Estudos Antecedentes Sobre a Implantação do BSC

Na condução deste estudo de caso, implantando o BSC na empresa ALFA e analisando os seus efeitos, foram estudados outros trabalhos de implantação do BSC, que estão relatados nesse capítulo, para se aprender com essas experiências anteriores e se ter um ganho de escala na condução desta pesquisa.

A implantação do BSC em empresas brasileiras apresenta características diferentes em relação às empresas americanas. Em Fernando e Fonseca (2007), confrontando-se os elementos culturais americanos, presentes no BSC, com elementos da cultura brasileira presentes nas dimensões culturais, identificaram-se algumas proposições que são desfavoráveis à implantação do BSC:

 Proposição 1 – As empresas brasileiras preferem estabelecer objetivos voltados para grupos e equipes, dando pouca ênfase a conquistas e realizações pessoais.

 Proposição 2 – As empresas brasileiras apresentam dificuldade em aplicar regras universais a todos e em lidar com medidas quantitativas (critérios objetivos).

 Proposição 3 – As empresas brasileiras evitam a utilização de críticas no processo de comunicação de

feedback para não ferir a harmonia do grupo.

 Proposição 4 – O alto grau de distância do poder dificulta a participação dos funcionários no processo de formulação da estratégia, pois existe, nas organizações brasileiras, por parte dos funcionários, a “postura de espectador” que prejudica o comportamento proativo e inovador.

 Proposição 5 – A ênfase nas relações pessoais e no status atribuído dificultam a avaliação com base no desempenho.

Por outro lado, também foi detectado um aspecto cultural que se mostra favorável à implantação do BSC em empresas brasileiras, descrito na proposição abaixo:

 Proposição 6 – As empresas brasileiras levam em consideração conexões particularistas na tomada de decisão e aceitam critérios subjetivos no estabelecimento de planos de remuneração ligados às metas da organização.

Existem vários casos de insucesso na implantação do BSC que foram estudados por alguns autores como em Beber, Ribeiro e Neto (2006), em que se verificou com base nos estudos realizados por meio de entrevistas com profissionais responsáveis pela implantação ou condução, ao menos parcial, de um processo de BSC em suas organizações, que as principais causas dos fracassos são:

 A falta de comprometimento da alta administração ou dos executivos;  A organização não está voltada para o aprendizado;

 A empresa não possui estratégia definida;  Confundir-se com a estratégia;

 Não estar baseado na Estratégia;

 Implementado sem a devida discussão da estratégia;  Problemas na circulação das informações;

 Medidas mal projetadas;

 Utilizado no nível operacional errado;  Envolvimento de poucas pessoas;  Encastelamento do BSC no topo;  Desenvolvimento muito demorado;

 Tratamento do BSC como projeto de uma única área;  Contratação de consultores inexperientes;

 Implantação do BSC para fins de remuneração;  Choques com outras ferramentas administrativas;  Falta de alinhamento com os sistemas existentes;  Amplitude inadequada do projeto;

 Medidas definidas de forma diferente para toda a organização;  Dificuldade em monitorar as medidas não financeiras;

 Dificuldade em estabelecer simultaneamente objetivos de curto e longo prazo;  Dificuldade no acesso e no entendimento das informações;

 Relação de causa e efeito mal estabelecidas;

 BSC adquire um papel secundário nos casos de fusões e aquisições;  Interferência sindical.

Essas situações, se possível, devem ser evitadas pelo profissional que está conduzindo a implantação do BSC, utilizando-se, assim, de experiências anteriores, para ganhar melhor perspectiva de sucesso na prática. Outro fator importante na implantação do BSC é o entendimento do que é estratégico e o que é operacional, o que deve ser observado durante o processo, para evitar perder o foco nos aspectos relevantes e estratégicos para o negócio.

Foi necessário o empenho e a correta percepção da equipe em separar o estratégico do operacional, pois há uma cultura, ainda presente, de ater-se a aspectos pontuais e operacionais, relegando-se, a um segundo momento, a discussão das questões estratégicas. Desta forma, o Time de Desenvolvimento deve estar preparado para apontar e levar os participantes da validação dos mapas estratégicos a concentrarem-se nos aspectos relevantes para o sucesso do negócio (MENEZES et. al., p. 11, 2006).

Em estudos anteriores, observou-se também que o conhecimento da ferramenta de gestão BSC por todos os funcionários envolvidos no processo de implantação é importante para que haja o entendimento e melhor aproveitamento dessa ferramenta. Em uma fase de entrevistas após a implantação do BSC na Indústria Metal Mecânica do Interior do Estado de São Paulo, constatou-se que 100% dos usuários não possuíam nenhum treinamento sobre o BSC, (TAGLIARINI; SALGADO; RODRIGUES, 2008). Essa questão resultou em maiores dificuldades do entendimento e aplicação do BSC na empresa.

Outro exemplo de implantação do BSC foi a Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista – CTEEP, na qual um dos pontos fortes na implantação do BSC foi a realização de workshops durante o processo o que motivou a participação de todos os colaboradores.

Um destaque positivo concentra-se na preocupação da CTEEP em realizar workshops em todos os departamentos, quando da implantação da ferramenta, procurando, dessa forma, dar ciência a todos os colaboradores e estimulando-os a participar de todo o processo. Todos os colaboradores entrevistados citaram esse esforço da empresa como um dos pontos de maior incentivo durante a implantação (TISOTT, S. T., et al., p. 12, 2011).

Contudo, a grande dificuldade foi a mudança da cultura organizacional, que segundo Tisott et al. (2011) relatam, que toda a seção administrativa entrevistada citou a mudança dessa cultura – de uma empresa estatal para uma cultura de empresa de iniciativa privada – como o grande obstáculo enfrentado para o sucesso da implantação.

Para facilitar o estudo das questões encontradas em trabalhos anteriores que dificultaram a implantação do BSC nas organizações e as proposições culturais brasileiras desfavoráveis ao BSC, o autor desta pesquisa agrupou estas questões e proposições em cinco fatores críticos: Comprometimento, Estratégia, Informação, Amplitude e Ambiente Externo, que estão alinhados com o trabalho de Beber, Ribeiro e Neto (2006) e Fernando e Fonseca (2007) e podem ser visualizados no Quadro 1.

Quadro 1: Fatores críticos que identificam as dificuldades na implantação do BSC.

Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Beber, Ribeiro e Neto (2006) e Fernando e Fonseca (2007).

Note-se que o BSC é um processo que envolve toda a empresa e depende do envolvimento dos gestores de forma aplicada e também pode alterar a cultura da empresa. Conclui-se que as dificuldades encontradas podem ser superadas desde que haja comprometimento dos envolvidos e disposição da direção em solucioná-las.