MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
ALIANÇA ESTRATÉGICA:
O CASO FBV E IMIP
ANTONIO BARBOSA DE SIQUEIRA NETO
RECIFE
ALIANÇA ESTRATÉGICA:
O caso FBV e IMIP
Dissertação apresentada ao Mestrado em Administração da Faculdade Boa Viagem, como parte do requisito para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial.
Orientador: Prof. James Anthony Falk PhD.
Siqueira Neto, Antonio Barbosa
Aliança estratégica: O Caso FBV e IMIP / Antonio Barbosa de Siqueira Neto. – Recife: O Autor, 2010.
97folhas : figuras : quadros : tabelas
Dissertação (mestrado) – Faculdade Boa Viagem. Administração, 2010. Inclui Bibliografia e Apêndices.
1. Aliança Estratégica 2. Joint Venture 3. Liderança 4. Recursos competitivos I. Título
CDU 658.8 S617a
Dedico aos meus filhos Gabriel, Maria Beatriz, Martim e Bento. Aos meus pais Adilson (in memoriam) e Ivanê, por tudo.
Aos meus avós Zé Batatinha e Carminha (in memoriam),
AGRADECIMENTOS
Agradeço à direção da Faculdade Boa Viagem – FBV, na figura do seu Diretor Sr. Ary Avellar Diniz.
Agradeço ao Instituto de Medicina Integral IMIP, na pessoa do Presidente Dr. Antonio Carlos dos Santos Figueira, pelo apoio e condição de “imipiano” na qual me sinto por ter feito parte de seus quadros.
Ao Professor James Anthony Falk PhD., pela orientação, generosidade e perseverança em acreditar neste trabalho, sem as quais não chegaria aqui.
Ao Professor Walter Fernando de Araújo Morais PhD., o reconhecimento justo e necessário, pelas ideias, orientação e por tantos saberes repassados durante o mestrado.
À Professora Sônia Maria Rodrigues Calado PhD. pela dedicação e conhecimentos recebidos ao longo do curso, porque, como diz, “gente é diferente”.
A todos os professores que nos repassaram tantos saberes e acenderam a chama do aprendizado contínuo em nossas vidas.
Aos colegas de mestrado, pela troca de experiências, busca do saber e ajuda mútua.
A todos os colaboradores da FBV, na figura de Albina, que tanto nos ajudou.
À família, amigos, colegas de trabalho e profissionais que direta ou indiretamente tenham contribuído com este estudo.
À Evelyne Labanca Correia de Araújo que me incentivou a continuar e não desistir.
À Gabriela de Freitas Barbosa pelas contribuições e críticas.
“Você cria seu próprio universo à medida que avança.”
RESUMO
O presente estudo analisa as características e recursos fundamentais em que se baseou a formação da Aliança Estratégica entre a Faculdade Boa Viagem (FBV) e o Instituto de Medicina Integral Prof. Fernando Figueira (IMIP), para a criação e garantia de sustentabilidade da Faculdade Pernambucana de Saúde (FPS). Através de um referencial teórico baseado em conceitos de alianças do tipo Joint Venture, visão baseada em recursos
(RBV), liderança e do modelo proposto para formação, aprendizagem e sustentabilidade de Alianças Estratégicas de HARBISON e PEKAR (1999) e DOZ e HAMEL (2002), foram identificados aspectos relacionados às motivações quanto às convergências, complementaridades e divergências; receios e riscos envolvidos; recursos competitivos utilizados e percebidos; papel das lideranças e processos de aprendizagem e sustentabilidade da Aliança Estratégica. Para o estudo de caso foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com dez dirigentes dos parceiros da aliança. A análise dos achados mostrou uma avaliação positiva por parte de todos os entrevistados, com média de 6,2 (escala de Likert - 1 a 7), denotando o êxito da joint venture, da formação até a conclusão do trabalho. Os motivos
principais da boa avaliação dos resultados citados pela FBV e IMIP foram, respectivamente, busca pela excelência e perseguir o objetivo de ser referência no curso de Medicina.
ABSTRACT
This study analyses the fundamental characteristics and resources upon which the Strategic Alliance between the Faculdade Boa Viagem (FBV) and the Instituto de Medicina Integral Prof. Fernando Figueira (IMIP) was created and which guarantee the sustainability of the Faculdade Pernambucana de Saúde (FPS). Using a theoretical framework based upon concepts of joint venture alliances, resources based view (RBV), leadership and the model proposed by HARBISON e PEKAR (1999) e DOZ e HAMEL (2002) for strategic alliances formation, learning and sustainability, issues related to motivations for convergences, complementarities and divergences; fears and risks involved; competitive resources perceived and used; role of leaderships and learning and sustainability processes of the strategic alliance were analyzed. For the case study, semi structured interviews were conducted with ten leading representatives of the alliance partnership. Findings analysis showed a positive evaluation from the part of interviewees, with an average of 6,2 (Likert scale- 1 a 7), showing the success of the joint venture, from the formation up to the conclusion of this study. The main reasons
for the positive evaluation, cited by FBV and IMIP were, respectively, pursue of excellence and the desire of becoming a reference Medicine learning institution.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - O Roteiro a ser seguido para o sucesso em alianças 22
Figura 2- Ciclo de aprendizagem, reavaliação e reajuste da aliança estratégica 25
Figura 3 - Diagrama da Joint Venture AECISA (2010) 28
Figura 4 - Modelo dos Fatores que Garantem Resultados 31
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Estrutura do Trabalho 16
Quadro 2- Fontes de cooperação entre empresas de economia de escopo que podem motivar
alianças estratégicas 20
Quadro 3 - Quadro cronológico de fases e eventos da Aliança Estratégica FBV e IMIP 29
Quadro 4 - Características de lideranças agrupadas em conjuntos, relativos à realização,
planejamento e poder 34
Quadro 5 - Conceitos e Tipos de AE, segundo os autores da Fundamentação Teórica 50
Quadro 6 - Identificação de Motivações da AE (Convergências, Complementaridades e
Divergências) 52
Quadro 7- Identificação de Receios e Riscos da AE 55
Quadro 8 - Recursos Competitivos Percebidos existentes na FBV e IMIP (Visão Baseada em
Recursos - RBV) 60
Quadro 9- Papel e Perfil dos Dirigentes da AECISA e FPS 65
Quadro 10 - Sustentabilidade futura da AE 74
Quadro 11 - Características Essenciais de Aprendizagem para Sustentabilidade da AE 75
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Envolvimento da Alta Administração na Fase de Definição da Estratégia ... 57
Tabela 2 - Envolvimento da Alta Administração na Fase de Negociação ... 61
Tabela 3 - Dirigentes que participaram diretamente da negociação ... 62
Tabela 4 - Definição clara e escrita dos objetivos da aliança ... 63
Tabela 5 – Adequação aos Aspectos Técnicos (Escala de Likert: 1 a 7) ... 69
Tabela 6 - Adequação ao Desenvolvimento Tecnológico (transferência de tecnologia) (Escala de Likert: 1 a 7)... 69
Tabela 7 - Adequação às Diferenças Culturais (valores organizacionais, políticas e procedimentos) (Escala de Likert: 1 a 7) ... 70
Tabela 8 - Adequação a Integração das Equipes das Parceiras (Escala de Likert: 1 a 7) ... 71
Tabela 9 - Adequação às Mudanças Organizacionais (processos e áreas funcionais)(Escala de Likert: 1 a 7) ... 72
Tabela 10 - Adequação aos Recursos Financeiros (Escala de Likert: 1 a 7) ... 72
Tabela 11 - Adequação ao Acesso a Novos Mercados (Escala de Likert: 1 a 7) ... 73
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AE Aliança Estratégica
CFM Conselho Federal de Medicina
CREMEPE Conselho Regional de Medicina de Pernambuco
CPPA Centro de Pesquisa e Pós-graduação em Administração
ENADE Exame Nacional de Desempenho de Estudantes
FBV Faculdade Boa Viagem
FPS Faculdade Pernambucana de Saúde
MEC Ministério da Educação
IMIP Instituto de Medicina Integral Prof. Fernando Figueira
RBV Visão Baseada em Recursos (Resources Based View of the Firm)
SINAES Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior
SUS Sistema Único de Saúde
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...11
1.1 PERGUNTA DE PESQUISA ...12
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ...12
1.2.1 Objetivo geral ...12
1.2.2 Objetivos específicos ...12
1.3 JUSTIFICATIVA ...13
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ...16
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...17
2.1 TEORIA DA ALIANÇA ESTRATÉGICA ...17
2.2 CONCEITOS DA ALIANÇA ESTRATÉGICA ...18
2.3 TIPOLOGIAS DE ALIANÇA ESTRATÉGICA ...19
2.4 PROCESSOS DE FORMAÇÃO DA ALIANÇA ESTRATÉGICA ...22
2.5 RECURSOS COMPETITIVOS NA ALIANÇA ESTRATÉGICA ...23
2.6 CONTRIBUIÇÃO DA VISÃO DA EMPRESA BASEADA EM RECURSOS (RBV) ...26
2.7 RECURSOS ENVOLVIDOS NA ALIANÇA ESTRATÉGICA FBV E IMIP ...27
2.8 PAPEL DAS LIDERANÇAS NO PROCESSO DA ALIANÇA ESTRATÉGICA ...29
2.9 LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO ...31
2.9.1 Economicismo e Empreendedorismo...31
2.9.2 Comportamentalismo e Empreendedorismo ...32
2.9.3 Empreendedorismo, Economicismo e Comportamentalismo: breve síntese ...33
2.9.4 Abordagem de David McClelland ...34
2.9.5 Aspectos de Liderança Empreendedora, Visionária, Transformacional e Servidora ...35
3. METODOLOGIA ...40
3.1 DELINEAMENTO E PLANEJAMENTO DA PESQUISA ...40
3.2 COLETA DE DADOS ...41
3.3 INSTRUMENTO E ROTEIRO DAS ENTREVISTAS ...41
3.4 ANÁLISE DOS DADOS ...43
3.5 LIMITAÇÕES...45
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE DADOS ...46
4.1 PERFIL DAS INSTITUIÇÕES ...46
4.1.1 A Faculdade Boa Viagem - FBV ...46
4.1.2 O Instituto de Medicina Integral Prof. Fernando Figueira – IMIP ...47
4.1.3 A Faculdade Pernambucana de Saúde - FPS ...49
4.2 ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA ...50
4.2.1 Identificar as motivações e receios em relação à formação da AE ...51
4.2.2 Recursos competitivos percebidos. ...58
4.2.3 Envolvimento da Alta Administração ...61
4.2.4 Papel e perfil da liderança. ...64
4.2.5 Adequação dos parceiros da AE ...68
4.2.6 Processo de sustentabilidade. ...73
4.2.7 Avaliação dos resultados ...75
5. CONCLUSÕES ...78
5.1 ACHADOS E RECOMENDAÇÕES PARA SUSTENTABILIDADE ...78
5.1.1 Características ...78
5.1.2 Motivações e Receios...79
5.1.3 Recursos Competitivos...80
5.1.4 Papel da liderança...81
5.1.5 Adequação da Aliança Estratégica – AE ...81
5.2 IMPLICAÇÕES PARA PESQUISA FUTURA ...83 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...85
1
INTRODUÇÃO
O marco conceitual da presente dissertação é a aliança estratégica entre duas entidades: a Faculdade Boa Viagem (FBV), instituição privada voltada para o ensino e a pesquisa, e o Instituto de Medicina Integral Prof. Fernando Figueira (IMIP), instituição de ensino, pesquisa e prestação de serviços médico-hospitalares. A partir desse foco, foram abordados os elementos seminais e a forma como ocorreu a construção da aliança estratégica que culminou com a criação inicialmente da Associação Educacional de Ciências da Saúde (AECISA), e, posteriormente, da Faculdade Pernambucana de Saúde (FPS).
O ambiente do mercado de ensino superior é a arena sobre a qual a análise foi feita em face da oportunidade, da viabilidade do negócio e da experiência acumulada de ambas no segmento, calcadas nas suas principais lideranças e nos seus respectivos modelos de gestão ou governança corporativa. Abordou-se, complementarmente, a questão entre os limites da atuação do Público e Privado.
Outra referência é a pertinência entre o objeto do estudo, inserido na área de concentração do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração (CPPA) – organizações e sociedade – e uma abordagem teórica e prática do cenário empresarial local, dentre as linhas de pesquisa – pessoas, organizações e mercados.
O estudo de caso abordou, também, liderança como uma variável de comportamento organizacional presente na administração, uma vez que os líderes são os impulsionadores das organizações e, com sua visão, constroem o seu futuro. Os papéis desempenhados pelos líderes empreendedores: Professor Ary Avelar Diniz, Professor Fernando Figueira (in memoriam) e mais recentemente Antonio Carlos dos Santos Figueira, foram decisivos para o
estágio de evolução em que cada instituição se encontra e, conseqüentemente, culminou com a formalização da aliança estratégica entre as duas entidades.
Deste modo, a análise se reportou, como previsto na pergunta de pesquisa e nos objetivos geral e específicos a seguir indicados, às motivações quanto às convergências, complementaridades e divergências, receios e riscos na formação da aliança FBV e IMIP, sob a perspectiva teórica da visão baseada em recursos (RBV) e do comportamento das lideranças nas abordagens empreendedora, servidora, visionária e transformacional.
1.1
Pergunta de pesquisa
Quais as características e recursos fundamentais em que se baseou a formação da aliança estratégica entre a Faculdade Boa Viagem - FBV e o Instituto de Medicina Integral Prof. Fernando Figueira – IMIP para criação e garantia de sustentabilidade da Faculdade Pernambucana de Saúde – FPS?
1.2
Objetivos da Pesquisa
Os objetivos desta pesquisa são subdivididos como segue.
1.2.1 Objetivo geral
Compreender a Aliança estratégica entre a FBV e o IMIP, com fundamento nos autores que serão vistos a seguir.
1.2.2 Objetivos específicos
(i) Identificar as motivações quanto às convergências, complementaridades e divergências;
(ii) Descrever os receios e riscos envolvidos;
(iii)Identificar e mensurar a importância dos recursos competitivos utilizados (Visão Baseada em Recursos - RBV);
(iv)Estabelecer o estilo e perfil da liderança;
(v) Descrever o processo de aprendizagem e sustentabilidade da aliança
1.3
Justificativa
As organizações modernas devem atuar de maneira cada vez mais ágil, enxuta e global. Os ganhos gerados pela economia de escala são cada vez mais disputados por organizações multinacionais que concorrem por cada ponto percentual na participação do mercado. Neste cenário de alta complexidade e acirrada concorrência, o controle e a redução dos custos operacionais e administrativos podem ser determinantes para a sobrevivência dessas organizações e, por conseqüência, para sua expansão mundial.
Neste percurso, a competitividade acirrada tem levado as empresas a uma busca constante pela expansão e internacionalização de suas atividades, por meio de mecanismos de aquisições, fusões e joint ventures. Esses processos criaram ou fortaleceram as marcas globais
e o acirramento pela disputa dos mercados locais.
Segundo XIMENES:
(...) As joint-ventures são definidas, em geral, a partir exclusivamente
de seus aspectos jurídicos. Neste sentido, o que caracteriza este tipo de empresa é simplesmente resultar do processo de negociação entre duas ou mais partes, cada uma das quais possuindo (freqüentemente) diferentes aportes e qualificações que de alguma forma se complementam e justificam o estabelecimento de um empreendimento conjunto. (XIMENES, apud BASTOS, 1989, p.08).
É fundamental compreender o processo histórico recente da formação da competitividade mundial, regional e local, para compreender a importância que as Alianças Estratégicas possuem hoje no jogo da economia e particularmente nas mudanças ocorridas no mercado nacional, com a massiva invasão das empresas internacionais e o fortalecimento de algumas empresas nacionais.
A partir da compreensão deste cenário, pode-se afirmar que é cada vez mais difícil para uma organização, firmar-se, ou expandir suas atividades, em qualquer mercado, sem lançar mão de algum artifício que envolva a cooperação com outra organização. Nesse contexto, a formação das Alianças Estratégicas emerge como uma alternativa de fortalecimento das organizações, por meio da união de esforços em torno de projetos comuns.
Por fim, a escolha do estudo se deu em razão do interesse demonstrado pelas direções das instituições em compreender e aprofundar os objetivos, os interesses comuns da bem sucedida parceria, a vinculação entre as missões de cada uma de per si e a contemporaneidade do tema em relação às organizações.
Para tanto, pretende-se contribuir, com o estudo, para uma melhor compreensão dos seguintes aspectos formais da Aliança:
Compreensão dos princípios, temas focais e implicações operacionais para a FBV
e o IMIP;
Conhecimento das normas legais, nacionais e internacionais, de experiências similares que possam contribuir com o presente estudo;
Redução de possíveis riscos presentes no ambiente da aliança;
Utilização de instrumentos gerenciais que podem auxiliar na direção estratégica para a FBV e o IMIP e, conseqüentemente, para a aliança estratégica;
Consideração da importância da aliança FBV e IMIP no contexto da educação superior em Pernambuco.
A relevância do trabalho para as instituições remonta à indagação que se pretende responder: o que precisa ser feito para garantir a sustentabilidade da aliança estratégica entre a FBV e do IMIP?
1.4
Estrutura do Trabalho
O trabalho foi dividido em cinco capítulos. No primeiro é feita a Introdução, que contempla a pergunta de pesquisa, objetivo geral e objetivos específicos, bem como a justificativa do estudo. O segundo aborda a fundamentação teórica. No terceiro é descrita a metodologia do trabalho. O quarto capítulo trata a análise e discussão dos dados da pesquisa. Por fim, o quinto descreve as conclusões e implicações para pesquisa futura que foram feitas acerca do tema de estudo.
Quadro 1- Estrutura do Trabalho
Capítulo Conteúdo
Capítulo 1
Introdução
Pergunta de pesquisa
Objetivos da pesquisa
Objetivo geral
Objetivos específicos
Justificativa
Estrutura do trabalho
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
Teoria da Aliança Estratégica
Conceitos da Aliança Estratégica
Tipologias da Aliança Estratégica
Processos de Formação da Aliança Estratégica
A contribuição da visão da empresa baseada em recursos
A utilização dos recursos competitivos na Aliança Estratégica
Recursos Envolvidos na Aliança Estratégica FBV e IMIP
O papel das lideranças no processo da Aliança Estratégica
Liderança e Empreendedorismo
Capítulo 3
Metodologia
Delineamento e planejamento da pesquisa
Coleta de dados
Instrumento e roteiro das entrevistas
Análise dos dados e Limitações
Capítulo 4
Análise e Discussão de Dados
Perfil das instituições o A FBV o O IMIP o A FPS
Identificar as motivações quanto às convergências, complementaridades e divergências
Descrever os receios e riscos envolvidos.
Identificar e medir os recursos competitivos utilizados (Visão Baseada em Recursos - RBV)
Estabelecer o papel da liderança
Descrever o processo de sustentabilidade da aliança estratégica Capítulo 5 Conclusões
Achados e Recomendações Para Sustentabilidade
2.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1
Teoria da Aliança Estratégica
O arcabouço teórico acerca da formação de Alianças Estratégicas no Brasil ainda é restrito em razão de ser pouco freqüente sua utilização. Quando pesquisada especificamente a motivação do presente estudo, encontram-se poucas experiências que ajudem a ilustrar, ou melhor, que fundamentem o tema do ponto de vista teórico e empírico, relativo à observação direta de eventos dessa natureza. Não existem trabalhos de fôlego que, mesmo que não esgotem o assunto, dêem pistas eloqüentes sobre a construção de modelos que vão desde a criação à administração de alianças estratégicas.
A este respeito, VONORTAS e SAFIOLEAS (1997) já tinham ressaltado esta situação em artigo que atesta a carência de títulos ou documentos formais com casos empíricos sobre o tema de alianças estratégicas, desde sua criação até sua execução plena e finalização. Este quadro é mais sério ainda quando se volta para países emergentes e suas empresas, instituições estatais ou para-estatais e similares, nesse último caso também em países industrializados.
De início, para demarcar o referencial teórico a ser revisto serão abordadas as teorias a seguir indicadas, segundo seus autores, como primeiro método de aproximação conceitual, a saber: (i) conceito de aliança estratégica, especialmente sob a ótica de BARNEY (2002), YOSHINO E RANGAN (1996), LEWIS (1992), HAGEDOORN e NARULA (1996); (ii) tipos de alianças estratégicas, nas visões de HARBISON e PEKAR JR. (1999); DOZ e HAMEL (2000), e liderança, segundo SCHUMPETER (1934); McCLELLAND (1961); ROBBINS (2002); e GREENLEAF (1970); (iii) teorias dos recursos empresariais e Visão Baseada em Recursos (RBV), constantes de PENROSE (1959), GRANT (1991) e BARNEY
(1991), com a finalidade de dar consistência e amplitude ao presente estudo.
correspondência deste estudo com a realidade brasileira, sobretudo com as nuances da realidade local.
2.2
Conceitos da Aliança Estratégica
Cabe ressaltar que quatro escolas, essenciais para a formação do conceito de estratégia, são importantes para a análise em comento: a do Design, cujos autores principais são SELZNICK (1957) e CHANDLER (1962), a do Planejamento com ANSOFF (1990), a do Posicionamento com PORTER (1980) e a Empreendedora que tem como autor SCHUMPETER (1947). Este último, por sua vez, resume a essência do que se tenciona: “fazer coisas novas ou coisas que já são feitas de uma nova maneira” SCHUMPETER (1947,
p. 84). O seu conceito de destruição criativa (“creative destruction”) é o que caracteriza os
processos de inovação inerentes às parcerias, próprios do capitalismo e das leis de mercado que os regem.
As principais definições acerca de alianças estratégicas como forma de construir um ferramental ou espectro amplo sobre o qual se debruça mais detalhadamente o estudo são abordadas a seguir.
Segundo YOSHINO e RANGAN, uma aliança estratégica:
(...) é uma parceria comercial que aumenta a eficácia das estratégias competitivas das organizações participantes, propiciando o intercâmbio mútuo e benéfico de tecnologias, qualificações ou produtos baseados nesta. (YOSHINO e RANGAN, 1996, p.5)
Este conceito visa, portanto, agrupar enfoques particulares das atividades fins das instituições ou empresas que se propõem à parceria, que assumem de simples contratos até a formalização da joint venture.
Por sua vez, LORANGE e ROOS (1996) definem que Alianças Estratégicas são empreendimentos, naturalmente com riscos associados à atividade desenvolvida, que em escala são realizadas em mercados (livres) e com as hierarquias (internas) que lhes são peculiares. As escolhas convenientes aos parceiros indicam o grau de sua verticalização relativo a: participação acionária, aquisições, fusões, joint venture e em empreendimentos
cooperativos formais ou informais.
Outra visão, apresentada por GARAI (1999) define que estas compreendem todos os valores e atividades relacionadas à transferência de tecnologia, pesquisa e desenvolvimento (P&D), desenvolvimento de novos produtos, terceirização de serviços. O autor frisa também que fusões e aquisições não são conceitualmente modelos de alianças.
De forma sintética, na compreensão de YOSHINO e RANGAN, as alianças
estratégicas: “com freqüência combinam elementos competitivos e cooperativos num ambiente
de controle compartilhado”. (YOSHINO e RANGAN, 1996, p.16)
2.3
Tipologias de Aliança Estratégica
As tipologias sugeridas por BARNEY (2002) para alianças estratégicas são apresentadas a seguir:
Aliança Eqüitativa - Contratos de cooperação são suplementares aos investimentos
eqüitativos entre parceiros. Alguns destes investimentos são recíprocos.
Aliança Não-equitativa - Cooperação entre firmas é gerenciada diretamente através
de contratos, sem cruzamentos eqüitativos de propriedades ou através de empresas independentes a serem criadas.
Joint ventures - Cooperação entre firmas forma uma empresa independente na qual
é investido capital. Os lucros desta empresa independente compensam os parceiros de seus investimentos.
Aliança Simétrica – é uma aliança na qual todas as partes estão buscando a mesma
Alianças Assimétricas – são projetadas para facilitar a aprendizagem, presumem a cooperação de empresas distintas. Se elas não são diferentes em alguma dimensão estrategicamente relevante, uma empresa pode não aprender com a outra.
Alianças Mistas – são alianças nas quais os interesses das firmas podem ser semelhantes para um ou outro parceiro.
As empresas são incentivadas a cooperar em aliança estratégica quando o valor de seus recursos e bens combinados são maiores do que seus valores separadamente. A noção de complementaridade dos recursos é a definição de uma economia de escopo.
As principais fontes de cooperação entre empresas e instituições, sumariadas por BARNEY (2002), são apresentadas no quadro abaixo:
Quadro 2- Fontes de cooperação entre empresas de economia de escopo que podem motivar alianças estratégicas
Fontes de Cooperação entre Empresas e Instituições
1.Exploração de economias de escopo
2.Aprendizado para competição
3.Gerenciamento de riscos e compartilhamento de custos
4.Facilitação de conluio tácito
5.Baixos custos de entrada em novos mercados
6.Baixos custos de entrada em novos segmentos industriais 7.Baixos custos de saída dentro de novos segmentos industriais
8.Gerenciamento de incertezas
Fonte: Adaptado pelo autor com base em BARNEY,Jay Gaining and Sustaining Competitive Advantage -Chapter 11 - Strategic Alliances (2002, p. 371).
Os autores HAGEDOORN e NARULA (1996), classificam alianças de duas formas: os tipos que compreendem joint ventures e associações com foco em pesquisa. É de se notar
que existem alianças em que fica formalizado apenas o contrato entre parceiros sem participação acionária. Situação típica em que se classificam casos de desenvolvimento de produtos ou de pesquisa (P&D), acordos para licenciamento de tecnologia, marcas ou bens e serviços.
Na perspectiva de YOSHINO e RANGAN (1996), podem ser definidos como alianças estratégicas os seguintes tipos de associações entre empresas:
Contratos não tradicionais (pesquisa e desenvolvimento conjunto,
desenvolvimento de produto conjunto);
Acordos de fornecimento de longo prazo, fabricação conjunta,
marketing conjunto, distribuição/ serviço compartilhado, estabelecimento de consórcios de pesquisa;
Acordos acionários sem entidade nova (investimentos de capital
minoritário, permutas de capital) e acordos acionários com criação de nova entidade (joint ventures não subsidiárias: de 50% de participação e com capital
desigual).
Ainda, para YOSHINO e RANGAN (1996), há outros tipos de acordos que não se enquadram na condição de alianças estratégicas, são: acordos contratuais tradicionais (contratos simples de compra e venda, franquias, licenciamentos e licenciamentos cruzados),
joint ventures subsidiárias de empresas multinacionais, fusões e aquisições.
Entretanto, para LEWIS (1992), as alianças estratégicas podem ser classificadas nos seguintes tipos: alianças informais e contratuais, alianças de investimento minoritário, empreendimentos conjuntos e alianças com universidades. As alianças informais são acordos tácitos de cooperação ou intercâmbios entre empresas, que envolve tecnologias, controle de qualidade, conceitos gerenciais, entre outras formas. Por sua vez, alianças contratuais
distinguem-se como “um plano mútuo de negócio legalmente reconhecido” (LEWIS, 1992,
p.98). Compreendem a elaboração, organização e gerenciamento de alianças. As alianças de
investimento minoritário são definidas na hipótese de “uma empresa compra ações de outra
As exigências deste tipo de alianças são a assunção de compromissos; estabelecimento de condições para os investimentos minoritários; colocação da aliança em plena execução, com riscos e oportunidades comuns; e, direcionamento dos esforços para a consecução de seus objetivos precípuos. Já no caso de empreendimentos conjuntos estes constituem um tipo de aliança específico, uma vez que eventualmente podem oferecer controle acionário desigual ou igual, além de serem planejados desde a fundação, e serem formalizados por intermédio de compras ou fusões.
Um empreendimento conjunto necessita de flexibilidade suficiente para atuar no
mercado e “deve dispor de autoridade para decidir quais insumos melhor atendem aos seus
objetivos” (LEWIS, 1992, p.167). Para efeito de contextualização do presente estudo, mais
precisamente de alianças entre instituições de ensino superior - IES formais, “as possibilidades das empresas vão desde a solução de problemas práticos até pesquisa básica a
longo prazo” (LEWIS, 1992, p.212). Sendo assim, para que ocorra êxito nesse tipo de aliança
é fundamental construir a compreensão dos interesses de cada instituição a fim de administrar da melhor forma as relações advindas da aliança.
2.4
Processos de Formação da Aliança Estratégica
Na concepção de HARBISON e PEKAR (1999), a criação de alianças ou parcerias estratégicas tem quatro estágios principais, a saber: identificação, valorização, negociação e implementação que, por sua vez, dividem-se em outras oito fases conseqüentes, conforme ilustrado na Figura 1.
Fonte: Metodologia para formação de alianças (HARBISON e PEKAR, 1999, p. 110).
Identificação Valorização Negociação Implementação
1. Definir os objetivos
2. Escolher parceiros
3. Definir obrigações e direitos
4. Prever o impacto nas pessoas 5. Definir a oportunidade
6. Assumir poder negocial
7. Planejar a integração
Pretendeu-se primordialmente construir e avaliar, como proposto no roteiro deste modelo acima esquematizado, como as organizações definem estratégias, obrigações e objetivos comuns, selecionam parceiros, avaliam fatores negociáveis, definem a oportunidade do negócio, avaliam o impacto sobre os acionistas, avaliam o poder de barganha, planejam a integração e, por fim, implementam a aliança. Entre a literatura encontrada, a metodologia de HARBISON e PEKAR (1999) é a que descreve e se adéqua ao estudo mais objetivamente. Certamente com as precauções protocolares no que tange às práticas de: criação de estrutura organizacional flexível e enxuta; embasamento da estrutura e dos processos de alianças em estratégias de alianças e requisitos; acompanhamento do processo em si e das reações dos concorrentes à aliança; preparação de programações detalhadas e ferramentas de avaliações para revisão periódica; e, para garantir a flexibilidade na resolução de questões, comunicação aberta (HARBISON e PEKAR, 1999).
2.5
Recursos competitivos na Aliança Estratégica
A perspectiva trazida a partir dos trabalhos de SELZNICK (1957), PENROSE (1959), reforçada por BARNEY (1991) e PETERAF (1993) indica que a vantagem competitiva está vinculada ao fato de as empresas possuírem um conjunto de recursos mais apropriados às demandas impostas pelos mercados onde elas atuam, obtendo assim vantagem competitiva. A esta perspectiva, chamou-se Visão da Empresa Baseada em Recursos (do inglês Resources Based View of the Firm, ou RBV). A teoria RBV é, pois, uma contribuição importante por
revelar que, de acordo com GRANT (1991), recursos podem ser definidos como ativos que podem ser facilmente identificáveis (recursos tangíveis) ou não claramente observáveis e quantificados (recursos intangíveis) e que estejam semi-permanentemente vinculados à empresa.
baseiam-se em: (i) conjuntos produtivos distintos (heterogeneidade das empresas) e (ii) recursos não copiáveis (imobilidade dos recursos).
A escola do posicionamento é outra visão associada ao estabelecimento de vantagem competitiva, cujo principal autor é PORTER (1980). Sustenta-se que a vantagem competitiva estaria garantida em um correto posicionamento da organização no ambiente competitivo, por meio de algumas estratégias genéricas sugeridas. Para o autor, o desempenho das organizações está intimamente ligado à estrutura da indústria e à natureza da competição dentro desta indústria. No entanto, em que pese o papel importante que teve, este modelo apresenta algumas lacunas, como por exemplo, não responde por que algumas empresas apresentam sistematicamente um desempenho superior a outras, mesmo estando posicionadas similarmente no ambiente competitivo.
Seguindo esta linha de pensamento existem duas fontes de vantagem competitiva sustentável: o patrimônio e as capacidades da empresa. O foco está voltado para as capacidades criadas pela empresa, mais especificamente as capacidades distintivas. Para Porter, capacidades distintivas são habilidades e conhecimentos acumulados, exercitados através de processos organizacionais, que possibilitam a organização a fazer bom uso de seu patrimônio, e que funcionam como fator chave para o sucesso. Estas capacidades podem prover vantagem competitiva através da criação de valor pelos clientes, como defendem DAY e REIBSTEIN (1999). Por sua vez, para BARNEY (1991), este conjunto de recursos não é somente uma lista de fatores, mas o processo de interação entre estes recursos, bem como seus efeitos sobre a organização. Deste modo, o valor estratégico do recurso não é resultado do recurso em si ou somente de sua ligação com outro, mas da rede de relações que compõem o conjunto de recursos controlados pela organização.
vantagens não são quantificáveis em termos de resultados financeiros no curto prazo, porém viabilizam-se em longo prazo.
Nesse sentido, DOZ e HAMEL (2000) tratam precisamente da questão da aprendizagem e ajustamento da parceria, ao longo do tempo, com a observação a seguir:
(...) O esclarecimento natural dos objetivos de alianças, as lógicas de criação de valor e a evolução de relacionamentos interparceiros ditam que poucas alianças podem ter sucesso atendo-se rigorosamente aos planos iniciais. Na verdade, o que separa as alianças que duram o suficiente para alcançar suas ambições das que se desfazem ao encontrar a primeira dificuldade é sua capacidade de aprendizagem e ajuste.
(...) Resumidamente, as condições iniciais da aliança facilitam ou prejudicam a aprendizagem em uma série de dimensões; o ambiente da aliança e como muda; as tarefas a serem desempenhadas; o próprio processo de colaboração; as habilidades do parceiro; e metas da parceria. À medida que os parceiros começam a aprender de sua cooperação, começam a reavaliar o seguinte: 1. o potencial da aliança para criar valor;
2. o equilíbrio e importância da captura de valor entre parceiros, e
3. sua capacidade de ajustar as condições existentes da aliança e seu compromisso com esse ajuste. (DOZ e HAMEL, 2000, p. 161-162)
O processo de aprendizagem, reavaliação e reajuste, segundo DOZ e HAMEL (2000), é ilustrado na figura abaixo, que permite visualizar graficamente o contexto da AE.
Figura 2-Ciclo de aprendizagem, reavaliação e reajuste da aliança estratégica
Fonte: Adaptado pelo autor de Yvez Doz, The evolution of cooperation in Strategic Alliance: Initial Condition or Learnig Process – Strategic Management Journal – Edição Especial, 17(verão de 1996): (DOZ e HAMEL
2000, p. 163).
Condições iniciais - Contextos estratégicos e organizacionais dos parceiros - Conteúdo da
aliança - Processo da
aliança
Condiçoes Revisadas Expectativa de criação
de valor - Tarefas e métodos de desempenhos de tarefas - Interface e governança
Reavaliação - Potencial de criação
de valor - Equilíbrio esperado na
captura de valor - Adaptabilidade e
compromisso Aprendizagem
- Ambiente - Tarefas - Processo de
colaboração - Habilidades
Ressalte-se que os recursos trazidos por cada parceiro para a aliança remontam ao conjunto de competências essenciais e particulares que geraram a diferenciação para atingir uma posição destacada no mercado. Desta forma, conhecidos os recursos tangíveis de modo mais visível pela atuação e experiência acumuladas, uma questão mais desafiadora se coloca quanto à identificação dos recursos intangíveis a serem levantados. Afinal, tratam diretamente da reputação alcançada, da confiança dos atores envolvidos (stakeholders)1 ao redor de cada
parceiro e do modelo de atuação na sociedade e no mercado.
Em face da descrição dos modelos e dos autores citados, observe-se que a intenção deste capítulo de fundamentação teórica, acerca de alianças estratégicas, não preenche todos os aspectos e delimitações do campo teórico que lhe é pertinente. Todavia, tem a função de fornecer um desenho inicial sobre o qual foram traçadas as perspectivas incorporadas ao capítulo final.
2.6
Contribuição da visão da empresa baseada em recursos (RBV)
WERNERFELT (1984) define que recursos são os ativos materiais e imateriais relacionados de forma quase permanente a uma empresa. Diferentemente das teorias tradicionais da organização industrial, que se baseiam fortemente na análise do ambiente competitivo, a teoria dos recursos empresariais tem como foco principal os recursos possuídos pela empresa, ou seja, é dada mais ênfase aos aspectos internos da empresa.
Com esta compreensão busca-se entender a capacidade de cada uma das instituições em razão das capacidades que compõem sua especificidade e das que são imitáveis ou podem completar formando um novo conjunto que será composto na aliança. Neste particular, a capacidade de um dos parceiros de desenvolver uma heterogeneidade de recursos próprios se torna uma fonte provável de vantagens competitivas que podem aumentar as chances de sucesso e mais objetivamente, em termos empresariais, de lucro ou rentabilidade da atividade. De acordo com essa visão, a posição competitiva de uma empresa é definida pelo conjunto de recursos e relações únicas que ela possui (RUMELT, 1984). Sendo assim, a teoria dos recursos empresariais pode ser utilizada para analisar alianças estratégicas, em face que as empresas ou parceiros usam alianças com a finalidade de adquirir acesso aos recursos valiosos de outras empresas.
Sob o ponto de vista dos recursos possuídos pelos diferentes parceiros, EISENHARDT e SCHOONHOVEN (1996) constatam que a tendência à formação de uma aliança é maior: 1) quando os potenciais parceiros se encontram em posições estratégicas vulneráveis; ou; 2) quando eles detêm posição forte no mercado, ou seja, possuem recursos valiosos para serem divididos com outras empresas ou parceiros.
Outros autores, igualmente importantes para a construção da teoria dos recursos empresariais, propõem uma conjunção entre os recursos possuídos, os riscos percebidos e os objetivos seguidos pelas diferentes empresas envolvidas em parceria estratégica. É o caso, por exemplo, de DAS e TENG (1998) que examinaram as metas e objetivos dos parceiros envolvidos na formação de uma parceria estratégica e para tal definiram quatro tipos básicos de recursos que uma firma pode possuir e com os quais pode contribuir durante a formação de uma aliança estratégica: (i) recursos financeiros; (ii) recursos tecnológicos; (iii) recursos físicos e (iv) recursos organizacionais. Como os envolvidos na aliança buscam recursos complementares aos seus, os tipos de recursos com os quais uma empresa contribui para a formação de uma aliança constituem elemento primordial para entender as metas e os objetivos envolvidos na sua formação.
2.7
Recursos Envolvidos na Aliança Estratégica FBV e IMIP
As duas instituições foram construídas, ao longo de suas histórias, com o esforço, a persistência e a visão de seus criadores. Cumpre realçar as características do comportamento empreendedor de cada personalidade que, em particular, foram determinantes para o êxito de cada instituição e que redundaram na criação da Associação Educacional de Ciências da Saúde – AECISA. A AECISA foi inicialmente a instituição mantenedora da Escola Pernambucana de Medicina FBV/ IMIP e da Escola Pernambucana de Saúde FBV/ IMIP, e com a evolução do processo da aliança é atualmente a mantenedora da Faculdade Pernambucana de Saúde – FPS, que foi objeto de estudo.
As circunstâncias que envolveram a criação da AECISA, entidade criada para incorporar os interesses das duas instituições parceiras FBV e IMIP, amparadas pela Associação Educacional Boa Viagem – AEBV e pela Fundação Alice Figueira – FAF,
desempenharam importante papel na viabilidade da joint venture que a instituiu. A AECISA
Conselho Fiscal de deliberação e administração. Este é o campo em que foi desenvolvido o trabalho de análise, com a finalidade de examinar as motivações pelas quais se deram a convergência de interesses mencionados nas suas missões e objetivos, que ilustra o diagrama abaixo.
Figura 3 -Diagrama da Joint Venture AECISA (2010)
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para uma melhor compreensão dos fatores motivadores e receios do estudo ora enfocado, serão abordadas as principais conceituações acerca de alianças, parcerias e joint ventures como forma de encadear e organizar as ideias, para as quais a contribuição de
KANTER (1997) pode ser ressaltada:
(...) O que começa como uma aliança limitada pode avançar em direção a graus cada vez maiores de interdependência e acabar na fusão das organizações. Alguns analistas comparam “alianças estratégicas“ aos casamentos, mas elas realmente se parecem mais com viver junto.
(...) Há algo de empresarialmente atrativo nos arranjos cooperativos entre empresas. Esses relacionamentos podem ajudar pequenas empresas a competir com grandes empresas. Eles oferecem flexibilidade e velocidade de acesso a novas capacidades. Obter os benefícios oferecidos por outra organização sem os riscos e as responsabilidades de “ser o dono” dela é a última forma de alavancagem. É claro que os benefícios e as questões criadas pelas parcerias dependem do propósito da aliança. (KANTER, 1997, p.117).
Por outro lado, o conceito de estratégia permeia toda a abordagem que é realizada em razão da análise dos fatores de mercado que favoreceram a aliança e das ameaças futuras percebidas – o olhar para dentro e fora dos limites das entidades. Portanto, é pertinente se reafirmar o conceito de estratégia (PORTER, 1996) como a criação de uma posição exclusiva
FBV
IMIP FAF
AEBV
Joint Venture
e valiosa, envolvendo um conjunto de atividades, de modo a criar as melhores condições para as lideranças e gestores sustentarem suas vantagens competitivas.
No tocante ao registro formal de criação da aliança FBV e IMIP foram considerados como documentos: Ata de Assembléia Magna Geral de Constituição da Associação Educacional de Ciências da Saúde – AECISA, Ata de Assembléia Geral e Regimento da Faculdade Pernambucana de Medicina – FPS nos quais se alinham às principais fases, datas e eventos cronológicos no quadro a seguir:
Quadro 3 -Quadro cronológico de fases e eventos da Aliança Estratégica FBV e IMIP Fase Ano Evento/Documento
Histórico
1960 Criação e fundação do IMIP, em 13 de junho de 1960, por um grupo de médicos e profissionais liderados pelo Dr. Fernando Figueira.
1967 Criação do Colégio Boa Viagem, em 08 de dezembro de 1967, pelo Prof. Ary Avellar Diniz. 1987 Constituição da Fundação Alice Figueira – FAF de apoio ao IMIP.
1999 Constituição da Associação Educacional Boa Viagem – AEBV.
1999 Criação da Faculdade Boa Viagem – FBV em maio de 1999, inicialmente com os cursos de Administração de Empresas, Ciências Contábeis, Economia Empresarial e Engenharia de Produção.
2005 Criação da Escola Pernambucana de Medicina e Escola Pernambucana de Saúde FBV-IMIP, com os cursos de graduação em Medicina, Enfermagem, Farmácia, Fisioterapia e Psicologia.
Identificação 1999 a 2003
Criação das condições objetivas, qualificação de profissionais, definição de objetivos, busca de parceiros e análise e prospecção de mercado pelas direções das instituições FBV e IMIP.
Valorização 2003 Análise de processos legais, definição de obrigações e direitos, protocolo de intenções.
Negociação
2003 Criação de infra-estrutura com estrutura organizacional e planejamento da integração dos parceiros FBV e IMIP. 2003
Formalização da Aliança FBV e IMIP, em 05 de agosto de 2003, por meio da Assembléia Magna de criação da Associação Educacional de Ciências da Saúde – AECISA.
Implementação
2007 Formalização de Ata de Assembléia Geral Extraordinária de escolha de Diretoria e Conselho de Associados e Conselho Fiscal. 2010 Formalização do Regimento da FPS, em 10 de março de 2010. Fonte: Elaborado pelo autor.
2.8
Papel das lideranças no processo da Aliança Estratégica
Diniz, fundador do CBV e FBV. Quais os traços de personalidade que mais contribuíram para o sucesso de sua organização e que estão presentes no IMIP e na FBV? Que características, dentre as dez mais adiante listadas (vide Quadro 4, p.34), podemos classificar como determinantes para construir um perfil de líderes empreendedores e visionários?
Em cada uma dessas esferas, assume-se que têm correlação com a realidade das instituições. De um lado, a contribuição de assistência à saúde integral, ensino e pesquisa, a partir de um modelo de associação civil pública com todo o esforço da contribuição de profissionais abnegados com a causa, muitas vezes por meio da benevolência e doação – caso do IMIP e sua mantida a Fundação Alice Figueira – FAF. De outro lado, a instituição Associação de Ensino Boa Viagem (AEBV) - caso da FBV, com dedicação à educação em todos os níveis, do elementar à pós-graduação, com experiência em gestão escolar, acadêmica e expertise na área administrativa e financeira de uma instituição de ensino superior - IES.
FALCONI (2009) elenca três fatores que podem garantir o sucesso e devem ser cultivados constantemente, cujo foco maior é na gestão. Sua abordagem é sintetizada na figura abaixo que remonta as etapas de formação da AE, conforme disposto na Figura 2, sobretudo no tocante à definição dos objetivos, negociação, implementação e execução, certamente presentes na análise dos três fatores indicados. Na agenda do líder o autor formula
que “Liderar é bater metas consistentemente, com o time e fazendo certo”, FALCONI (2009,
P.14). Como conteúdo da agenda do líder defende que o tema de recursos humanos deve ser central, dentre os principais itens relativos à liderança quanto ao atributo de alcançar metas deve: promover o domínio do método pela equipe; com o time, inspirar e promover a meritocracia, e; fazendo certo, cultura do alto desempenho e alinhamento com valores da empresa.
Figura 4 -Modelo dos Fatores que Garantem Resultados
Fonte: Adaptado pelo autor, de FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG:
Tecnologia e Serviços, (2009, p. 13).
2.9
Liderança e Empreendedorismo
As contribuições sobre empreendedorismo podem ser agrupadas em duas vertentes principais: a economicista e a comportamentalista. Desde os primórdios da chamada
economia de mercado, historicamente na eclosão da revolução industrial e na consolidação do capitalismo, dois personagens históricos da época, Richard Cantillon (banqueiro francês do
século XVIII) e Jean Baptiste Say (economista francês do período liberal) são centrais na
discussão do papel do empreendedor e o impacto de sua atuação na economia. As subseções a seguir fazem uma breve análise de cada uma.
2.9.1 Economicismo e Empreendedorismo
Na primeira metade do século XX, destacou-se o trabalho de Joseph SCHUMPETER (1934), economista austríaco e principal referência da corrente economicista contemporânea do empreendedorismo. Credita-se a esse autor a consolidação do conceito dessa disciplina. Foi ele quem primeiro associou o empreendedorismo à inovação, ou seja, à criação de coisas novas e diferentes. SCHUMPETER (1934) defendia que o fundamento do empreendedorismo concentra-se na inovação, na capacidade de percepção e exploração de oportunidades no âmbito dos negócios. Nesse sentido, empreendedor é aquele que rompe com a estabilidade,
LIDERANÇA
CONHECIMENTO DO PROBLEMA
com o equilíbrio e a previsibilidade do fluxo convencional de produção. É, portanto, aquele que inova na forma de associar recursos produtivos.
2.9.2 Comportamentalismo e Empreendedorismo
A linha de abordagem comportamentalista ganha força com os estudos, na década de 60, do psicólogo americano David McCLELLAND (1961), da Universidade de Harvard. Ele identificou nos empreendedores de sucesso um elemento psicológico, o qual denominou de “motivação da realização” ou “impulso para melhorar”, desenvolvendo então um
treinamento cuja finalidade era melhorar esta característica e aplicá-la nas empresas. McCLELLAND (1961) ressalta o papel dos modelos, do herói que serve de referência e estímulo. Descobrir quem é o empreendedor passa então a ocupar um lugar de destaque no estudo do empreendedorismo a partir das décadas de 70 e 80.
Houve, até os anos 90, uma grande proliferação das pesquisas sobre os traços e características da personalidade dos empreendedores, mas parece não haver ainda um consenso sobre o perfil psicológico do empreendedor. É essa a leitura de Louis Jacques FILION (2000), pesquisador canadense, bastante referenciado nos estudos sobre empreendedorismo. Para ele, é comum associar o empreendedor à criatividade. Entretanto, na maioria das vezes, é a necessidade ou uma cultura empreendedora inserida num determinado contexto que leva o potencial empreendedor a desenvolver a sua criatividade. Ao acompanhar-se a trajetória de empreendedores, fica claro que estes tiveram que aprender a dominar as competências adquiridas em cada estágio de sua evolução para alcançar o sucesso. Ainda para FILION (2000), o empreendedor é a pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos com base em visões, e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios ou iniciativas ousadas. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente arriscadas, que objetiva a inovação, continuará a desempenhar um papel empreendedor.
DOLABELA (1999), pesquisador brasileiro do assunto, considera como ponto de partida o sonho, sendo a visão compreendida como o sonho posto em ação. Dentro dessa concepção, todos são capazes de empreender, desde que sejam capazes de sonhar e estejam motivados para converter em realidade os seus sonhos. Sonhar, ser criativo e buscar materializar seus sonhos por meio da ação, este é o ponto de partida da sua abordagem para o qual:
(...) o empreendedor é alguém que define por si mesmo o que vai fazer e em que contexto será feito. Ao definir o que vai fazer, ele leva em conta seus sonhos, desejos, preferências, o estilo de vida que quer ter. Desta forma, consegue dedicar-se intensamente, já que seu trabalho se confunde com o prazer. (DOLABELA, 1999, p. 68)
2.9.3 Empreendedorismo, Economicismo e Comportamentalismo: breve síntese
Atualmente existe uma corrente que busca abordagens mais amplas e que reconhece as variáveis sociais (mobilidade social, sociedade, cultura), econômicas (incentivos de mercado, estoque de capital), psicológicas (impulsos vitais e condições emocionais), além das características comportamentais como formadoras e influenciadoras do surgimento do empreendedorismo. Nesta abordagem o empreendedorismo é o resultado tangível ou intangível de uma pessoa com habilidades criativas, sendo uma complexa função de experiências de vida, oportunidades, habilidades e capacidades individuais, sendo a variável risco inerente ao seu exercício.
2.9.4 Abordagem de David McClelland
McCLELLAND (1961), que foi um dos precursores do modelo empreendedor, identificou dez principais comportamentos de pessoas empreendedoras, abaixo relacionados, e dividiu-os em três conjuntos distintos. Por seu turno, outros pesquisadores, a exemplo de VOLKEMA E LEAL (1991), continuaram com esse enfoque e perceberam o empreendedor como sendo o indivíduo que têm os seguintes atributos: necessidade de realização; disposição para assumir riscos; desejo de conquistar; inteligência; liderança; energia e
engenhosidade, entre outros. Eles são usados, por atores sociais ou instituições que atuam
diretamente junto a empreendedores, estão listados a seguir, e nos parecem pertinentes para a abordagem do estudo. Abaixo de cada característica são listados comportamentos ou atitudes típicos com o objetivo de se chegar ao perfil do empreendedor. Para tanto, a partir destas características construiu-se a análise das principais lideranças, com vínculo em conjuntos agrupados relativos à realização, planejamento e poder.
Quadro 4 - Características de lideranças agrupadas em conjuntos, relativos à realização, planejamento e poder
Conjunto Característica
Conjunto de Realização
- Busca de Oportunidades e Iniciativa - Persistência
- Comprometimento
- Exigência de Qualidade e Eficiência - Correr riscos calculados
Conjunto de Planejamento
- Estabelecimento de Metas - Busca de Informações
- Planejamento e Monitoramento Sistemáticos
2.9.5 Aspectos de Liderança Empreendedora, Visionária, Transformacional e Servidora
Como se observa na literatura atinente à matéria há uma diversidade de abordagens sobre os aspectos de liderança empreendedora sobre o qual recaem os perfis do fundador da FBV Professor Ary Avellar Diniz, do fundador do IMIP Professor Fernando Figueira e do seu sucessor Antonio Carlos dos Santos Figueira. A seguir, interpretam-se conceitos e características do empreendedor segundo a ótica de autores, sobre os quais são citados alguns que se aplicam ao tema de estudo.
O autor AITKEN (1963) argumenta a idéia de inovação como sendo parte do empreendimento em razão de liderança e risco serem características presentes em uma cultura na qual se associa estes dois componentes fundamentais para a efetivação dos negócios. Assim, empreendedorismo envolve de forma explícita ou implícita, a idéia de inovação.
Por sua vez, BAUMOL (1968) aborda as questões de inovação e liderança por parte do empreendedor, caso este se envolva ou não na condição de gerente, com o papel de identificar novas idéias ou formas de atuação e colocá-las em prática. Deve liderar, inspirar, sem deixar que as coisas sejam rotineiras, no julgamento de que o hoje jamais será suficientemente bom para o dia seguinte. Inovação é exercitada quando o sujeito (líder), mesmo ausente, é percebido como se estivesse presente no ambiente de trabalho
Na vertente mais atualizada, a experiência na arena de negócios educação, nos remete à definição de DRUCKER (1985) que trata o empreendedorismo como um modo de trazer a inovação para o centro da empresa e assim criar negócios novos e diferentes que sejam portadores do futuro. Outro aspecto abordado mais recentemente pelo mesmo autor retrata
que empreendedorismo é uma prática e não uma ciência(DRUCKER 1994).
Por sua vez, FILION (1991) observa que a fixação de objetivos e a utilização de oportunidades, presentes pelos principais dirigentes, são próprios, pois:
(...) A forma de atuação do empreendedor é essencialmente proativa, já que ele identifica coisas novas que deverá aprender, tendo em vista coisas novas que deseja realizar. De fato, quanto mais bem sucedido ele for, mais se poderá imaginar que ele terá feito essa aprendizagem antecipada. (FILION 1991, p.64).
ou homens de senso comum, pois os primeiros refletem de forma importante a necessidade de eficiência e independência da sua condição de líder, e menor atenção na manutenção dessas.
Aspecto relevante diz respeito ao conceito presente em KETS de VRIES (2001), para o qual inovação, gerenciamento, risco são comuns, e:
(...) empreendedores parecem ter uma realização orientada, como a de assumir a responsabilidade por decisões, e não gostam de trabalhos repetitivos e rotineiros. Os empreendedores criativos possuem um alto nível de energia e um ótimo grau de perseverança e imaginação, que combinam com a espontaneidade de assumir riscos moderados e calculados, possibilitando-lhes transformar o que freqüentemente começou com uma simples e mal definida idéia em algo concreto. (KETS de VRIES, 2001, p.4).
A tese da inovação de SCHUMPETER diz: "Sempre enfatizei que o empreendedor é o
homem que realiza coisas novas ou coisas que já são feitas de uma nova maneira."
(SCHUMPETER 1947, p.151). Outra idéia é a da inovação como critério para o empreendedorismo:
(...) O que fizeram os empreendedores? Eles não acumularam nenhum tipo de bens, não criaram meios de produção, mas empregaram os meios de produção existentes de maneira diferente, mais apropriada, mais vantajosa. Eles ‘implantaram novas combinações’ (...) E seu lucro, o excedente, ao qual não corresponde nenhuma dívida, é um lucro empreendedor. (SCHUMPETER 1934, p.132).
STEVENSON e GUMPERT (1985) propõem que toda organização empresarial deve trabalhar internamente características que enfatizem seu dinamismo, ou seja: estimular a imaginação dos colaboradores, a flexibilidade e a voluntariedade em aceitar riscos.
Estes conceitos amplos, acima referenciados, servem, simultaneamente, para mostrar a abundância de visões e para traçar um painel de fundo no esforço de extrair as referências que de fato servissem ao propósito desse trabalho. Buscou-se uma convergência que inicialmente foi exposta através da abordagem de um dos mais expressivos estudiosos do empreendedorismo, McCLELLAND (1961), referência sobre o assunto, bem como complementada com características de comportamento sob a ótica de outros autores.
Segundo Schumpeter, autor da expressão “entrepreneuer”, que, em português,
traduz-se por empreendedor, ele é o agente do processo de “destruição construtiva”, que é o “impulso fundamental da economia capitalista”. É o homem capaz de gerar novos produtos e novos métodos de produção, e que descobre novos mercados. Entre suas características psicológicas, os autores salientam: vontade de assumir responsabilidade, liderança, capacidade de organização, ambição pelo sucesso, capacidade prospectiva, criatividade e conhecimento técnico. (DRUCKER 1986; FARREL e AQUINO 1993, apud MENDONÇA e MENDONÇA 2000, p.135).
KETS de VRIES (1994) defende que liderança assume uma influência mágica sobre os liderados em face do processo de identificação, proximidade e idealização da figura emblemática do líder, sobretudo com os seus valores.
Nesse sentido, a capacidade de entusiasmar e criar seguidores como o fundador do IMIP Prof. Fernando Figueira, pelo carisma e capacidade visionária é observada por todos os que o conheceram ao longo de sua vida. Trazia desde o início a marca do empreendedor que, gradativamente, criava as condições para que a instituição construísse uma reputação de forma segura. Em reforço a esta tese, parte-se da premissa presente no conceito de Liderança Visionária de ROBBINS (2002):
(...) é a capacidade de criar e articular uma visão de futuro realista, atrativa e acreditável para a organização ou unidade organizacional, que tem como ponto de partida a situação presente e a busca de sua melhoria. Esta visão, se selecionada e implementada corretamente, é tão enérgica que dá início realmente ao futuro, despertando habilidades, os talentos e os recursos para que ele aconteça. (ROBBINS 2002, p. 320)
Os estudos e conceitos mais recentes sobre liderança abordam uma nova tipologia, a de Liderança Transformacional, que citamos a seguir. É essencial para compreender os papéis e perfis que estão atuando nas instituições (vide Quadro 10, p.61), sobretudo quando contrastamos com os depoimentos dos principais líderes e executivos. Os líderes do tipo transformacional:
(...) “prestam atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento de cada um dos seus liderados; modificam a maneira dos seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos objetivos do grupo.
(...) Características dos líderes (...) Transformacionais
Carisma: oferece uma visão e o sentido da missão, estimula o orgulho, ganha o respeito e a confiança.
Inspiração: comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focar os esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples.
Consideração individualizada: dá atenção personalizada, trata cada funcionário individualmente, aconselha, orienta.
Fonte: B.M. Bass, “From transactional to transformational Leadership: Learning to Share the Vision” Organizational Dynamics, inverno de 1990, p.22. In: ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002, p.319-320.
Outro aspecto relevante diz respeito a uma nova concepção, cada vez mais discutida, que fala da liderança servidora, ou melhor, da utilização da capacidade de liderar as pessoas
como serviço. Essa idéia foi concebida por GREENLEAF (1970) em trabalho intitulado “The
Servant as Leader”, em português, “O servidor como líder”. Esta obra serviu como referência
para a criação do Robert K. Greenleaf Center for Servant-Leadership, que é uma instituição
voltada para o ensino deste modelo de liderança.
O conceito de liderança servidora está presente em GREENLEAF (1970) na acima mencionada obra, onde ele indaga:
(...) Quem é um verdadeiro líder servidor? A este respeito responde: Começa com um sentimento espontâneo de querer servir, primeiro servir. Depois vem uma opção consciente que faz aspirar a liderar. A melhor prova da liderança como serviço consiste em indagar-se: aqueles a quem sirvo crescem como pessoas? Tornam-se mais sadios, mais sábios, mais autônomos, mais aptos a tornarem-se eles próprios servidores? (GREENLEAF, 1970)2.
É, portanto, o caso exemplar, sua dedicação à saúde da criança e da mulher como foco do trabalho incansável desempenhado ao longo da vida do fundador Fernando Figueira, cujo maior emblema foi sua obstinada luta para a afirmação do IMIP como instituição voltada para assistência à saúde e o ensino.
Nesse sentido, alguns fragmentos dos discursos e artigos proferidos pelo Prof. Fernando Figueira, ancorados na práxis da dura realidade enfrentada, diariamente, pela população pobre e desamparada que acorre à instituição, revela a ampla abrangência de líder servidor:
(...) Não me perguntem o que tenho feito pela criança pobre da minha terra - e é quase tudo o que me é possível, - indaguem porque não faço mais. E eu vos responderei que realmente tenho feito pouco, dentro das perspectivas do que pretendo, e isso torna-se, para mim, um tormento diuturno. Ao perceber o abandono em que centenas ainda vivem, sinto que é preciso renovar, a cada instante, a doação de toda uma vida. (FIGUEIRA;FERREIRA;ALVES, 1990, p.15)
Para uma melhor compreensão dos aspectos relativos ao modelo de liderança servidora encontrado na figura do Prof. Fernando Figueira, transcreveu-se abaixo pensamento extraído de publicação científica que reforça categoricamente o enquadramento pela vinculação à solidariedade e o servir ao próximo, seja às crianças ou às mulheres, em última análise, é o fundamento do modelo em questão:
(...) Um poeta saberia descobrir, talvez, o mistério que dizem os olhos de uma mãe desprovida dos mínimos recursos para salvar o filho doente. Eu, neles, vejo, apenas, um grito de acusação. (FIGUEIRA; FERREIRA; ALVES, 1990, p.15)
