DJAILTON PEREIRA DA CUNHA
AS RELAÇÕES ENTRE AS FUNÇÕES DE MENTORIA E OS ESTILOS DE LIDERANÇA TRANSACIONAL, TRANSFORMACIONAL E SERVIDORA:
A experiência de duas indústrias multinacionais do Recife
FACULDADE BOA VIAGEM
CPPA - CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
DJAILTON PEREIRA DA CUNHA
AS RELAÇÕES ENTRE AS FUNÇÕES DE MENTORIA E OS ESTILOS DE LIDERANÇA TRANSACIONAL, TRANSFORMACIONAL E SERVIDORA:
A experiência de duas indústrias multinacionais do Recife
RECIFE 2007
Dissertação apresentada à Coordenação do Mestrado em Administração da Faculdade Boa Viagem, como requisito complementar para obtenção do título de Mestre em Administração.
Cunha, Djailton Pereira
As relações entre as funções de mentoria e os estilos de
liderança transacional, transformacional e servidora: a experiência de duas indústrias multinacionais do Recife /
Djailton Pereira Cunha. – Recife: O Autor, 2007.
223 folhas: il., fig., gráficos, quadros, tab.
Dissertação (mestrado) – Faculdade Boa Viagem. Administração, 2007.
Inclui bibliografia e apêndice
1. Organizações – Comportamento organizacional. 2. Mentoria - Carreira. 3. Liderança – Gestão de pessoas. I. Título
FBV CDU 658.3
C972r
FACULDADE BOA VIAGEM
CPPA - CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
DJAILTON PEREIRA DA CUNHA
AS RELAÇÕES ENTRE AS FUNÇÕES DE MENTORIA E OS ESTILOS DE LIDERANÇA TRANSACIONAL, TRANSFORMACIONAL E SERVIDORA:
A experiência de duas indústrias multinacionais do Recife
Dissertação submetida à banca examinadora abaixo para obtenção do título de Mestre em Administração.
Local e data de aprovação: Recife, 25/10/2007
Banca Examinadora:
Nome: Sônia Maria Rodrigues Calado Dias (Orientadora)
PhD em Comportamento Organizacional. Georgia State University, Estados Unidos Instituição: Faculdade Boa Viagem
Nome: Aécio Marcos de Medeiros Gomes de Matos (Examinador externo)
Pós-DoutoradoemPsicossociologiadasOrganizações. UniversitédeParisX, Nanterre, França
Instituição: Universidade Federal de Pernambuco
Agradecimentos
A Deus, por me conceder uma vida com saúde, amor, inteligência e recursos necessários para encontrar as soluções dos desafios existenciais e assim, gradativamente, alcançar os meus objetivos.
Aos meus pais, Maria e Djalma, hoje mais do que nunca, pelos cuidados, afetos e valores legados, possibilitando a minha formação enquanto ser-sujeito-social (cidadão-responsável, justo e solidário) e profissional (ético, competente e comprometido). Agradeço portudo!
Às minhas irmãs Carminha, Gracinha, Verinha e Dida, e ao meu irmão Deja, pela ajuda, dedicação e atenção diária, sempre procurando minimizar as dificuldades e perdas
enfrentadas, encorajando-me a vencer os obstáculos e entendendo a minha ausência devido às
atividades desenvolvidas.
À professora Sônia Maria Rodrigues Calado Dias, minha orientadora e mentora neste trabalho, pela competência, comprometimento, objetividade, disponibilidade, apóio, paciência e carinho ao longo da construção dessa dissertação. Você foi e é essencial nessa conquista!
Ao professor Aécio Gomes de Matos, que gentilmente aceitou ser o examinador externo deste trabalho, e mais do que isso, aceitou ser meu professor-orientador, propulsor de uma (r)evolução na minha forma de pensar, estudar e agir nas Organizações e na Vida.
À professora Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, examinadora interna desta dissertação, cujos comentários e observações, principalmente em aulas, foram fundamentais para a melhoria e concretude deste trabalho e porque não dizer, do pesquisador que ora me constituí.
A(o)s colegas e amiga(o)s dos mestrados da FBV e da UFPE, pelas interlocuções e estímulos ao longo desses semestres de estudo. Em especial a turma “da pesada”: Carol, Ceça,
Cris, Lilia, Lukar, Mônica e Sampaio pelas tardes de estudo e noites de farras (e vice-versa).
Às amigas e amigos de todos os lugares, tempos e ordens (visíveis e invisíveis), que ao longo desse processo contribuíram de forma direta ou indireta para esse resultado, compartilhando as fases de descobertas e os dissabores do percurso com muita paciência e consideração.
À direção da LG.Philips Displays e da Vishay Phoenix Passives, que gentilmente autorizaram e incentivaram a realização da pesquisa com todos os funcionários das respectivas empresas.
MÃOS DADAS
Não serei o poeta de um mundo caduco. Também não cantarei o mundo futuro. Estou preso à vida e olho meus companheiros. Estão taciturnos, mas nutrem grandes esperanças. Entre eles, considero a enorme realidade. O presente é tão grande, não nos afastemos. Não nos afastemos muito, vamos de mãos dadas. Não serei o cantor de uma mulher, de uma história, não direi os suspiros ao anoitecer, a paisagem vista da janela, não distribuirei entorpecentes ou cartas de suicida, não fugirei para as ilhas nem serei raptado por serafins. O tempo é a minha matéria, o tempo presente, os homens presentes, a vidapresente
Resumo
Este estudo descreve como se estabelecem as relações entre as funções de mentoria e os estilos de liderança transacional, transformacional e servidora, na percepção dos funcionários de duas indústrias multinacionais do Recife. Em outras palavras, compreende o que caracteriza, para esses respondentes, os modelos (“ideal” e “da prática”) de mentoria e de liderança, o contraponto entre estes modelos com os “internacionais”(KRAM, 1988; BURNS, 1978; BASS, 1985; GREENLEAF, 1977), e mais ainda, as relações entre os dois constructos. Essa pesquisa está apoiada no paradigma pós-positivista e inspirada nos princípios que fundamentam o pensamento complexo de Morin (1990). É usado um modelo multimétodo com base no referencial teórico de mentoria e de liderança. Ao mesmo tempo, ampliam-se as discussões dos achados com uma abordagem psicanalítica dos fenômenos estudados. Consiste em um estudo de caso, reunindo uma amostra (271 funcionários) que representa mais de 40% da população existente nas empresas estudadas. Para a medição das funções de mentoria e dos estilos de liderança foi usado um instrumento construído e validado. Este questionário também possibilitou a caracterização do mentor e do líder considerados mais importantes, das relações de mentoria e de liderança assinaladas, e dos respondentes da pesquisa. A análise de conteúdo revelou os mecanismos de identificação por projeção e por introjeção (FREUD, 1921/1974) nos relacionamentos mentor-mentorado, líder-liderado. Nesse contexto, os principais impactos dessas relações perpassam por valores terminais e instrumentais (ROKEACH, 1973). Já a análise fatorial mostrou que o modelo de mentoria percebido é distinto do modelo “internacional” (KRAM, 1988), assim como, o modelo de liderança percebido é distinto do modelo “internacional” (BURNS, 1978; BASS, 1985; GREENLEAF, 1977). Foi evidenciado também que os modelos “ideais” de mentoria e de liderança são percebidos como constructos semelhantes, enquanto os modelos “da prática” de mentoria e de liderança são percebidos como constructos diferentes. Isso demonstra que outros fatores estão imbricados a esses fenômenos universais, o que sugere futuras pesquisas aprofundando essa discussão, possibilitando intervenções sistemáticas nas organizações baseado nesses achados.
Abstract
This study describes how the relationships between the mentoring functions and the styles of transactional, transformational and servant leaderships are established, according to the perception of employees from two multinational industries in Recife. In other words, it comprises what characterizes, for those respondents, the ("ideal" and "practical") models of mentoring and leadership, the counterpoint between such models and the "international" ones (KRAM, 1988, BURNS, 1978; BASS, 1985; GREENLEAF, 1977), and moreover, the relationships between the two constructs. This research is supported by the post positivist paradigm and inspired in the principles which are the basis to Morin’s complex thought (1990). A multi-method model is used, based on the theoretical reference of mentoring and leadership. At the same time, discussions about the findings are enlarged by a psychoanalytical approach to the studied phenomena. It consists of a case study, gathering a sample of 271 employees, representing more than 40% of the existing population from the companies in question. In order to measure the mentoring functions and the styles of leadership, a constructed and validated instrument was used. This questionnaire has also made the characterization of the mentor and of the leader considered the most important, of the relationships of mentoring and leadership, and of the participants of the research, possible. The content analysis disclosed the mechanisms of identification by projection and introjection (FREUD, 1921/1974) in the mentor-protégé, leading-led relationships. In this context, the main impacts of such relationships pass by terminal and instrumental values (ROKEACH, 1973). On the other hand, the factorial analysis showed that the perceived mentoring model is different from the "international" one (KRAM, 1988), as well as the perceived leadership model is different from the "international" one (BURNS, 1978; BASS, 1985; GREENLEAF, 1977). It was also evidenced that the "ideal" models of mentoring and leadership are perceived as similar constructs, whereas the "practical" models of mentoring and leadership are perceived as different constructs. This demonstrates that other factors overlap those universal phenomena, which suggests the need for deeper future research into this theme, and makes systematic interventions in the organizations based on such findings possible.
Lista de Gráficos
Pág
Gráfico 01: Respondentes da pesquisa 79
Gráfico 02: Idade dos respondentes 80
Gráfico 03: Gênero dos respondentes 81
Gráfico 04: Tempo de trabalho dos respondentes 82
Gráfico 05: Cargo dos respondentes 83
Gráfico 06: Escolaridade dos respondentes 84
Gráfico 07: Formação dos respondentes 85
Gráfico 08: Consistência interna do Big Five 86
Gráfico 09: Tipo de relação com o mentor 88
Gráfico 10: Idade do mentor 89
Gráfico 11: Gênero do mentor 90
Gráfico 12: Escolaridade do mentor 91
Gráfico 13: Formação do mentor 92
Gráfico 14: Tempo da relação de mentoria 93
Gráfico 15: Impactos percebidos da mentoria 97
Gráfico 16: Liderança Laissez-Faire - Item 3G09 – Modelo “ideal” de mentoria 102
Gráfico 17: Liderança Laissez-Faire - Item 3G09 – Modelo “da prática” de mentoria 108 Gráfico 18: Liderança Transacional - Item 1B05 – Modelo “da prática” de mentoria 108 Gráfico 19: Tipo de relação com o líder 117
Gráfico 20: Idade do líder 118
Gráfico 21: Gênero do líder 119
Gráfico 22: Escolaridade do líder 120
Gráfico 23: Formação do líder 120
Gráfico 24: Tempo da relação de liderança 121 Gráfico 25: Impactos percebidos da liderança 125
Gráfico 26: Liderança Transacional _ Item 1B29 – Modelo “ideal” de liderança 129
Lista de Gráficos (Continuação) Pág.
Gráfico 29: Liderança Transacional – Item 1B29 - Comparativo entre o modelo 139 “ideal”e o modelo de “internacional” de liderança
Gráfico 30: Liderança Transacional – Item 1B05 - Comparativo entre o modelo 143 “ideal”e o modelo de “internacional” de liderança
Gráfico 31: Tipo de relação - Mentoria x Liderança 145
Gráfico 32: Idade - Mentor x Líder 147
Gráfico 33: Gênero - Mentor x Líder 148
Gráfico 34: Escolaridade - Mentor x Líder 149
Gráfico 35: Formação - Mentor x Líder 150
Gráfico 36: Tempo da relação - Mentoria x Liderança 151 Gráfico 37: Impactos percebidos - Mentoria x Liderança 152
Gráfico 38: Modelo “ideal” de mentoria 153
Gráfico 39: Modelo “ideal” de liderança 154
Lista de Quadros
Pág
Quadro 1: Resumo da estrutura de análise dos dados 77 Quadro 2: Comparativo das idades dos respondentes 80 Quadro 3: Comparativo entre as idades do mentor importante e do mentorado 90
respondente
Quadro 4: Comparativo entre a formação do mentor importante e a do mentorado 93 respondente
Quadro 5: Impactos percebidos da mentoria 96
Quadro 6: Componentesextraídos domodelo “ideal” de mentoriacomeigenvalue 99
acimade1
Quadro 7: Itens do modelo “ideal” de mentoria 100
Quadro 8: Carga fatorial dos itens extraídos do modelo “ideal” de mentoria 104 Quadro 9: Componentes extraídos do modelo “da prática” de mentoria com 105
eigenvalue acima de 1
Quadro10: Itens do modelo “da prática” de mentoria com 106 Quadro 11: Carga fatorial dos itens extraídos do modelo “da prática” de mentoria 110 Quadro 12: Componentes extraídos da comparação entre o modelo “ideal” e o 111
modelo “internacional” de mentoria com eigenvalue acima de 1
Quadro 13: Itens da comparação entre o modelo “ideal” e “internacional” de mentoria 112 Quadro 14: Carga fatorial dos itens extraídos da comparação entre o modelo “ideal” 113
e o modelo “internacional” de mentoria
Quadro 15: Componentes extraídos da comparação entre o modelo “da prática” 114 e o modelo “internacional” de mentoria com eigenvalue acima de 1
Quadro 16: Itensdacomparaçãoentreomodelo“da prática” e “internacional”dementoria 114
Quadro 17: Carga fatorial de itens extraídos da comparação entre o modelo 115 “da prática” e o modelo “internacional” de mentoria
Quadro 18: Comparativo das idades do líder importante e do liderado respondente 119 Quadro 19: Impactos percebidos da liderança 124 Quadro 20: Componentes extraídos do modelo “ideal” de liderança com eigenvalue 127
Lista de Quadros (Continuação) Pág.
Quadro 21: Itens do modelo “ideal” de liderança 128
Quadro 22: Carga fatorial dos itens extraídos do modelo “ideal” de liderança 132 Quadro 23: Componentes extraídos do modelo “da prática” de liderança com 133
eigenvalue acima de 1
Quadro 24: Itens do modelo “da prática” de liderança 134 Quadro 25: Carga fatorial dos itens extraídos do modelo “da prática” de liderança 137 Quadro 26: Componentes extraídos da comparação entre o modelo “ideal” e o 138
modelo “internacional” de liderança com eigenvalue acima de 1
Quadro 27: Itens da comparação entre o modelo “ideal” e “internacional” de liderança 139 Quadro 28: Carga fatorial dos itens extraídos da comparação entre o modelo 140
“ideal” e o modelo “internacional” de liderança
Quadro 29: Componentes extraídos da comparação entre o modelo “da prática” e 141 o modelo “internacional” de liderança com eigenvalue acima de 1
Quadro 30: Itensdacomparaçãoentreomodelo “da prática” e “internacional” deliderança 142
Sumário
Pág.
1. Introdução 17
1.1 Definição do problema 18 1.1.1 Perguntas de pesquisa - Mentoria 18
1.1.2 Perguntas de pesquisa - Liderança 19
1.1.3 Perguntas de pesquisa - Mentoria x Liderança 20
1.2 Objetivos 21
1.2.1 Tema - Mentoria 21 1.2.2 Tema - Liderança 22 1.2.3 Tema - Mentoria x Liderança 23 1.3 Justificativa 23 1.3.1 Justificativa teórica 23
1.3.2 Justificativa prática 24
1.4 Estrutura do trabalho 25
2. Fundamentação teórica 26
2.1 Mentoria 26
2.1.1 Modelo internacional 28
2.1.2 Questões norteadoras 33
2.2 Liderança 40
2.2.1 Modelo internacional 41
2.2.2 Questões norteadoras 50
Sumário (Continuação) Pág.
3. Metodologia 58
3.1 Pressupostos norteadores da pesquisa 58 3.2 Natureza da pesquisa 59
3.3 Desenho da pesquisa 60
3.4 Locusde investigação 61
3.5 População & amostra 62
3.6 Instrumentação das variáveis 63
3.6.1 Características do mentor/mentoria 64
3.6.2 Características do líder/liderança 64
3.6.3 Funções de mentoria 64
3.6.4 Liderança transacional e transformacional 65 3.6.5 Liderança servidora 65
3.6.6 Características do respondente 66
3.7 Estudo piloto exploratório 67
3.7.1 Construção do instrumento 67
3.7.2 Aplicação do instrumento 68
3.7.3 Análise dos dados do instrumento 68
3.8 Método de coleta dos dados 70
3.8.1 Instrumento de pesquisa construído 71
3.8.2 Processo de coleta de dados 71
3.9 Análise dos dados 73
3.9.1 Análise exploratória dos dados 73
3.9.2 Análise de conteúdo 74
3.9.3 Testes de hipóteses 74
3.9.4 Análise fatorial 75
Sumário (Continuação) Pág.
4 Resultados 79
4.1 Caracterização dos respondentes 79
4.1.1 Idade 80
4.1.2 Gênero 81
4.1.3 Tempo de trabalho 82
4.1.4 Cargo 83
4.1.5 Escolaridade 84
4.1.6 Formação 84
4.1.7 Traços de personalidade 86
4.2 Caracterização dos resultados 87
4.2.1 Mentoria 87
4.2 2 Liderança 116
4.2.3 Mentoria x Liderança 144
5 Considerações Finais 159
5.1 Conclusões 159
5.1.1 Mentoria 160
5.1.2 Liderança 162
5.1.3 Mentoria x Liderança 164
5.2 Sugestões para futuros trabalhos 166
5.3 Sugestões de ações 167
5.4 Palavras “finais” 168
Referências bibliográficas 169
1
Introdução
Este trabalho é uma dissertação de mestrado em Administração, na linha de pesquisa de Pessoas e Organizações. O tema diz respeito às relações entre as funções de mentoria e os estilos de liderança transacional, transformacional e servidora. Especificamente, esta
pesquisa abordou a percepção dos funcionários de duas indústrias multinacionais do Recife, no que diz respeito à temática acima citada.
O interesse em estudar este assunto foi motivado inicialmente pelos encontros de orientação com a professora Sônia Calado Dias, mentora deste trabalho. Além disso, a própria trajetória pessoal-profissional do autor desta pesquisa influenciou na escolha do tema.
Percebe-se, nesse sentido, que os estudiosos têm freqüentemente buscado conhecer os vários aspectos do ser humano. Isto indica que as pessoas procuram entender melhor a si mesmas e aos outros com os quais se relacionam, tanto na situação individual, como social ou organizacional (JOB, 2003).
Baseado nessa linha de pensamento, outro aspecto motivador deste estudo foi decorrente das grandes transformações ocorridas recentemente nas diferentes Instituições (familiares, religiosas, governamentais e organizacionais), implicando em mudanças de mil faces nos indivíduos. Desse modo, o percurso do mestrando como filho, irmão, amigo, espírita, engenheiro, psicólogo, líder (chefe ?), enfim como ou enquanto as diversas personas
vivenciadas ao longo do tempo, acendeu a chama do saber-científico.
Nessa perspectiva, questões têm sido suscitadas visando à compreensão das antagônicas posições ocupadas pelo indivíduo na sociedade atual, como por exemplo: pessoal x profissional ... líder x liderado ... mentor x mentorado. Para tanto, torna-se fundamental a realização de trabalhos teóricos-práticos, usando uma metodologia científica que enfoque estas características/variáveis.
1.1Definição do problema
Nesta seção será descrito o problema de pesquisa. Os três temas centrais – mentoria, liderança (transacional, transformacional e servidora) e mentoria x liderança (transacional,
transformacional e servidora) – caracterizam as três perguntas de pesquisa que direcionam
toda investigação.
Essas perguntas são contextualizadas e apresentadas, seguindo a seqüência temática deste trabalho. O intuito é tornar mais eficaz a compreensão e a razão pelas quais foram consideradas como objeto de estudo. Visa-se com isso, obter uma forma para entender os relacionamentos mentor-mentorado, líder-liderado e mentor x líder.
A pesquisa exploratória desses constructos proporcionou também à elaboração de um referencial teórico. Isto possibilitou o entendimento da prática adotada pelas organizações sob análise, contribuindo assim para outros estudos exploratórios que estão sendo realizados.
A seguir será apresentada a pergunta de pesquisa referente ao tema mentoria.
1.1.1 Pergunta de Pesquisa – Mentoria
O conceito de mentoria não é novo. A origem da mentoria pode ser localizada há muito tempo atrás, sendo intimamente ligada com a aprendizagem e com o desenvolvimento humano. Assim, diversos autores têm considerado a mentoria como um método efetivo para desenvolver e treinar pessoas (KRAM, 1988; CUNNINGHAM & EBERLE, 1993; ALLEN et al, 2004).
A expressão mentoria, nesse contexto, significa um relacionamento entre um adulto jovem menos experiente (mentorado) e um mais velho com avançada experiência e conhecimento (mentor). Alguém que ajuda outrem a aprender a navegar no mundo dos adultos e no mundo do trabalho. Isso implica em dar apoio e promover mobilidade ascendente de carreira (LEVINSON et al, 1978, KRAM, 1988). Mentoria, nessa perspectiva, pode ser
compreendida como um processo altruísta e interpessoal, multifacetado e extremamente diversificado (APPELBAUM et al, 1994).
professor e homem sábio (LEVINSON et al, 1978; KRAM, 1988; BURKE, 1984).
Independente da conceituação usada, o que é relevante na relação mentor-mentorado é que ambas as partes sejam beneficiadas com a experiência. Uma relação de mentoria positiva pode contribuir para o desenvolvimento profissional do mentorado (CARVALHO, 2003).
O fenômeno da mentoria, nessa acepção, tem encontrado uma forte fundamentação, principalmente nos Estados Unidos e na Europa, sendo foco de muitas pesquisas e estudos. No Brasil, o processo ainda não é bem explorado. Uma revisão da literatura científica brasileira demonstra haver escassez de publicações sobre o tema (AZEVEDO & DIAS, 2002).
O modelo de mentoria mais conhecido, atualmente, é o desenvolvido por Kathy Kram (1988). Entende-se por modelo, nesta abordagem, as funções desenvolvidas pelos mentores. E tal modelo é o escopo central deste trabalho
Baseada nas considerações acima foi formulada a seguinte pergunta de pesquisa:
Até que ponto é possível perceber um modelo de mentoria existente nas empresas
estudadas, distinto do modelo internacional desenvolvido por Kathy Kram?
Nessa perspectiva, diversos aspectos podem ser abordados nos grandes temas de pesquisa em mentoria. Este trabalho, porém, teve como escopo apenas o estudo do modelo de mentoria, ou seja, o estudo das funções exercidas pelo mentor.
Um outro modelo estudado neste trabalho é o de Liderança. A pergunta de pesquisa relativa a esse constructo será discutida no item seguinte.
1.1.2 Pergunta de Pesquisa – Liderança
Mentoria e liderança são constructos bastante correlacionados, a ponto de se questionar a necessidade e/ou obrigação de líderes serem mentores e vice-versa. A liderança, nesse aspecto, é um tema que vem sendo foco de muitas pesquisas.
Liderança é um fenômeno universal e comum a diferentes culturas e sociedades. Desse modo, pretende-se estudar esse constructo, examinando os estilos de liderança transacional, transformacional e servidora (BURNS, 1978; BASS, 1985; GREENLEAF, 1977).
O conceito de liderança envolve duas ou mais pessoas. Seja qual for à teoria usada, liderança denota um processo de influência exercido de modo intencional, que envolve primordialmente motivação, inspiração, sensibilização e comunicação (BERGAMINI, 1994).
Para alguns autores, como Senge (2000), as pessoas confundem a definição de liderança com a de gerência. Kotter (2001, p. 85) diz que “liderança e administração são dois sistemas distintos e complementares de ação. Cada um tem sua própria função e atividades características. Ambos são necessários para o sucesso em um ambiente empresarial complexo e volátil”. Fica evidente, portanto, que são dois fenômenos distintos.
Nesse sentido, os estudos sobre liderança podem ser agrupados em quatro abordagens. Até os anos 40, consideram-se as características, traços e qualidades natas dos líderes. Até os anos 60, muda-se o foco para o comportamento do líder e assim para uma abordagem sobre os estilos de liderança. Daí aos anos 80, surge a abordagem contingencial voltada para aspectos situacionais e de contexto. A partir dos anos 80, tem-se uma abordagem baseada nas idéias da gestão pelo simbólico, envolvendo tipos de liderança como a carismática, a visionária e a transformacional. Destaca-se ainda que na década de 90 ressurgem os enfoques em traços de personalidade e estilos de liderança (CONDE, 2004; ROBBINS, 2002).
Nessa perspectiva, encontram-se os estudos sobre as lideranças neo-carismáticas – transacional, transformacional e servidora, que são foco desta pesquisa. Tem-se com isso uma tentativa de maior contextualização dos modelos de liderança a serem pesquisados nas empresas estudadas.
Desse modo, inspirado nos argumentos teóricos ora apresentados, foi formulada a seguinte pergunta de pesquisa:
Até que ponto é possível perceber um modelo de liderança existente nas empresas
estudadas, distinto do modelo internacional de liderança transacional, transformacional e
servidora, desenvolvido por Burns (1978), Bass (1985) e Greenleaf(1977)?
Uma vez constatada a proximidade dos constructos mentoria e liderança, busca-se responder neste trabalho outra questão, apresentada na seção seguinte.
1.1.3 Pergunta de Pesquisa - Mentoria x Liderança
Até que ponto é possível perceber uma relação entre o(s) modelo(s) de mentoria e o(s)
modelo(s) de liderança estudados?
Para efetivamente compreender toda a problemática desta pesquisa e responder as três perguntas formuladas, foi necessário definir os objetivos a serem alcançados. Na seção seguinte estes objetivos serão apresentados.
1.2 Objetivos
Conforme apresentado na seção anterior, há perguntas de pesquisa associadas a cada tema estudado. Cada uma destas perguntas será desenvolvida a seguir, através de objetivos gerais e objetivos específicos.
1.2.1 Tema – Mentoria
1.2.1.1 Objetivo Geral
Compreender o que caracteriza o modelo de mentoria percebido pelos respondentes, em relação e a partir do modelo “internacional” desenvolvido por Kathy Kram, através de estudos exploratórios do comportamento do mentor.
1.2.1.2 Objetivos Específicos
a) Definir o perfil do mentor considerado mais importante.
b) Compreender os impactos percebidos pelos respondentes como decorrentes das relações de mentoria assinaladas.
d) Definir o modelo “da prática” de mentoria percebido pelos respondentes, isto é, a freqüência das características (comportamentos, atitudes e valores) presentes no mentor considerado mais importante.
e) Comparar o modelo “ideal” percebido pelos respondentes com o “internacional” de mentoria.
f) Comparar o modelo “da prática” percebido pelos respondentes com o “internacional” de mentoria.
1.2.2 Tema – Liderança
1.2.2.1 Objetivo Geral
Compreender o que caracteriza o modelo de liderança percebido pelos respondentes, em relação e a partir do modelo “internacional” desenvolvido por Burns (1978), Bass (1985) e Greenleaf(1977), atravésdeestudosexploratóriosdocomportamentodochefeimediato(líder).
1.2.2.2 Objetivos Específicos
a) Definir o perfil do chefe imediato (líder) considerado mais importante.
b) Compreender os impactos percebidos pelos respondentes como decorrentes das relações de chefias (liderança) assinaladas.
c) Definir o modelo “ideal” de liderança percebido pelos respondentes, o que diz respeito à importância dada as características (comportamentos, atitudes e valores) de um chefe imediato (líder).
d) Definir o modelo “da prática” de liderança percebido pelos respondentes, isto é, a freqüência das características (comportamentos, atitudes e valores) presentes no chefe imediato (líder) considerado mais importante.
e) Compararomodelo“ideal”percebidopelosrespondentescomo“internacional”deliderança f) Comparar o modelo “da prática” percebido pelos respondentes com o “internacional” de
1.2.3 Tema – Mentoria x Liderança
1.2.3.1 Objetivo Geral
Compreender o que caracteriza a relação entre os modelos de mentoria e de liderança percebidos pelos respondentes, através de estudos exploratórios dos comportamentos do mentor e do chefe imediato (líder).
1.2.3.2 Objetivos específicos
a) Comparar o perfil do mentor e do chefe imediato (líder), considerados mais importantes. b) Comparar os impactos percebidos pelos respondentes como decorrentes das relações de
mentoria e de chefia (liderança) assinaladas.
c) Comparar as relações entre o modelo “ideal” de mentoria e o “ideal” de liderança percebidos pelos respondentes.
d) Comparar as relações entre o modelo “da prática” de mentoria e o “da prática” de liderança percebidos pelos respondentes.
A justificativa para realização dessa pesquisa será descrita na seção seguinte.
1.3 Justificativa
Esta seção apresenta os motivos de ordem teórica e prática que justificam a realização desta pesquisa.
1.3.1 Justificativa Teórica
sendo desenvolvido nas últimas décadas, constituindo-se assim uma ampla área para investigações. Entende-se como modelo, nessa pesquisa, as funções exercidas pelo mentor e pelo líder na relação com seus mentorados e liderados respectivamente.
Nesse sentido, as pesquisas sobre tais modelos são encontradas com maior freqüência nos Estados Unidos e na Europa. No Brasil, a literatura é ainda bastante incipiente, caracterizando uma lacuna no estudo de pessoas e organizações (CARVALHO, 2003; REGIS, 2005; CONDE 2004; ASANOME; 2001).
Baseado nesse argumento, esta pesquisa é relevante para os achados científicos, no que se refere à área do comportamento organizacional. Isto porque, considerando-se apenas a literatura americana e européia, seria possível afirmar a existência de um modelo internacional e universal de mentoria e/ou de liderança? Como entender então a aplicabilidade de tais modelos a diferentes culturas organizacionais? Qual a percepção da influência de fatores específicos de um país e inexistente em outro?
Nessa perspectiva, este trabalho contribui para a realização de um projeto maior, de longo prazo. Trata-se, portanto, do estudo, mapeamento e caracterização dos modelos brasileiros de mentoria e de liderança, desenvolvido por pesquisadores brasileiros e coordenado por Sônia Calado Dias, orientadora desta pesquisa.
Desse modo, os motivos de ordem teórica para o desenvolvimento deste trabalho, estão concentrados sobre a lacuna empírica da temática abordada. Especificamente, a motivação teórica do presente estudo está pautada na inexistência de pesquisas, principalmente no Brasil, focando a relação entre as funções de mentoria e os estilos de liderança transacional, transformacional e servidora.
A implicação prática deste estudo é também relevante. Na próxima seção serão apresentados os motivos práticos que evidenciam tal assertiva.
1.3.2 Justificativa Prática
ação, ou seja, quando há motivação e satisfação no que e como se faz.
Nessa acepção, o presente trabalho tem um papel importante para o entendimento das relações interpessoal-gerencial, bem como, para a compreensão do desempenho individual-organizacional. Assim sendo, esta pesquisa visa encontrar achados que viabilizem e otimizem, entre outros, o processo de seleção e recrutamento, o programa de desenvolvimento técnico-pessoal, o planejamento e gerenciamento de carreiras, o programa motivacional e de reconhecimento do indivíduo na organização.
Além disso, busca-se obter, indiretamente, outros resultados práticos para os
stakeholders. Isto porque os benefícios e impactos da mentoria e da liderança são inúmeros
(ver capítulo 2). Como exemplos desses resultados indiretos, pretende-se alcançar com este estudo, a melhoria do processo decisório, a redução de turnover e de absenteísmo, o aumento
de produtividade e de satisfação dos funcionários, e o maior comprometimento.
Este trabalho tem, portanto, a intenção de ser uma pesquisa aplicada. Trata-se, pois, de um trabalho original, bastante desafiador. Busca-se assim, por meio deste estudo, reflexões, observações e ações que possam ser desenvolvidas nas organizações pesquisadas e servir como referência para outras. A estrutura deste trabalho será apresentada na próxima seção.
1.4 Estrutura do Trabalho
Esta dissertação encontra-se dividida em cinco capítulos. O primeiro capítulo introduz o tema no qual podem ser identificados: o problema e as perguntas de pesquisa, os objetivos gerais e específicos, a justificativa e a estrutura do trabalho.
O segundo capítulo versa sobre a fundamentação teórica dos constructos usados ao longo do estudo. Constitui-se numa pesquisa exploratória sobre mentoria e liderança (transacional, transformacional e servidora).
O terceiro capítulo descreve a metodologia a ser utilizada. Serão apresentados: os pressupostos norteadores, a natureza e o desenho da pesquisa, o locus de investigação, a
população & amostra, a instrumentação das variáveis, a coleta e a análise dos dados e os limites e limitações do estudo.
2
Fundamentação Teórica
Este capítulo apresenta os referenciais teóricos deste trabalho. Foi feita a revisão da literatura, atual e relevante, com o intuito de estabelecer os parâmetros que fundamentaram a pesquisa de campo, bem como a discussão e as conclusões obtidas.
Será estudado inicialmente o tema mentoria. O modelo desenvolvido por Kathy Kram (1988), operacionalizado por Noe (1988) e aprofundado por outros autores, considerado nesse trabalho como modelo internacional, será o escopo principal desta etapa da fundamentação teórica. Vale ressaltar, mais uma vez, que não é foco deste trabalho, aspectos referentes aos grandes temas de pesquisa nessa área como as fases e os tipos de mentoria.
Continuando nessa linha de investigação, serão apresentados os estilos de liderança transacional, transformacional e servidora. Essas teorias foram criadas respectivamente por Burns (1978), Bass (1985) e Greenleaf (1977), e estudados por outros pesquisadores, sendo alguns destes, também considerados neste trabalho.
Será então realizado o estudo comparativo entre mentoria e liderança. A finalidade desta contraposição teórica é identificar similaridades e diferenças entre esses constructos, e preencher a lacuna conceitual existente no campo do comportamento organizacional.
Em síntese, o propósito deste capítulo é identificar argumentos que contribuam para a caracterização dos modelos “internacional”, “ideal” e “da prática” dos constructos estudados. Desse modo, pretende-se fundamentar teoricamente as respostas às perguntas de pesquisa e gerar as questões norteadoras deste trabalho.
2.1 Mentoria
-aprendizagem e mentoria (D’ABATE et al, 2003).
Nessa perspectiva, mentoria é o modo mais antigo de desenvolvimento humano. Ela foi desenvolvida da mitologia grega, através de uma fase caracterizando mais definitiva para a mais recente fase de implementação (APPELBAUM et al, 1994). A fonte mais rica de
insights e hipóteses sobre o relacionamento de mentoria, que cerca inclusive a definição desse fenômeno, é fornecida por Levinson et al, (1978).
Tradicionalmente mentoria tem sido definida como um processo intencional de criação-formação. Isso inclui identificação, admiração e internalização. Considerando o contexto organizacional, os pesquisadores entendem um mentor como normalmente uma pessoa bem mais antiga, experiente e madura: um professor, conselheiro ou padrinho. Já o mentorado é a pessoa que se beneficia da experiência, maturidade e proteção do mentor (LEVINSON et al, 1978; KRAM, 1988; BURKE, 1984).
Há duas concepções teóricas para a mentoria. A primeira, clássica ou primária, compreende um intensivo relacionamento de desenvolvimento de longa duração. Nessa relação, o mentorado recebe uma gama de suporte de carreira e psicossocial de um indivíduo mais experiente. A segunda concepção, secundária, entende o constructo como um processo de desenvolvimento de menor duração, menos intensidade e menos inclusivo, envolvendo múltiplos relacionamentos. Cada um desses relacionamentos oferece funções de desenvolvimento especializadas (LEVINSON et al, 1978; WHITELY et al, 1992).
Mentoria é assim, um relacionamento interpessoal particular que pode influenciar o progresso da carreira. Relações com chefes, subordinados e pares oferecem alternativas para a
mentoria. Trata-se de um relacionamento relativamente indisponível para muitos indivíduos nas organizações (WHITELY et al, 1992).
Mentoria, nesse contexto, afeta muitos aspectos do comportamento organizacional. Isto inclui liderança, cultura organizacional, satisfação no trabalho e desempenho. Desse modo é um fenômeno que aparece em quase toda grande empresa (APPELBAUM et al, 1994)
Nesse sentido, Kram (1988) propôs um modelo conceitual de mentoria. Esse modelo corresponde às funções desenvolvidas por um mentor. Vários estudiosos têm desenvolvido suas investigações a partir desse modelo. Para fins deste trabalho, tais funções identificadas por Kram (1988), são consideradas como o modelo internacional de mentoria.
2.1.1 Modelo internacional
O modelo internacional de mentoria estabelecido por Kram (1988), ora apresentado, corresponde às funções desenvolvidas pelo mentor. Nesse sentido, a mentoria se distingue dos outros relacionamentos de desenvolvimento devido às características de suas funções.
Tais funções, escopo deste trabalho, acentuam o crescimento pessoal e profissional do indivíduo. Consistem de duas dimensões: as funções de carreira e as funções psicossociais (KRAM, 1988); estudas em seguida.
2.1.1.1 Funções de carreira
As funções de carreira são as que proporcionam um avanço na hierarquia da organização. Elas acentuam o aprendizado de papéis organizacionais, o desenvolvimento da carreira e preparam o indivíduo para um bom desempenho em cargos superiores. Estas funções incluem o patrocínio, exposição-e-visibilidade, coaching, proteção e tarefas
desafiadoras (KRAM, 1988).
2.1.1.1.1 Funções de carreira: Patrocínio
Patrocínio é a função de carreira observada com mais freqüência. O patrocínio é do mentor ao mentorado, sendo um fator crítico para o desenvolvimento deste indivíduo
inexperiente.
O patrocínio acontece quando o mentor apóia publicamente o mentorado em começo de carreira. Isso é feito através de indicações para promoção em uma reunião formal ou mesmo em conversas informais com superiores, pares e subordinados que participam do grupo de decisões.
e prepara um futuro sucessor que permite a sua própria ascensão. Ocorre o oposto quando o mentorado falha ou fracassa, o que pode representar um risco para o mentor. (KRAM, 1988).
2.1.1.1.2 Funções de carreira: Exposição – e – visibilidade
Exposição-e-visibilidade é a função que envolve delegação de responsabilidades pelo mentor. Permite com que o mentorado tenha contato direto com pessoas de mais alto nível.
Estas pessoas identificam o potencial do jovem inexperiente, facilitando futuras promoções. Isso acontece quando o mentor cria as oportunidades para o mentorado demonstrar habilidades, competências e desempenho.
Ao dar tarefas e responsabilidades, o mentor permite ao mentorado aprender sobre partes da organização em que ele quer entrar. Pessoas de níveis superiores ou de outras áreas são contratadas, visando crescimento futuro.
Para aquele que fornece a mentoria, prover esta função pode significar um risco equivalente ao de patrocínio. Se o mentorado desempenha bem as tarefas vai validar a escolha feita pelo mentor, mas se o inverso ocorrer, pode prejudicar sua reputação (KRAM, 1988).
2.1.1.1.3 Funções de carreira: Coaching
Coaching é a função que desenvolve o conhecimento do indivíduo e a compreensão de
como navegar no mundo organizacional. Como um treinador esportivo, o mentor sugere estratégias para o mentorado alcançar os objetivos, reconhecimento e progresso na carreira.
O mentor orienta o mentorado em relação a novas posições na hierarquia organizacional, compartilhando suas experiências. Envolve a troca de idéias para fazer apresentação aos níveis superiores, com o propósito de garantir recepção positiva.
2.1.1.1.4 Funções de carreira: Proteção
Proteção é a função que protege o jovem inexperiente de contatos prejudiciais, reais ou potenciais, com determinados superiores. O mentor atua como barreira de proteção contra as falhas do mentorado, evitando que as mesmas cheguem ao conhecimento dos altos níveis.
Proteção envolve não permitir publicidade negativa em momentos difíceis, assumir posições (crédito e culpa) em circunstâncias controversas. Não envolve intervir em situações nas quais o mentorado ainda não esteja preparado para alcançar um resultado satisfatório.
Realizando esta função, o mentor demonstra sua habilidade para desenvolver um jovem profissional. Cabe a quem fornece a mentoria proteger o mentorado de riscos e de críticas desnecessárias que venham a denegrir sua reputação (KRAM, 1988).
2.1.1.1.5 Funções de carreira: Tarefas Desafiadoras
Tarefas Desafiadoras caracterizam-se por efetivas relações líder-liderado. Quando o mentor designa tarefas desafiadoras, apoiadas por treinamento técnico e constante feedback, capacita o mentorado a desenvolver competências específicas e a experimentar um senso de realização em seu papel profissional.
Esta função tem impacto direto no desenvolvimento de carreira. É fundamental para a preparação do jovem, a fim de galgar posições de maior responsabilidade e autoridade.
O mentor, exercendo esta função, tem a oportunidade de delegar responsabilidades técnicas e gerenciais específicas, traduzidas nas tarefas desafiadoras. Enquanto as demais funções abrem caminhos para o avanço de carreira, as tarefas desafiadoras equipam o indivíduo com as habilidades para usufruir as vantagens dessas oportunidades (KRAM, 1988).
2.1.1.2 Funções psicossociais
de confiança mútua e de crescente intimidade na relação interpessoal.
A qualidade do laço interpessoal permite ao mentorado identificar-se com o mentor e encontrar nele um modelo. Trata-se de atividades que influenciam a auto-imagem e a competência do mentorado.
O suporte emocional, nesse caso, geralmente afeta a identidade profissional do mentorado e pode ser fundamental no avanço da carreira. Estas funções incluem a modelagem de papel, aceitação e confirmação, aconselhamento e amizade (KRAM, 1988).
2.1.1.2.1 Funções psicossociais: Modelagem de papel
Modelagem de papel é a função psicossocial mais freqüentemente observada. Ela é exercida quando as atitudes, os valores e o comportamento do mentor servem como um padrão a ser seguido pelo mentorado.
Na medida em que o mentorado vê no seu mentor um exemplo, passa a admirá-lo, imitá-lo e respeitá-lo. O jovem inexperiente se espelha naquele que lhe fornece a mentoria e vê sua própria carreira. É um processo tanto consciente quanto inconsciente. Ambos, mentor-mentorado, têm a chance de articular ou gerenciar componentes centrais da auto-imagem no seu papel profissional.
Há uma transferência de sentimentos e até de papéis dentro da relação. O processo de identificação é complexo, podendo o mentorado aceitar ou rejeitar aspectos do estilo do mentor (KRAM, 1988).
2.1.1.2.2 Funções psicossociais: Aceitação-e-confirmação
Aceitação-e-confirmação é a função psicossocial em que ambos desenvolvem auto-conhecimento. Isso ocorre através de mútuo feedback positivo, proporcionando benefícios tanto para mentorado quanto para mentor.
freqüentes, a aceitação-e-confirmação do mentorado proporciona satisfação pela valorização da sabedoria e da experiência que estão sendo repassadas.
Nesse sentido, o mentorado se torna mais questionador, aumentando a tolerância às diferenças, acentuando as idiossincrasias. E o mentor, por sua vez, torna-se mais satisfeito e reconhecido (KRAM, 1988).
2.1.1.2.3 Funções psicossociais: Aconselhamento
Aconselhamento é a função psicossocial que possibilita ao indivíduo explorar assuntos pessoais que podem interferir no desempenho dentro da organização. Ao oferecer aconselhamento, o mentor torna-se confidente do mentorado. O que é partilhado na relação vai além dos limites da maior parte das relações hierárquicas.
Ao exercer esta função, o mentor serve como uma caixa de ressonância para o auto– conhecimento do mentorado. Oferece sua experiência de vida como uma alternativa de ajuda, através de feedback assertivo e escuta ativa.
Nessa perspectiva, o mentorado encontra espaço para conversar abertamente sobre suas ansiedades, medos e ambivalências. Estas tensões tendem diminuir sua produtividade, mas com o aconselhamento os resultados são revertidos posteriormente (KRAM, 1988).
2.1.1.2.4 Funções psicossociais: Amizade
Amizade é a função psicossocial caracterizada por uma interação social que resulta em mútuos entendimentos e trocas afetivas, agradáveis e informais sobre o trabalho e a vida. Mentor-mentorado sentem-se satisfeitos, já que existe uma melhoria das relações no trabalho.
As funções de carreira e as psicossociais não são completamente distintas. Elas são desenvolvidas para o que cada um, mentor - mentorado, busca ou oferece. Nessa visão, dar apoio para o avanço da carreira aumenta o senso de competência e eficiência no papel do profissional (KRAM, 1988).
Por outro lado, no decorrer do tempo os indivíduos mudam e a importância dada às funções também varia. A relevância das funções exercidas pode ser afetada pelas habilidades interpessoais e capacidades individuais. Entretanto, é somando essas funções que os indivíduos estarão aptos a dirigir os objetivos para cada estágio da carreira (KRAM, 1988).
Fundamentado nesses argumentos teóricos, destaca-se em seguida a pergunta de pesquisa relativa ao tema mentoria, apresentada no item 1.1.1 desse estudo. Até que ponto é possível perceber um modelo de mentoria existente nas empresas estudadas, distinto do
modelo internacional desenvolvido por Kathy Kram?
Pelo exposto, mentoria dentro das organizações pode ser percebida e desenvolvida de diversas formas. Face à necessidade de uma melhor compreensão dessas características, e com o intuito de responder a pergunta de pesquisa acima citada, serão abordadas em seguida, as questões norteadoras desse estudo.
2.1.2 Questões norteadoras
Nesta seção, o fenômeno mentoria será estudado visando compreender e responder as questões norteadoras. Tais questões estão intimamente relacionadas aos objetivos específicos descritos no item 1.2.1.2
As questões norteadoras apresentadas em seguida, dizem respeito a: o perfil do mentor; os impactos percebidos da mentoria, o que constitui os modelos “ideal” e “da prática” de mentoria, e o contraponto entre tais modelos percebidos e o modelo “internacional”.
2.1.2.1 Perfil do mentor
por que e o que faz, em que contribui e como difunde ou predomina o relacionamento mentor-mentorado nos negócios da organização (BURKE, 1984).
Não há consenso na caracterização de um mentor. Algumas vezes o supervisor imediato é o mentor. Quando isto ocorre questões de poder e dependência são mais presentes (SCANDURA, 1998). Em outras situações, a mentoria é desenvolvida entre pares, caracterizando o apoio emocional de um para o outro como o mais útil (KRAM, 1988). Em outras circunstâncias a mentoria de grupo emerge da dinâmica do grupo como um todo, mais do que de um relacionamento com uma pessoa específica. Isso porque o grupo pode ser um agente de influenciação e de mudança, um mentor (DANSKY, 1996).
Mentores também podem ser vistos como indivíduos de diferentes organizações (KRAM, 1988). Podem ser amigos críticos, guias que se responsabilizam pelo avanço da carreira e do desenvolvimento de um outro indivíduo fora do relacionamento chefe-subordinado (CLUTTERBUCK e SWEENEY 1999 apud HARRINGTON, 1999).
Mentores são geralmente diversos anos mais velhos do que o mentorado. É uma pessoa de mais experiência e conhecimento no mundo em o que o jovem mentorado está entrando (LEVINSON et al, 1978). Nessa perspectiva, a diferença de idade entre mentor e
mentorado pode provavelmente afetar mais o relacionamento do que apenas uma idade do parceiro (CHAO, 1998).
A diferença de gênero em mentoria é um tema polêmico, questionável e controverso. Tradicionalmente, mentoria era um fenômeno dominado pelos homens, no entanto, recentemente, mulheres têm iniciado esses relacionamentos. Parece que dependendo de quais atributos estão sendo focados no relacionamento de mentoria, o gênero do mentor pode ou não ser importante (APPELBAUM et al, 1994; GIBSON, 2004).
Nem todas as pessoas podem ser efetivos mentores. O nível educacional e o tipo de formação exercem influência (WHITELY et al, 1992). No que diz respeito à duração da
relação, mentores efetivos não só guiam novos funcionários no início da carreira, mas também ao longo da carreira e na transição para aposentadoria (LINDBO & SHULTZ, 1998).
Baseado nos argumentos teóricos apresentados, buscou-se neste estudo compreender a seguinte questão norteadora:
Qual o perfil do mentor considerado mais importante pelos respondentes?
2.1.2.2 Principais impactos percebidos
A importância da mentoria pode ser percebida na dinâmica organizacional (BURKE & McKEEN, 1990). Em função desse papel relevante designado pelas relações de mentoria no desenvolvimento de carreiras e o seu uso crescente nas Organizações como uma ferramenta de gerenciamento de carreira, parece fundamental que os pesquisadores forneçam aos líderes informações sobre os benefícios da mentoria (ALLEN et al, 2004).
A literatura sobre desenvolvimento de carreiras tem freqüentemente relacionado mentoria efetiva com numerosos benefícios individuais e resultados organizacionais (GODSHALK & SOSIK, 2000). Corroborando esse argumento, inúmeros estudos descrevendo os benefícios da mentoria têm sido publicados por várias décadas (LEVINSON
et al, 1978; HUNT & MICHAEL, 1983). Porém, só a partir do modelo proposto por Kram
(1988) sobre mentoria no trabalho é que tem surgido a pesquisa empírica no assunto.
Pesquisas desenvolvidas têm visado à identificação dos impactos positivos percebidos pelos mentorados. Muitas dessas pesquisas têm examinado sistematicamente os achados no sentido de que os benefícios produzidos são relativos aos mentores, mentorados e organização (HUNT & MICHAEL, 1983). Apesar disso, estudos sobre os benefícios das relações de mentoria ainda estão na infância (NOE, 1988).
Nesse contexto, dois tipos de pesquisas caracterizam a literatura que examina os benefícios da mentoria para mentorados. (ALLEN et al, 2004), O primeiro inclui estudos que
comparam resultados através de mentorados e não mentorados (CHAO et al, 1992;
FARGENSON, 1989). O segundo corresponde a trabalhos que envolvem correlações das funções do mentor com resultados do mentorado (NOE, 1988; RAGINS & COTTON, 1999).
A mentoria tem impacto positivo nos resultados, performance e satisfação dos funcionários. Mentorados informais apresentarão mais alto nível de satisfação no trabalho e socialização organizacional do que mentorados formais, os quais apresentarão níveis maiores em comparação aos não mentorados (CHAO et al, 1992). Já indivíduos mentorados têm maior
satisfação no trabalho, produtividade, profissionalismo, poder organizacional, habilidade gerencial e reduzido turnover do que os não mentorados (FARGENSON, 1989).
com seus mentores formais apresentam mais atitudes positivas, do que os mentorados que se encontram insatisfeitos com seus mentores informais (RAGINS et al, 2000).
A literatura demonstra que a mentoria pode produzir um aumento na satisfação do emprego. Existe uma correlação positiva entre mentoria e comprometimento de carreira. Por outro lado, existe uma correlação negativa entre mentoria e insatisfação manifestada em absenteísmo e turnover. (APPELBAUM et al, 1994).
Mentores também podem se beneficiar das funções de mentoria (de carreira e psicossocial) desenvolvidas. A mentoria pode aumentar a visibilidade, o respeito e o poder organizacional do mentor, obtendo maior destaque profissional. Além disso, cria oportunidades para rede de relacionamentos, melhora o desempenho e dinamiza a carreira do mentor (HUNT & MICHAEL, 1983; KRAM, 1988).
Os benefícios de carreira de um relacionamento de mentoria para o mentor podem ser conseqüência dos resultados positivos alcançados por seu mentorado (ZEY, 1984). Conforme estudos referentes às carreiras, a relação custo-benefício parece ser diretamente associada ao mentor. O mentor tem como principal benefício, a satisfação pessoal de ver seus mentorados se desenvolverem pessoal e profissionalmente (RAGINS & SCANDURA, 1994).
Os benefícios para a organização são inúmeros também. Nesse sentido, os impactos positivos na organização são: a contribuição para o desenvolvimento dos gerentes, facilitação do processo de sucessão gerencial, aumento da produtividade e redução do turnover (ZEY,
1984). Como resultado desses achados, tem sido sugerido para as organizações encorajarem seus gerentes a se tornarem mentores (CHAO, 1997).
Mesmo com todos os benefícios acima citados, deve-se destacar que nem todas as relações de mentoria trazem impactos positivos (SALGUES et al, 2002). Pesquisas
demonstram que as funções de mentoria implicam também em resultados e aspectos negativos (EBY et al, 2000). A mentoria que é iniciada com benefícios mútuos pode, por vezes,
tornar-se frustrante e destrutiva (KRAM, 1988).
O compromisso assumido pela alta administração também pode trazer impactos no relacionamento de mentoria. Sem o comprometimento do alto escalão gerencial, mentores enfrentarão dificuldades de diversas ordens, devido ao esforço exigido estar além de suas obrigações regulares. Isso pode vir a produzir resultados negativos no relacionamento de mentoria (RAGINS & SCANDURA, 1994).
Quais são os impactos percebidos pelos respondentes como decorrentes das relações de mentoria assinaladas?
Esta questão norteadora visa responder ao objetivo específico 1.2.1.2.b.
2.1.2.3 Modelo “ideal”
O modelo “ideal” de mentoria confunde-se com as características de um mentor ideal. Para definir o mentor ideal, é necessário identificar as características mais relevantes que um mentor deve possuir para desempenhar bem as suas funções.
Nessa perspectiva, Allen & Poteet (1999) procuraram estender a literatura de mentoria investigando as características percebidas de um mentor ideal e identificando os modos que mentores e mentorados poderiam desenvolver melhor as suas relações.
A pesquisa dos referidos autores revelou um número de características pensadas como importantes. Os participantes perceberam que o mentor ideal deveria possuir uma ampla faixa de habilidades e de áreas do conhecimento. Dez ou mais participantes traçaram habilidades de ouvir e comunicar, paciência, conhecimento da companhia e indústria, habilidade para entender os outros. Entre 5 e 9 participantes sentiram que possuir honestidade, interesse genuíno em mentoria, ser orientado a pessoas e ter estrutura e visão foram importantes. Menos que 5 participantes listaram senso comum, auto-confiança, abertura a sugestões, disponibilidade para compartilhar informações, qualidade de liderança, permissão para o mentorado aprender consigo mesmo, versatilidade, ter o respeito dos outros, fornecer metas realizáveis, ter habilidade para ensinar, ter disponibilidade para dar feedback e justiça – objetividade, como características do mentor ideal.
Nesse contexto, o estudo de ROCHE (1979, apud BURKE & McKEEN, 1990) revela
que os respondentes dão maior valor à disponibilidade do mentor em compartilhar conhecimentos e experiências do que as outras funções. Além disso, um mentor deveria ter: a) Traços de aconselhamento e compartilhamento,
b) Conhecimento da organização e das pessoas que nela atuavam c) Categoria de mentor
d) Respeito de pares na organização, resultando de ser o mentorado de um mentor particular e) Conhecimento do uso do poder
g) Elevada mobilidade de mentor
Em função dos argumentos teóricos expostos e face à necessidade de contribuir para o entendimento da importância da mentoria na realidade brasileira, buscou-se neste estudo compreender a seguinte questão norteadora:
O que constitui o modelo “ideal” de mentoria para os respondentes?
Esta questão norteadora visa responder ao objetivo específico 1.2.1.2.c.
2.1.2.4 Modelo “da prática”
O modelo “da prática” consiste em como o mentorado percebe o relacionamento de mentoria vivenciado. Fundamentando essa concepção, encontra-se no estudo de Burke (1984) a identificação de como o mentorado percebe a prática da mentoria.
Nesse estudo, o referido autor caracteriza mentores, mentorados e a relação de mentoria estabelecida. Todas as possibilidades de composição do gênero estiveram presentes. A relação mentor-homem x mentorado-homem correspondeu a 72%; mentor-mulher x mentorado-homem, 14%; mentor-mulher x mentorado-mulher, 9% e mentor-homem x mentorado-mulher, 5%.
Mentores eram sempre mais velhos do que os mentorados (média de idades dos mentores 42,7 e dos mentorados, 24,4). Em 75% dos casos, mentores desenvolviam supervisão direta e tinham responsabilidade organizacional sobre os mentorados. Na maioria dos casos (59%), os respondentes acreditavam que os relacionamentos com seus mentores aconteceram espontaneamente. Esses relacionamentos eram caracterizados pela freqüência de contato (diária – 59%, diversas vezes por semana – 31%).
Quarenta e oito por cento dos mentorados indicaram que seu último relacionamento de mentoria fora há 2 anos e 37% indicaram ter sido entre 2 e 5 anos. Um número expressivo de respondentes (61%) indicaram que a mentoria terminou com um ano ou quando um dos envolvidos, geralmente o mentorado, deixou a organização.
Para outros respondentes (20%) a mentoria terminou devido à transferência de função do mentorado, dentro da mesma organização. Além disso, boa parte dos relacionamentos terminou com sentimentos positivos (muito bem – 45% e bem – 38%).
revelaram que os seus mentores exerciam 15 papéis ou funções. As cinco mais comuns eram: modelagem positiva de papel, construção de auto-confiança, professor, coach ou treinador e
definição de tarefas desafiadoras no emprego para desenvolver o mentorado.
Numa outra perspectiva, encontra-se a pesquisa qualitativa sobre a experiência da mentoria de Cunningham & Eberle (1993). Nesse estudo, os autores identificam as habilidades necessárias para um relacionamento de mentoria, através das percepções dos mentorados e dos mentores.
Constata-se que há concordância e discordância entre mentores e mentorados. Cunningham & Eberle (1993), observaram que mentores e mentorados estão de acordo com a importância de habilidades como comunicação, abertura, inovação, orientação à meta e orientação conceitual. No entanto, para os mentorados respondentes, os mentores deveriam ser pacientes, tolerantes e acessíveis, enquanto que para si mesmo, os mentorados indicaram orientação à meta e à habilidade conceitual como as características mais importantes. Os mentorados enfatizam também a freqüência das reuniões, o respeito mútuo, foco, flexibilidade e responsabilidade compartilhada. Além disso, percebem os benefícios e impactos da mentoria de modo distinto dos mentores.
Apesar da reduzida literatura descrevendo a prática da mentoria no Brasil, alguns estudos vêm sendo desenvolvidos. Essas pesquisas tiveram início no século XXI, sendo a maioria destas sob a coordenação de Sônia Calado Dias, orientadora também desse trabalho.
Cada um desses estudos tem contribuído sistematicamente para a compreensão do modelo brasileiro de mentoria. Temos assim os trabalhos de: mentoria e o comprometimento organizacional, de Azevedo & Dias (2002); o papel da mentoria sobre a carreira de médicos residentes, de Carvalho (2003); o efeito da mentoria no contexto de uma empresa de consultoria Souza, Dourado & Gomes (2003); a diversidade de mentores, de Salgues, Dias e Moraes (2004); programa de mentoria formal, de Moraes, Dias & Salgues (2004); os processos de mentoria nas relações entre professores e orientandos de iniciação científica, de Medeiros (2005) e construção social de uma rede informal de mentoria, de Regis (2005).
Desse modo, baseado nos argumentos teóricos apresentados e frente à necessidade de contribuir para o entendimento da prática brasileira de mentoria, buscou-se neste estudo compreender a seguinte questão norteadora:
O que constitui o modelo “da prática” de mentoria para os respondentes?
2.1.2.5 Relação entre os modelos percebidos e o “internacional” de mentoria
Esta seção visa compreender a universalidade do modelo “internacional” de mentoria proposto por Kram (1988), em relação e a partir dos modelos percebidos (“ideal” e “da prática”) de mentoria. É legítimo e oportuno tal contraponto, principalmente, quando se observa o contexto organizacional e a realidade sócio-econômica do Brasil. Esta realidade é bem diferente da encontrada nos países-sede dos estudos apresentados nesse trabalho.
Desse modo, considerando-se os argumentos levantados nesta fundamentação teórica, buscou-se neste estudo compreender as seguintes questões norteadoras:
a) Qual é a relação entre o modelo “ideal” de mentoria percebido pelos respondentes e o modelo “internacional” de Kram?
Esta questão norteadora visa responder ao objetivo específico 1.2.1.2.e.
b) Qual é a relação entre o modelo “da prática” de mentoria percebido pelos respondentes e o modelo “internacional” de Kram?
Esta questão norteadora visa responder ao objetivo específico 1.2.1.2.f. Em seguida serão discutidos os aspetos relacionados ao tema liderança.
2.2 Liderança
Liderança existe em todas as épocas e sociedades sendo fundamental para a operação e manutenção das instituições. Corroborando essa idéia, Chiavenato (1999, p.172) diz que a liderança “é um fenômeno social que ocorre onde se encontram grupos de pessoas”.
O conceito de liderança, nessa perspectiva, é amplo e controverso. Para Senge (2000, p.28) a liderança “é a capacidade de uma comunidade humana configurar seu futuro e, especificamente, de sustentar seus processos de mudanças significativos, necessários para que isto aconteça”.
O foco temático desse trabalho concentra-se nas teorias neocarismáticas. É necessário, portanto, compreender a evolução histórica do constructo liderança para uma análise crítica posterior do fenômeno.
Essas teorias neocarismáticas enfatizam os comportamentos simbólicos e apelativos emocionalmente dos líderes. Elas buscam explicar como alguns líderes conseguem níveis elevados de comprometimento de seus liderados e, reduzem “a complexidade teórica, procurando ver a liderança de modo mais próximo àquela de uma pessoa comum”. (ROBBINS, 2002, p.317).
Considerando-se todos esses argumentos, as teorias mais populares de liderança atualmente discutidas pelos pesquisadores se encontram nas lideranças neocarismáticas. Por isso, para fins dessa pesquisa, será adotado como modelo internacional de liderança, as teorias de liderança transacional e transformacional (BURNS, 1978; BASS, 1985) e servidora (GREENLEAF, 1977). Esse modelo internacional será discutido a seguir.
2.2.1 Modelo Internacional
Grande é a quantidade de estudos realizados na atualidade para analisar o relacionamento entre cultura e estilos de liderança. Nesse sentido, a literatura indica uma maior divergência entre pontos de vista com respeito à universalidade ou atributos específicos relativos a culturas específicas. Muitos pesquisadores, desse modo, têm defendido um impacto direto da cultura no estilo de liderança, afirmando que específicas tradições e normas culturais devem levar a diferenciar o estilo de liderança (JAVIDAN & CARL, 2005; SMITH & PETERSON, 1988).
Corroborando esse pensamento, Triands (1994) concluiu que o ótimo perfil de liderança em um país é altamente influenciado por seus valores culturais. Ele mostrou que os empregados em países individualistas preferem mais liberdade e autonomia enquanto em culturas coletivistas favorece a segurança e a harmonia do grupo.
Em sua pesquisa, Boehnke et al, (2003) questionam se todos os comportamentos de
liderança são universais ou se existem exceções em função das culturas de países e organizações Seu objetivo, nesse trabalho, foi levantar qualquer preocupação com a generalização que possam surgir em função da centralização dos cientistas e de suas teorias de liderança nos Estados Unidos. Para estes autores, tomando uma perspectiva global, pesquisadores e gerentes podem ficar mais confiantes com o seu entendimento do que significa liderança e como a mesma funciona em diferentes conjunturas nacionais.
Baseado nos argumentos acima, de que é no mínimo questionável a universalidade de um modelo de liderança, passamos em seguida a apresentação das principais concepções teóricas sobre os modelos de liderança transacional e transformacional (BURNS, 1978; BASS 1985) e servidora (GREENLEAF, 1977).
2.2.1.1 Liderança Transacional
A liderança transacional surge nas organizações como base para aquisição e compreensão de responsabilidades, recompensas e punições. Fundamentando essa assertiva, encontra-se em Bass (1985), que a liderança transacional é formulada para resultar na conquista pelos subordinados de um nível de performance negociado.
Nesta visão, líder e liderado acordam tudo que deve ser recebido pelo subordinado por atingir a meta e o desempenho definidos. O líder transacional é, portanto, aquele que apela aos interesses, especialmente às necessidades primárias dos seguidores. Ele promete recompensas ou ameaças para conseguir que os liderados trabalhem para alcançar os resultados esperados (ROBBINS, 2002).
O líder transacional reconhece e recompensa as necessidades dos seguidores e então define os processos de troca para solucionar essas necessidades. Ambos líder e liderado lucram da transação de troca em resposta ao alcance de objetivos, previamente acordados (BOEHNKE et al, 2003).
