LUCIANA ALVES CAMPELO PONCIONI
RELAÇÕES DE MENTORIA DE GERENTES DE PROJETOS E MEMBROS DE EQUIPES DE PROJETOS
FACULDADE BOA VIAGEM| DeVry Brasil
CPPA – CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso a dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA – da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus:
Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas);
Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência, restrita a consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada;
Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou custódia;
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração. A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Título da Dissertação: “RELAÇÕES DE MENTORIA DE GERENTES DE PROJETOS E MEMBROS DE EQUIPES DE PROJETOS”.
Nome do(a) autor(a): Luciana Alves Campelo Poncioni Data da Aprovação: 22 de maio de 2014.
Classificação conforme especificação acima: Grau 1 (X)
Grau 2 ( ) Grau 3 ( )
Recife, 22 de maio de 2014.
LUCIANA ALVES CAMPELO PONCIONI
RELAÇÕES DE MENTORIA DE GERENTES DE PROJETOS E MEMBROS DE EQUIPES DE PROJETOS
Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA da Faculdade Boa Viagem - DeVry Brasil, sob a orientação da Profa. Dra. Sônia Maria Rodrigues Calado Dias.
Catalogação na fonte -
Biblioteca da Faculdade Boa Viagem, Recife/PE
P795rPoncioni, Luciana Alves Campelo.
Relações de mentoria de gerentes de projetos e membros de equipes de projetos / Luciana Alves Campelo Poncioni. -- Recife : FBV | Devry, 2014.
102 f. : il.
Orientador(a) : Sônia Maria Rodrigues Calado Dias.
Dissertação (Mestrado) -- Faculdade Boa Viagem | Devry.
Inclui apêndice.
1. Mentoria. 2. Projetos. 3. Gerenciamento de projetos. I. Título.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente à Deus, pela obtenção desta grande conquista em minha vida.
Á minha mãe Cristina, por todo amor, dedicação e exemplo, me fazendo acreditar que quando se sonha e corre atrás, o resultado vem da melhor maneira possível.
Ao meu pai Flávio, pelo exemplo de zelo, carinho e cuidado com os filhos, me ensinando a ser uma pessoa melhor.
Ao meu melhor amigo, mentor e grande amor, meu marido Lucio Poncioni, pelo incentivo incansável e por me fazer confiar em meu potencial. Essa conquista é nossa. Sem você tudo seria impossível.
Ás minhas filhas Isadora e Mariana, que mesmo tão pequenas e ingênuas, foram minhas fontes inspiradoras de força e amor.
Ao meu irmão Daniel Campelo, por todo apoio e carinho nessa caminhada.
À minha sogra Márcia Leal, sogro, tios (as), primos (as) e cunhados (as) que sempre acreditaram em mim e torceram pela minha vitória.
Aos meus amigos que sempre compreenderam as minhas ausências e, cada um do seu jeito, torcia pela minha alegria.
Aos meus amigos da turma 8, em especial Augusto, Felipe, Jonathan e Regina, que tanto colaboraram para o meu aprendizado e crescimento profissional e pessoal.
Enfim, à minha grande mentora, orientadora e amiga Professora Sônia Calado Dias, pela sua
paciência, alegria de viver, competência e aprendizado. Sem ela meu “balão da felicidade”
RESUMO
O presente estudo foi elaborado nos campos das pesquisas organizacionais e da gestão de projetos. Seu objetivo foi verificar como se apresentam as relações de mentoria entre os gerentes de projetos e membros de equipes de projetos do Brasil. A mentoria se caracteriza como uma relação entre mentor (alguém mais experiente) e mentorado (alguém menos experiente), no qual o mentor serve de modelo para o aprendiz. Com base na abordagem qualitativa e quantitativa, utilizando uma “Survey” como instrumento de coleta, verificou-se a opinião dos respondentes sob a existência de mentores na vida profissional, qualidade da relação entre os seus chefes atuais e melhores chefes, funções de carreira e psicossociais da mentoria e os seus benefícios. Os achados demonstraram que a maioria dos respondentes percebem a existência de mentores em sua vida profissional e sentem os benefícios advindos dessa relação não só para suas carreiras, mas também para sua vida pessoal. Também foi possível perceber que as funções de mentoria estão intensamente presentes nos relacionamentos dos gerentes de projetos e membros de equipes de projetos. Os achados salientaram a importância e a intenção dos respondentes que tiveram mentores, em também se tornarem um mentor. O resultado da pesquisa contribui para estudos teóricos da mentoria no âmbito da gestão de projetos.
ABSTRACT
This present study was elaborated in the fields of organizational researches and projects management. Its objective was to verify how are the mentoring relations between project managers and members of project teams in Brazil. The mentoring is characterized as a relationship between mentor (someone more experienced) and mentoring (someone less experienced), in which the mentor serves as a model for the apprentice. Based on the qualitative and quantitative approach, using a "Survey" as an instrument of data collection, it was the opinion of the respondents under the existence of mentors in professional life, quality of the relationship between their current leaders and best leaders, mentoring psychosocial and career functions and its benefits. The findings showed that most of respondents perceive the existence of mentors in their professional lives and feel the benefits of this relationship not only for their careers, but also for their personal lives. It was also possible to realize that the mentoring functions are intensely present in relationships of project managers and members of project teams .The findings highlighted the importance and the intention of the respondents who had mentors in also become a mentor. The result of this research contributes to theoretical studies of mentoring in the context of project management.
LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1- Quadro-resumo da instrumentação das variáveis ... 39
Quadro 2- Resumo das análises realizadas ... 44
Quadro 3 - Resumo dos métodos de análise ... 45
Tabela 1- Existência de mentores ... 47
Tabela 2- Nível de qualidade da relação – Melhor chefe ... 52
Tabela 3 - Nível de qualidade da relação – Chefe Atual ... 55
Tabela 4 - Nível de Qualidade da relação – Comparação Melhor chefe X Chefe atual ... 57
Tabela 5 - Funções de Mentoria – melhor chefe ... 61
Tabela 6 - Funções de Mentoria – Chefe Atual ... 67
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Nível da qualidade da relação percebida – Melhor Chefe ... 53
Gráfico 2- Nível da qualidade da relação percebida – Chefe atual ... 56
Gráfico 3 - Nível da qualidade da relação percebida Melhor Chefe x Chefe atual ... 58
Gráfico 4 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Modelo ... 62
Gráfico 5 - Funções de Mentoria - Melhor chefe – Tarefas Desafiadoras ... 62
Gráfico 6 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Patrocínio ... 63
Gráfico 7 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Coaching ... 63
Gráfico 8 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Aconselhamento ... 64
Gráfico 9 - Funções de Mentoria - Melhor chefe – Aceitação ... 64
Gráfico 10 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Proteção ... 65
Gráfico 11 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Exposição ... 65
Gráfico 12 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Amizade ... 66
Gráfico 13 - Funções de Mentoria – Chefe Atual - Aconselhamento ... 67
Gráfico 14 - Funções de Mentoria – Chefe Atual - Aceitação ... 68
Gráfico 15 - Funções de Mentoria – Chefe Atual - Modelo ... 69
Gráfico 16 - Funções de Mentoria – Chefe Atual – Amizade ... 69
Gráfico 17 - Funções de Mentoria – Chefe Atual – Proteção ... 70
Gráfico 18 - Funções de Mentoria – Chefe Atual - Exposição ... 71
Gráfico 19 - Funções de Mentoria – Chefe Atual – Tarefas Desafiadoras... 71
Gráfico 20 - Funções de Mentoria – Chefe Atual - Coaching ... 72
Gráfico 21 - Funções de Mentoria – Chefe Atual – Patrocínio ... 73
Gráfico 22 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Modelo ... 74
Gráfico 23 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Aconselhamento ... 75
Gráfico 24 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Aceitação... 75
Gráfico 25 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual – Tarefas Desafiadoras ... 76
Gráfico 26 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Patrocínio ... 77
Gráfico 27 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Amizade ... 77
Gráfico 28 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Coaching ... 78
Gráfico 29 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Proteção... 79
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 13
1.2 Pergunta de Pesquisa ... 17
1.3 Objetivos ... 17
1.3.1 Objetivo geral ... 17
1.3.2 Objetivos específicos ... 17
1.4 Justificativas ... 18
1.4.1 Justificativa Prática ... 18
1.4.2 Justificativa Teórica ... 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 20
2.1 Mentoria ... 20
2.1.1 Origens e conceitos da mentoria ... 20
2.2 Funções de Mentoria ... 25
2.2.1 Funções de carreira ... 25
2.2.2 Funções psicossociais ... 27
2.3 Benefícios da Mentoria ... 30
2.3.1 Benefício para o mentor ... 30
2.3.2 Benefícios para o mentorado ... 32
2.4 Decisão de ser mentor... 32
3 METODOLOGIA ... 35
3.1 Delineamento da pesquisa ... 35
3.2 População e Amostra ... 36
3.3 Instrumentação das Variáveis ... 36
3.4 Coleta de Dados ... 42
3.4.1. Instrumento ... 42
3.4.2 Processo ... 43
3.5 Métodos de análise ... 43
3.6 Limites e Limitações ... 45
3.6.1 Limites ... 45
3.6.2 Limitações ... 45
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS ... 47
4.1.1 Apresentação e análise... 47
4.1.2 Discussão dos achados ... 50
4.2 Nível e características da qualidade da relação ... 51
4.2.1. Apresentação e análise... 51
4.2.2. Discussão dos achados... 59
4.3 Funções da mentoria ... 60
4.3.1. Apresentação e análise... 60
4.3.2 Discussão dos achados ... 80
4.4 Benefícios para os mentores... 82
4.4.1 Apresentação e análise ...82
4.4.2 Discussão dos achados ... 83
4.5 Benefícios para os mentorados ... 84
4.5.1 Apresentação e análise...84
4.5.2 Discussão dos achados ... 86
4.6 Decisão de ser mentor... 86
4.6.1 Apresentação e análise... 87
4.6.2 Discussão dos achados ... 87
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES ... 89
5.1 Conclusões ... 89
5.2 Sugestões de ação ... 91
5.3 Sugestões de pesquisa ... 92
REFERÊNCIAS ... 93
APÊNDICES ... 97
Apêndice A - Instrumento de Coleta - Questionário ... 97
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo abordará os diversos aspectos que permeiam a gestão de projetos, os gerentes de projetos e as suas relações com os membros de suas equipes. Em seguida serão apresentados os conceitos de mentoria, a pergunta de pesquisa, os objetivos e as justificativas deste trabalho.
1.1 Contextualização
Atualmente, no cenário dos negócios, o gerenciamento de projetos passou a assumir papel estratégico nas organizações. O Project Management Institute (PMI) - Brasil, num estudo de Benchmarking em gerenciamento de projetos em 2008, verificou que as empresas começaram a trabalhar com gestão de projetos com o intuito de atender estratégias de crescimento. Para executar as diversas estratégias são utilizados recursos humanos, financeiros e materiais que muitas vezes competem com as tarefas rotineiras das empresas, aumentado a dificuldade da gestão empresarial (PMI, 2012).
O trabalho nas organizações passa a ser focado, além das atividades rotineiras, nos projetos. Valeriano (2001) enfatiza que os trabalhos das organizações modernas devem caracterizar-se por formar um conjunto de processos ou operações e uma constelação de projetos, em várias fases de execução, todos consistentes e coerentes entre si e alinhados com a estratégia e com os objetivos da organização.
A estratégia de mudança e inovação das organizações é implementada através de gestão de projetos. A capacidade de implementar projetos com taxa de sucesso maior que seus concorrentes pode ser considerada uma competência essencial de uma organização (HAMEL E PRAHALAD, 1994).
Os projetos aliam recursos financeiros, humanos e materiais para conseguirem um resultado satisfatório. Cleland e Iraland (2007) definem esta atividade como sendo uma combinação de recursos organizacionais colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que não existia previamente, de modo a prover o aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização e de estratégias organizacionais.
O caráter finito de um projeto faz com que todos os esforços necessários para sua finalização sejam muito preciosos. Meredith (2000) define como sendo uma atividade única e exclusiva com um conjunto de resultados desejáveis em seu término. É também complexo o suficiente para necessitar de uma capacidade de coordenação específica e de um controle detalhado de prazos, relacionamentos, custos e desempenho.
Um projeto, para que possa ser executado, precisa ser gerenciado. De acordo com Koontz e
O’Donnel (1980), gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito
planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria, sem o esforço sincronizado dos subordinados.
Para gerenciar um projeto, é necessário lançar mão de mecanismos de gestão. O gerenciamento dele consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do mesmo, a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK, 2008). O gerenciamento abrange uma série de ferramentas e técnicas utilizadas por pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades (HELDMAN, 2009).
A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto é o gerente de projetos. Segundo o PMBOK (2008), o gerente é a pessoa designada pela organização executora,para atingir os objetivos do projeto. Termini (2003) afirma que a profissão começou nos anos 20, e ganhou impulso na Primeira e na Segunda Guerra Mundial. Muitas das organizações, não apenas de defesa, mas aquelas de infraestrutura, que tiveram que dar suporte à guerra, tornaram-se supereficientes no gerenciamento de projetos. Foi devido às guerras que essa profissão ganhou mais notoriedade e pró-atividade.
As habilidades de um gerente de projetos ultrapassam o campo técnico. O gerente de projetos precisa ter bons conhecimentos gerenciais, capacidade de planejamento e organização, além de habilidades interpessoais (TRENTIM, 2011).
Uma das principais competências de gerenciamento geral, exigidas para a gestão eficaz dos projetos é a efetividade pessoal. A efetividade pessoal abrange atitudes, características de personalidade e de liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto, ao mesmo tempo em que atinge os objetivos e equilibrar as restrições do mesmo (PMBOK, 2008).
Saber relacionar-se com os indivíduos e comunicar-se bem com eles, é função essencial do gerente de projetos. Os gerentes de projetos precisam desenvolver algum grau de comunicação efetiva e habilidades interpessoais, a fim de desempenhar seu trabalho eficientemente (KEZNER E SALADIS, 2011). O gerente de projetos deve administrar diversas áreas do conhecimento, dentre elas e com uma grande significância, a gestão da equipe do projeto. Administrar bem os recursos humanos é a chave para atender às necessidades do projeto, uma vez que todas as ações são tomadas direta ou indiretamente por pessoas (DINSMORE E SILVEIRA, 2004).
A área de conhecimento Recursos Humanos em projetos tem como objetivo gerenciar todos os aspectos de pessoal, os recursos humanos do projeto, incluindo contratações, designações, treinamentos, desenvolvimento da equipe, recompensas e outros aspectos importantes. O gerente de projetos deve trabalhar melhor as competências dos membros do time de projeto e orientar o desenvolvimento da equipe (TRENTIM, 2011).
Desenvolver a equipe do projeto é um processo de extrema importância. A equipe do projeto é um grupo de pessoas que realizará o trabalho no projeto (MULCAHY, 2007). O desenvolvimento adequado da equipe é crucial para o êxito do projeto. Uma vez que as equipes são compostas por indivíduos, também o desenvolvimento individual torna-se um fator crítico para o sucesso do projeto. Cada membro da equipe necessita do desenvolvimento e treinamento adequados para desincumbir-se das atividades do projeto ou para aprimorar os conhecimento e competência que já possui (HELDMAN, 2009).
e consenso entre os membros da equipe para melhorar a motivação, reduzir conflitos, criar uma cultura de equipe dinâmica, desenvolver o espírito de cooperação, habilitando treinamento e mentoria entre os próprios membros da equipe (TRENTIM, 2011).
A preocupação com o ser humano, em todas as suas formas, também é evidente na gestão das pessoas dentro de um projeto. Segundo Kezner e Saladis (2011), o gerente de projetos precisa entender o comportamento humano a fim de prestar um aconselhamento e apoio adequados aos membros de suas equipes. Na era do conhecimento o que mais adiciona valor aos produtos e serviços são as atividades inteligentes e não as rotineiras. Portanto, para conseguir resultados cada vez mais significativos torna-se importante o desenvolvimento de competências no âmbito do indivíduo (FLEURY E FLEURY, 2000).
Um dos novos recursos utilizados, visando propiciar o desenvolvimento das habilidades e competências das pessoas é o fenômeno da mentoria. A Mentoria é um relacionamento focado no desenvolvimento do indivíduo. Um relacionamento entre um adulto menos experiente, o mentorado, e outro com avançada experiência e conhecimento, o mentor. Nessa relação o segundo ajuda o primeiro a aprender a navegar no mundo do trabalho, oferece suporte na vida pessoal e promove a sua mobilidade profissional ascendente (KRAM, 1985).
A capacidade de transmitir conhecimentos é uma condição suprema na atividade do mentor. Mentor dentro de uma organização é aquela pessoa com conhecimento avançado, normalmente mais velho, compromissado em dar ao mentorado um melhor desenvolvimento na carreira (KRAM, 1985; LEVINSON, 1978).
Funções de carreira e psicossociais são aspectos da relação entre o mentor e o mentorado. As relações de mentoria implicam em um elo de confiança, de orientação e construção de trabalho saudável entre mentores e mentorados. Os laços e atitudes derivadas dessa relação irão refletir na organização ao longo do tempo, desenvolvendo suas habilidades e melhorando o desempenho das pessoas que compõem o convívio empresarial (KRAM, 1983).
psicossociais. As funções psicossociais são construídas através da confiança, intimidade e vínculo interpessoal na relação. Essas funções incluem comportamentos de orientação tais como oferecer aceitação e confirmação, fornecer aconselhamento, amizade e modelagem de papel. (KRAM, 1985).
Essas funções trazem benefícios tanto para os mentores, quanto para os mentorados. Kram (1985), em uma pesquisa referente às relações de mentoria no ambiente de trabalho, enfatiza a mutualidade e reciprocidade dessa relação e salienta que os benefícios da mentoria podem ser observados sob vários aspectos, dentre eles, os que estão relacionados às funções de carreira e psicossociais da mentoria.
Levando em consideração a relação de gerente de projetos e de membros de equipes de projetos, serão apresentados para este estudo, uma pergunta de pesquisa, um objetivo geral, seis objetivos específicos, além de justificativas práticas e teóricas.
1.2 Pergunta de Pesquisa
Como se apresentam as relações de mentoria de gerentes de projeto e de membros de equipes de projetos no Brasil?
1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo geral
Verificar como se apresentam as relações de mentoria de gerentes de projeto e membros de equipes de projetos no Brasil.
1.3.2 Objetivos específicos
1. Verificar a percepção dos gerentes de projetos e membros de suas equipes sobre a existência de mentor (es) na sua vida profissional.
2. Verificar a qualidade da relação de mentoria dos gerentes de projetos e dos membros de equipes de projetos, na percepção de ambos os atores.
4. Determinar os benefícios da relação de mentoria percebidos pelos gerentes de projetos que foram mentor (es), para o seu desenvolvimento pessoal e profissional.
5. Determinar os benefícios da relação de mentoria percebidos pelos membros das equipes que tiveram gerente (s) de projetos mentor (es), para o seu desenvolvimento pessoal e profissional.
6. Determinar papel da vivência da mentoria enquanto antecedente da decisão de se tornar mentor, na percepção dos gerentes de projeto.
1.4 Justificativas
A justificativa deste trabalho abrangerá tanto o campo teórico quanto o campo prático, conforme veremos abaixo.
1.4.1 Justificativa Prática
O desenvolvimento dos membros das equipes de projetos dentro das organizações e dentro dos projetos em que elas atuam, é um trabalho contínuo dos gerentes de projetos e fica também sob sua responsabilidade encontrar ferramentas que o auxiliem nesta tarefa.
Este estudo vai procurar entender como a mentoria poderá contribuir ou já contribui para que os gerentes de projetos auxiliem no crescimento profissional e pessoal das equipes de projetos. Considerando que estes profissionais são tecnicamente unidos e possuem uma relação de trabalho próxima e periódica, a melhoria nessa relação e a necessidade de adquirir mais competências, justificam o estudo da relação de mentoria dos gerentes de projetos e dos membros de equipes de projetos.
Esta pesquisa pode despertar o interesse de vários stakeholders. Dentre eles, pode-se citar os
próprios gerentes de projetos, os membros de equipes de projetos, consultores, indivíduos ligados à gestão de pessoas, empresários e docentes que estejam buscando sempre novas maneiras para cuidar das pessoas e criar soluções que proporcionem o desenvolvimento de líderes cada vez mais capacitados no âmbito organizacional.
1.4.2 Justificativa Teórica
O conceito de mentoria e os benefícios advindos desse tipo de relação vêm sendo bastante estudados fora do Brasil nas duas últimas décadas, porém aqui no Brasil, as pesquisas nessa área precisam ser ampliadas. É muito comum dentro das organizações, as pessoas nunca terem ouvido falar no construto mentoria e nem reconhecerem as vantagens desse relacionamento.
O estudo se apresenta de forma relevante devido a essa carência de estudos sobre a mentoria na área da gestão de projetos. Sendo assim, esta pesquisa pode contribuir para explorar mais o tema mentoria na gestão de projetos, melhorando a compreensão dos gerentes de projetos e membros de equipes de projetos sobre a importância de desenvolver as pessoas tanto na vida profissional, quanto na pessoal.
No campo acadêmico, este estudo contribuirá para uma reflexão dos pesquisadores, com intenção de fomentar mais estudos nesta área e promover achados científicos na área do comportamento organizacional.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
No capítulo anterior apresentamos as principais justificativas e temas para a presente pesquisa. Levantamos a pergunta de pesquisa, o objetivo geral e os objetivos específicos. Em seguida, a fundamentação teórica auxiliará o desenvolvimento desse estudo, englobando seções que abordam o construto mentoria sob diversos aspectos.
2.1 Mentoria
2.1.1 Origens e conceitos da mentoria
A mentoria é um tipo de relação que tem a capacidade de mudar indivíduos, promover desenvolvimento, crescimento e aprendizado para ambas as partes do relacionamento. A mentoria é um antigo arquétipo originário da mitologia grega: uma figura da Odisséia de Homero, na qual Odisseu confiou à Mentor, seu sábio e fiel conselheiro, a guarda do seu filho Telêmaco, para protegê-lo o orientá-lo, enquanto lutava contra Tróia (RAGINS E KRAM, 2007).
As relações de mentoria ultrapassam aspectos de gênero e de tempo. O mentor era um homem, mas Atena, a deusa da sabedoria feminina, assumiu sua forma a fim de orientar, ensinar e proteger o jovem Telêmaco. Este arquétipo oferece percepções provocativas sobre o significado da mentoria como uma relação que transcende o tempo, gêneros e culturas (RAGINS E KRAM, 2007).
A mentoria não é um mito. Embora as raízes da mentoria possam ser atribuídas à mitologia, ela é uma relação muito real, que tem sido uma parte integrante da vida social e do mundo do trabalho durante milhares de anos (RAGINS E KRAM, 2007).
As relações de mentoria têm como foco não só o crescimento das pessoas na carreira profissional, mas também o seu desenvolvimento na vida pessoal. Interessado neste tipo de relacionamento, Daniel Levinson (1978) explorou o impacto da mentoria no desenvolvimento
humano na sua obra “Seasons of man’s life”. Pouco depois, Kram (1985), publicou
Embora o conceito de mentoria venha sendo discutido desde a antiguidade, apenas nos últimos 30 anos ele tem sido mais pesquisado. Devido ao avanço da tecnologia, as transformações geradas pela globalização, as mudanças nas estruturas organizacionais e na carreira, esse tema passou a exigir uma maior análise crítica e reavaliação do campo (RAGINS E KRAM, 2007).
A mentoria pode ser definida sob diversos aspectos, apesar de tudo levar a crer que é um relacionamento complexo e de alta qualidade. De acordo com Kram (1988), a mentoria é uma relação entre um jovem adulto e um mais velho e mais experiente, que ajuda o jovem a aprender a navegar no mundo adulto e no mundo do trabalho. Ela também serve como um suporte e guia que uma pessoa experiente (mentor) fornece a uma pessoa menos experiente (mentorado) (FINE E PULLINS, 1998).
A relação de mentoria possui um caráter bastante humanizado. Para Bellodi e Martins (2005), a mentoria é uma modalidade especial de relação de ajuda em que, essencialmente, uma pessoa mais experiente, acompanha de perto, orienta e estimula – a partir de sua experiência, conhecimento e comportamento – um jovem iniciante em sua jornada no desenvolvimento de sua vida pessoal e profissional.
A mentoria promove o crescimento e bem-estar dos envolvidos neste tipo de relação. Originalmente, esta relação seria a assistência de desenvolvimento proporcionada por um indivíduo mais sênior para um mentorado (protégé) dentro de uma organização, ou seja, uma relação simples de dupla (HIGGINS E KRAM, 2001).
Nas relações de mentoria tradicionais, diádicas, há dois lados da relação: o mentor e o mentorado. O mentor é a pessoa que ensina e guia alguém mais jovem e lhe dá todo suporte para seu desenvolvimento pessoal e profissional. A pessoa que recebe o apoio é o mentorado. Ele é aquele que tem consciência de que recebe apoio de carreira e psicossocial vindo do mentor e se dispõe a assumir responsabilidades, ter iniciativa e ser receptivo ao recebimento de feedbacks e ideias (HIGGINS E KRAM, 2001).
crescimento, de construir autoconfiança para encarar os desafios e ganhar conselhos e orientações.
O mentor desempenha diversos papéis no processo de mentoria. Pode-se citar: desenvolver confiança e comportamentos positivos, ajudar a tomar decisões acerca das metas e trajetórias para a carreira do mentorado, desenvolver a autoestima do mentorado, respeitar a confidencialidade, oferecer sugestões, alternativas e pensamentos criativos, estimular e apoiá-lo em novas situações e tarefas. Podem ser consideradas ainda tarefas de um mentor atuar como acelerador do desenvolvimento do mentorado, o ajudando a definir prioridades e equilibrar a vida profissional e pessoal, saber ouvir as suas ideias, preocupações e sugestões. (RAGINS E KRAM, 2007).
Desenvolver indivíduos é um comportamento típico da mentoria. Um mentor percebe a necessidade de como deve agir ao mentorar, dependendo da oportunidade, situação e do contexto que se encontra a relação com o mentorado (ALLEN E EBY, 2003).
As relações de mentoria podem surgir de maneira natural ou de maneira provocada. Sendo assim, no subitem abaixo explanaremos os tipos de mentoria.
2.1.1.1 Tipos de Mentoria
A mentoria é definida por algumas características que vão além de relações de trabalho. Na mentoria informal, o relacionamento discorre livremente por existir uma identificação natural entre o mentor e o mentorado e por este possuir admiração pelas habilidades que o mentor possui (CHAO et al., 1992; RAGINS E COTTON, 1999).
É um relacionamento que acontece naturalmente, sem nenhuma intenção de troca e sua motivação tem suas bases fundamentadas em fatores mais intrínsecos, baseado no companheirismo, na identificação de valores (KRAM, 1985).
Já os relacionamentos formais o foco está nos objetivos profissionais, que sejam aplicáveis, de preferência, na função que o indivíduo está exercendo e são estruturados, apoiados e contratados pela organização para durarem entre seis meses a um ano. (KRAM, 1988).
Um programa de mentoria formal é implantado para atender diferentes necessidades da organização. Esses programas têm sua motivação baseada em aspectos mais extrínsecos como remuneração, status e progressão de carreira. Na mentoria formal, pelo tempo reduzido para desenvolver a relação, o progresso é bastante encadeado, levando em consideração as fases atravessadas pelo relacionamento (KRAM, 1985).
O tipo de mentoria, assim como a duração, não interfere na qualidade dessa relação. Essa relação pode acontecer apenas como um episódio ou durar toda a vida. Se o mentor eleito fizer parte do ciclo de amizades e tiver muita afinidade com o mentorado, é considerada informal, se for bem estruturada e tiver como objetivo ensinar e desenvolver novos funcionários no trabalho definiremos como formal (RAGINS E KRAM, 2007).
No próximo subitem, serão apresentadas as fases do fenômeno da mentoria, analisando sob a ótica dos estudos de Kram (1985).
2.1.1.2 Fases da Mentoria
A mentoria apresenta quatro fases. São elas: iniciação, cultivo, separação e redefinição.
quando ocorrem mudanças nas necessidades individuais ou no ambiente organizacional passando a desequilibrar a relação.
Depois de cerca de dois a cinco anos, a relação de mentoria se move para a terceira fase, a separação. Ela pode ocorrer tanto de forma estrutural quanto psicológica. É uma fase marcada por mudanças significativas nas funções concedidas pela relação, para mentor e mentorado. O equilíbrio da fase anterior é quebrado. Quando a separação estrutural ocorrer de forma antecipada, irá estimular ansiedade no mentorado, forçando-o a seguir independente, sem ter o suporte do seu mentor, testando sua habilidade de funcionar efetivamente sozinho. Finalmente, se a separação estrutural ocorrer após a psicológica, tanto o mentor quanto o mentorado podem se ressentir entre si, tornando-se avessos às mudanças das necessidades e preocupações individuais. Em todos os casos, esta separação é um período de ajuste porque as funções de carreira e psicossociais não poderão continuar da mesma maneira de antes. Essa é uma fase que pode trazer traumas para ambas as partes e o final ocorre quando ambos reconhecem que a relação não é mais necessária no seu modelo inicial.
A última fase é a fase da redefinição. Nesta fase, a relação torna-se como uma relação entre pares ou amizade. Funções de carreira são menos evidentes, mas a amizade, alguns aconselhamentos e treinamento ocasional podem continuar.
Com base no exposto acima, sobre a origem, conceitos de mentoria e mentor, definição dos tipos e fases da mentoria serão apresentadas a primeira e segunda questões norteadoras dessa pesquisa:
QN 1: Qual a percepção dos gerentes de projetos e membros de suas equipes sobre a existência de mentor (es) na sua vida profissional?
QN 2: Qual a qualidade da relação entre os gerentes de projetos e os membros de suas equipes, na percepção de ambos os atores, à luz dos conceitos de mentoria?
2.2 Funções de Mentoria
As funções de mentoria são aspectos do desenvolvimento das relações entre mentores e mentorados que fomentam o crescimento e desenvolvimento de ambos. Essas funções possuem características essenciais que diferenciam o desenvolvimento dessa relação de outras relações de trabalho e podem ser divididas em duas grandes categorias: funções de carreira e funções psicossociais (KRAM, 1985). Nesse estudo consideraremos as funções da mentoria expostas por Kram (1985).
As funções de carreira são aqueles aspectos do relacionamento que aumentam a aprendizagem dos conhecimentos e preparam para o avanço na organização enquanto as funções psicossociais são aqueles aspectos de um relacionamento que aumentam o sentimento de competência, claridade de identidade, e efetividade nos conhecimentos profissionais.
As funções de carreira servem, primariamente, para ajudar no avanço dentro da hierarquia da organização ao mesmo tempo em que as funções psicossociais afetam cada indivíduo no nível pessoal construindo uma autovalorização dentro e fora da organização. Juntas estas funções permitem a pessoa a enfrentarem os desafios de cada estágio de carreira.
Essas funções da mentoria foram estruturadas a partir de pesquisas qualitativas e depois Noe (1988) sistematizou e validou em instrumento de coleta de dados. Segue abaixo o detalhamento e as definições de cada função.
2.2.1 Funções de carreira
As funções de carreira exploram os aspectos da relação que melhoram a aprendizagem, preparando para o crescimento do indivíduo na organização. De acordo com Kram (1988), estas funções incluem patrocínio, exposição e visibilidade, coaching, proteção e tarefas desafiadoras. Abaixo, iremos detalhar cada classificação citada.
2.2.1.1 Patrocínio
informais um a um tanto quanto em reuniões formais para avaliação de promoções. Sem patrocínio, um indivíduo é susceptível de ser esquecido para as promoções, independentemente da sua competência e desempenho.
2.2.1.2 Exposição e Visibilidade
Nesta função o mentor dá responsabilidades ao mentorado fazendo com que eles demonstram sua competência e desempenho para outros gerentes sênior. A exposição e visibilidade servem como uma força de socialização que prepara um indivíduo para cargos de maior responsabilidade e autoridade e apresenta-o aos outros, de modo que ele se torne um candidato viável. Em cada fase da carreira, é importante desenvolver relacionamentos com as figuras chave da organização para que essas pessoas possam julgar o seu potencial para avanços e promoções.
2.2.1.3 Coaching/Treinamento
Os conhecimentos e entendimentos do mentorado são aprimorados dando condições para que ele possa navegar efetivamente no mundo corporativo. Como um treinador de esportes, o mentor sugere estratégias específicas para atingir objetivos de trabalho, para obter reconhecimento, e para atingir as aspirações de carreira.
Nos estágios iniciais, um gerente sênior ajuda um gerente júnior fornecendo recomendações nos requerimentos para a nova posição na hierarquia da organização. Nos estágios mais avançados o coaching continua a ser importante.
Enquanto a pessoa não é mais um principiante, ele continua necessitando de acesso a informações disponíveis apenas através de conexões com gerentes mais seniores. Frequentemente coaching envolve o compartilhamento do entendimento de uma pessoa sênior
a respeito das pessoas chaves - quem pode ser confiável, quem tem poder, e quem poderia suportar ou atacar em situações particulares.
2.2.1.4 Proteção
Pode haver ocasiões em que a visibilidade não é o mais interessante para o mentorado. É uma tarefa especial, onde o mentor protege o indivíduo que ainda tem que aprender a navegar apropriadamente. Sendo assim, o gerente sênior pode optar por assumir a responsabilidade para o contato com altos funcionários, até quando a exposição será benéfica para o mentorado.
A proteção é uma função de carreira que pode suportar ou lapidar o indivíduo. Como a exposição e visibilidade, previne situações que coloquem em risco a reputação do mentorado, impedindo seu crescimento e desenvolvimento.
2.2.1.5 Tarefas Desafiadoras
Caracteriza-se por possuir relacionamentos eficazes entre chefe-subordinado. Ela está ligada ao trabalho imediato do departamento. A designação para tarefas desafiadoras, suportadas por treinamento técnico e feedback de performance, faz com que o gerente júnior desenvolva
competências específicas e experimente um sentimento de realização profissional. Esta função relacionada ao trabalho é mais limitada no seu impacto direto para o avanço de carreira; entretanto, ela é crítica na preparação do jovem gerente para realizar bem as tarefas difíceis, de forma que ele possa progredir e seguir adiante.
As tarefas desafiadoras não só promovem importantes oportunidades de aprendizado para o mentorado, mas alivia o mentor das responsabilidades técnicas. Sem essa função, o mentorado continua despreparado para cargos de maior responsabilidade e autoridade.
2.2.2 Funções psicossociais
Funções psicossociais são aqueles aspectos de um relacionamento que elevam o sentimento de competência, identidade e efetividade de um indivíduo em um papel profissional. Estas funções psicossociais afetam cada gerente em um nível mais pessoal do que as funções de carreira; seus benefícios se estendem além do avanço organizacional e geralmente se prolongam para outras esferas da vida. Enquanto as funções de carreira dependem da posição e da influência da pessoa sênior na organização, as funções psicossociais dependem mais da qualidade da relação interpessoal (KRAM, 1988).
2.2.2.1 Modelagem de papéis
Modelagem é a mais frequentemente relatada função psicossocial. As atitudes de um colega sênior, os seus valores e comportamentos fornecem um modelo a ser copiado pelo colega Junior. À medida que ele aspira posições de maior autoridade e responsabilidade, ele imagina a si mesmo nestes papéis se identificando com o gerente sênior. Na medida em que o colega júnior vê partes de si mesmo atual e idealizada, o colega sênior serve como um objeto de admiração, modelo e respeito.
O papel de modelo envolve o mentor se colocando como um exemplo desejável e o mentorado se identificando com ele e, dessa maneira, esse mentor passa a ser seu modelo de forma consciente ou inconsciente. O mentor pode não ter consciência do exemplo que ele está oferecendo para um colega menos experiente, e uma pessoa junior pode ignorar a força da identificação.
A partir dessa identificação, o mentorado passa a admirar respeitar e imitar o seu mentor. As partes conscientes são desenvolvidas no dia-a-dia do trabalho e permitem ao mentorado aprender certas abordagens, atitudes e valores pertencentes ao mentor. O processo de identificação é complexo, podendo o mentorado aceitar ou rejeitar aspectos do estilo do mentor (KRAM, 1988).
2.2.2.2 Aceitação e confirmação
Através da função aceitação e confirmação, ambos os indivíduos derivam um sentido de si da visão positiva trazida pelo outro. À medida que a pessoa junior desenvolve competência no mundo do trabalho, a aceitação e confirmação da pessoa sênior fornecem suporte e encorajamento. Feedback positivo sobre o desempenho, gostar mútuo e respeito mútuo,
ajudam tanto o mentor quanto o mentorado.
2.2.2.3 Aconselhamento
Aconselhamento é uma função psicossocial que leva o um indivíduo a explorar preocupações pessoais que possam interferir com um sentimento positivo de si na organização. Conflitos internos que o colocam estranho consigo mesmo se tornam foco de discussão no relacionamento.
Nesse contexto, Kram(1988), encontra um fórum no qual pode falar abertamente sobre ansiedades, medos e ambivalências que afetam o trabalho produtivo. Preocupações pessoais nos estágios iniciais da carreira caem em três maiores áreas: como um indivíduo pode desenvolver competência e potencial enquanto também se sentir produtivo e satisfeito em uma carreira recentemente escolhida; como um indivíduo pode se relacionar com pares e superiores sem comprometer valores pessoais e a individualidade; e como ele pode incorporar responsabilidades crescentes e comprometimentos no trabalho com ouras áreas da vida. De acordo com Kram (1988), essas tarefas de desenvolvimento envolvem clarificar os relacionamentos de alguém consigo mesmo, com a organização, e com outras esferas da vida. O aconselhamento é importante para atender essas tarefas e ao oferecer esta função, o mentor torna-se confidente do mentorado.
O que é partilhado na relação vai além dos limites da maior parte das relações hierárquicas. A aliança formada através da função de aconselhamento neutraliza a força organizacional que podem contribuir para a alienação e queda na autoestima (KRAM, 1988).
2.2.2.4 Amizade
Esta função é caracterizada por uma interação social que resulta em entendimento e gostar mútuo e trocas informais sobre experiências agradáveis no trabalho e fora dele. Ambos os indivíduos são satisfeitos com a função de amizade uma vez que aumenta as experiências no trabalho.
Tomando com base este referencial teórico explanado acima, segue a seguinte questão norteadora:
QN 3: Quais as funções de mentoria mais presentes na relação dos gerentes de projetos e dos membros de suas equipes, na percepção de ambos os atores?
Na próxima seção, será abordado o tema benefícios da mentoria e será detalhada essa experiência tanto para mentorados quanto para os mentores.
2.3 Benefícios da Mentoria
A mentoria é uma relação de mão dupla. Tanto mentores quanto mentorados experimentam os seus benefícios. Kram (1985) em sua pesquisa referente às relações de mentoria no ambiente de trabalho enfatiza a mutualidade e reciprocidade dessa relação e salienta que os benefícios da mentoria podem ser observados sob vários aspectos, dentre eles, os que estão relacionados às funções de carreira e psicossociais da mentoria.
Em seguida, serão detalhados os benefícios para o mentor e para o mentorado. 2.3.1 Benefício para o mentor
Por ser uma relação de doação, a relação de mentoria envolve benefícios para quem recebe, mas também para quem oferece. Os benefícios para o mentor são: melhor desempenho, satisfação, lealdade e autoconhecimento, novos conhecimentos e habilidades e desenvolvimento da liderança (MERGGINSON et al. 2006). Além desses benefícios, a relação de mentoria pode ser um caminho para o reconhecimento pelos pares e pela organização como um todo, pois os resultados obtidos pelo mentorado é um espelho da capacidade e habilidade do mentor, aumentado assim a sua reputação dentro da organização (RAGINS, COTTON E MILLER, 2000).
Quando se trata de aprofundar numa literatura específica para tratar dos benefícios da mentoria para os mentores, podemos afirmar que ela ainda é muita escassa. Fine e Pullins (2002) referenciam benefícios como elevação da satisfação no trabalho, rejuvenescimento e ajustes de performances no seu relacionamento com a empresa, clientes e outros pares. Os
mentores recebem suporte técnico e psicológico, satisfação interna ao fazer com que um aprendiz seja capaz de passear no mundo dos negócios, ganha respeito de seus colegas ao desenvolver um jovem talento para a organização (KRAM; ISABELA, 1985).
Em relação ao capital humano, os benefícios para o mentor estão associados ao fato dele ter a oportunidade de realizar novas interações levando-os ao rejuvenescimento cognitivo e a melhoria de sua própria liderança. No tocante ao movimento de capitais, o mentor por auxiliar o mentorados em várias situações, provoca no mentorado uma sensação de dívida para com o mentor e quando aparece uma oportunidade externa de crescimento e promoção, o mentor acaba sendo beneficiado, aumentando assim seu salário e a sua satisfação com a carreira (ALLEN E EBY, 2007).
Para otimizar recursos, o mentor oferece tarefas desafiadoras e como benefício tem sua carga de trabalho reduzida, menos estresse e aumenta a energia mental para ser investida em outras organizações ou tarefas pessoais. Com a identidade reforçada, acompanhada do aumento do desejo de contribuir para o desenvolvimento das novas gerações, o mentor se compromete mais com a sua carreira e reacende o desejo de participar de mais atividades de desenvolvimento.
Além dos ganhos profissionais, o mentor obtém ganhos relacionais. A partir do momento que está comprometido com seu mentorado, ele passa a ter sempre alguém pra o fazer companhia e pra lhe motivar em diversos aspectos. (ALLEN e EBY, 2007).
A partir desta explanação será explicitada à quarta questão norteadora deste estudo:
QN 4: Quais os benefícios da relação de mentoria percebidos pelos gerentes de projetos que foram mentor (es), para o seu desenvolvimento pessoal e profissional?
2.3.2 Benefícios para o mentorado
A mentoria contribui potencialmente para o crescimento do mentorado. Em sua pesquisa Allen et al (2004, apud KRAM E RAGINS, 2007) encontraram que os mentorados são mais valorizados do que os não-mentorados e por vivenciarem esta relação, passam a receber benefícios diferenciados como promoções e aumento de salários.
Muitos dos benefícios colhidos pelo mentorado podem ser contemplados pelas funções de carreira da mentoria. Por contribuir de maneira extraordinária com o desenvolvimento pessoal e profissional, a mentoria passa ser um grande diferencial nas organizações (KRAM, 1985). O mentorado que tem a oportunidade de vivenciar esta relação fica menos exposto aos erros, tem sua autoconfiança alimentada maior segurança na tomada de decisões, tem suas habilidades de liderança desenvolvidas e aprende a fazer uso da sua criatividade (WELSH, 2004).
A partir da relação de mentoria, os mentorados passam a ficar mais satisfeitos e comprometidos com a carreira e começam a definir uma identidade profissional e um maior senso de competência. (KRAM, 1985). O progresso e melhor desenvolvimento de carreira também são apontados como benefício (ZEY, 1998). Mentorados também reportam maior satisfação e comprometimento com a carreira, satisfação no trabalho e maiores expectativas avançar sem o mentor (RAGINS E KRAM, 2007).
QN 5: Quais os benefícios da relação de mentoria percebidos pelos membros das equipes que tiveram gerente (s) de projetos mentor (es) para o seu desenvolvimento pessoal e profissional?
Na próxima seção, serão abordados os aspectos que influenciam na decisão de ser tornar um mentor.
2.4 Decisão de ser mentor
variáveis disposicionais e motivacionais, fatores situacionais e os custos e benefícios esperados (RAGINS E KRAM, 2007).
Dentre os fatores citados acima, o sexo e a idade podem interferir na decisão de se tornar um mentor. Ragins e Cotton (1993) descobriram que as mulheres perceberam maiores barreiras para mentorar outros, do que os homens e encontraram diferenças de gênero na vontade de mentorar outros e experiência como um mentor entre os gerentes de nível médio e funcionários.
Já Ragins e Scandura (1994) dizem que não há diferenças entre homens e mulheres no nível executivo. Essa diferença pode ser uma função de diferenças de gênero em posição, classificação e recursos. Em relação à idade, Allen, Poteet, Russel, et al (1997), encontram uma negativa relação entre a idade e a intenção de se tornar mentor, de tal modo que os supervisores mais velhos relataram estarem menos intencionados em se tornarem mentores do que os mais jovens.
Outro aspecto que impacta na decisão de virar mentor é a prévia experiência com a relação de mentoria. O mais testado e consistente achado na literatura sobre intenções de virar um mentor, diz respeito à experiência prévia coma mentoria (RAGINS E KRAM, 2007).
Os indivíduos com experiências de mentoria anterior apreciariam os benefícios dessa relação, devido o seu conhecimento em primeira mão sobre o assunto (KRAM, 1985). Os indivíduos que foram mentorados são motivados a serem recíprocos e a ajudarem outras pessoas, por terem recebido também (ALLEN, POTTET E BURROUGHS, 1997).
Estudos de Aryee, Chay e Chew (1996), elencam a variável disposicional e situacional como também sendo pré-requisitos para ser um mentor. Segundo a visão desses autores a afetividade positiva, o altruísmo e uma organização que valoriza a autoestima, foram altamente correlacionadas com motivação para ser um mentor. Já Allen, Poteet, Russel et al (1997) examinaram o local de controle. Os resultados indicaram que indivíduos com o local de controle interno estavam mais dispostos a orientar os outros do que as pessoas com um local de controle externo.
embora os indivíduos que relataram que menos estresse no trabalho induziria a perceber menos barreiras para a relação de mentoria, não afirmaram que o estresse no trabalho fosse significativamente relacionado com intenções futuras de ser um mentor (RAGINS E KRAM, 2007).
Outro fator importante que pode contribuir para uma decisão individual de se tornar ou não um mentor advém dos custos e benefícios da relação. De acordo com Ragins e Scandura (1999), a experiência passada com a mentoria moderou a relação entre a intenção de ser mentor e o que se espera de benefícios e custos. Embora indivíduos que não tiveram experiência com a mentoria, enxergassem nessa relação, mais custos dos que os que tiveram menores, essa variável do custo não afeta na decisão de se tornar um mentor.
Fatores atitudinais, instrumentais e de componentes sociais tem a função de incentivar ou não na decisão de ser mentor. Emmerick, Gayle e Euwema (2005), em suas pesquisas, detalham esses três fatores da seguinte forma: Os fatores atitudinais salientam a influência das relações do indivíduo com o ambiente de trabalho e afirma quem quanto maior o comprometimento organizacional afetivo, maior a propensão na decisão de ser um mentor. O segundo fator, que é a instrumentalidade, sugere a mentoria possuindo uma função utilitária, buscando melhorar os benefícios relacionados à própria carreira. O terceiro fator, que se relaciona com os componentes sociais, afirma que o fato dos indivíduos vivenciarem uma ótima interação social na relação de trabalho, não o torna um mentor em potencial.
Tomando como base o referencial teórico abordado acima, segue a última questão norteadora: QN 6: Qual o papel da vivência da mentoria enquanto antecedente da decisão de se tornar mentor, na percepção dos gerentes de projeto?
3 METODOLOGIA
No capítulo anterior, foi apresentada a fundamentação teórica que serviu de base para o desenvolvimento desta pesquisa. Merriam (1998) diz que o termo metodologia se refere à maneira como um problema será abordado e como as respostas são buscadas. Neste capítulo será apresentada a metodologia utilizada neste estudo. O capítulo abrangerá o delineamento da pesquisa, sua população e amostra, instrumentação das variáveis, coleta de dados, métodos de análise e limites e limitações do estudo.
3.1 Delineamento da pesquisa
Em virtude da necessidade de obter um maior e melhor conhecimento dos dados da pesquisa, adotou-se uma abordagem qualitativa e quantitativa. Na abordagem quantitativa o objetivo é formular hipóteses, quantificar nas modalidades de coleta de dados e informações e utilizar tratamento estatístico e possui, em princípio, a intenção de garantir a previsão dos resultados, minimizando as distorções de análise e interpretação (GRESSLER, 2004).
A abordagem qualitativa foi utilizada por se buscar descrever a complexidade de determinado problema, não envolvendo manipulação e estudos experimentais. Essa escolha apoiou-se na visão de que nesta abordagem a preocupação é com a descrição e apresentação da realidade, tal como é em sua essência, sem o propósito de introduzir informações substanciais nela (GRESSLER, 2004). Com a abordagem qualitativa esperou-se obter uma compreensão mais aprofundada acerca do tema e, assim, melhor compreender os questionamentos da pesquisa.
Para isso, foi escolhida uma pesquisa “Survey” como sendo a maneira de buscar a opinião das
3.2 População e Amostra
Nesta subseção a população e a amostra utilizadas neste estudo serão apresentadas.
A população desta pesquisa foi de gerentes de projetos e membros de equipes de projetos em empresas de vários portes e segmentos no Brasil. Tanto para a abordagem qualitativa, quanto pra a quantitativa foi fornecido o mesmo questionário, com perguntas abertas e fechadas. A pesquisa foi realizada por acessibilidade, utilizando um dos subgrupos da amostra não
probabilística, conhecido como “bola de neve”, onde os respondentes iniciais indicam novos
respondentes.
Uma vez que a população da pesquisa atinge todo o território brasileiro, foi feito o envio do link da pesquisa através da internet, utilizando redes sociais (Facebook e Linkedin), listas de e-mails gerais e a lista de e-mails do banco de dados do Project Management Institute - PMI que é a instituição que regulamenta os profissionais da área de projetos.
Ao todo foram 194 respondentes com idade entre 23 e 58 anos, sendo 64% homens e 36% mulheres. Dos respondentes, 86 eram gerentes de projetos e 108 era membros de equipes de projetos. Ao analisar o grau de instrução, observa-se que 37% dos respondentes possuem curso superior completo, 32% tem curso de especialização completo e 8% possuem mestrado completo. Uma grande parte (48,5%) trabalha na área de tecnologia da informação, 30,5% em empresas de engenharia, 5,0% em instituições bancárias e 16% em outros segmentos. Quando se analisa o tempo de trabalho, 86,3% dos respondentes têm mais de dois anos trabalhando na empresa atual.
Para facilitar a identificação do perfil dos respondentes, nos dados analisados, utilizamos os seguinte códigos: HGP ( Homem e gerente de propjetos), MGP ( Mulher e gerente de projetos), HMEP ( Homem e membro de equipe de projetos) e MMEP ( Mulher e membro de equipe de projetos. Após cada código, utilizamos a numeração referente e cada respondente. 3.3 Instrumentação das Variáveis
QN 1 - Qual a percepção dos gerentes de projetos e membros de suas equipes sobre a existência de mentor (es) na sua vida profissional?
Essa questão norteadora abrangeu o tema mentoria num âmbito global e teve como variável a percepção de vivência de mentoria no âmbito profissional. Para que essa pergunta fosse respondida de forma qualitativa, utiliza-se um cenário, descrevendo o que é a relação de mentoria e o papel do mentor, e em seguida foi feita a pergunta aberta no questionário, para verificar se os respondentes consideravam a existência de algum mentor na sua vida profissional.
QN 2 - Qual a qualidade da relação entre os gerentes de projetos e os membros de suas equipes, na percepção de ambos os atores, à luz dos conceitos de mentoria?
Essa questão norteadora foi respondida de maneira qualitativa e quantitativa e apresentou duas variáveis distintas. A primeira variável referiu-se ao nível de qualidade da relação percebida pelos pesquisados, em relação ao chefe atual e melhor chefe e foi avaliada quantitativamente, através de duas notas de 0 a 10,de acordo com o apêndice A.
A segunda variável referiu-se às características percebidas da qualidade da relação e foi avaliada qualitativamente através de perguntas abertas no questionário, exposta no apêndice A. As perguntas do questionário indagaram sobre o porquê de ter atribuído tal nota tanto para o chefe atual quanto para o melhor chefe e quais aspectos positivos e negativos eles atribuíam a esta relação e a quarta pergunta aberta do questionário, verificou o que faltava para que o melhor chefe fosse um chefe ideal.
QN 3 - Quais as funções de mentoria mais presentes na relação entre os gerentes de projetos e os membros de suas equipes, na percepção de ambos os atores?
QN 4 - Quais os benefícios da relação de mentoria percebidos pelos gerentes de projetos que foram mentor (es), para o seu desenvolvimento pessoal e profissional?
Essa questão norteadora teve como variável os benefícios percebidos pelo mentor e foi respondida qualitativamente através de pergunta aberta no questionário que perguntou aos respondentes que benefícios eles perceberam ter adquirido com a própria experiência de ser mentor.
QN 5 - Quais os benefícios da relação de mentoria percebidos pelos membros das equipes que tiveram gerente (s) de projetos mentor (es) para o seu desenvolvimento pessoal e profissional? Essa questão norteadora teve como variável os benefícios percebidos pelo mentorado e foi respondida qualitativamente, através de pergunta aberta do questionário, que perguntou aos respondentes que benefícios eles perceberam ter adquirido com a sua experiência de mentoria. QN 6 - Qual o papel da vivência da mentoria enquanto antecedente da decisão de se tornar mentor, na percepção dos gerentes de projeto?
Essa questão norteadora teve como variável a decisão de ser um mentor e foi respondida qualitativamente, onde os respondentes nos disseram até que ponto eles consideravam que receber mentoria contribuiu ou contribuirá para a sua decisão de ser mentor.
Quadro 1- Quadro-resumo da instrumentação das variáveis
CONSTRUTO NÍVEL NOME TIPO INSTRUMENTAÇÃO OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1 2 3 4 5 6
Mentoria: Global Global
PVM
Percepção de vivência de mentoria no âmbito profissional
Quali Cenário, seguido de
Pergunta aberta
Cenário: ”...” (descrição de
mentoria)
Pergunta: “...?” x
Mentoria: Global Global Nível de Qualidade da Relação NQR_CA Percebida
Quanti Nota de zero a dez x
Mentoria: Global Global
CPR_CA
Características Percebidas da Qualidade da Relação
Quali Pergunta
aberta
OPÇÕES “Por quê?”
“Que razões levam a atribuir essa nota?”
“Que aspectos positivos e negativos você salientaria?”
x
Mentoria: Global Global
NQR_MC
Nível de Qualidade da Relação
Percebida Quanti Nota de zero a dez x
Mentoria: Global Global
CPR_MC
Características Percebidas da Qualidade da Relação
Quali Pergunta
aberta
OPÇÕES “Por quê?”
“Que razões levam a atribuir essa nota?”
“Que aspectos positivos e negativos você salientaria?”
x
Mentoria: Global Global Características Percebidas da CPR_CI Qualidade da Relação
Quali Pergunta
aberta
“O que faltou ao seu melhor
chefe para que ele fosse um
CONSTRUTO NÍVEL NOME TIPO INSTRUMENTAÇÃO OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Mentoria:
Funções Facetas
FM_MC
Funções da Mentoria do Melhor Chefe PAT1 (P3atrocínio) EXV1 (Exposição e
Visibilidade) COA1 (Coaching)
PRO1(Proteção) TDE1(Tarefas Desafiadoras) MOP1(Modelagem de Papéis)
ACF1(Aceitação e Confirmação) ACO1(Aconselhamento)
AMI1(Amizade)
Quanti
Escala NOE (1988) x
Mentoria:
Funções Facetas
FM_CA
Funções da Mentoria do Chefe Atual PAT2 (Patrocínio) EXV2 (Exposição e
Visibilidade) COA2(Coaching)
PRO2(Proteção) TDE2(Tarefas Desafiadoras) MOP2(Modelagem de Papéis)
ACF2(Aceitação e Confirmação) ACO2(Aconselhamento) AMI2(Amizade) Quanti Escala
CONSTRUTO NÍVEL NOME TIPO INSTRUMENTAÇÃO OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Mentoria:
Benefícios Facetas
BPM
Benefícios Percebidos pelo Mentor
Quali Pergunta
aberta
“Que benefícios você
percebe ter adquirido com a sua experiência de ser
mentor?”
x
Mentoria:
Benefícios Facetas
BPMe
Benefícios Percebidos pelo Mentorado
Quali Pergunta
aberta
“Que benefícios você percebe ter adquirido com a sua experiência de ser
mentor?”
x
Mentoria:
Decisão Global Decisão de ser Mentor DSM
Quali Pergunta
aberta
“Até que ponto você
considera que receber mentoria contribuiu ou contribuirá para a sua decisão de ser mentor? Por
quê?”
x
3.4 Coleta de Dados 3.4.1. Instrumento
Nesta seção abordamos o instrumento de coleta de dados usado para a instrumentação das variáveis.
Como instrumento de pesquisa, foi usado um questionário (Apêndice A). O questionário pode ser definido como uma técnica para a obtenção de informações. Informações sobre sentimentos, crenças, expectativas, situações vivenciadas e sobre todo e qualquer dado que o pesquisado deseje registrar podendo ser composto de pergunta abertas, fechadas ou ambas (OLIVEIRA, 2000).
Nesse estudo, o questionário foi estruturado e autoadministrado, composto por 24 questões. No início do questionário foram trazidas orientações iniciais, para que as questões fossem preenchidas corretamente. No questionário foram apresentadas perguntas abertas e fechadas (escalas).
Na elaboração do questionário (APÊNDICE A), teve-se o cuidado de atender a cada um dos objetivos do estudo. Para isso, foram utilizadas como base as questões norteadoras geradas através dos objetivos específicos e que foram fundamentadas teoricamente.O questionário ficou disponível no link https://pt.surveymonkey.com/s/Mentoria-na-Gestao-de-Projetos e disposto no Apêndice A.
Nas questões fechadas foram utilizadas diferentes escalas. Uma das escalas utilizadas foi a escala Noe (1988), com todos os 32 itens originais do instrumento. Esses itens, no instrumento original de Noe (1988), representam as funções de mentoria descritas na teoria e buscavam determinar o quanto as funções eram percebidas tanto pelos gerentes de projetos quanto pelos membros de equipes de projetos, em relação ao chefe atual, ao seu melhor chefe e ao próprio respondente como chefe.
funções psicossociais de modelagem de papéis, aceitação e confirmação aconselhamento e amizade.
3.4.2 Processo
Na seção anterior, discutimos o instrumento de coleta, que ficou disponível na internet, sendo preenchido online, entre os dias 20 de dezembro de 2012 e 20 de dezembro de 2013, através da página https://pt.surveymonkey.com/s/Mentoria-na-Gestao-de-Projetos e 194 pessoas responderam o questionário por completo.
Os respondentes foram avisados, através de e-mail enviado pela pesquisadora e de compartilhamentos efetuados através das redes sociais (Facebook e Linkedin), sobre a existência da pesquisa, de sua importância e de seus objetivos. Neste e-mail e nas mensagens compartilhadas, os respondentes foram convidados a acessar o link da pesquisa, que foi operacionalizada através da ferramenta Survey Monkey. Essa ferramenta formata o questionário online, simplificando o preenchimento pelo respondente. O e-mail enviado aos respondentes está disponível no Apêndice B e o questionário no Apêndice A.
Nesta subseção o instrumento e o processo utilizados para a coleta de dados foram apresentados e a seguir os métodos de análise serão demonstrados.
3.5 Métodos de análise
Para a análise dos dados desta pesquisa foram utilizadas a análise de conteúdo e a estatística descritiva. A análise de conteúdo foi aplicada às questões abertas do questionário, com abordagem qualitativa. Já a estatística descritiva, foi utilizada nas questões fechadas, com uma abordagem mais quantitativa.
