultura de empresa de iniciativa privada – como o grande obstáculo enfrentado para o sucesso da implantação.
Quadro 1: Fatores críticos que identificam as dificuldades na implantação do BSC.
Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Beber, Ribeiro e Neto (2006) e Fernando e Fonseca (2007).
Note-se que o BSC é um processo que envolve toda a empresa e depende do envolvimento dos gestores de forma aplicada e também pode alterar a cultura da empresa. Conclui-se que as dificuldades encontradas podem ser superadas desde que haja comprometimento dos envolvidos e disposição da direção em solucioná-las.
2.5 Gestão de Empresas Familiares
Considerando-se que a ALFA é uma empresa tipicamente familiar, torna-se importante uma análise sobre a gestão de empresas familiares. Nesse tópico têm-se as considerações de alguns autores sobre esse tema.
O aspecto “familiar” está muito mais relacionado ao estilo com que a empresa é administrada, do que somente ao fato de seu capital pertencer a uma ou mais famílias (BERNHOEFT,1987). Donnelley (1987), afirma que a empresa é familiar quando está identificada com um grau de parentesco de pelo menos duas gerações e também quando essa ligação resulta numa influência recíproca na política geral da firma e nos interesses e
OS 5 FATORES (BEBER;RIBEIRO;NETO, 2006) (FERNANDO; FONSECA, 2007)
CRÍTICOS Dificuldades na Implantação do BSC Proposições Culturais Brasilerias
Desfavoráveis ao BSC ·A falta de comprometimento da alta administração ou dos
executivos;
·Utilizado no nível operacional errado; ·Envolvimento de poucas pessoas; ·Encastelamento do BSC no topo;
·Tratamento do BSC como projeto de uma única área; ·A organização não esta voltada para o aprendizado; ·A empresa não possui estratégia definida;
·Confundir-se com a estratégia; ·Não estar baseado na Estratégia;
·Implementado sem a devida discussão da estratégia; ·Problemas na circulação das informações;
·Choques com outras ferramentas administrativas; ·Falta de alinhamento com os sistemas existentes;
·Dificuldade no acesso e no entendimento das informações; ·Dificuldade em monitorar as medidas não financeiras; ·Dificuldade em estabelecer simultaneamente objetivos de curto e longo prazo;
·Medidas mal projetadas;
·Desenvolvimento muito demorado;
·Implantação do BSC para fins de remuneração; ·Amplitude inadequada do projeto;
·Medidas definidas de forma diferente para toda a organização;
·Relação de causa e efeito mal estabelecidas; ·Contratação de consultores inexperientes;
·BSC adquire um papel secundário nos casos de fusões e aquisições;
·Interferência sindical. Ambiente Externo
3) Dificuldade em aplicar o “feedback” como crítica;
1) Pouca ênfase nas conquistas e realizações pessoais; 4) Alto grau de distância do poder (postura de espcetador);
2) Dificuldade em aplicar regras universais a todos; 5) Ênfase nas relações pessoais e no status atribuido;
Comprometimento
Estratégia
Informação
objetivos da família. Bernhoeft (1987) considera empresa familiar como aquela que tem sua origem e sua história vinculadas a uma família; ou ainda, aquela que mantém membros da família na administração dos negócios.
A diferença no uso e operacionalização do planejamento em empresas familiares em relação a outros tipos de empresas está no auxílio que esse instrumento pode representar quando se trabalha com executivos profissionais e/ou familiares (OLIVEIRA, 1999). Em Lodi (1993), há que se integrar profissionais familiares na direção e gerência da empresa, adotar práticas administrativas racionais e/ou recorrer a consultorias externas para incorporar sistemas de trabalho validados no mercado.
Conforme Oliveira (1999), a estrutura organizacional é o conjunto ordenado e equilibrado das responsabilidades e autoridades dos executivos da empresa familiar, além do desenvolvimento de suas comunicações e da correspondente consolidação do processo decisório relacionado às suas atuações. Como os seres humanos não têm as mesmas expectativas e qualificações aparecem os conflitos, os quais devem ser tratados com técnicas de gestão inovadoras, capazes de transformar a administração, senão haverá o risco de ver o crescimento comprometido (OLIVEIRA, 1999).
Em Diniz (2003), práticas gerenciais adequadas quando a empresa era de porte menor tornam-se inadequadas ou prejudiciais quando ela se torna grande e complexa. Portanto, ressalta o mesmo autor, é muito importante que os membros da família estejam engajados no negócio, porém isso não é o bastante para garantir o sucesso da empresa, visto que o mercado torna-se a cada dia mais exigente e competitivo (DINIZ, 2003). Questiona-se também a problemática dos equívocos que muitos empreendedores cometem quando imaginam que ao criarem uma empresa, estão deixando aos filhos ou herdeiros todas as soluções para os seus problemas futuros, esquecendo-se de que alguns mecanismos de coordenação e controle deverão fazer parte da gestão dos futuros sucessores (DINIZ, 2003).
Na visão de Lodi (1998), as estruturas de organização, que no passado tendiam a permanecer estáveis durante muitos decênios e até séculos, têm hoje mostrado uma plasticidade surpreendente. Elas se amoldam, em cada organização, ao seu sistema político e também sofrem modificações periódicas impostas pelo ambiente ou pelas fases de sucessão.
ordenação e alocação dos vários recursos (humanos, financeiros, materiais, equipamentos e tecnológicos), visando alcançar objetivos, desafios e metas, bem como operacionalizar as estratégias estabelecidas no processo de planejamento anteriormente elaborado e implementado (OLIVEIRA, 1999).
No caso da empresa familiar, o tratamento das questões inerentes aos recursos humanos pode ser mais complicado do que em outro tipo de empresa. Isso porque, de um lado, se o executivo for proprietário ou herdeiro, suas ordens e orientações podem sofrer determinados tipos de resistências, devido à sua situação privilegiada (OLIVEIRA, 1999). E, de outro lado, pode ter algumas dificuldades adicionais para interagir de forma adequada com seus funcionários; e, pior ainda, em alguns casos, dificuldades e conflitos com seus próprios parentes (OLIVEIRA, 1999).
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste trabalho utilizou-se como estratégia de pesquisa o estudo de caso e o método qualitativo aplicado a uma empresa de médio porte do setor de serviços. Nesse tópico estão apresentados os procedimentos metodológicos que foram utilizados na pesquisa.
3.1 Quanto ao Método
As pesquisas podem ser classificadas: quanto à natureza (básica e aplicada); do ponto de vista da abordagem do problema (quantitativa e qualitativa); conforme os objetivos (exploratória, descritiva e explicativa); segundo procedimentos técnicos (bibliográfica, documental, experimental, levantamento, estudo de caso, pesquisa expost-facto, pesquisa-ação e pesquisa participante) (SANTOS, 2002).
O método a ser utilizado nessa pesquisa é o qualitativo e, a natureza é aplicada e o objetivo descritivo. Os métodos qualitativos são apropriados quando o fenômeno em estudo é complexo, de natureza social e não tende à quantificação. O método qualitativo foi escolhido para essa pesquisa por tratar-se de um estudo de caso e não caber uma quantificação. Dentre outros, alguns tipos de pesquisa que normalmente adotam uma abordagem qualitativa podem ser citados: pesquisa ação, grounded theory e estudos etnográficos(GIL, 1999).
3.2 Quanto ao Tipo
O estudo de caso será adotado como tipo de pesquisa neste trabalho, pois a metodologia do BSC será aplicada em uma empresa e a intenção é avaliar os resultados da implantação do BSC na gestão da empresa.
Figura 6: Estudo de caso: um processo linear, mas interativo.
Fonte: Adaptada de Yin (2010)
Para Denzin e Lincoln (2011), estudo de caso é uma análise intensiva de uma unidade individual (como uma pessoa ou comunidade), sublinhando os fatores de desenvolvimento em relação ao meio ambiente. Estudo de caso é o exame detalhado de um único exemplo de uma classe de fenômenos, e não pode fornecer informações confiáveis sobre a classe mais ampla, mas pode ser útil nas fases preliminares de uma investigação, uma vez que fornece hipóteses que podem ser testadas sistematicamente com um maior número de casos (DENZIN; LINCOLN, 2011).
Para Denzin e Lincoln (2011, p 306), não é correto imaginar que o estudo de caso é um método em si mesmo, ou apenas um método piloto para estudos maiores, considerando-se que o estudo de caso é o estudo de um único exemplo. Estudos de caso são especialmente adequados para o desenvolvimento de teoria, porque eles enfrentam as seguintes tarefas no processo de pesquisa melhor do que outros métodos:
Processo de rastreamento que liga causas e resultados;
Exploração detalhada dos mecanismos causais hipotéticos;
Desenvolvimento e teste de explicações históricas;
Compreender a sensibilidade de conceitos para o contexto;
Mesmo os teóricos da escolha racional, começaram a usar métodos de estudo de caso para testar suas teorias e hipóteses, o que deve ajudar a esvaziar as décadas de antagonismo entre quantitativos e qualitativos sobre a pesquisa estudo de caso (DENZIN; LINCOLN, 2011).
A abordagem de estudo de caso foi utilizada nesta pesquisa, considerando-se a intenção do pesquisador em analisar, interpretar e entender a implantação do BSC na empresa ALFA, sendo esse um único exemplo a ser estudado, essa abordagem se tornou a mais adequada aos propósitos da pesquisa.
3.3 Quanto ao Instrumento de Coleta de Dados
A pesquisa survey, segundo Oliveira (1997), pode utilizar-se de três tipos de instrumento de coleta de dados: entrevista, formulário e questionário. Esses instrumentos possuem as seguintes características:
Entrevista: caracteriza-se pela existência de um entrevistador que estabelece o contato com o entrevistado (por telefone ou pessoalmente);
Formulário: é um conjunto de questões utilizadas em entrevista pessoal, ou seja, pelo contato face a face com o entrevistado;
Questionário: é um instrumento de coleta de dados que contempla um conjunto de perguntas ordenadas, que possibilita aos entrevistados responderem sem a interferência do entrevistador, pois pode ser enviado ao respondente pelo correio, fax ou rede eletrônica.
A coleta de dados será realizada com o objetivo de verificar as informações sobre as dificuldades encontradas e os benefícios da implantação do BSC na empresa ALFA. Serão realizadas entrevistas com a diretora, gerentes, coordenadores e engenheiro de obras, mediante roteiro pré-elaborado, com questões relacionadas à implantação do BSC, efeitos da implantação e efeitos na gestão.
3.3.1 Quanto à Técnica de Coleta de Dados
3.4 Quanto à Amostra
As amostras da pesquisa são: a diretora, o gerente comercial e o de projetos, os coordenadores de recursos humanos, financeiro, compras e contabilidade e um gerente de obra da empresa objeto deste estudo.
3.5 Quanto à Técnica de Análise
A análise de conteúdo é uma técnica de pesquisa que tem como características metodológicas a objetividade, explicitação das regras e dos procedimentos utilizados em cada etapa da análise, a inferência, operação pela qual se aceita uma proposição em virtude de sua relação com outras proposições já aceitas como verdadeiras e a sistematização, inclusão ou exclusão do conteúdo de acordo com regras consistentes e sistemáticas (RICHARDSON, 2007).
A transferência de significados de um emissor a um receptor que gera a comunicação pode ser objeto de análise de conteúdo. Pela natureza cientifica, a análise de conteúdo deve ser eficaz, rigorosa e precisa (RICHARDSON, 2007). O método a ser utilizado nesse estudo é o qualitativo, e a análise de conteúdo como técnica de análise do material estudado. A análise de conteúdo é considerada uma técnica para tratamento de dados que visa identificar o que está sendo dito a respeito de determinado tema (VERGARA, 2006).
A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por meio de procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam inferir conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) dessas mensagens (BARDIN, 2010). Em suma, a análise de conteúdo é um conjunto de instrumentos metodológicos cada dia mais aperfeiçoados que se aplicam a discursos diversos.
As etapas da análise de conteúdo, definidas por Bardin (2010) são: pré-análise; exploração do material ou codificação; tratamento dos resultados, inferência e interpretação. Essas etapas podem ser especificadas como:
Etapa 2 - Exploração do material ou codificação é o processo por intermédio do qual os dados brutos são transformados sistematicamente e agregados em unidades, as quais permitem uma descrição exata das características pertinentes ao conteúdo expresso no texto.
4. A EMPRESA ALFA - OBJETO DO ESTUDO
Para uma melhor compreensão dos motivos e implicações da implantação do BSC na empresa objeto deste estudo, elaborou-se esse capítulo discorrendo-se sobre as principais características e situação financeira da ALFA (nome adotado como razão social da empresa objeto deste estudo por motivos de confidencialidade).
A empresa ALFA é uma sociedade anônima de capital fechado que foi fundada em 1986 por dois sócios que resolveram dissolver a sociedade em 2004, em que um dos sócios assumiu a parte do outro na sociedade e passou a conduzir a empresa com a constituição de uma empresa holding. No ano de 2010, a filha do sócio remanescente que estudou e trabalhou em uma empresa multinacional na Europa veio para o Brasil compor a diretoria da empresa com o pai. Com uma visão diferenciada dos negócios, assumiu a diretoria, ficando sob sua gestão a área de tecnologia da informação (TI) e a divisão de plataformas aéreas e passou a propor mudanças, buscando profissionalizar a empresa, porém a figura do diretor-presidente prevalecia nas decisões.
A empresa estudada oferece serviços de locação de acessos especializados (estruturas tubulares, plataformas aéreas, elevadores de cremalheira e arquibancadas) nos setores de manutenção industrial, eventos e naval. O quadro técnico é formado por engenheiros, desenhistas e projetistas. É uma empresa familiar com mais de 25 anos de mercado, que possui a administração centralizada no seu sócio fundador.
A empresa possui um escritório matriz em São Paulo, um escritório comercial no Rio de Janeiro e um depósito no interior paulista. No escritório em São Paulo, estão as áreas administrativa, comercial e técnica, nas quais trabalham 35 funcionários e no escritório comercial no Rio de Janeiro, trabalham 8 funcionários que compõem a área comercial, administrativa e técnica da filial.
No depósito trabalham 39 funcionários, sendo 5 administrativos que fazem o controle da entrada e saída de materiais por meio de um sistema desenvolvido internamente pelo coordenador de TI, que não possui integração com o contábil. Os demais funcionários (34) são responsáveis pelo armazenamento dos materiais, manutenção, contagem de inventário e carga e descarga.
4.1 Cultura da Empresa ALFA
A cultura da empresa é típica de empresas familiares em que a confiança é a base dos relacionamentos e a figura do sócio proprietário é a que prevalece em todas as decisões, contudo, os gestores são envolvidos nas reuniões com a diretoria, incentivados a emitir opinião sobre os diversos assuntos e a colaborar nas decisões com ideias e sugestões. Os funcionários que compõem a gestão da empresa na sua maioria estão com o proprietário desde a fundação, o que formou laços fortes entre eles em busca de soluções que visem à perpetuação da empresa no mercado. Na maioria das vezes os interesses individuais são colocados em um segundo plano para beneficiar a empresa, pois a ALFA se tornou a “casa” deles. Como não existe competição por crescimento de cargo ou salários, uma vez que todos estão no mesmo nível hierárquico e com salários compatíveis, a união dos interesses comuns, sem vaidades, torna-se mais fácil.
A meta de faturamento anual é fixada pelo sócio proprietário, com base na sua experiência e repassada aos gerentes em reunião de diretoria no início de cada ano. A empresa não trabalha com orçamento, sempre operou com folga de caixa e todas as compras de materiais e investimentos em novos projetos ou compras de ativos, necessitam da aprovação do sócio proprietário. É uma cultura de centralização de poder não havendo autonomia para tomada de decisões pelos gestores.
4.2 A Estrutura da Empresa ALFA
Para uma melhor visualização da estrutura da empresa elaborou-se o organograma demonstrado na figura 7.
Figura 7: Organograma da empresa ALFA.
O sistema de processamento de dados da empresa ALFA foi desenvolvido internamente pelo Coordenador de Tecnologia da Informação (TI). O sistema não é integrado com a contabilidade e as demais áreas da empresa e funciona como um sistema de controle das contas a pagar e a receber, gerando um fluxo de caixa com projeção de no máximo 60 dias devido ao ciclo financeiro ser curto, uma vez que as compras são negociadas para pagamentos entre 15 e 30 dias e o faturamento tem prazo médio de recebimento entre 30 e 45 dias.
A área de Recursos Humanos (RH) tem uma estrutura de departamento pessoal voltada para a devida apropriação da folha de pagamentos e o cumprimento de todas as obrigações legais. Não há preocupação com programas de desenvolvimento e treinamento dos funcionários administrativos, e a empresa não possui um sistema de cargos e salários bem estruturado com uma progressão dentro dos cargos em níveis, como por exemplo: Junior, Pleno e Sênior. Falta também um programa de contratação de estagiários e o sistema de processamento da folha de pagamentos é um sistema adquirido de uma empresa especializada nesse tipo de software.
A contabilidade é feita por um escritório contábil externo, que foi contratado no início das atividades da empresa. O escritório limita-se a atender as necessidades legais e fiscais, não havendo nenhum sistema de informação gerencial baseado na contabilidade. Em 2010, a empresa começou a ser auditada por auditores externos e o escritório contábil não está conseguindo atender as necessidades da auditoria, por ser um escritório que não evoluiu em tecnologia e procedimentos, o que sobrecarrega o Controller, que precisa estar sempre atento às mudanças de legislação e revisando todos os lançamentos contábeis para evitar problemas com a auditoria.
Na Contabilidade, a empresa possui um coordenador contábil e todo o serviço é feito pelo escritório externo utilizando um sistema próprio. O coordenador tem a função de preparação e envio de toda a documentação para o escritório contábil e fazer o recolhimento dos tributos estaduais, municipais e federais. Um dos pontos a ser aprimorado nos controles contábeis é o controle do ativo imobilizado, que não é feito item a item, existindo apenas um controle das notas fiscais.
O departamento de compras está limitado a um coordenador que faz todas as compras da empresa. Existe um sistema de compras desenvolvido internamente pelo coordenador de TI, que não atende plenamente às necessidades da área e não está integrado com o sistema de contas a pagar.
