FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM GESTÃO EMPRESARIAL
VERSÃO FINAL DA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR
FABIO ASSUMPÇÃO RIBEIRO DE LIMA RUA
TÍTULO
GESTÃO DE TEMAS CRÍTICOS E RELACIONAMENTOS INSTITUCIONAIS UM CASO NO PERU
ORIENTADOR ACADÊMICO YANN DUZERT
VERSÃO PRELIMINAR ACEITA, DE ACORDO COM O PROJETO APROVADO EM:
DATA DA ACEITAÇÃO _____/_____/_____
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS Master in International Management
GESTÃO DE TEMAS CRÍTICOS E
RELACIONAMENTOS INSTITUCIONAIS:
UM CASO NO PERU
Fabio Assumpção Ribeiro de Lima Rua
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS Master in International Management
GESTÃO DE TEMAS CRÍTICOS E
RELACIONAMENTOS INSTITUCIONAIS:
UM CASO NO PERU
Trabalho apresentado à Fundação Getulio Vargas como parte das exigências para obtenção do grau de Mestre do curso de Master in International Management (MIM)
Rua, Fabio Assumpção Ribeiro de Lima, 2009
Gestão de temas críticos e relacionamentos institucionais: um caso no Peru /
Fabio Assumpção Ribeiro de Lima Rua. Rio de Janeiro: FGV/EBAPE, 2009
Vi, 80 f.: II; 31 cm. Orientador: Yann Duzert
Dissertação (mestrado). Fundação Getulio Vargas, EBAPE, 2009 1. Gestão 2. Temas Críticos 3. Relacionamento Institucional 4. Issues Management 5. Negociação 6. Diplomacia Corporativa 7. Diplomacia – Dissertação.
“A mente que se abre a uma nova idéia jamais
voltará ao seu tamanho original.”
RESUMO
O presente estudo se caracteriza como uma dissertação de Mestrado, e foi desenvolvido como parte das exigências para obtenção do grau de Mestre do curso de Master in International Management (MIM ).
Seu objetivo concentra-se na análise da importância da gestão de temas críticos e relacionamentos institucionais nas empresas, tema pouco explorado por acadêmicos, pensadores e executivos de multinacionais brasileiras.
Empresas em processo de internacionalização encontram diversos riscos e desafios quando decidem investir ou fazer negócios fora de sua área geográfica de domínio. Destaque costuma ser dado a variáveis tangíveis de avaliação, como logística, infra estrutura, marketing, vendas, energia, finanças, ativos e recursos humanos. Já as vertentes intangíveis, como uma avaliação de questões críticas de cunho institucional ou a percepção dos principais públicos de interesse da organização e consecutiva estratégia de engajamento, costuma ter pouca atenção e, muitas vezes, pode comprometer a viabilidade ou a sustentação de um empreendimento no longo prazo.
O antigo jargão que diz que “informação é poder” continua sendo empregado nas grandes corporações e tido como uma vantagem competitiva dos funcionários que a possuem. Porém, pouco se reflete ou se procura normatizar sobre a importância da estruturação de uma rede de contatos ou banco de informações compartilhadas entre os executivos com responsabilidades de interlocução externa.
Por meio de um modelo de gestão adotado por empresas globais, o issues management, este estudo procura chamar atenção para a imprescindibilidade de um processo mais austero na gestão de temas críticos e relacionamentos institucionais.
ABSTRACT
This document constitutes a Master dissertation, complementary requirement for obtaining a Master degree in International Management by EBAPE – Brazilian School of Public and Business Administration of Getúlio Vargas Foundation (FGV).
The main objective of this study lies in the analysis of the importance of issues and stakeholders relations management, subject that haven’t yet caught the attention of academics, thinkers and businessmen from Brazilian multinationals.
Companies undertaking their internationalization process usually find many risks and challenges when they decide to invest or develop business outside of their area of expertise or geographic dominium. They usually prioritize the evaluation of tangible variables like logistics, infrastructure, marketing, sales, energy, finance, assets and human resources. However, when it comes to analyze intangible variables, such as an evaluation of its main external issues or the perception of its major stakeholders, as well as to develop engagement strategies, the referred companies usually lack attention to this subjects, what in the worst case scenario, can jeopardize the viability or the sustainability of their business in the long term.
The old saying “information is power” is still being used in the big corporations as a competitive advantage. Little has been done in order to set standards that would stimulate the businessmen to think about ways to release normative documents or practices that would stimulate its employees to structure a net of relationships or an issues database with information to be shared among the employees with external affairs roles.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 - Matriz de stakeholders ...44
FIGURA 2 – Página de stakeholder na plataforma de IM da Vale ...45
FIGURA 3 - Plano de ação...51
FIGURA 4 - A Vale no mundo...55
FIGURA 5 - Página do issue na plataforma de IM da Vale...56
FIGURA 6 - Página de relatórios da plataforma de IM da Vale...57
FIGURA 7 – Responsabilidades no processo de IM...58
FIGURA 8 - Fluxo de IM na Vale...59
LISTA DE DEFINIÇÕES1
ISSUE – Qualquer assunto de natureza político institucional que pode causar impactos positivos ou negativos nos negócios de uma organização.
ISSUES MANAGEMENT – Metodologia de monitoramento de gestão de temas e relacionamentos críticos que visa antecipar tendências, mitigar impactos negativos e potencializar oportunidades.
ISSUE MANAGER - papel desempenhado pelo diplomata corporativo. Responsável pela supervisão do gerenciamento dos issues.
ISSUE OWNER - são os “donos” dos issues, aqueles que acompanham a evolução do tema no dia a dia e que possuem a qualificação técnica para propor as melhores ações para o bom endereçamento do tema.
STAKEHOLDERS - indivíduos, grupos ou entidades que podem ser influenciados ou impactados por uma organização.
INDICE
Agradecimentos...5
Resumo...7
Abstract...9
Lista de Ilustrações...11
Lista de definições...12
1. Introdução...14
1.1. Contextualização do Problema...17
1.2. Justificativa...19
2. Metodologia...21
2. Fundamentação Teórica...24
2.1. Multinacionais Brasileiras...24
2.1.1. A Abordagem Eclética de Dunning...26
2.2 Negociação...28
2.3 Defesa de Interesses (Lobby)...31
2.4 Diplomacia...35
2.5 Diplomacia Corporativa...38
3. Relacionamento Institucional...43
4. Issues Management...49
4.1. Exemplo de Aplicação: Vale...55
4.2. Relatórios...57
4.3. Responsabilidades no Processo...58
4.4. Processo de IM na Vale...60
4.5. Comitê de IM...61
5. Caso: Oposição às atividades de uma multinacional brasileira no Peru...62
5.1. Introdução...63
5.2. Descrição do Caso...65
6. Conclusão...70
7. Anexos...75
1 – INTRODUÇÃO
O objetivo do presente estudo é estimular o debate sobre a importância de práticas de gestão de temas críticos e relacionamentos institucionais em empresas multinacionais brasileiras. O Brasil iniciou na década de 1990 um processo significativo de reformas econômicas que, embora não tenha sido homogêneo e linear, impactou uma gama ampla de setores, assim como a forma de relacionamento do Estado com os atores econômicos. Uma conseqüência inevitável desse processo foi a alteração profunda do padrão da inserção internacional do país. Ampliaram-se enormemente os temas internacionais relevantes para as empresas, assim como o número de atores políticos e sociais que passaram a participar e influenciar a formulação de suas estratégias externas. São diversos os novos foros e arenas onde a presença internacional do país foi fortemente incrementada, e em muitos deles, de forma pouco planejada. Parte dessa estratégia internacional deverá ser focada e pode contar com a participação das multinacionais brasileiras que serão em vários momentos as maiores representantes dos interesses brasileiros no exterior; logo, do desenvolvimento nacional. A representação do interesse privado pode ser dada por meio da figura do diplomata corporativo, função esta que será descrita a seguir e ao longo deste trabalho.
enfraquecer a posição da organização em determinado mercado. Neste trabalho serão avaliadas a importância de um periódico e cauteloso relacionamento com autoridades governamentais, comunidades, comunidades tradicionais, organizações não governamentais, movimentos sociais, mídia, entidades representativas e sindicatos.
É comum observarmos executivos de grandes empresas que se relacionam com uma gama de interlocutores, sem que, para isto, registrem apropriadamente a evolução dos seus contatos ou dividam informações que poderiam contribuir para um maior alinhamento para o caso de a construção do relacionamento estiver sendo feita por outros executivos da mesma organização. O mesmo se aplica aos temas transversais da organização, que são tratados, na maioria das vezes, de maneira pouco planejada e sem uma avaliação criteriosa a respeito dos riscos que ele pode trazer para os negócios.
A resolução de problemas faz parte da rotina de qualquer executivo e costuma tomar uma importante parte do seu tempo. E se lermos com atenção os currículos desses profissionais, chegaremos à conclusão de que quase sua totalidade se julga acima da média nesse quesito. Geralmente, eles se sentem muito confortáveis com temas afeitos à sua área de formação acadêmica, como gestão de custos, produção, fluxo de caixa, seleção, treinamento, distribuição, liderança, motivação... Todavia, muitos desses executivos não denotam a mesma confiança quando precisam lidar com questões públicas que possam afetar a imagem de suas empresas. Como parte da dinâmica organizacional, advogados, contadores, engenheiros, analistas de mercado e vendedores, entre outros, constantemente se vêem no meio de situações que requerem decisões que envolvem questões públicas que podem culminar na perda de grandes quantias de dinheiro, ativos e reputação.
Por meio de um processo sistematizado e normatizado de gestão de temas críticos dentro de uma organização, pode-se:
• Garantir um mapeamento constante de temas relevantes para a organização;
• Permitir um planejamento de longo prazo, priorizando a alocação de recursos financeiros e humanos;
• Assegurar um posicionamento único da empresa, garantindo o alinhamento das unidades de negócio e operações internacionais;
• Mensurar resultados e intensificar o fluxo de informações entre áreas;
• Subsidiar o processo de tomada de decisão (investimentos, patrocínios etc.);
• Transformar temas potencialmente críticos em eventuais oportunidades financeiras e de fortalecimento da imagem.
Para que se possa tangibilizar a importância e os resultados esperados de um método voltado para a gestão de temas críticos e relacionamentos institucionais, serão apresentados dois casos. No primeiro (capítulo 4.1), será descrita a experiência da mineradora brasileira Vale na implementação de issues management. Neste caso, destaque será dado a questões metodológicas e aos desafios enfrentados pela empresa para impulsionar um processo de mudança de cultura organizacional interna, de modo a garantir a efetividade da implementação.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
ZARTMAN (2007, p.16) define negociação como um processo de identificação e de escolhas específicas a partir de uma situação de incerteza. Entretanto, para que tal situação possa ser diagnosticada com maior precisão, faz se necessário um processo continuo de coleta e qualificação de informações.
Fruto do avanço tecnológico, a globalização possibilita a intensa troca de informações, facilitando o fortalecimento das relações humanas e o aumento do conhecimento. Grandes quantias de dinheiro são gastas todos os anos por empresas e governos no desenvolvimento de ferramentas para garantir o registro adequado de informações. Com elas, são definidas estratégias de investimento, recrutamento, logística, comercial, entre outras. Bancos de dados com capacidade de armazenamento de informações muito acima da capacidade de retenção humana, são desenvolvidos diariamente para as mais variadas finalidades.
Dois são os problemas identificados nesta etapa da análise: a carência de processos de gestão integrada das informações e a baixa preocupação que empresas devotam aos seus ativos intangíveis, como relacionamentos e temas críticos, tratados como questões do dia a dia que não exigem tanto planejamento.
planejamento estratégico, mas de um trabalho simples, intuitivo e conciso: a efetiva gestão de temas críticos e relacionamentos institucionais.
O conceito de issues management como função corporativa surgiu apenas em 1976, nos Estados Unidos – CHASE (1984, p. 4) e era utilizado por assessorias de imprensa interessadas em mapear a evolução das relações entre o setor público e privado. Anos depois, ele é largamente aplicado à lógica corporativa de empresas como Shell, Dow Química, Nike, IBM, entre outras.
Para que se possa seguir adiante, dez questões sobre a aplicação de issues management devem ser observadas nesta contextualização, e seguem:
I. O que é um issue e o que não é?
II. Qual a diferença entre issue, risco e crise? III. Como o issue pode impactar a organização?
IV. O que pode acontecer caso o issue não seja gerenciado apropriadamente?
V. O que é engajamento de partes interessadas (no inglês, stakeholder engagement)? VI. É possível que a empresa atue para minimizar os eventuais impactos negativos do
issue?
VII. A empresa está disposta a realizar um plano de ação para endereçar o issue apropriadamente?
VIII. A identificação dos issues foi validada pela alta cúpula da empresa?
IX. A empresa está verdadeiramente comprometida com a execução do plano de ação? X. Os funcionários da empresa estão prontos e cientes da importância do
1.3 JUSTIFICATIVA
A preocupação pela implementação de uma metodologia de trabalho que favoreça o gerenciamento de temas críticos e relacionamentos institucionais se justifica pelo fato de que, sendo um ser vivo (OLIVEIRA, 2004), a empresa integra seres humanos que se multiplicam em um projeto para, em última análise, contribuir para o desenvolvimento da sociedade. Assim como o homem, a empresa não se desenvolve sem uma memória estruturada e fiel aos acontecimentos que a transformaram no que ela é hoje.
O conceito da imprescindibilidade de um funcionário não se aplica mais à sociedade contemporânea, dado que as informações estão disponíveis a praticamente todos e o seu acesso pode ser obtido por meio do toque de alguns botões. Mas a falta de comunicação na gestão de temas e personalismos nas relações com públicos externos pode fazer com que as empresas percam tempo e consideráveis quantias de dinheiro. O agravante é maior para empresas de grande porte com linhas de negócio descentralizadas. Por mais que se busque eficiência na comunicação e que um grande investimento seja feito em ferramentas de compartilhamento, são diminutas as chances de que um grupo de funcionários de uma unidade de negócios A se preocupe em compartilhar informações com os seus pares da unidade B. E se as unidades estiverem localizadas na mesma região, o estrago, do ponto de vista institucional e de imagem, pode ser bem maior.
Na mesma semana, porém, um funcionário da mesma empresa, mas de uma unidade diferente, é enviado ao mesmo órgão federal para comunicar que, a despeito da crise financeira global, a empresa está comprometida com o crescimento do país em que está instalada e que seguirá investindo em projetos estratégicos para o seu portfólio. Entretanto, para garantir que o futuro aumento da demanda não prejudique a oferta pelo seu produto, a empresa atribuiu alta prioridade a seu projeto, que só avançará se sua licença for obtida antes das anteriormente depositadas.
Neste exemplo, que justifica a importância de um processo integrado de gestão de temas críticos e relacionamentos institucionais, nota-se a clara falta de coordenação de posições internas quando de um relacionamento externo. A falta de coordenação entre os dois funcionários confunde o interlocutor e passa uma imagem negativa da empresa, que aparentemente não consegue definir suas prioridades e mantém discursos díspares.
2. METODOLOGIA
A metodologia empregada para embasar os fundamentos do presente trabalho, toma como base a observação, pesquisa qualitativa, pesquisa empírica com um caso real e práticas de gestão de temas críticos e relacionamentos institucionais desenvolvidas por empresas multinacionais brasileiras e estrangeiras. A observação será baseada na experiência do autor, que me proporcionou liderar a implementação global da metodologia e ferramenta de issues management. Por meio dela, busca-se uma maior coordenação e estímulo a um fluxo de informações compartilhado e sem barreiras.
Nesta linha, tomando-se como base a abordagem traçada e o objetivo que se estabeleceu para este estudo, informações, conceitos, opiniões, fatos e observações coletados foram descritos e interpretados. Como etapa subseqüente, tais dados foram estruturados de modo a sustentar o desenvolvimento da análise pretendida, até que se tornasse possível responder ao objetivo inicialmente proposto.
apresentados de modo a provar que a efetividade da metodologia de issues management só é alcançada quando existe interação entre práticas aplicadas pelo setor público e privado.
A incessante busca pela compreensão das expectativas dos stakeholders e conseqüente defesa dos interesses da empresa, desde que observadas regras de conduta e conflitos de interesse, proporciona uma maior legitimidade e transparência no processo democrático, que é fortalecido com o estímulo a contatos entre ambos os grupos. Para que o relacionamento não se confunda com personalismos e atividades ilícitas, a busca de uma maior efetividade nos relacionamentos institucionais deve ser alcançada por meio de um processo concreto de registro de sua evolução. Ao longo do desenvolvimento de uma relação profissional com públicos externos, características das interações devem ser registradas de maneira apropriada, de modo que se obtenha uma memória qualificada que permitirá, no futuro, uma melhor compreensão em relação aos interesses (mútuos e individuais) do público em questão.
A relevância do conceito de negociações, que também será explorado mais à frente, se justifica pois esta é a matéria prima do trabalho do diplomata corporativo, que se utiliza da compreensão dos interesses das partes envolvidas para influenciar positivamente os resultados de um processo de busca de resultados favoráveis para as partes interessadas e para a organização representada.
cultura da empresa. Na Vale, o processo de issues management, conta com seis etapas interdependentes que se assemelham a um ciclo lógico e contínuo, a saber:
1. Identificar issues e stakeholders 2. Qualificar os issues
3. Elaborar um plano de ação 4. Validar o plano de ação
5. Implementar o plano de ação e manter a plataforma atualizada.
6. Avaliar se as ações realizadas estão efetivamente minimizando os impactos do issue.
Outras organizações que adotam a metodologia de issues management optaram por incluir ou retirar etapas em seu modelo, de modo que ele se adapte ao seu estilo de gestão. A literatura sobre o tema, amparada por CHASE (1984), JACQUES (1999) e HOLDSTROM (2002), é clara em relação à necessidade de uma flexibilização do modelo originalmente apresentado por CHASE (1984).
A pesquisa qualitativa é embasada por conceitos e citações de autores que nos ajudam a compreender a realidade dos fatos, bem como sua relevância para as multinacionais brasileiras, grupo escolhido apenas como forma de materializar os conceitos apresentados, que também podem ser aplicados a governos, organismos internacionais, organizações não governamentais e demais stakeholders.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
JAQUES (1999, p. 19), define issues management como a técnica de gerenciamento de temas públicos que, se não forem tratados apropriadamente, podem causar impactos significativos na operação ou em interesses futuros de uma organização. A fundamentação teórica deste estudo parte da premissa de que as atividades de gestão de temas críticos e relacionamentos institucionais, carecem de metodologias, ferramentas e conceitos que embasem a sua execução.
Para isto, processos e práticas adotadas por empresas multinacionais serão descritos ao longo deste estudo. O embasamento teórico necessário para justificar a importância da adoção de issues management em empresas multinacionais brasileiras advém de literatura especializada e de conceitos amplamente utilizados pelos gestores dos temas e relacionamentos, que convencionaremos chamar de diplomatas corporativos. Para exercer suas funções, este funcionário deve adotar práticas de defesa de interesse diante do poder público, ou lobby, diplomacia, negociação e conhecer profundamente a realidade e as práticas do mercado de sua atuação.
2.1 AS EMPRESAS MULTINACIONAIS BRASILEIRAS
A Companhia das Índias Orientais pode ser considerada a primeira grande corporação global. Sua fundação data do início do século XVII. Entretanto, este parece ser um caso isolado, já que os registros das primeiras empresas multinacionais se iniciam apenas no século XIX, quando a infraestrutura logística européia ganhou ramificações férreas que interligaram os principais países do continente. À época, não havia barreiras ao fluxo de investimento produtivo, o que facilitou a instalação de empresas fora de suas fronteiras tradicionais. A Revolução Industrial fez da Inglaterra o berço destas empresas, já que o país nutria as condições esperadas para a instalação de novas indústrias dada a sua supremacia na produção de ferro, aço e carvão (JONES, 2004).
As empresas multinacionais só começam a ser referidas na literatura como importantes partícipes das relações internacionais (KEOHANE; NYE, 2001) a partir de 1970, quando o autor os descreve como entes com seus próprios interesses, que não mais poderiam ser reduzidos a uma influência local, o que as qualificou como atores independentes da ação do Estado e das fronteiras de seu país, passando a representar suas aspirações produtivas de forma autônoma.
Segundo ALEM e CAVALCANTI (2005, p. 45), o processo de internacionalização das empresas envolve duas instâncias principais:
i) O atendimento de mercados externos via exportações;
ii) O investimento direto no exterior, seja para a instalação de representações comerciais, seja para a implantação de unidades produtivas.
tecnologias maduras, dependem de mão-de-obra abundante e barata para serem competitivas. Nesse caso, a empresa sediada em um país específico tenderá a atender o mercado mundial via exportações.
No caso de indústrias de média e alta tecnologia, ou que se inserem em estruturas de oligopólios diferenciados, o acesso a recursos financeiros e humanos para pesquisa e desenvolvimento (P&D), a preservação da imagem de confiabilidade e qualidade de suas marcas, e, finalmente, a capacidade gerencial e de distribuição são fatores fundamentais.
A experiência internacional aponta para uma evolução natural da ocupação de mercados externos via exportações, em um primeiro momento, para a instalação posterior de uma unidade produtiva, principalmente, no que diz respeito às empresas multinacionais de países em desenvolvimento.
2.1.1 A ABORDAGEM ECLETICA DE DUNNING
ALEM e CAVALCANTI (2005, p. 45), mais à frente, apresentam a abordagem eclética de Dunning (1988), que tem como objetivo avaliar as diversas características do processo de internacionalização. De acordo com o que se propõe, as empresas interessadas em internacionalizar-se devem possuir certos tipos de vantagens sobre os seus concorrentes para justificar o investimento direto no exterior. As chamadas “vantagens de propriedade” se referem aos ativos tangíveis e intangíveis da empresa, como marcas, capacitação tecnológica e qualificação da mão-de-obra, que permitem que as empresas possam aproveitar as vantagens oferecidas pelos países – como recursos naturais, mão-de-obra, infra-estrutura e tamanho do mercado.
i) recursos naturais; ii) comercialização;
iii) acesso a novos mercados; iv) ganhos de eficiência.
Em relação à internacionalização que visa ao acesso a recursos, destacou-se na experiência internacional a busca por matérias-primas e mão-de-obra mais baratos do que no país de origem, o que viabilizava a produção destinada a outros mercados a custos mais competitivos em nível internacional. No que diz respeito à comercialização, a instalação de escritórios de representação tem por fim garantir a disponibilidade do produto no mercado-alvo pelo controle dos canais de distribuição locais. A definição da motivação pela busca de mercados, em linhas gerais, parece redundante, tendo em vista que o acirramento da competição no mundo capitalista historicamente tem se refletido na disputa pelo aumento da participação das empresas nos mercados internacionais.
Finalmente, a busca por eficiência tem a ver com a racionalização da produção para explorar economias de especialização e de localização: em um grau mais avançado de internacionalização, as grandes empresas multinacionais passam a distribuir as várias etapas de sua cadeia produtiva por países diferentes que possuam vantagens na produção daquela parcela específica. Nesse nível de internacionalização, as filiais deixam de ser meras “reproduções” das empresas matrizes, podendo se especializar em apenas uma fase específica do processo produtivo.
2.2NEGOCIAÇÃO
Nas empresas, a negociação é elemento fundamental para sua sobrevivência. Negocia-se para contratar, demitir, adquirir um bem, vender um serviço, conseguir um prazo maior para a entrega de um projeto... O Instituto Brasileiro de Negociação define o termo como o processo de busca da aceitação de idéias, propósitos ou interesses, visando ao melhor resultado possível. Para isto, é fundamental que as partes envolvidas resolvam seus conflitos, conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentação e que o produto final seja maior que a soma de todas as contribuições individuais. As negociações mais eficazes resultam em relacionamentos mutuamente benéficos e duradouros nos quais as partes confiam umas nas outras e compartilham expectativas em relação à aplicação de seus acordos. (HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, p. 11). William Ury, em sua publicação Getting Past No, afirma que a negociação é uma maneira premente de tomada de decisões na vida pessoal e profissional.
A maximização dos ganhos está associada a estratégias e poder de barganha. Um fornecedor pequeno negociando com uma grande rede de varejos, se não tiver um produto exclusivo, precisará abrir mão de algum tipo de margem, prazo ou volume de vendas esperado para garantir uma oportunidade para seu produto. Mas o desequilíbrio de forças entre partes de uma negociação não é o padrão deste processo. Uma negociação interativa é, muitas vezes, a melhor opção e solução para as partes interessadas em incrementar seus ganhos – ZARTMAN (2007, p. 23). Flexibilidade e criatividade são elementos que contribuem para a obtenção de ganhos mútuos e, muitas vezes, maiores do que os esperados quando do início da negociação. O poder de um negociador sobre outro está relacionado à sua capacidade de identificar soluções alternativas que os levem a atingir o consenso em um patamar mais vantajoso para ambos - LEMPEREUR (2007, p. 66).
Neste estudo, não se pretende discorrer sobre a negociação como uma questão pontual, mas como algo contínuo e fundamental para o funcionamento das empresas. Tão ou mais relevante do que a negociação em si, é o registro dos resultados e o compartilhamento de informações que podem contribuir para a implementação do acordo, bem como para a evolução da presente negociação.
2.3 DEFESA DE INTERESSES (LOBBY)
Em tradução literal, a palavra lobby significa “átrio, vestíbulo, entrada”. A generalização do seu uso se deu na Inglaterra e se referia à ante sala da Câmara dos Comuns. Nela, postavam-se os representantes de empresas ou entidades privadas que tinham algo a pleitear dos membros do Parlamento, que abordavam-nos em sua passagem para as sessões do plenário.
Nos Estados Unidos, o termo foi adotado com a mesma conotação, mas fazia referência a um vestíbulo do hotel onde se hospedavam os presidentes eleitos antes de tomar posse e passar a morar na Casa Branca. Ali ficavam os solicitantes à espera da oportunidade de apresentar suas idéias e seus pleitos aos assessores e altos funcionários do gabinete do presidente, os quais podiam ser portadores ou apoiadores dos pleitos dos demandantes.
FARHAT (2007, p. 50) conceitua a prática do lobby como “toda a atividade organizada, exercida dentro da lei e da ética, por um grupo de interesses definidos e legítimos, com o objetivo de ser ouvido pelo poder público para informá-lo e dele obter determinadas medidas, decisões, atitudes.” A esta definição, destacam-se as expressões (grifos meus) “atividade organizada”, “dentro da lei”, “ética”, “interesses definidos e legítimos” para sublinhar as premissas essenciais para o exercício da atividade.
A NOVA ENCICLOPÉDIA COLUMBIA (1975, p. 258), diz que “lobbying é a prática de influenciar decisões governamentais por meio de agentes que servem a interesses específicos. É utilizada hoje, em sentido amplo, para incluir todo esforço destinado a influenciar qualquer decisão governamental”.
Todas as definições apresentadas trazem em comum a ação coletiva, por meio da qual se busca influenciar decisões dentro de um conceito legítimo de representação de interesses.
Enquanto nos Estados Unidos o lobby é regulamentado e considerado como parte do processo político, no Brasil, a atividade possui conotação negativa, e costuma ser associada a favorecimento, corrupção e conflito de interesses. Esse significado é uma deturpação do conceito legítimo e transparente de defesa de interesses como ela ocorre em países desenvolvidos e, desde o primeiro momento, coloca em xeque a disseminação de uma prática fundamental para a transposição das fronteiras por empresas dispostas a se tornarem globais. Agrava-se tal situação o fato de que não existe na língua portuguesa palavra que reflita em sua definição o conceito ético, transparente, legítimo e necessário, como visto em democracias mais avançadas.
O processo de redemocratização do Brasil, iniciado há mais de duas décadas, deu de volta ao Poder legislativo o papel predominante na formulação de políticas públicas. Com a diminuição acelerada da intervenção do Estado na órbita econômica, ocorrida no início da década de 90, o Congresso recuperou ainda mais o papel perdido para o Poder Executivo durante o regime militar, o que favoreceu a atividade de lobby e disseminou o seu conceito e aplicação no âmbito das relações governamentais. Ademais, a inserção brasileira no cenário mundial, por meio do crescente volume de trocas comerciais, investimentos estrangeiros diretos e investimentos de empresas brasileiras no exterior, trazem impacto direto na regulação e regime jurídico. A necessidade de uma legislação mais moderna e que atenda os interesses da sociedade produtiva faz com que as demandas de vários grupos impulsionem a promoção de reformas da sistemática legal. AMARAL (1997, p. 128).
O fortalecimento da democracia impulsionou a descentralização do processo decisório, transformando-o em algo mais complexo e burocrático; mas este fenômeno acabou por contribuir para o aumento da transparência e, conseqüentemente, da possibilidade de um controle maior da sociedade, que organizada, impulsionou a criação de grupos de pressão como Organizações Não Governamentais, Associações, Entidades e grupos informais interessados em participar do processo decisório governamental.
Empresas de grande porte interessadas em influenciar positivamente os seus interesses junto a órgãos públicos carecem, antes de tudo, de diretrizes específicas para garantir que sua atuação não será confundida com tentativas de favorecimento. Códigos de ética, manuais de conduta e ouvidorias internas são ferramentas importantes e, caso a empresa possua capital aberto, obrigatórias. Antes de tudo, porém, é preciso criar na organização uma cultura pautada em valores de transparência e zelo pela imagem e reputação da empresa. Para isto, o registro e a troca de informações são fundamentais.
Empresas que atuam em vários setores e possuem processos administrativos descentralizados ou verticais, costumam registrar diversos problemas para gerir relacionamentos ou temas que perpassam diversas áreas ou linhas de negócio. Sem regras ou práticas claras de gestão de relacionamento, nada impede, por exemplo, que executivos de áreas distintas procurem a mesma autoridade, representante sindical ou líder comunitário, na mesma semana. Ou no mesmo dia. A falta de coordenação interna em um processo de interlocução pode trazer incalculáveis prejuízos financeiros, de imagem, de desgaste de capital humano e de reputação. Como cada um tem seus objetivos e lutam pela superação de seus limites e metas, acabam por se esquecer ou negligenciar a importância de compartilhar as informações trocadas, pendências ou cobranças recebidas do referido interlocutor. Neste caso, não se pode contar com o bom senso alheio ou visão holística do colega de trabalho, já que não se pode exigir que todos ajam da mesma forma.
2.4 DIPLOMACIA
O termo advém do grego díplóma,matos, "objeto duplo, tablete de papel dobrado em dois", do latim diploma, "papel dobrado, carta de recomendação, carta de licença ou privilégio". Como é aplicado nos dias de hoje nos chegou tarde, em 1693, no CODEX Júris Gentium Diplomaticus, de Leibnitz, e depois, em 1726, no Corpus universel diplomatique du droit des gens, de Jean Dumont . Também em meados do século XVIII começou a usar-se em Viena a expressão corpo diplomático para designar o conjunto do pessoal das respectivas Missões, aparecendo em Londres, em 1787, como a lista de individualidades em serviço no exterior. Em 1796, Edmond Burke empregava a palavra diplomacia para designar o conjunto de Chefes de Missão em Paris para caracterizar a atividade dos diplomatas , os funcionários que se ocupavam das relações externas. A consolidação do termo veio somente nesta época, e indicava o conjunto de atividades e práticas relativas às práticas de construção de alianças e negociações entre representantes de Estados.
A publicação do Instituto Diplomático Português, Negócios Estrangeiros (2001, p. 13) clarifica a origem da diplomacia moderna nos Estados da Itália Setentrional, no começo do Renascimento, com o estabelecimento das primeiras Missões diplomáticas no século XIII. A primeira Missão diplomática permanente foi estabelecida por Milão em 1446 junto ao governo de Florença. No norte da Itália surgiram diversas das tradições da diplomacia, como a apresentação de credenciais dos embaixadores estrangeiros ao Chefe de Estado.
Dentre as grandes potências européias, a Espanha foi a primeira a manter um representante permanente no exterior - na corte inglesa, a partir de 1487. No final do século XVI, o estabelecimento de Missões permanentes já se havia tornado frequente na Europa. Ao instituir o sistema do equilíbrio europeu, a Paz de Vestfália (1648) consolidou a necessidade das Missões diplomáticas permanentes, por meio das quais os Estados europeus buscavam criar ou preservar alianças.
setores em que se possa desenvolver o intercâmbio direto de homens, idéias, experiências, bens e valores entre os países que lutam pelo desenvolvimento”.
A ação diplomática, com vocação claramente universal e coletiva, tem como principais objetivos a formulação e a coordenação da política externa em benefício dos interesses nacionais e em sintonia com a realidade global. Para DANESE (1999, p. 13-14), a diplomacia busca persuadir, pressionar e vincular os diversos atores internacionais – governamentais e não-governamentais – à luz dos interesses de um Estado. “Reconhecido como hábil com as palavras e incansável na busca dos interesses comerciais, políticos, econômicos e sociais de seu país, o diplomata é freqüente e corretamente associado à personalização política do Estado” (idem).
Ao cunhar a expressão “soft power”, Joseph Nye, um proeminente pensador liberal da Universidade de Harvard, fornece uma boa pista para a compreensão do papel do diplomata, que tem como tarefa diuturna a busca pela representação dos interesses de um Estado de modo a influenciar o comportamento de outros por meio de seus valores, suas idéias e sua cultura.
Para CARDOSO (2006, p. 604), é essencial que a diplomacia não se baseie apenas em ideologias e tradições. Num mundo em acelerada mudança, faz-se imperiosa uma constante reavaliação da estratégia da política externa formulada por aqueles que dela fazem parte, de modo a permitir ajustes que deixem o peso da tradição trabalhar em favor dos interesses contemporâneos.
2.5 DIPLOMACIA CORPORATIVA
Com o advento da globalização, que intensifica a integração econômica, social, cultural e política, entre os diversos atores do sistema internacional, fortalecesse a figura do setor privado como agente de política externa. Cada vez mais independente das ações do Estado para a concretização dos seus negócios no exterior, as empresas possuem papel relevante no crescimento e desenvolvimento dos países, assim como na formulação de políticas que venham ao encontro dos seus interesses.
SARFATI (2007, p. 26), conceitua a diplomacia corporativa como a arte de pensar estrategicamente e conectar as dimensões operacionais e comerciais de um negócio com as sociais, ambientais, culturais e econômicas do mercado-alvo. Para colocá-la em prática, o diplomata corporativo é fundamental, e tem como principal objetivo defender os interesses do seu empregador junto a governos, comunidades, imprensa, academia, organizações não-governamentais, comunidades e entidades estrangeiras, entre outras.
De modo a contornar o conceito negativo da atividade de representação institucional, e valendo-se, de modo geral, da credibilidade e “nobreza” atribuídas às funções diplomáticas, o termo diplomacia corporativa se apresenta como um dos mais apropriados para descrever uma função de extrema importância para o setor privado.
Para prosperar no mercado internacional não basta dispor de um bom produto ou serviço, de um bom centro de distribuição ou de benefícios fiscais; é fundamental que se compreendam as dimensões sociais, políticas, culturais e institucionais do país/região que se quer atingir. O chamado diplomata corporativo precisa conhecer muito bem o contexto em que o seu setor se insere no país em vista e, com isso, traçar a melhor estratégia para a entrada e permanência de sua empresa. Planejamento e pesquisas de mercado são apenas alguns dos elementos desse complexo plano de trabalho.
nem sempre é conhecida de uma ou ambas as partes. Para isto, é fundamental que as empresas estabeleçam um conjunto de objetivos de inserção internacional, de modo a apresentá-los, com clareza, às autoridades de governo, representantes do mercado e da sociedade que se pretende influenciar positivamente. SARFATI (2007, p. 23) define essa estratégia privada como Política Externa Corporativa (PEC) e defende que a empresa elabore-a considerando quatro dimensões fundamentais:
• dimensão mercado – identificação de fatores globais de mercado que podem afetar a cadeia de valor da empresa e elaboração de planos de ação específico;
• dimensão governo – identificação de como os governos podem contribuir para a sustentação das atividades da empresa em território estrangeiro e definição de estratégia conjunta de atuação;
• dimensão sociedade – identificação de como a sociedade organizada pode ser afetada pelas atividades da empresa e o que deve ser feito para lidar com isto;
• dimensão informação – definição de estratégias globais de comunicação das atividades, investimentos e políticas sócio ambientais da empresa para os três atores descrito acima.
De nada adianta uma empresa investir num país que conta com recursos naturais abundantes ou com poder de consumo gigantesco para produtos eletrônicos se ele não oferecer o mínimo de segurança jurídica e previsibilidade política. Não se trata aqui de uma foto do momento, mas de uma análise profunda das forças que governam o país e das que podem vir a conquistar o poder pelas mais variadas vias. Para isso, apenas internet e relatórios anuais de organismos internacionais não são o bastante. É preciso contato direto, viagens, estabelecimento de uma rede de relacionamentos confiável e dinâmica. Mesmo porque a balança do poder se altera de tempos em tempos e contatos ocasionais não têm a menor chance de prosperar.
detecção dos principais riscos associados a um eventual investimento, bem como o de proposição de soluções para extinguir ou minimizar o problema.
Ao mesmo tempo, para quê aplicar uma lupa sobre o mercado a ser atingido e, ao mesmo tempo, ignorar questões cruciais para o fluxo logístico de produtos ou a preservação do parque instalado da companhia? O que pode acontecer com o escoamento da produção de uma empresa caso ocorra uma guerra e os portos, aeroportos e estradas do país ficarem fechados por tempo indeterminado? Cabe ao diplomata corporativo, conhecendo a realidade dos países em que sua empresa concebe negócios, liderar a elaboração de planos de contingência e, se necessário, de evacuação dos seus empregados, fornecedores e clientes.
Como fica o mercado consumidor e os empregados de uma empresa com operações em países atingidos por pandemias? Sistemas de vigilância e monitoramento constante devem ser instalados previamente para que se possa detectar o problema com antecedência e, se necessário, sejam implementadas estratégias de reordenamento logístico. Nesse caso, o diplomata corporativo raramente terá o conhecimento técnico necessário para liderar as ações necessárias para a garantia do escoamento da produção, mas, por conhecer a região, acompanhar a evolução do problema e se relacionar com autoridades e outros interlocutores relevantes, terá condições de aconselhar uma saída e, com a antecedência possível, minimizar os efeitos negativos da eventual crise.
educação sejam adotados. Ao trazer algum tipo de impacto ambiental à região, se certificar de que haja a reposição dos recursos afetados por meio de ações concretas e resultados mensuráveis.
O mesmo vale para profissionais de organizações não-governamentais e entidades associativas ou de classe que exerçam funções de interlocução com públicos externos. O estabelecimento de barreiras tarifárias e não-tarifárias por países consumidores de produtos do setor representado deve ser alvo de preocupação e de definição de planos de mitigação dos potenciais prejuízos. Para isso é necessário que se conheça a legislação local, a razão pela qual a medida foi adotada e as alternativas legais que podem ser tomadas para influenciar positivamente a melhoria do ambiente de negócios no país em questão.
E a ameaça terrorista? Os efeitos das mudanças climáticas para os negócios e as populações por elas afetadas? O fundamentalismo religioso? O crescimento da pirataria? O desrespeito aos direitos humanos?... De nada adianta uma empresa global investir consideráveis somas de dinheiro num país ou numa região sem antes atentar, estudar e procurar respostas para tais questões.
Os itens que compõem este capítulo foram descritos e reforçados com o objetivo de comprovar a importância das práticas e conceitos apresentados para justificar a imprescindibilidade do diplomata corporativo nos processos de gestão de temas críticos e relacionamentos institucionais. Multinacionais brasileiras como a Embraer, Odebrecht, Petrobras, Vale, entre outras, embora não utilizem esta nomenclatura para identificar seus profissionais com responsabilidades externas de preservação da imagem e reputação da empresa, contam com tais funções em seu quadro de funcionários. Além disto, com o avanço de seus processos de internacionalização, vem incorporando em seus planejamentos estratégicos a necessidade de uma avaliação mais criteriosa das variáveis intangíveis que permeiam os investimentos e os negócios.
3. RELACIONAMENTO INSTITUCIONAL
Todas as organizações estão inseridas em um meio e necessitam compreender seus anseios e expectativas para garantir a sustentação e consolidação de seus negócios. Prescindir de um relacionamento fluido e transparente com os públicos institucionais, ou seja, grupos que afetam ou são afetados pela empresa, pode inviabilizar investimentos ou enfraquecer a posição da organização em determinado mercado. Negócios, principalmente os de grande porte, requerem consultas a investidores, órgãos reguladores, várias instâncias de governo e comunidades, entre outros. Nesse contexto, é preciso ir além do relacionamento reativo, que visa apenas minimizar riscos ou prevenir conflitos. É importante considerar os públicos institucionais como parceiros em potencial e elementos importantes para a busca de soluções conjuntas. Para fins de homogeneização de conceitos, passaremos a classificar tais públicos como stakeholders. WHELLER e SILLAMPAA (1987, p. 167), definem stakeholders como indivíduos, grupos ou entidades que podem ser influenciados ou impactados por uma organização. Exemplos desses grupos incluem, mas não se restringem a investidores, clientes, comunidades locais, representantes e órgãos de governos, instituições da sociedade civil, sindicatos, mídia, academia, entre outros.
Tais grupos devem ser vistos como parte da empresa, já que suas percepções e ações podem impactar, positiva ou negativamente, os negócios de uma organização. Algumas multinacionais brasileiras, como o Banco Bradesco, vem desenvolvendo maneiras de incluir seus stakeholders em um ciclo participativo nas atividades da empresa. Para isto, desenvolveu grupos de trabalho para compreender melhor as expectativas, interesses e percepções de tais grupos em relação às suas atividades.
do grau de interesse dos públicos institucionais. O engajamento com esses públicos deve ser encarado como uma ferramenta estratégica para:
• Alavancar os negócios a partir do entendimento de questões culturais, institucionais, sociais e econômicas relevantes para o alcance dos objetivos estratégicos da organização;
• Manter canais contínuos de diálogo, criando condições para uma ambiente favorável de negócios;
• Minimizar riscos e custos de revisão de processos, devido ao desconhecimento ou à idéias preconcebidas com relação a novos projetos e operações;
• Otimizar a aprovação ou renovação de licenças ambientais, de implantação e operação de projetos;
• Identificar oportunidades ou necessidades de investimento sócio ambientais;
• Estimular a correta compreensão das práticas da organização.
Figura 1: Matriz de Stakeholders Fonte: Vale
A utilização de uma ferramenta para mapear e qualificar os principais stakeholders de uma organização não pode ser encarada como a única prática a ser adotada por uma empresa interessada em acompanhar a evolução dos seus contatos institucionais. Antes disso, porém, é importante que o diplomata corporativo ou qualquer funcionário com interlocução externa, atente para informações que podem ajudá-lo a traçar o melhor perfil e/ou estratégia de atuação junto ao stakeholder em questão, como:
• Obter informações sobre o público que se quer estabelecer um relacionamento – características pessoais, institucionais, atuação e motivações, entre outras;
• Verificar sua representatividade junto à sociedade (global, regional, nacional, estadual ou local);
• Assegurar que haja mais do que um funcionário da empresa acompanhando o relacionamento com públicos institucionais e registrando informações relevantes na plataforma de issues management, conforme exemplo acima. Este ponto é importante para evitar a personificação do relacionamento e/ou minimizar a ocorrência de solicitações e/ou oferecimentos que possam ser entendidos como suborno, corrupção ou conflito de interesses;
• Verificar os interesses desse público em relação à organização, sua reputação, bem como o interesse da empresa junto ao público em questão;
• Identificar as oportunidades e riscos associados a contatos com esse interlocutor, ou seja, de que forma ele pode favorecer ou prejudicar os negócios da empresa;
• Selecionar a melhor forma de manutenção do relacionamento institucional, que pode variar de uma simples reunião com um único interlocutor, até uma série de encontros com grupo maiores, utilizando facilitadores ou mediadores externos, quando necessário;
• Selecionar as mensagens a serem utilizadas durante os encontros/reuniões, que devem ser moldadas de acordo com o público.
4. ISSUES MANAGEMENT
O conceito de issues management como função corporativa surgiu apenas em 1976, nos Estados Unidos – CHASE (1984, p. 4) e era utilizado por assessorias de imprensa interessadas em mapear a evolução das relações entre o setor público e privado. Anos depois, profissionais de relações públicas passaram a incluir práticas de issues management em seus portfólios, considerando que empresas interessadas em evitar crises poderiam procurá-los para o desenvolvimento de estratégias preventivas de monitoramento de temas críticos. Na prática, a maioria destas empresas só era procurada quando a crise não podia mais ser evitada e os prejuízos financeiros e de imagem eram inevitáveis. Precursor do conceito e de sua inserção no ambiente corporativo como uma prática de gestão, Howard Chase, que foi diretor de relações públicas durante a presidência Dwight D. Eisenhower, devotou sua vida profissional na divulgação e aperfeiçoamento da prática de issues management.
JAQUES (1999, p. 19), define issue como qualquer tema de natureza institucional que pode impactar, positiva ou negativamente, os negócios de uma organização. Entendamos, por institucional, temas ou acontecimentos externos que tenham efeito sobre a imagem e reputação de uma empresa. Ambos os conceitos, amplos e genéricos, guardam em sua aplicação uma série de critérios e parâmetros que serão explicados à seguir.
Issues management, a metodologia utilizada para o gerenciamento de issues pode ser definida, segundo HOLMSTROM (2002), como uma estratégia preventiva utilizada por empresas interessas em proteger suas fronteiras. Pode ser também compreendido como uma relação entre as expectativas dos públicos de interesse da empresa e as ações que devem ser tomadas para endereçá-las.
O primeiro modelo de isssues management foi criado em 1977 (ISSUE MANAGEMENT COUNCIL, 2003) e era baseado em um processo simples e direto, que sugeria cinco passos para a efetiva gestão de temas críticos, que seguem:
1. Identificação do issue 2. Análise do problema 3. Elaboração de estratégia 4. Plano de ação
5. Avaliação dos resultados
No centro do referido modelo, estão as redes sociais, ou públicos externos, que se comportam como o nascedouro de todos os issues. Não se observam issues sem interação com tais públicos e, em vista disto, sua gestão deve ser cuidadosa e periodicamente avaliada para que percepções destoantes não interfiram negativamente na imagem da organização.
Na primeira etapa, identificação do issue, é importante que se leve em consideração alguns critérios de elegibilidade que, se atendidos, configuram a existência do issue. Dada a conotação genérica das definições apresentadas acima, tais critérios são cruciais para garantir que os esforços para a resolução de uma questão estão sendo utilizados corretamente. Um tema crítico pode ser classificado como um issue desde que envolva entidades e personalidades externas relevantes, possa ser influenciado por ações tomadas pelo funcionário designado para endereçar a questão, não faça parte dos processos operacionais da empresa e requeira acompanhamento e coordenação de ações.
entanto, conseqüências negativas de um issue não ou mal gerenciado também podem comprometer os interesses de uma organização. Dentre as principais conseqüências da negligência ou subestimação da importância do issue, destacam-se:
1. Perda de clientes;
2. Oposição das comunidades, ONGs ou agentes públicos envolvidos com a empresa; 3. Ações legais;
4. Suspensão de licenças;
5. Surgimento de legislações prejudiciais ao negócio; 6. Atraso ou inviabilização de projetos;
7. Aumento dos custos com publicidade; 8. Outros.
Na etapa seguinte, análise do problema, o modelo sugere que o grupo responsável pela gestão dos temas identifique sua criticidade e procure priorizar a atenção que será dada para cada um dos issues.
A estratégia (etapa 3), deve ser elaborada considerando a possibilidade de se atingir um resultado positivo ao final do processo. Para isto, faz-se mister atentar para o fato de que issues management não pode ser encarado como um processo de controle de danos, uma prática para “apagar incêndios” ou uma atividade para ferir oponentes. Além disto, é fundamental que a estratégia seja coerente com o conjunto de valores pregados e seguidos pela empresa.
Figura 3: Plano de ação
Vale reforçar que, se o tema não puder ser influenciado por ações tomadas pela empresa, ele não deve ser considerado. JAQUES (1999, p. 7) afirma que a efetiva gestão de temas críticos não se faz por meio de relatórios e reuniões, mas de ações.
Dado que os issues são dinâmicos e envolvem personalidades externas relevantes, deve-se promover uma periódica avaliação dos resultados (etapa 5) com o objetivo de readequar a estratégia e o plano de ação sempre que o cenário se alterar.
Com o aumento da complexidade dos negócios e a extinção das fronteiras que separavam as áreas de domínio das empresas, algumas adaptações ao modelo têm sido propostas e implementadas nas organizações globais que a ele aderiram, como a Shell, Dow Química, Nike, Kraft Foods e BASF, entre outras. Dentre as multinacionais brasileiras, só foram encontradas referências da implementação do processo na Vale, a segunda maior mineradora diversificada do mundo e a maior empresa privada da América Latina.
A adoção de um processo de issues management requer, acima de tudo, sensibilidade para lidar com o modelo mental das pessoas. Mudanças requerem tomada de decisões e, para isto, Klein (1944, p.24), apresenta um modelo esquemático que lista os principais pontos considerados antes de uma decisão, que seguem:
tóxico em um rio, estimula uma série de ações que devem ser tomadas para a solução da questão.
2. Identificação de uma situação em um contexto de mudanças – a informação não é tão clara e, muitas vezes, escassa, o que faz com que o tomador de decisões necessite de um volume maior de dados para agir. Neste caso, um diagnóstico é necessário e, muitas vezes, pode levar a uma decisão precipitada caso todas as variáveis não sejam avaliadas.
3. Avaliação unilateral – deparado com uma situação, o tomador de decisão se posiciona imaginando o resultado esperado à sua escolha. Neste caso, são consideráveis as chances de que a decisão tenha de ser modificada ao longo de sua implementação.
Para justificar a importância da implementação de issues management em empresas globais e, por conseqüência, complexas, recomenda-se avaliar os seguintes benefícios proporcionados pela adoção da referida metodologia nas práticas gerenciais das empresas, que seguem:
• Garantir um mapeamento constante de temas relevantes para a organização
• Permitir um planejamento de longo prazo, priorizando a alocação de recursos financeiros e humanos
• Assegurar um posicionamento único da empresa, garantindo o alinhamento das unidades de negócio e operações internacionais
• Mensurar resultados e intensificar o fluxo de informações entre áreas
• Subsidiar o processo de tomada de decisão (investimentos, patrocínios etc.)
• Transformar, se possível, temas potencialmente críticos em eventuais oportunidades financeiras e de fortalecimento da imagem, evitando as que se transformem em crises.
O grande volume de informações oriundas dos contatos estabelecidos entre os funcionários de uma organização é disperso e dificulta a coordenação quando da necessidade de obtenção de informações consolidadas sobre um determinado público, pessoa ou tema. É recorrente a abordagem de empregados de departamentos distintos às mesmas instituições/pessoas, sem que haja, para isso, troca de informações que os permita compreender o andamento dos contatos prévios para, a partir daí, estabelecer sua estratégia de interlocução, além de contribuir para o fortalecimento da percepção de determinado ator institucional em relação à organização, seus projetos e valores.
4.1 EXEMPLO DE APLICAÇÃO: VALE
Segundo a página da internet da empresa, “a Companhia Vale do Rio Doce (Vale) é a segunda maior mineradora diversificada do mundo e a maior empresa privada na América Latina. A empresa é a maior produtora do mundo de minério de ferro e pelotas, matéria-prima essencial para a indústria siderúrgica, uma das maiores produtoras de níquel, com aplicações na indústria de aço inoxidável, baterias, ligas especiais, químicos, entre outras. A Vale também produz cobre, manganês, bauxita, alumina, alumínio, carvão, cobalto, platina, paládio, entre outras matérias primas importantes para o setor industrial global...
...Todas as atividades da empresa são guiadas por uma política de transparência, respeito ao direito dos acionistas, proteção ao meio ambiente, desenvolvimento dos empregados, e melhoria da qualidade de vida nas comunidades onde a Vale opera. Por meio da Fundação Vale do Rio Doce, a Vale mantém programas sociais com foco no desenvolvimento sustentável das regiões onde atua, sempre orientado pelo profundo respeito pelos valores e costumes locais.”
Figura 4: a Vale no mundo Fonte: Vale
A Vale começou a implementar a metodologia em suas operações em 2007. À época, considerando o fato de que a adoção do trabalho representaria uma sensível mudança na cultura da empresa, optou-se por uma implementação paulatina e voluntária. Os benefícios da incorporação da metodologia foram divulgados internamente e as áreas interessadas em incorporá-la à sua rotina de trabalho, manifestaram interesse e participaram de sessões de treinamento, que incluem informações sobre o modelo, definição e priorização de issues, elaboração de estratégias e planos de ações. Também faz parte do processo de implementação de issues management o mapeamento dos públicos externos da empresa. Até o início de 2009, issues management já havia sido implementado em algumas operações da empresa no Brasil, na Mongólia, Moçambique e Peru.
4.2RELATÓRIOS
A ferramenta de issues management da Vale, por comportar um grande volume de informações institucionais, conta com uma área destinada à produção de relatórios analíticos, que tem como objetivo sistematizar as informações apresentada de acordo com o filtro escolhido para a busca. Por meio dela, pode-se obter informações sobre a evolução dos issues ou stakeholders, um resumo dos issues por status, período e/ou área de negócio, a relação das ações realizadas por issue ou stakeholder, a classificação dos issues, que é apresentada de maneira gráfica, além da possibilidade de consultar informações por meio de filtros com até seis campos de cruzamento de informações.
4.3 RESPONSABILIDADES NO PROCESSO
Para a efetiva aplicação da metodologia e ferramenta de issues management (IM), foram identificados os funcionários da empresa com alguma representação externa e a importância do seu envolvimento em um processo dinâmico de gestão de informações. Para que as responsabilidades de cada um no processo sejam bem definidas, foram criadas categorias de funções e acesso, conforme a figura e a descrição abaixo:
Figura 7: Responsabilidades no processo de IM Fonte: Vale
1. Manager – papel desempenhado pelo diplomata corporativo. Responsável pela
supervisão do gerenciamento dos issues.
a. Aprovar (VALIDAR) os issues, verificando pertinência das informações cadastradas;
b. Verificar aplicação dos conceitos (issue/ estratégia/metas/mensagens-chave) c. Assegurar a comunicação de maneira adequada;
e. Garantir que todos os owners pertencentes ao seu Comitê estejam cadastrados na plataforma de IM;
2. Owners – são os “donos” dos issues, aqueles que acompanham a evolução do tema no dia a dia e que possuem a qualificação técnica para propor as melhores ações para o bom endereçamento do tema.
a. Identificar e qualificar os issues
b. Preencher todos os campos do issue na ferramenta c. Planejar e implementar o plano de ação
d. Cadastrar ações relevantes
e. Identificar, cadastrar e monitorar stakeholders relacionados aos issues f. Monitorar e revisar issues (estratégia/ mensagem-chave) e sua prioridade g. Promover a interface com os membros do Comitê de IM e com os públicos
de interesse da empresa relacionados ao issue.
De acordo com a estrutura e as responsabilidades do processo de IM, a plataforma permite o acesso a três perfis de usuários, que espelham a estrutura de gestão de issues apresentada acima:
1. Viewer - usuário que pode somente visualizar issues e stakeholders;
2. Owner - Criar e gerenciar issues, exceto aprovar e excluir os issues sob sua responsabilidade;
3. Manager - Criar e gerenciar issues e stakeholders, inclusive aprovar e excluir.
4.4 PROCESSO DE IM NA VALE
Conforme mencionado acima, a metodologia de IM pode ser perfeitamente adaptada à realidade das organizações que a implementam. Para garantir um processo fluido e contínuo, a Vale optou por incluir algumas etapas ao processo, conforme figura e descrição abaixo:
Figura 8: Fluxo do processo de IM na Vale Fonte: Vale
3. Identificar issues e stakeholders relacionados ou não ao issue.
4. Qualificar os issues de acordo com sua prioridade, que pode ser definida como altamente prioritário, prioritário ou monitoramento. Além disso, há que se definir o alcance do issue: internacional, nacional, regional ou local;
3. Elaborar um plano de ação (estratégia, metas, ações com datas e responsáveis). Tal plano é fundamental para que se possa acompanhar a evolução do issue, bem como para minimizar impactos negativos e/ou potencializar oportunidades.
4. Validar o plano de ação junto ao comitê. O manager deve verificar todas as informações colocadas na plataforma antes de aprovar o issue.
5. Implementar o plano de ação e manter a plataforma atualizada.
4.5COMITÊ DE IM
Para que os issues e stakeholders sejam gerenciados apropriadamente, foram criados grupos de trabalho internos, formados pelos managers e owners, que se reúnem periodicamente para avaliar se o processo de issues management está sendo seguido de maneira apropriada. A empresa atribui grande importância a tais grupos, que ela convencionou chamar “comitê de IM”. Sua atenção aos grupos se justifica pelo fato de que, por mais efetivos que sejam o processo e a ferramenta descritas acima, eles não promovem a interação física entre as pessoas.
São nos comitês que se discute o avanço de cada issue, a eventual necessidade de revisão da estratégia e do plano de ação, a inclusão de novos issues ou stakeholders, os fatos novos inseridos na plataforma e a possível mudança de eixo da matriz de stakeholders, que pode ser visualizada na ferramenta de maneira individual (por stakeholders) ou coletiva (conjunto de stakeholders).
