SIMONE SAVI FERREIRA DA COSTA
PROCESSOS DE MENTORIA EM FERREIRA COSTA:
estudo
de caso em uma empresa familiar e centenária
PROCESSOS DE MENTORIA EM FERREIRA COSTA:
estudo
de caso em uma empresa familiar e centenária
Dissertação de Mestrado apresentado ao Mestrado em Administração da Faculdade Boa Viagem, como requisito complementar para obtenção do título de mestre em Administração.
Orientadora: Professora Sônia Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D.
PROCESSOS DE MENTORIA EM FERREIRA COSTA:
estudo
de caso em uma empresa familiar e centenária
Dissertação de Mestrado apresentado ao Mestrado em Administração da Faculdade Boa Viagem, como requisito complementar para obtenção do título de mestre em Administração.
Aprovada em ________/________/________
______________________________________________________________________ Professora Sônia Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D. - FBV(Orientadora)
______________________________________________________________________ Professora .Maria Auxiliadora Diniz de Sá, Doutora – UFPB (Examinadora Externa)
Ao final de mais esta etapa da minha vida, quero agradecer primeiro a Deus, pois sei que ele nunca me abandona durante toda a minha jornada.
À minha família, em especial ao meu marido Eduardo que sempre me apoiou e me incentivou nos meus estudos.
Aos meus filhos, Ricardo e Juliana, que souberam compreender os meus momentos de tensão e também a minha ausência.
À minha orientadora, professora e mentora, Sônia Calado, pessoa das mais fantásticas que já tive oportunidade de conhecer e uma grande apaixonada pelo seu ofício.
À professora Lúcia Barbosa pelo seu apoio e contribuição ao meu trabalho, não só em suas aulas, mas também como minha examinadora interna.
À professora Maria Auxiliadora pelas observações feitas ao meu trabalho e que muito contribuíram para o meu aperfeiçoamento.
À minha mãe Zilca e à minha irmã Cristina que mesmo à distância sempre me incentivaram.
À minha cunhada Pietra Costa, que mesmo nos momentos mais difíceis sempre acreditou em mim.
À família Ferreira Costa, que me acolheu como um membro, e até aqui tem me acompanhado de perto.
À empresa Ferreira Costa, em especial ao Sr. Cyro, Guilherme e André, pela disposição em me abrirem as portas de sua empresa e pela doação de seu tempo para que eu pudesse concluir o meu trabalho.
Esta pesquisa teve como objetivo identificar as relações de mentoria ocorridas na empresa Ferreira Costa, uma empresa familiar e centenária no estado de Pernambuco. Trata-se de um estudo de caso único onde foi usada como metodologia a técnica de história oral, e a partir daí pôde-se descrever a trajetória da família/ empresa, presente no Brasil desde 1884 até os dias de hoje, procurando identificar as principais características e valores, tanto da família, como da empresa, uma vez que as empresas familiares costumam carregar crenças e valores da família proprietária.Nesse contexto, procurou-se compreender como foi utilizada a mentoria como processo de repasse de valores nas gerações que se sucederam. A pesquisa é de base qualitativa, usou-se como método de coleta de dados, a entrevista aberta e a análise de conteúdo como forma de compreender de que maneira se processaram essas relações. Os resultados sugerem que existem fortes alinhamentos de valores entre a família e a empresa e que muito embora os entrevistados não tivessem a real dimensão do fenômeno da mentoria, ela sempre foi praticada tanto dentro da família, como da empresa. Os dados sugerem que a percepção dos entrevistados sobre as relações de mentoria é positiva, pois a mesma oferece suporte para o desenvolvimento dos mentorados tanto nos aspectos relacionados à carreira, como nos aspectos psicossociais, impactando de forma definitiva na vida dos entrevistados. De modo geral, o presente estudo contribuiu para a compreensão do fenômeno da mentoria no Brasil, tendo como pano de fundo a empresa familiar.
family and centenary company located in Pernambuco State. It is a unique case study, the methodology used was techniques of oral history-taking and, from there on we can describe the family and company trajectory, located in Brazil since 1884 until nowadays, seeking to identify the main characteristics and values from the family and the company, once the family companies use to carry believes and values from the owner family. On this context, we tried to understand how the mentoring was used as a process of reproducing values to the next generations. It is a qualitative research and the open interview and content analyses were used as data collection to understand how these relations are processed. The results suggested equivalence between company and family values. Therefore the interviewers did not have the real dimension of the mentoring; it was always performed as much in the family as in the company. The data suggested that the interviewer’s perception about the mentoring is positive, because it offers a support to the mentored on the aspects related to the carrier as the psychosocial aspects, impacting definitely the interviewers’ life. In general, the present study contributed to the comprehension of the mentoring in Brazil, having the family company as background.
Quadro 2 (4) - Fases da Trajetória da Família / Empresa Ferreira Costa ... 51 Quadro 3 (4) Características e Valores da Ferreira Costa ... 57 Quadro 4 (4) - Características e Valores da Empresa Ferreira Costa ... 61 Quadro 5 (4) - Relações de Mentoria em Ferreira Costa e suas correspondentes funções e
1 INTRODUÇÃO (CONTEXTUALIZAÇÃO) ... 12
1.1 Pergunta de Pesquisa ... 16
1.2 Objetivo Geral ... 17
1.3 Objetivos Específicos ... 17
1.4 Justificativa ... 17
1.4.1 Justificativa Teórica ... 17
1.4.2 Justificativa Prática ... 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 19
2.1 Famílias e Empresas Familiares ... 19
2.1.1 Família ... 19
2.1.2 Empresas Familiares ... 21
2.2 Mentoria ... 26
2.2.1 Benefícios do Processo de Mentoria ... 28
2.2.2 Fases da Relação de Mentoria ... 29
2.2.3 Funções da Relação de Mentoria ... 31
3 METODOLOGIA ... 37
3.1 Delineamento da pesquisa ... 37
3.1.1 Estudo de Caso ... 38
3.1.2 História Oral ... 40
3.2 Coleta de Dados ... 43
3.2.1 Processo ... 43
3.2.2 Roteiro de Entrevista como Instrumentação das variáveis ... 44
3.2.3 Entrevistados ... 45
3.3 Análise dos Dados ... 47
3.4 Limites e Limitações ... 48
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 50
4.1 Descrever a Trajetória da Família / Empresa Ferreira Costa ... 50
4.2 Identificar Características e Valores da Família Ferreira Costa ... 57
4.3 Identificar Características e Valores da Empresa Ferreira Costa ... 61
4.4 Identificar as relações de mentoria ocorridas ao longo destes anos na empresa, e como ela pôde auxiliar na disseminação de crenças e valores. ... 67
4.5 Identificar os benefícios percebidos pelas relações de mentoria estabelecidas nessa empresa ...71
4.6 Identificar as fases das relações de mentoria presentes e sua compatibilidade com o modelo internacional ... 73
4.7 Identificar as funções de mentoria presentes no estudo e sua compatibilidade com o modelo internacional ... 75
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ... 84
5.1 Sugestões ... 87
5.1.1 Sugestões de Pesquisas Futuras ... 87
5.1.2 Sugestões Práticas ... 88
REFERÊNCIAS ... 89
APÊNDICES ... 94
Apêndice A – Roteiro para Entrevista ... 95
Apêndice B – Pergunta de Pesquisa ... 97
ANEXOS ... 98
Anexo D – Artigo do JC Recall sobre as marcas mais lembradas do Grande Recife ... 102
Anexo E – Os 100 maiores contribuintes de ICMS do ano de 1996 ... 103
Anexo F – Artigo do JC sobre as 50 maiores contribuintes do ano de 2000... 104
Anexo G – Artigo do JC sobre crescimento das receitas do ICMS ... 105
Anexo H – Fotos das Lojas Ferreira Costa na seqüência cronológica ... 106
Anexo I – Trajetória e evolução histórica das lojas de Ferreira Costa –(Garanhuns) 1958 a 1996 ... 107
Anexo J – Loja de Ferreira costa em Garanhuns (1989) ... 108
1 INTRODUÇÃO (CONTEXTUALIZAÇÃO)
A maioria das empresas do mundo é de propriedade de famílias. Esta preponderância é retratada em um artigo publicado nos Estados Unidos sob o título de Managing Continuity in the Family Owned Business, de Beckhard e Dyer Jr. (1983), onde mostra que se estima em aproximadamente 96% a participação das empresas familiares dentro do número total de empresas americanas.
Estudos sistemáticos e revisões literárias sobre empresas familiares apresentam resultados que suportam a prevalência significativa das empresas familiares na economia americana, onde estudos estimam que 90% de todas as empresas americanas são de propriedade de famílias (LANSBERG, 2001).
Gersick et al. (1997) estimam que, das quinhentas maiores empresas que são mencionadas na revista Fortune, 40% sejam controladas por famílias ou sejam de propriedade delas. Segundo os mesmos autores, cerca de metade dos empregos e o mesmo percentual do Produto Nacional Bruto (PNB) norte-americano é gerado por empresas familiares.
Esta afirmação é revalidada por Drucker (2001, p.25) onde o autor cita que em toda parte, inclusive nos Estados Unidos e em todos os países desenvolvidos do mundo, a maioria das empresas é administrada por famílias.
Como exemplo de grandes empresas dirigidas por famílias, o mesmo autor cita que a Levi Strauss é controlada e administrada por uma família desde a sua fundação, há um século e meio. A DuPont, controlada e administrada por membros de uma família por 170 anos (desde a sua fundação em 1802 até que profissionais assumiram sua direção em meados dos anos 70), tornou-se a maior empresa química do mundo (DRUCKER, 2001).
Nos Estados Unidos, as empresas familiares, ao contrário do que se costuma pensar, são respeitadas na condição de familiar, e percebidas como esteio da economia, grandes geradoras de empregos e uma fonte de riquezas, estando presentes entre as grandes corporações americanas (VIDIGAL, 1996).
Ainda segundo o mesmo autor, na Europa, as empresas familiares são maioria entre as pequenas e médias companhias. Na Ásia, a forma de participação familiar varia de acordo com os países e culturas, mas as empresas familiares são, com exceção da China, a maioria. Na América Latina não encontramos situação diferente: a empresa familiar é maioria nos setores da indústria e do comércio.
O estudo das empresas familiares é relativamente novo no mundo. O trabalho acadêmico começou com descrições de casos de empresas familiares relatados por consultores. Nas últimas décadas, pesquisadores iniciaram uma série de eventos no que diz respeito ao comportamento organizacional, estratégia, gerenciamento de recursos humanos e finanças da pequena e média empresa, bem como a de capital fechado (ULLER, 2002).
No caso do Brasil, a maioria das empresas nacionais são familiares, sendo responsáveis por grande porcentagem de geração de empregos, da sustentação da economia e do aquecimento do mercado (MACÊDO, 2001).
Para Vidigal (1996), com exceção das empresas criadas pelo governo, todas as demais possuem em sua origem um fundador ou um pequeno grupo de fundadores, que são seus donos. As ações ou cotas destas empresas possivelmente serão herdadas pelos filhos destes fundadores. Desta forma, o autor entende que praticamente todas as empresas foram familiares em sua origem. Empresas familiares e sociedades empresariais continuam sendo, portanto, a espinha dorsal da economia brasileira.
Algumas das maiores e mais bem sucedidas corporações nacionais possuem controle do capital e também gestores que pertencem às famílias, tais como a Algar, Banco Rural, Coimex, DPaschoal, Eliane, Grupo Ultra, Gerdau, Klabin, Natura, Nutrimental, Randon, Schincariol, Séculus, Tam, Votorantim, Weg, Wickbold, Sabó, Yazigi, Pão de Açúcar, Itaú etc. (BERNHOEFT, 2004).
Nas economias capitalistas, a maioria das empresas se inicia com as idéias, o empenho e o investimento de indivíduos empreendedores e seus parentes. Fazer com que um empreendimento tenha sucesso e depois passe de pai para filho, não é apenas uma projeção utópica. Nesse sentido, é que Édio Passos acredita que o sucesso e a continuidade das empresas familiares são o sonho dourado de grande parte da população mundial (PASSOS, 2006).
interferências tanto da cultura da sociedade em que está inserida, quanto da cultura e dos valores da família que compõem a empresa (MACÊDO, 2001).
A família é uma instituição construída socialmente. Assim, a sua formação depende de inúmeros fatores que variam com a cultura, o tempo histórico, as necessidades dos grupos, etc. Há, portanto, uma multiplicidade nas representações sociais que são constituídas acerca das mesmas. Podemos afirmar, assim, que a família, além de se formar em torno de uma necessidade material de reprodução, possui uma função ideológica que ultrapassa a mera reprodução biológica, ao promover uma representação social de sua organização e de seus valores na sociedade em que está inserida (MACÊDO, 2001).
As empresas familiares constituem uma forma organizacional peculiar, cujo caráter especial tem conseqüências positivas e negativas. Elas extraem uma força de suas histórias, da identidade e da linguagem comuns às famílias. Então, quando dirigentes chaves são parentes, suas tradições, seus valores e suas prioridades brotam de uma fonte comum, fazendo com que as comunicações verbais e não verbais sejam disseminadas dentro da organização. Cônjuges e irmãos têm maior probabilidade de entender as preferências explícitas e as fraquezas ocultas, uns dos outros, uma vez que fazem parte da própria estrutura que deu origem à empresa (MACÊDO, 2001).
A empresa familiar brasileira é fortemente influenciada pelos traços culturais de imigrantes, já que se encontram muitas características e valores destes em suas empresas. As principais características dessas empresas sustentam-se em um modelo marcado pela solidariedade, desejo de vencer as adversidades e pela confiança mútua gerada pelo vínculo em comum. A figura familiar origina um sistema baseado na lealdade e na submissão que acaba por impedir qualquer movimento contrário. Dessa forma, a natureza da empresa familiar mescla pessoas com forte determinação, enorme autoconfiança e desejo de trabalhar mais tempo e com mais afinco (GRYBOVSKI, 2002).
Nesse contexto, podemos destacar a figura do mentor, geralmente representada pelo membro mais velho da família, o qual transmite aos parentes mais jovens ensinamentos não apenas profissionais, mas também crenças e valores pertencentes ao grupo familiar de que fazem parte. Assim, a análise do processo da relação de mentoria é muitas vezes fundamental para a compreensão da constituição e/ou do funcionamento das empresas familiares, uma vez que tal relação apresenta-se como um alicerce fundamental na estrutura empresarial em questão.
Costa e Cia., fundada em 1884 na cidade de Garanhuns, Agreste Meridional do Estado de Pernambuco. Trata-se de um estudo relevante dada à longevidade da empresa, num cenário onde segundo Ventura (2000) estatísticas mostram que a maioria das empresas familiares no Brasil não tem tido vida longa: apenas 30% delas passam para a segunda geração e apenas 10 % chegam a terceira. Além disso, Ferreira Costa é, dentro do segmento de varejo, uma das maiores contribuintes de ICMS (imposto sobre circulação de mercadorias e serviços) do Estado de Pernambuco conforme ranking Jornal do Commércio. (ver anexos).
Fruto de seu trabalho, onde há constante preocupação com a excelência no atendimento e serviços prestados aos seus clientes, Ferreira Costa já recebeu vários prêmios dentre os quais pode-se destacar: o primeiro lugar no recall de marcas do Jornal do Commércio nos anos de 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005 e 2006, e primeiro lugar no ranking das maiores e melhores da revista AMANCO da região nordeste, nos anos de 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 e 2005.
Nos anos de 2003 e 2004, Ferreira Costa ficou em primeiro lugar no prêmio “Marcas que eu gosto”; este prêmio é um projeto do jornal Diário de Pernambuco, que visa identificar os produtos que são preferência para o público pernambucano, e o home center Ferreira Costa foi a marca mais lembrada na categoria lojas de material de construção (FERREIRA COSTA, 2007).
Quadro 1 (1) - Empresas Centenárias de Pernambuco
Fonte: Diário de Pernambuco (Ago. 2004).
O quadro acima exposto mostra especial relevância ainda no que se refere à longevidade das empresas familiares, uma vez que constitui exceção àquelas que sobrevivem à gestão do seu fundador. De fato, segundo Fritz (1993), Venter, Bosholff e Maas (2005) cerca de 30% das empresas familiares passam para a segunda geração e apenas 14% para a terceira. A empresa em questão, apresentada no ranking acima, se encontra na quarta geração preparando a quinta para entrada na organização.
Este trabalho pretende, assim, estudar as relações de mentoria existentes dentro desta organização, como foram passados os ensinamentos e de que maneira foram percebidos por aqueles que os receberam através de quatro gerações.
1.1Pergunta de Pesquisa
Deste modo, e de acordo com o acima exposto, será formulada a seguinte pergunta de pesquisa:
1.2Objetivo Geral
Identificar as relações de mentoria ocorridas na empresa familiar e centenária Ferreira Costa.
1.3Objetivos Específicos
1) Descrever a trajetória da família/empresa Ferreira Costa 2) Identificar características e valores da família Ferreira Costa 3) Identificar características e valores da empresa Ferreira Costa.
4) Identificar as relações de mentoria ocorridas ao longo destes anos na empresa, e como ela pôde auxiliar na disseminação de crenças e valores.
5) Identificar os benefícios percebidos pelas relações de mentoria estabelecidas nessa empresa.
6) Identificar as fases da relação de mentoria presentes no estudo de caso, e sua compatibilidade com o modelo vigente.
7) Identificar que funções de mentoria estão presentes no caso em questão e se são compatíveis com o modelo internacional vigente.
1.4Justificativa
1.4.1 Justificativa Teórica
A justificativa deste trabalho abrange o plano teórico e prático organizacional. Em se tratando do plano teórico, existe uma carência de estudos sobre mentoria na realidade brasileira. Estudar as organizações nacionais contribui para a criação de conhecimento mais adequado à realidade local no campo da administração e, mais especificamente, do comportamento organizacional.
Espera-se poder contribuir para os estudos e construção do modelo de mentoria brasileiro a partir de um modelo internacional já validado, tendo como incremento o presente estudo de caso. Ainda espera poder acrescentar sua contribuição ao estudo das empresas familiares, em especial as brasileiras, área que também carece de pesquisas, e com o propósito do estudo de caso gerar insights para pesquisas futuras.
1.4.2 Justificativa Prática
No plano organizacional, este estudo poderá ajudar na criação de um modelo de análise que poderá vir a tornar-se base de orientação para as organizações que desejem desenvolver e implantar programas formais de mentoria.
Também se mostra relevante porque as relações de mentoria contribuem para o desenvolvimento da carreira das pessoas na organização. O profissional é visto, hoje, como um valioso recurso para que as organizações enfrentem seus desafios, e na busca da vantagem competitiva elas estão procurando valorizar o capital intelectual como fonte criadora de conhecimento.
Especialmente as empresas familiares, que são organizações por vezes com estilo de gestão peculiar e que também carecem de estudos dentro da realidade Brasileira além de beneficiar a própria organização, objeto de estudo, como fonte de pesquisa e análise de resultados que poderão ser de grande valia para o conhecimento das relações dentro da organização, e, sobretudo, um registro histórico da organização.
Por fim, houve especial interesse da pesquisadora em relação a este estudo de caso feito em uma empresa centenária, a Ferreira Costa, motivado não só pela relevância da empresa no cenário estadual dada a sua longevidade e agressividade no mercado, mas pela acessibilidade da pesquisadora junto aos membros da empresa dados os laços familiares que unem pesquisadora e a diretoria da empresa. Este estudo espera poder contribuir como relato documental da história da empresa Ferreira Costa, para que gerações futuras possam acompanhar a sua trajetória, e ainda como preservação das crenças e valores da própria família que vêem sendo disseminadas dentro da empresa ao longo do processo sucessório.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo sera abordado e apresentado o referencial teórico e os conceitos norteadores necessários para o desenvolvimento deste estudo.
2.1Famílias e Empresas Familiares
Não há consenso quando se trata de conceituar o que é uma empresa familiar. Vidigal (1996), por exemplo, afirma que a situação da empresa familiar no Brasil, no final do século XX, é o resultado de uma evolução da própria história Brasileira, uma vez que a origem da empresa familiar brasileira está nas capitanias hereditárias, primeira forma de empreendimento privado que houve no Brasil. A este período seguiram-se a agroindústria e a empresa rural, com especial ênfase nas fazendas de cana-de-açúcar e de café, e o início da industrialização no país, no final do século XIX e início do século XX, tendo como influência a abundância de imigrantes estrangeiros e ainda o crescimento da indústria nacional no período da segunda guerra mundial.
Segundo Vidigal (1996), a mentalidade protecionista trazida pela coroa Portuguesa, de certo modo, persistiu até os dias de hoje e aliada ao sentimentalismo e ao paternalismo nas relações familiares, causou um enfraquecimento que coloca em risco a sobrevivência das empresas. Ainda o mesmo autor considera que a decisão das famílias em substituir o sistema de primogenitura pelo sistema de divisão de herança foi um dos responsáveis pelo desmembramento das propriedades ou do controle acionário das empresas, o que gerou a fragmentação, decadência e morte da grande maioria das empresas familiares.
Antes de conceituarmos empresas familiares, convém buscarmos, primeiramente, o significado de família, uma vez que a empresa familiar costuma ser uma extensão dos valores das famílias proprietárias.
2.1.1 Família
A primeira instituição com a qual uma pessoa entra em contato em sua vida é a família. Esta família acompanha-a, de uma forma ou outra, pelo resto de sua vida. Independente de suas vontades, as famílias recebem grande influência do meio em que vivem. As relações básicas de uma sociedade influenciarão direta ou indiretamente a estrutura familiar. (GURESCHI, 1984).
afetivos. É causa e conseqüência de amor, afeto, do desejo de viver junto, compartilhar a vida, procriar e projetar-se no mundo e a partir da vida em comum, seus membros têm uma história e constroem uma identidade.
A família é um sistema aberto que interage constantemente com o sistema social maior. Toda família tem uma estrutura própria e é ela que permite a leitura e formação de valores que sustentam a identidade de cada um de seus membros. A família não é uma sociedade de iguais e nunca será. As relações de família são sempre revestidas de conteúdo emocional, por isso as suas decisões nem sempre são pautadas pela lógica. Ciúmes, jogos, trapaças convivem lado a lado com o amor, a cooperação, a negociação e a amizade. (MACEDO, 2001)
Para Longeneker, Moore e Willian (1997), a família primária existe para cuidar e para sustentar os integrantes familiares, enquanto as empresas existem para produzir ou distribuir bens ou serviços. Assim, observa-se que a família procura desenvolver o máximo possível seus membros, independente das limitações destes; e por sua vez os negócios visam à lucratividade e à sobrevivência.
Apesar de não serem coincidentes, é possível encontrar tanto harmonia quanto conflito entre estes objetivos, já que no curto prazo nem sempre o que é melhor para a família pode ser melhor para o negócio. Para que o negócio obtenha sucesso, a família, no início do empreendimento, etapa de estabelecimento e desenvolvimento deste, é sacrificada, já que precisam abrir mão dos recursos para que os mesmos sejam investidos na empresa. (GRYBOVSKY, 2002)
Na visão de Longeneker, Moore e Willian (1997), embora a empresa familiar constitua-se de uma família e de uma empresa, instituições diferentes em que cada uma tem os seus membros, metas e valores próprios, acabam misturando-se e sobrepondo-se.
As empresas familiares, segundo Grybovsky (2002, p.127), por nascerem pela preocupação da família em prover o sustento de seus membros, podem ter preocupações familiares sobrepostas aos interesses dos negócios.
Ainda na opinião de Macedo (2001, p. 23) ao se relacionarem as pessoas dão origem à instituição família, constituída de “formas diferentes em situações e tempos diferentes para responder a necessidades sociais”. Por ser uma instituição social, a família é socialmente construída e orienta a atitude de seus integrantes, visto que possui essa representação para os mesmos. Por ser constituída em função de necessidade material de reprodução, a família cumpre também uma necessidade ideológica.
Assim surgem duas questões norteadoras:
Quais são as características e os valores da família Ferreira Costa?
2.1.2 Empresas Familiares
Conforme já foi citado e como será detalhado a seguir, não há consenso na determinação quando uma empresa é familiar ou não. Alguns autores classificam a segunda geração como o início de uma empresa familiar. Para outros, basta a divisão de capital entre a família para determinar essa característica. Porém, a propriedade não é suficiente para definir se uma empresa é ou não familiar. De acordo com Lanzana e Constanzi (1999), empresa familiar é aquela em que um ou mais membros da família exercem controle administrativo sobre a empresa, por possuírem uma parcela significativa do capital e desde que haja uma estrutura gerencial por parte dos integrantes da família.
O conceito da empresa familiar é mais abrangente conforme afirma Lodi (1998); este tipo de empresa é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura de um fundador. Para ele, a empresa familiar geralmente nasce com a segunda geração de dirigentes, ou porque o fundador pretende abrir caminho para eles entre os seus antigos colaboradores, ou porque os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique a sua ascensão ao poder.
Ainda há autores como Barry (1975), por exemplo, para o qual a empresa familiar é aquela que, na prática, é controlada pelos integrantes de uma única família. Uma companhia é considerada familiar se estiver perfeitamente identificada com uma família há pelo menos duas gerações e se essa ligação resultar numa influência recíproca na política geral da firma e dos interesses e objetivos da família.
Esse relacionamento está presente quando os laços familiares representam um fator fundamental no processo sucessório, os membros da família estão no conselho familiar, os valores institucionais importantes identificam-se com uma família, as ações de um membro da família refletem na reputação da empresa e a posição do parente na firma influi em sua situação na família (FRITZ, 1993).
Buscando aprofundar o conceito de empresa familiar, Bernhoeft (1989) considera que uma empresa familiar é aquela que tem sua origem e sua história vinculadas a uma família, ou ainda, aquela que mantém membros da família na administração dos negócios e deste modo, abrange os dois conceitos anteriores.
propriedade de capital. Assim, existe estreita ou considerável relação entre propriedade e controle, sendo que o controle é exercido justamente com base na propriedade (LANZANA; CONSTANZI, 1999). Ainda o mesmo autor critica o fato de o critério da obrigatoriedade da empresa passar pelo processo sucessório para ser considerada familiar. Segundo ele, as estatísticas disponíveis demonstram que 70 % das empresas familiares não chegam à segunda geração, sendo assim, acredita que um critério mais adequado se encontra na relação entre propriedade e controle.
Na empresa familiar tudo é aparentemente normal. As atividades são executadas de acordo com a necessidade da família e não como interesse da empresa. Podem-se relacionar hábitos comuns que caracterizam uma empresa familiar: a facilidade de confundir o patrimônio pessoal com o da empresa, a promoção de pessoas sem qualquer requisito, a contratação de parentes e amigos incompetentes, ou ainda , a falta de planejamento. Tais fatos são considerados perfeitamente normais e fazem parte daquelas atitudes que, apesar de não serem corretas, acabam fazendo parte da cultura organizacional que, conseqüentemente, acabam criando as diferenças internas (ULLER, 2002).
Uma sociedade precisa ser exercitada, e se essa missão foi vital para os seus fundadores, mais importante ainda será para os seus herdeiros, pois os sucessores deverão dividir seus papéis entre sócios (acionistas) e administradores. Não será possível imaginar todos comandando a empresa, assim, provavelmente, ela não poderá durar muito tempo, e disso temos inúmeros exemplos. (MACÊDO, 2001).
A transferência da liderança e propriedade em empresas familiares tem sido o grande problema para consultores e pesquisadores da área, há muitos anos. Uma rápida revisão da literatura e de artigos populares leva a acreditar que este processo é quase sempre acompanhado de conflitos, revoltas e desagregação, com apenas uma pequena parcela de empresas conseguindo atingir a segunda geração. A manutenção de vínculos entre sentimentos familiares e decisões empresariais dificultam especialmente o processo durante a transição da liderança. (FOSSÁ, 2003).
maneira como a família encara os problemas depende de como seus membros lidam com os relacionamentos no trabalho. (HANDLER, 1988 apud STAVROU, 2005).
A despeito do que muitos estudiosos estimulam hoje em dia, ou seja, a profissionalização da empresa familiar, Lansberg (1998) afirma que as empresas mais produtivas são as que mais atendem o lado humano. E, nesse sentido, não há nada mais produtivo do que uma família dedicada a fazer algo. Segundo ele, basta imaginar que você, seus pais e irmãos estão num barco à deriva no meio do oceano. O ímpeto pela sobrevivência é maior dentro da família, porque existe uma capacidade de cooperação maior do que outro grupo composto por estranhos. Por isso, dizemos que as famílias têm um grau de confiança, compromisso e entendimento mútuo. Seu irmão sabe o que você faz bem, mas sabe também o que você faz mal.
Para Donelley (1976) a família ao identificar seus interesses em longo prazo com os da companhia, pode ter uma rara harmonia entre as convivências de cada indivíduo e as da organização, que geralmente são concorrentes entre si. Nesse sentido, a vantagem em ser uma empresa familiar é o reforço, é a perpetuação do orgulho, da identidade e da tradição familiares que têm sido um fator fundamental para o êxito de empresas do tipo familiar.
Nessa perspectiva, ao pensar a empresa familiar torna-se imprescindível compreender a noção da família no mundo contemporâneo, pois é a partir dos arranjos familiares existentes que pode emergir a noção de organizações familiares. Este tipo de organização mantém uma interação com a família, conforme salientam Chua, Christman e Steier (2003 p. 331):
Para uma empresa se sustentar como familiar no mercado competitivo do século XXI deve haver uma sinergia e um relacionamento estreito entre a família e a empresa. A empresa precisa ter um desempenho de forma que crie valor para a família e a família precisa criar valor para a empresa. A atuação se torna impossível sem o envolvimento familiar.
Para Drucker (2001, p. 29) “[...] a empresa e a família somente sobreviverão e se sairão bem se a família servir à empresa. Nenhuma das duas se sairá bem se a empresa for dirigida para servir à família.” Esta afirmação está em concordância com Bernhoeft (1996, p. 19), que diz que “[...] é a família que deve estar a serviço da Empresa.”
Poe (1980 apud SEYMOUR, 1993) sugere que os pais geralmente são muito ocupados e freqüentemente retardam as conversas sobre a sucessão. Barreiras na comunicação podem dificultar muito o relacionamento e conseqüentemente o processo sucessório.
Grybovsky (2002, p. 164) observa que:
Ter o referencial do pai ou do avô como herói, pressupõe aceitar seus conselhos, sentar ao seu lado para ouvir contar histórias vividas, e, sutilmente, levá-lo a transmitir o conhecimento empírico que lhe possibilitou gerar o patrimônio atual. Para o fundador, por sua vez o ouvinte, (filho, neto, genro) representa a crença de que os valores serão perpetuados, de que seus sucessores serão os guardiões da memória. Ao sentir a segurança de que o empreendimento terá continuidade, com os mesmos fundamentos adotados até então, o fundador reconhece o seu sucessor, cuja escolha por isso independe de sexo, idade ou hereditariedade.
Para Lodi (1998), são valores que mantêm a empresa familiar integrada, consolidando as relações entre os membros da família acima das diferenças individuais. Os valores de uma empresa familiar são comunicados oralmente durante longo tempo, até que em algum momento eles são escritos em forma de códigos.
As empresas familiares, em função de na maioria das vezes compartilharem os valores da família com os valores do negócio, apresentam algumas características comuns, que acabam por se inserir na cultura da empresa (ALBI, 1994).
Por cultura entende-se aqui um conjunto complexo e multidimensional de tudo o que constitui a vida em comum nos grupos sociais. Seria ainda um conjunto de modos de pensar de sentir e de agir mais ou menos formalizados, os quais têm sido aprendidos e sendo partilhados por uma pluralidade de pessoas. Servem de maneira ao mesmo tempo objetiva e simbólica, para integrar estas pessoas em uma coletividade distinta de outras, e o resultado de comportamentos compartilhados e transmitidos pelos membros de um dado grupo (MACÊDO, 2001).
Ainda segundo Sá (2002) “É o fato de compartilhar idéias, hábitos, conhecimentos, que permite a um grupo de indivíduos se organizar e funcionar enquanto sociedade. Essa massa de comportamentos é aprendida, pelos indivíduos, de seus ancestrais os quais a transmitem à geração seguinte”. De acordo com a mesma autora, o alinhamento entre os valores da organização e os valores das pessoas que fazem a organização, é o que dá sentido ao trabalho e favorece o comprometimento na organização.
determina os limites dos distintos grupos. A cultura é o meio de comunicação do homem e é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações construir a identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação (FLEURY, 1989).
Há autores que definem cultura como um conjunto de suposições básicas demonstradas, inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo; que ensina a lidar com seus problemas externos de adaptação e internos de integração; que funcionou bem o bastante para ser considerado válido e, ainda para ser ensinado aos novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar, e sentir em relação àqueles problemas (SCHEIN, 1991).
De acordo com um grande estudo realizado, cultura é a programação coletiva das mentes que distingue os integrantes de um grupo ou categoria de pessoas, de outras. Todo Ser humano é de fato o socializado de determinado meio, não se pode tornar inteligível a dinâmica humana nas organizações sem conhecer a cultura e a sociedade na qual ela se insere (HOFSTEDE, 1994).
Para compreender a cultura de uma organização, é necessário desvendar tanto os aspectos mais simples como aqueles mais vivos do processo de construção da realidade. Ainda o mesmo autor salienta que alguns aspectos às vezes são tão sutis e infiltrados que ficam muito difíceis de identificar (MORGAN, 1996).
A cultura de um determinado grupo reflete o que este aprendeu pela resolução de problemas particulares no decorrer de sua própria história. Geralmente os valores do grupo são baseados nos valores e nas crenças dos seus fundadores. Se o grupo tem sucesso na resolução de uma situação problemática e o processo se repete em outras ocasiões em que a mesma forma de resolução é utilizada, o que originalmente eram os valores e as crenças dos fundadores se tornam válido nas experiências do grupo. Os valores assumidos ganham estabilidade pelo fato de fornecerem significados, e podem ser norteadores aos membros do grupo (MACÊDO, 2001).
Kram (1988), em relacionamentos de mentoria, descreve que a boa qualidade de mentoria pode ajudar mutuamente os indivíduos em suas carreiras e na família. Em contrapartida relacionamentos que se iniciam com frustrações e sentimentos destrutivos, podem não suportar a evolução do relacionamento. Levando em consideração aspectos tão peculiares, delicados e intrínsecos à empresa familiar, deveremos estudar como se dá o processo de transmissão de ensinamentos dentro da organização.
-Quais são as características e os valores da empresa Ferreira Costa?
Sendo assim, uma vez que os valores e crenças geralmente são disseminados dentro das organizações, a pesquisa pretende compreender de que maneira isto foi feito dentro do presente estudo de caso, e para tanto será usado o conceito de mentoria, processo de repasse de ensinamentos, valores, crenças que será a detalhado a seguir.
2.2Mentoria
Nesta seção serão apresentados os principais conceitos e modelos de mentoria e conseqüentemente o papel do mentor e do mentorado, bem como pretendemos situar as suas posições no mundo das organizações além de retratar as funções presentes neste modelo de relação.
Mentoria é uma relação entre um jovem adulto e um mais velho e mais experiente, que ajuda o jovem a aprender a navegar no mundo adulto e no mundo do trabalho (KRAM, 1988). Segundo Janasz, Sullivan e Whiting (2003), a idéia de mentoria não é nova. O primeiro exemplo documentado de mentoria data da antiga mitologia grega quando o Rei Odisseu foi lutar em Tróia e pediu a Mentor para guiar o crescimento de seu filho Telêmaco. Naquela época, Mentor não era responsável apenas pela tutela de Telêmaco, mas por orientar e contribuir para melhor desenvolvê-lo e prepará-lo para que ele pudesse enfrentar as responsabilidades que teria posteriormente. A partir daí a palavra mentor passou a ser utilizada para designar um orientador, conselheiro, amigo, tutor, professor e homem sábio (SHEA, 2001).
A mentoria é um processo altruísta e interpessoal, multifacetado e extremamente diversificado (APPELBAUM; RITCHIE; SHAPIRO, 1994). O mentor tem como objetivo maior ajudar e apoiar os mentorados no gerenciamento dos seus aprendizados, para que possam maximizar seus potenciais, desenvolver suas habilidades, melhorar seus desempenhos e dar condições para que se tornem as pessoas que querem ser (PARSLOE; WRAY, 2001).
A tendência, atualmente, é a mudança na crença do que envolve a carreira e a vida na organização, o que gerou a necessidade de pensar no processo de mentoria nas empresas, entretanto só recentemente, apesar de sua trajetória histórica, a mentoria tem sido pesquisada empiricamente (SULLIVAN, 1999).
envolvidos. Entretanto, pouco se sabe sobre o impacto de programas de mentoria formal nas atitudes das pessoas.
Levinson et al. (1978), citou que mentoria é uma das mais complexas e importantes relações de desenvolvimento e que o mentor caracteristicamente é primeiro alguns anos mais velho, uma pessoa de grande experiência e senioridade, um professor, um conselheiro, um padrinho.
Bisk (2002), escreveu que a moderna mentoria pode ser vista como um processo de modelagem, onde alguém exerce considerável influência sobre seu mentorado. Segundo o artigo de Lankau e Scandura (2002), Kram (1985) escreve que mentoria tem sido pesquisada na literatura de administração como um relacionamento de trabalho que contribui para o crescimento pessoal e como um importante processo organizacional.
Segundo Alen (2003), historicamente, a fundamentação conceitual da pesquisa sobre mentorar outras pessoas tem sido retirada das teorias de carreira e estágios de vida. Os teóricos de carreira sugerem que mentorar outras pessoas é um componente de desenvolvimento importante tanto para a carreira quanto para estágios de vida (KRAM, 1985).
Estes teóricos de estágios de vida como Levinson et al. (1978) vêem o mentoramento de outras pessoas como um processo que ocorre durante os anos do estágio médio da carreira quando os indivíduos reavaliam as suas conquistas de carreira e de vida. Kram (1985), considerou na sua proposta original, como será visto mais adiante, que um indivíduo conta não apenas com um, mas com múltiplos indivíduos para suporte de desenvolvimento nas suas carreiras em um fenômeno que ela chamou de “constelações de relacionamento”.
Nesta sua idéia original os indivíduos recebem assistência de mentoria de muitas pessoas em qualquer ponto no tempo, incluindo colegas sênior, pares, familiares, e membros da comunidade. Desta forma a mentoria deveria ser considerada como um fenômeno de relacionamento múltiplo. Mentores informais são motivados a entrar espontaneamente na relação por identificação mútua e necessidade de desenvolvimento. De acordo com Regis (2006), quanto mais fortes os laços mais as funções psicossociais operam. Os mentores formais, diferentemente, entram nelas para atender às expectativas organizacionais ou para serem vistos como bons funcionários.
resultados na mentoria, identificando alta satisfação nas relações de mentoria na percepção dos protegidos, alcançando alta satisfação com o emprego, comprometimento organizacional, satisfação com oportunidades de promoção, comprometimento com a carreira, orgulho da organização, percepção de processos justos e baixa intenção de sair. (KRAM, 1985)
Face ao acima exposto surge uma questão norteadora:
Quais as relações de mentoria ocorridas na Ferreira Costa ao longo destes anos, e como puderam auxiliar na disseminação de crenças e valores na empresa?
Uma vez que as relações de mentoria estabelecidas podem evidenciar bons resultados como a satisfação e o comprometimento dos envolvidos, serão apresentadas a seguir as considerações para a análise dos benefícios percebidos no processo de mentoria.
2.2.1 Benefícios do Processo de Mentoria
Dentre os vários benefícios que a relação de mentoria proporciona para os envolvidos no processo, alguns estudos destacam: satisfação no trabalho, socialização (CHAO et al., 1992), redução de turnover, desenvolvimento de conhecimento e expertise, progresso e o melhor desenvolvimento na carreira (ZEY apud SOUZA, 2006), identidade profissional clara e bem definida, senso de competência (KRAM, 1983), manutenção da cultura organizacional, desenvolvimento dos profissionais, troca de conhecimento e auxílio no processo de
empowerment (SOUZA; DOURADO; GOMES, 2003).
Uma relação de mentoria pode auxiliar significativamente o desenvolvimento de indivíduos no início da sua fase adulta, assim como aqueles em estágio mediano de experiência. Um indivíduo entrando na fase adulta e no mundo do trabalho encontra uma variedade de aspectos relativos a seu desenvolvimento, como seu próprio ser, sua carreira e sua família. Essa relação pode engrandecer fortemente o desenvolvimento nas primeiras etapas da vida adulta à medida que auxilia o indivíduo a lidar com tais aspectos. O mentor provê uma grande variedade de funções que apóiam, guiam, e aconselham o jovem adulto nesta importante trajetória.
Geralmente, o jovem adulto está à procura de novos relacionamentos no trabalho que provenham oportunidades para ajudá-lo a resolver os dilemas encontrados nos primeiros anos de sua carreira e da vida adulta. É raro um alto executivo que não tenha tido no início de sua carreira, um superior mais velho e experiente que lhe serviu de mentor. Este toma sob seus cuidados o seu protegido, dando-lhe conselhos e orientações de como agir dentro da organização. Essa relação não é privilégio dos escalões mais altos, os programas de treinamento dos sindicatos, por exemplo, usam esta relação mentor-aprendiz em que o iniciante passa por uma orientação até tornar-se um profissional pleno. A influência de um mentor é muito mais abrangente do que as coisas que ele ensina explicitamente; o mentor é um modelo de comportamento, a aprendizagem se dá através da observação e reprodução do comportamento, fundamentada na teoria da aprendizagem social (ROBBINS, 2002).
Diante do exposto surge a seguinte questão norteadora:
-Quais os benefícios percebidos pelas relações de mentoria que se estabeleceram dentro da empresa?
Para Kram (1983), o processo de construção de uma relação de mentoria pode ser compreendido em quatro fases que serão detalhadas a seguir:
2.2.2 Fases da Relação de Mentoria
De acordo com Kram (1983), as fases da relação de mentoria são quatro, a saber: Iniciação, cultivação, separação e redefinição, fases estas que serão explicadas a seguir:
A mentoria toma forma num período entre 6 e 12 meses – é a fase de iniciação. Através das interações iniciais, que envolvem os membros sênior e junior da organização, um possível mentorado começa a respeitar a competência de um potencial mentor, que serve como valioso papel de modelo. Passado algum tempo, o mentor começa a reconhecer o protegido como alguém que merece atenção especial e treinamento (coaching) na organização. Se a relação amadurece dentro do formato de mentoria, então progride para a segunda fase da cultivação.
Nesta fase, as partes envolvidas na mentoria aprendem mais sobre o outro, capacitando e otimizando os benefícios da participação na mentoria, ou melhor, se possível, podem ser desenvolvidas todas ao mesmo tempo. Esta fase pode durar de 2 a 5 anos, com o mentorado aprendendo com o mentor, e o mentor protegendo e promovendo o mentorado. Após esta fase, vem a separação, que é a fase que envolve a desunião estrutural e psicológica entre as partes da mentoria.
emocionalmente estressante para as partes envolvidas. Em seguida vem a redefinição, fase em que a relação de mentoria é terminada, com duração indefinida. A redefinição pode mudar o relacionamento entre o mentor e o mentorado para uma relação de amizade, ou para a separação definitiva entre ambos.
Abaixo, apresentamos um quadro ilustrativo com a apresentação das fases da relação de mentoria, bem como o tempo de duração de cada fase (KRAM, 1983).
12 meses
Figura 1 (2) - Fases da Relação de Mentoria Fonte: KRAM (1983)
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Tomando por base os conceitos fundamentados acima, somos levados a uma outra questão norteadora:
-Que fases da relação de mentoria estiveram presentes no estudo de caso, e as mesmas são compatíveis com o modelo vigente?
Vale salientar, que inicialmente, mentoria foi conceituada como assistência unilateral dada ao desenvolvimento promovido por um indivíduo mais graduado a um mentorado na organização (LEVINSON et al., 1978; HIGGINS; KRAM, 2001).
2.2.3 Funções da Relação de Mentoria
Para Kram (1985), as funções de mentoria constituem aqueles aspectos do desenvolvimento da relação que aprimoram o progresso e o crescimento individual. Estes papéis são as características essenciais que diferenciam o desenvolvimento de uma relação de mentoria de outras relações de trabalho.
Em uma organização, enquanto as funções de carreira agregam vantagem no desenvolvimento hierárquico do indivíduo, as psicossociais afetam os sujeitos de forma pessoal. Entretanto ambas ajudam o mentorado a enfrentar as mudanças nos estágios da sua carreira e da sua vida (KRAM, 1983).
Essas funções sofrem influência da necessidade do mentorado, da percepção do mentor sobre a necessidade do mentorado e da habilidade e motivação do mentor em satisfazer as necessidades do mentorado. As funções de desenvolvimento de carreira impactam na promoção, compensação, socialização e aspirações do mentorado. Já as funções psicossociais envolvem facilitação da socialização do mentorado na organização, senso de competência e eficácia no papel profissional, além de terem impacto na satisfação no trabalho, estresse no trabalho, comprometimento, rotatividade etc. (RAGINS, 1997).
Pode-se dividir as funções de mentoria em duas categorias: as funções de carreira que são cinco (patrocínio, exposição-visibilidade, coaching, proteção e tarefas desafiadoras), que constituem aqueles aspectos da relação que aprimoram os laços de aprendizagem e preparam para o progresso na organização; e as funções psicossociais que são quatro (modelo, aceitação-e-confirmação, aconselhamento e amizade), que constituem aqueles aspectos da relação que aprimoram o senso de competência, a identidade e a efetividade no papel profissional.
Figura 2 (2) - Funções de Mentoria. Fonte: KRAM (1985)
Conforme apresentado no quadro acima, as funções de mentoria podem ser divididas em duas categorias, as de carreira e as psicossociais. Assim em uma organização, enquanto as funções de carreira agregam vantagem no desenvolvimento hierárquico do indivíduo, as psicossociais afetam os sujeitos de forma pessoal.
Nesta mesma visão, Carr (1999 apud SALGUES; DIAS; MORAES, 2004) ressalta que o mentor pode desempenhar vários papéis, como ajuda na tomada de decisão na carreira, estímulo e apoio na realização de tarefas e no equilíbrio pessoal e profissional, sendo um catalisador do crescimento e ajudando no desenvolvimento de autoconfiança e de comportamentos positivos. Zey (1991) complementa que as funções de mentoria podem ser organizadas numa hierarquia, de acordo com a contribuição que cada uma traz para o desenvolvimento gerencial do mentorado.
A seguir será descrito o significado de cada função presente nas relações de mentoria, sendo apresentadas em primeiro lugar as funções de carreira e logo a seguir as funções psicossociais.
Funções de Carreira:
As funções de carreira são aqueles aspectos do relacionamento que aumentam a aprendizagem dos conhecimentos e preparam para o avanço na organização (KRAM, 1985).
a) O patrocínio é o apoio público do mentor ao mentorado, sendo crítico para o desenvolvimento do mentorado na organização;
b) O papel de exposição-visibilidade envolve determinar responsabilidades que permitem ao mentorado desenvolver relações com pessoas-chave na organização que podem julgar seu potencial para promover avanços na carreira;
c) O coaching aprimora os conhecimentos e entendimentos do mentorado para que ele possa navegar eficazmente no mundo corporativo. Bennetts (1995) afirma que o termo mentor é usado freqüentemente de forma incorreta, e muitos programas de mentoria organizacional estariam mais relacionados a coaching e resultados organizacionais do que ao desenvolvimento de pessoas.
d) A função de proteção acontece em algumas situações em que a visibilidade não é interessante, sendo mais vantajoso o mentor assumir os contatos com as pessoas de níveis mais altos;
e) O papel de promover tarefas desafiadoras é uma função efetiva do mentor para com o seu mentorado. Os trabalhos desafiadores, apoiados com treinamento técnico e feedback de performance, desenvolvem competências específicas e senso de realização profissional.
Funções Psicossociais:
dentro da hierarquia da organização, as funções psicossociais afetam cada indivíduo no nível pessoal.
a) O papel de modelo envolve o mentor se colocando como um exemplo desejável e o mentorado se identificando com ele; a modelagem é a mais freqüentemente relatada função psicossocial. As atitudes de um colega sênior, os seus valores e comportamentos fornecem um modelo para o colega júnior copiar. Este último encontra no sênior uma imagem particular de quem ele pode se tornar. À medida que ele aspira a posições de maior autoridade e responsabilidade, ele imagina a si mesmo nestes papéis se identificando com o gerente sênior. Na medida em que o colega júnior vê partes de si mesmo atualmente e idealizado, o colega sênior serve como um objeto de admiração, cópia e respeito.
b) A aceitação-e-confirmação habilitam o mentorado a experimentar novos comportamentos. A relação que promove esta função tem como pressuposto básico encorajar o mentorado a correr riscos não muito familiares, relativos ao mundo do trabalho, trazendo apoio e encorajamento nessas situações de risco. Essa confiança básica torna a tomada de risco menos apavorante para uns do que para outros que não estão tão convencidos de que erros, enquanto um meio para a aprendizagem, não resultarão em rejeição.
c) Aconselhamento é uma função psicossocial que leva o indivíduo a explorar preocupações pessoais que possam interferir com um sentimento positivo de si próprio na organização. Conflitos internos que o colocam estranho consigo mesmo se tornam foco de discussão no relacionamento.
Nesse contexto encontra um fórum no qual pode falar abertamente sobre ansiedades, medos e ambivalências que afetam o trabalho produtivo. Preocupações pessoais nos estágios iniciais da carreira caem em três maiores áreas: como um indivíduo pode desenvolver competência e potencial enquanto também se sentir produtivo e satisfeito em uma carreira recentemente escolhida; como um indivíduo pode se relacionar com pares e superiores sem comprometer valores pessoais e a individualidade; e como ele pode incorporar responsabilidades crescentes e comprometimentos no trabalho com ouras áreas da vida.
capacita o mentorado a explorar interesses pessoais que podem interferir na sua concepção da organização. Através deste processo, o mentorado é capaz de suportar e defender interesses pessoais mais eficazmente.
d) A amizade é caracterizada como uma função de interação social, que resulta em envolvimento mútuo e entendimento, numa troca informal sobre experiências no trabalho e fora dele. A função de amizade permite ao jovem adulto começar a se sentir como um par com um adulto mais sênior (RAGINS, 1997).
Allen, Russell e Maetzke (1997), estudando diversos fatores relacionados à satisfação de mentorados com um programa de mentoria formal de pares, encontraram evidências nos resultados da relação entre o grau de funções de carreira e psicossocial, e a satisfação do mentorado com sua relação de mentoria.
Para Hale (2000) e Mumford (1995), a mentoria é o caminho para o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e insights. Bennets (1995) conceitua mentoria como o caminho para o conhecimento, habilidades e valores. Para esses autores, as habilidades e conhecimentos são fáceis de planejar e esses aspectos são menos poderosos em termos de aprendizagem individual do que os valores e insights.
Se comparados às funções propostas por Kram (1985), os papéis de carreira têm relação com o que esses autores chamaram de desenvolvimento de habilidades e conhecimento. Entretanto, o insight e os valores são considerados menos planejáveis, mais pessoais e podem proporcionar poderosos ambientes de aprendizagem, dependendo das circunstâncias experimentadas pelo mentorado.
O desenvolvimento de insights e valores tem semelhança com os papéis psicossociais propostos por Kram (1985). As habilidades e o conhecimento ficam limitados ao alcance do mentor, enquanto os insights podem tornar-se uma poderosa forma de ajudar o mentorado, visto que a eficácia extrapola os limites do mentor e se desenvolvem à medida que o mentorado faz a ligação entre suas habilidades e conhecimentos, e suas experiências, circunstâncias e ambiente.
Segundo Kram (1985), as características das organizações – sistemas de recompensa, cultura organizacional, desenho de tarefas e sistemas de gerenciamento de desempenho – influenciam o comportamento dos indivíduos em seu ambiente de trabalho. Desta forma, podem encorajar ou desencorajar as relações entre pares e entre superiores e subordinados.
-Que funções de mentoria estão presentes nas relações deste estudo de caso, e as mesmas são compatíveis com o modelo vigente?
3 METODOLOGIA
O capítulo anterior teve como objetivo central examinar o conjunto de textos científicos que tratam sobre o tema do estudo. A proposta do presente capítulo é apresentar a metodologia que utilizada na pesquisa, abrangendo o delineamento da pesquisa, a descrição das técnicas de coleta dos dados e da análise dos dados, e os limites e limitações do estudo conforme será apresentado a seguir.
3.1Delineamento da pesquisa
A pesquisa é de base qualitativa, do tipo descritiva, pois tem o objetivo de obter informações e opiniões do universo (ROESCH, 1999). A pesquisa qualitativa é importante para compreender as relações que ocorrem entre atores sociais tanto no âmbito da instituição quanto no de movimentos sociais e as representações de determinado grupo sobre temas específicos De acordo com Minayo (1998) as diferenças entre a pesquisa qualitativa e quantitativa vão além da simples escolha de estratégias de pesquisa e procedimentos de coleta de dados, representam posições epistemológicas diferentes.
A pesquisa qualitativa não considera somente as interpretações das realidades sociais, mas também objetiva uma categorização do mundo social, análise em direção a questões referentes à qualidade e coleta de dados, com estratégias de pesquisa independente. É igualmente relevante, após o levantamento, o direcionamento de análise dos dados obtidos ou o embasamento da interpretação com observações mais minuciosas (BAUER; GASKEL; ALLUM, 2002).
Para Macedo (2002), os métodos qualitativos procuram descrever a cultura do ponto de vista do indivíduo que está dentro dela, ao contrário da perspectiva do indivíduo que está fora da cultura, como pesquisador. Entrevistas sem estrutura, observações e outras técnicas qualitativas são assim desenhadas para compreender o ponto de vista do sujeito. Pesquisadores evitam impor suas próprias categorias ou outras idéias a uma cultura, procurando trazer à tona o sistema de categorias ou idéias que os membros da cultura usam, eles mesmos, para pensar seus mundos.
Procurando resumir as características básicas da pesquisa qualitativa, podemos identificar alguns aspectos essenciais tais como:
_ A preocupação do investigador está no significado que as pessoas dão às coisas e à própria vida, e ainda porque não partem de hipótese, a priori, utilizam enfoque indutivo na análise das informações. Quando o estudo é de caráter descritivo e o que busca é o entendimento do fenômeno como um todo na sua complexidade, é possível que uma análise qualitativa seja a mais indicada.
• Este estudo terá como objetivo principal aumentar a compreensão e o conhecimento das relações de mentoria nas empresas familiares. Nesse sentido será adotado o método qualitativo de pesquisa do tipo história oral, considerado este mais adequado para explorar e interpretar os fenômenos propostos na pesquisa, através de um estudo de caso, conforme detalharemos a seguir.
3.1.1 Estudo de Caso
O estudo de caso não é uma escolha metodológica, mas uma escolha do que deve ser estudado. Ele se concentra no conhecimento experiencial do caso e a sua atenção é focada para compreender as influências sociais, políticas e de grupo, além de outros contextos (STAKE, 2000).
Em todas essas situações, a clara necessidade pelos estudos de caso surge do desejo de se compreender fenômenos sociais complexos. Assim, o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real, tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões urbanas, relações internacionais e a maturação de setores econômicos (YIN, 2005).
Fleury (1989) comenta que grande parte das pesquisas realizadas sobre cultura organizacional é baseada em estudo de caso. Não apenas na literatura internacional como nos trabalhos realizados recentemente no Brasil, procura-se focalizar a realidade de uma organização, assim, pesquisadores que acreditam que culturas são únicas e específicas a um grupo particular utilizam métodos qualitativos.
De acordo com Gil (1994), o estudo de caso é uma pesquisa caracterizada pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível em outro tipo de estudo.
FATO
Registro em arquivo
Documentos
Observações (direta e participante)
Entrevistas Espontâneas Entrevistas focais
Entrevistas e levantamentos estruturados
Convergência de Evidências – (estudo único)
caso. Ainda de acordo com o mesmo autor, o pesquisador de estudo de caso deve ser hábil em saber fazer perguntas, em saber ouvir, ser flexível e adaptável, ter plena compreensão das questões que estão sendo pesquisadas, e tentar evitar que idéias preconcebidas impeçam a possibilidade de novas descobertas, evitando viés.
Abaixo apresentamos quadro ilustrativo sobre a convergência de evidências para um estudo de caso único, baseado nos estudos de Yin (2005).
Figura 3 (3) - Convergência de Evidências – (estudo único)
Fonte: YIN (2005).
Para Castro (1977), é muito melhor fazer o uso sofisticado de uma técnica simples, do que procurar técnicas sofisticadas pelo fato de estarem disponíveis. Em contrapartida, existem críticas ao método do estudo de caso, principalmente no que se refere à sua falta de objetividade e rigor científico, uma vez que dependem em grande parte da intuição do investigador, estando, portanto, sujeito a eventual subjetividade. De qualquer maneira, subjetividade é algo inerente ao ser humano. (YIN, 1990).
defensivo a essa acusação “é que os estudos de caso, da mesma forma que os experimentos, são generalizáveis a proposições teóricas, e não a populações e universos” (YIN, 2005).
Quanto à validade e confiabilidade de um estudo de caso Richardson (1999, p 92) diz:
... o cristal combina simetria e substância com uma infinita variedade de formatos, substância, transmutações, multidimensionalidades e ângulos de aproximação. Os cristais crescem, mudam, alteram-se, mas não são amorfos. A cristalização, sem perder a estrutura, desconstrói a idéia tradicional de “validade” (sentimos como se não existisse verdade única).
Assim sendo, acredita-se ser o presente estudo de caso relevante e que poderá contribuir para o melhor entendimento dos processos de mentoria em empresas familiares. A seguir, será detalhado o método utilizado nesta pesquisa: história oral, considerado apropriado para a melhor compreensão do problema e alcance dos objetivos.
3.1.2 História Oral
Foi utilizada como metodologia de pesquisa a história oral. Tal metodologia visa ao estudo e ao registro de acontecimentos, histórias de vida, trajetórias de organizações, enfim de temas históricos contemporâneos que permitam acessar pessoas que ainda estejam vivas. Sua principal técnica de coleta de dados utilizada é a entrevista de história oral, que obtém depoimentos dos entrevistados (VERGARA, 2005).
No presente caso acredita-se ser a metodologia mais adequada, pois permite reconstruir redes de relação, padrões de socialização, trajetórias de instituições, comunidades e indivíduos, e privilegia a recuperação do vivido, conforme concebido por quem viveu (ALBERTI, 1989).
“A história oral é uma história construída em torno de pessoas. Ela lança a vida para dentro da própria história e isso alarga seu campo de ação”. Propicia o contato e a compreensão social entre gerações (THOMPSON, 1992, p. 44). A possibilidade de utilizar a história para finalidades sociais e pessoais vem da natureza intrínseca da abordagem oral.
experiência humana vivida em grupo e de tendência universal, a partir da totalidade sintética que é o discurso específico de um indivíduo, pois toda prática social humana é uma atividade sintética, uma totalização ativa de todo o contexto social. (THOMPSON, 1992)
Uma vida é uma prática que se apropria das relações sociais (as estruturas sociais), as interioriza e as transforma em estruturas psicológicas, pela sua atividade de desestruturação-reestruturação. O sistema social está plenamente contido nos atos, sonhos, delírios, obras e comportamentos das pessoas e a história deste sistema está inteiramente presente dentro da história da individualidade humana (CARVALHO, 2003).
A história oral também é uma história do tempo presente, pois implica em uma percepção do passado como algo que tem continuidade hoje e cujo processo histórico não está acabado. A presença do passado no presente imediato das pessoas é razão de ser da história oral. Nesta medida, a história oral não só oferece uma mudança para o conceito de história, mas, mais do que isto, ela garante sentido social à vida de depoentes e leitores que passam a entender a seqüência histórica e a sentirem-se parte do contexto em que vivem (ICHIKAWA; SANTOS, 2003).
Outro aspecto relevante é o saber ouvir, que é a característica fundamental do oralista. Entretanto há uma ressalva: o entrevistador não é passivo e nem neutro, na medida em que, com suas perguntas participa e dirige o processo da entrevista, prepara o roteiro, seleciona as perguntas e introduz questões a serem abordadas pelo entrevistado. O documento final, portanto, é o resultado de um diálogo entre pesquisador e pesquisado (ICHIKAWA; SANTOS, 2003).
Há uma grande discussão a respeito do status da história oral. Alguns argumentam que a história oral é uma técnica; outros, uma disciplina; e outros, ainda, uma metodologia. Os defensores da história oral como técnica, interessam-se pelas experiências com gravações, transcrições e conservação de entrevistas e o aparato que as cerca: tipos de aparelhagem de som, formas de transcrição de fitas, modelos de organização de acervo etc.
Alguns defensores dessa posição são pessoas envolvidas diretamente na constituição e conservação de acervos orais. Muitos são cientistas sociais cujos trabalhos se baseiam em outros tipos de fontes, em geral escritas, e que utilizam as entrevistas de forma eventual, sempre como fontes de informação complementar. A essas pessoas, entretanto, somam-se as que efetivamente concebem a história oral como uma técnica, negando-lhe qualquer pretensão metodológica ou teórica (FERREIRA; AMADO, 1996).
