Análise para implantação de VMI numa empresa do ramo farmacêutico

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A nálise para im plantação de V M I num a em presa do

ram o farm acêutico no B rasil.

B a n c a E x a m in a d o ra

Prof.Orientador: Prof.

Pror.

Henrique Luiz Corrêa Luis Carlos diSério João Mário Csillag

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

EUNICE ALCÂNTARA

Análise para implantação de VMI numa empresa do

ramo farmacêutico no Brasil

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F u n d a ç ã oE s c o l a d e G e t u l i ~A d m l l l l s t r a ç a oV a r g ~ s .(.,~."'.C,.'\..'7 ~) de Empresas de São paUIO~., ./1

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Dissertação apresentada ao Curso de Pós Graduação da FGV/EAESP

Área de Concentração: Supply Chain como requisito para obtenção de título de mestre em Administração (MPA)

Orientador: Prof.Henrique Luiz Corrêa

SÃO PAULO

Escola de Administração dedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

S Empresas de São Paulo

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A L C Â N T A R A , E u n ic e . Análise para implantação de VMI numa empresa do ramo farmacêutico no Brasil

Resumo: Este documento demonstra os resultados obtidos da análise dos benefícios e aplicabilidade dos conceitos de VMI - Vendor Managed Inventory - para uma indústria farmacêutica específica. Objetiva identificar quais as características, justificativas, potencial e limitações da utilização de VMI. Para isso, revisão bibliográfica e levantamento de dados foi feita. As conclusões apresentam uma solução que depende do relacionamento entre a indústria farmacêutica e seus distribuidores.

A G R A D E C IM E N T O SzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Este trabalho é resultado de um processo de aprendizado e colaboração que contou com o apoio de inúmeras pessoas., sem as quais eu não teria conseguido realizar mais esta etapa da minha vida.

A Deus, por estar sempre a frente das minhas decisões e fazer a minha vida especial.

Ao Prof.Henrique L.Correa, meu orientador, que muito me ajudou mostrando qual o caminho a seguir, sempre de forma muito profissional e amiga ao mesmo tempo, dando contribuições valiosas de idéias e de seu tempo.

Aos meus professoras e colegas do MPA, com os quais pude aprender, compartilhar, entender e exercitar idéias, conceitos e experiências.

Ao Antonio João Moreno, Diretor de Recursos Humanos da Ully, que ajudou o meu desenvolvimento, orientando e disponibilizando programas que suportam as iniciativas dos funcionários para seu crescimento educacional.

Ao José Loureiro Cardoso, Diretor da ABL - Antibióticos do Brasil Ltda., ex Diretor de Produção da Ully, que me deu a oportunidade de mostrar o meu trabalho na área de produção e logística, que sempre vou lembrar como um líder, um vencedor.

Ao Mario Lopes, Gerente de Logística da ABL Antibióticos do Brasil Ltda., ex Gerente de Logística da Ully, que me deu suporte e incentivou a escolha do tema da minha dissertação.

Aos várias colegas, profissionais, com os quais tive a oportunidade de trocar idéias, conhecimento e, assim, exercitar conceitos e práticas.

A você que lê estes agradecimentos e, assim, me dá a oportunidade de tornar público alguns sentimentos que me são muito importantes e ajudaram-me a elaborar este trabalho.

A minha família, quero fazer um agradecimento especial. A minha mãe, uma pessoa especial, forte, determinada e vencedora em tudo que faz, que com seu carinho me deu direção. A minha irmã, que além de dar suporte em todas as minhas atividades, com suas orações trouxe luz ao meu coração. E ao meu noivo, pelo amor e compreensão nos momentos difíceis e pela determinação em fazer com que meus objetivos fossem alcançados.

A todos que torceram e torcem pelo meu sucesso.

1 . A P R E S E N T A Ç Ã O zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Este relatório além de servir para o cumprimento do requisito para obtenção de título de mestre profissional em Administração de Empresas, na área de "Supply Chain" (ou "Redes de Suprimentos"), busca também servir como orientação para o entendimento do cenário econômico da industria farmacêutica brasileira, que tem forçado as empresas do setor a buscar as alternativas possíveis de diferenciação, menores custos e melhor nível prestado de serviço ao cliente, seus benefícios e dificuldades de implementação.

Os capítulos deste relatório estão divididos da seguinte forma: Capítulo 1: Apresentação, Capítulo 2: Introdução, Capítulo 3: Formulação do problema de pesquisa e encaminhamento metodológico, Capítulo 4: Revisão Bibliográfica, Capítulo 5. Desenvolvimento e Análise da Situação, Capítulo 6: Proposta de Modelo Alternativo, Capítulo 7: Conclusões e Bibliografia.

Este relatório está estruturado de forma a primeiro situar o setor farmacêutico no ambiente econômico. Em seguida, é feita uma descrição da empresa objeto desta análise, seus objetivos e estratégia, quais objetivos que pretendo com este trabalho, bem como, seu escopo.

No capítulo 3, Formulação do problema de pesquisa e encaminhamento metodológico., é descrito qual o raciocínio utilizado para definição das ferramentas a utilizar para esta análise. Em seguida, no Capítulo 4, Revisão Bibliográfica, uma revisão dos conceitos de Supply Chain Management, o efeito "bullwhip" (chicote de boi), tanto conceitualmente como na indústria farmacêutica e a sua implicação para a pesquisa.

No capítulo 6, Proposta de Modelo Alternativo, uma descrição sobre VMI, o quedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAé

necessário para sua implementação, o papel das empresas de software e as dificuldades previstas de implementação.

Por fim, é feita uma análise das principais contribuições deste trabalho, tanto para a

2 .kjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAIN T R O D U Ç Ã O

a . O S E T O R F A R M A C Ê U T IC O N A E C O N O M IA B R A S IL E IR AzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

o

setor farmacêutico no Brasil, de acordo com a Associação Brasileira da Indústria Farmacêutica (ABIFARMA - Associação Brasileira da Indústria Farmacêutica), realizou em 1999 transações na ordem de US$ 7.61 bilhões, o que representou uma queda de 26% em relação ao ano anterior. Esta redução ocorreu, basicamente, devido a desvalorização do Real e, portanto, não mudou as perspectivas otimistas das empresas em relação ao mercado local, que tem um grande potencial. Entre 1992 e 1998, o setor tinha alcançado uma expansão de aproximadamente 180%.

Há hoje aproximadamente 350 laboratórios farmacêuticos no mercado brasileiro (que emprega 50 mil pessoas) dos quais 56 são multinacionais. Embora em menor número, as empresas com sede fora do país são responsáveis por um pouco mais de 70% do faturamento agregado do setor. No Brasil, como na maior parte do mundo, o setor farmacêutico é bastante concentrado. Em 1999, as 40 maiores empresas perfaziam 88% do total das vendas.

As farmácias e drogarias são responsáveis por 82% das vendas de medicamentos no Brasil. O restante é servido através de instituições de saúde privadas ou públicas, o que equivale a 15%, e através de acordos de grandes empresas para compra de medicamentos.

Nos anos 90, o setor passou por grandes mudanças. Entre os principais fatores está a gradual liberação dos preços, a abertura econômica, o

Plano Real, a aprovação da lei de Patentes e a criação do Mercosul.dcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

o final do controle de preços e a abertura do mercado para a importação

de produtos ocorreu no começo dos anos 90 e teve um impacto positivo na estratégia das empresas em relação ao Brasil, com um aumento significativo de investimento. Em 1989; as importações de produtos farmacêuticos chegaram a US$ 99,62 milhões. Em 1999, com aumento de 1418%, chegaram a US$ 1.51 bilhão, conforme dados do Panorama Setorial, Gazeta Mercantil (Maio 2000).

Com a estabilização dos preços como resultado do Plano Real, as expectativas das empresas aumentaram. As empresas intensificaram as vendas de seus produtos através de aumento da capacidade instalada das subsidiárias locais ou através do aumento de importações.

Outro fator que impactou o mercado brasileiro são as associações ou aquisições que vêm ocorrendo desde os anos 80. O tamanho médio dos laboratórios está ficando cada vez maior e, conseqüentemente, as empresas brasileiras constatam uma distância crescente nos seus níveis de investimentos em marketing ou pesquisa em relação aos líderes mundiais.

Segundo, ainda, dados do Panorama Setorial, Gazeta Mercantil (Maio 2000), o movimento de fusões e aquisições, que tem ocorrido nos

apresentado altas taxas de crescimento e não sentia os efeitos de recessões ocasionais que atingissem a economia mundial.

De acordo com a ABAFARMA, o mercado brasileiro é composto por aproximadamente 1500 acatadistas/distribuidores de medicamentos e produtos de higiene pessoal, sendo 20 especializados em medicamentos. Os atacadistas-são -responsáveis pela distribuição de 72% de medicamentos no país, distribuindo-os em farmácias, hospitais e clínicas.

Os medicamentos são divididos em dois grandes grupos: os produtos éticos, que são vendidos apenas com prescrição médica e os não-éticos, que podem ser comercializados sem receita do médico.

Os não éticos representam cerca de 15% do setor farmacêutico no mundo em vendas na década de 90, conforme informação do Panorama Setorial, Gazeta Mercantil (Maio 2000). Fazem parte desses remédios

aqueles que são vendidos nas farmácias, conhecidos por produtos OTCkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA (o ver th e co u n ter).

Nos produtos éticos, a propaganda é dirigida aos médicos. Podem ser divididos em genéricos e patenteados. Os genéricos são as drogas que tiveram sua patente expirada e passaram a ser produzidas livremente por qualquer laboratório. Os éticos patenteados possuem maior tecnologia, representando, via de regra, os produtos mais novos lançados no mercado. Além de mais rentável, o segmento ético patenteado é muito competitivo. A capacidade de inovar dentro dele

No Brasil, há 58 mil drogarias, sendo que 3500 pertencem a grandes redes, as quais geralmente negociam direto com a indústria. O distribuidores fornecem o restante.kjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

b . A E M P R E S A L lL L V

N o m u n d o

O coronel norte-americano, graduado em química, EIi Lilly tinha uma preocupação: queria colocardcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà disposição de médicos e pacientes

medicamentos com maior qualidade, isto é, dignos de confiança. Seu objetivo foi cumprido em 1876, quando criou, no Estados Unidos, um laboratório farmacêutico que levava seu nome. Com matriz na cidade de Indianápolis, estado de Indiana, hoje a Eli Lilly está presente, através da venda de seus produtos, em 159 países e faturou US$ 11,5 bilhões em 2001. Do seu quadro de aproximadamente 41 mil funcionárioª_emJºcjg_º_ mundo, cerca de 20% dedicam-se à pesquisa e desenvolvimento de

produtos, área que recebe anualmente investimentos superiores a US$ 2 bilhões.

Atualmente, a Lilly desenvolve pesquisas nas seguintes áreas terapêuticas: oncologia, doenças cardiovasculares, distúrbios endócrinos, moléstias infecciosas, neurociência e regulação de genes / sistema esquelético / inflamações, produzindo antibióticos, insuiinas, analgésicos,' antidepressivos, anticancerígenos, antipsicóticos e moduladores de estrogênio.

1

zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

(1928), penicilina produzida em larga escala (1943), participação na

descoberta e fabricação da primeira vacina contra poliomielite (1955),

descobrimento, desenvolvimento e fabricação do primeiro antibiótico do

grupo das eritromicinas (1952) e do grupo das cefalosporinas (1964),

descobrimento, desenvolvimento e fabricação também de droqas para

tratamento de câncer originárias de uma planta do gênero Vinca (1961)

e destacados antidepressivos, a!ém· de realizar trabalhos com

engenharia genética que resultaram na produção da pioneira insulina

humana Humulin (1982), do hormônio de crescimento Humatrope

(1987), o primeiro análogo de insulina Humalog (1996), a primeira droga

de uma nova 0 1asse- deantidepressivos conhecida como inibidores

seletivos da recaptação de serotonina - o cloridrato de fluoxetina Prozac

(aprovado pelo FDA em 1987), Gemzar para o tratamento de certos

tipos de câncer (1993), o revolucionário psicotrópico olanzapina

-Zyprexa, que possui um perfil único de segurança e eficácia (1996), o

primeiro modulador seletivo dos receptores de estrógeno - o cloridrato

de raloxifeno Evista (1998), voltado para a prevenção e tratamento da

osteoporose da mulher na pós-menopausa, e a primeira droga

específica para tratar a sepse, o Xigris (2001).

Segundo o norte-americano Tufts Center for the Study of Drug

Development, a elaboração de um novo medicamento pode eXigir

investimentos superiores a US$ 800 milhões e demanda entre 10 a 15 anos de pesquisas, até a aprovação do produto para comercialização. Para se ter uma idéia da complexidade que isso representa, de cada 10

mil compostos investigados, apenas um resulta numa nova droga

Q u a s e 6 0 a n o s n o B ra s ilzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Os produtos com a marca Liiiy começaram a chegar ao Brasil em 1930, comercializados pela Rindler Ind. e Com. de Importação. Com a

instalação da empresa no país, especificamente no Rio de Janeiro, emdcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

_ _J ~ 1 4 _ ,_ _s()b a denominação Eli Lilly and Co. of Brazil, os medicamentos

tornaram-se mais acessíveis à população brasileira. Em 1953, as

operações foram transferidas para a fábrica recém-inaugurada em São Paulo. Em 1962, seu nome passou para Eli Lilly do Brasil. Dois anos depois, foi criada a Elanco, hoje uma divisão voltada à saúde animal.

Atualmente, a empresa conta com matriz na capital paulista e com escritórios regionais de vendas em São Paulo -SP, Ribeirão Preto - SP e Rio de Janeiro - RJ. A busca da qualidade rege todo o ciclo de fabricação, da seleção à aprovação das matérias-primas, passando pela manufatura, envase e embalagem. O respeito da Lilly ao meio ambiente fica evidenciado pela iniciativa de implantar, em 1992, um incinerador

em Cosmópolis, a fim de destruir todos os resíduos, tanto sólidos quanto

líquidos, gerados durante os processos de fabricação. Este incinerador atende também outras empresas da região. Em 1996, a afiliada brasileira recebeu a mais alta certificação em gestão de manufatura -Classe A, através da metodologia MRP 11 (Manufacturing Resourcing Planning), passando a fazer parte de um seleto grupo de empresas em todo o mundo que detém esta classificação, que significa a adoção de métodos gerenciais utilizados pelas melhores e mais bem sucedidas organizações..

Como resultado de uma definição corporativa global, a EIi Lilly do Brasil vem atuando em novos mercados. Em 1995, criou uma divisão de diabetes e, em 1996, estruturou sua área de oncologia. Formou, em 1998, uma equipe voltada à saúde da mulher e, em 2001, outra dirigida

Aforça de trabalho da empresa aumentou significativamente nos últimos

anos. Hoje o número de funcionários chega a cerca de 1.000. Aproximadamente metade do pessoal efetivo da empresa tem nível universitário, índice esse que vem crescendo no decorrer dos anos. A Lilly foi a primeira indústria farmacêutica no país, no final de 1986, a contratar mulheres para a sua equipe de representantes.

A Lilly só trabalha com medicamentos éticos, isto é, aqueles que necessitam prescrição médica. Entre os produtos mais conhecidos no mercado brasileiro, destacam-se: Keflex, Ceclor,Keflin, Vancocina, lIosone, Kefazol (todos antibióticos), Prozac - o antidepressivo no. 1 em prescrições no mundo - , Gemzar (oncológico), Glico-fita, Humulin - a insulina mais vendida mundialmente - , Cynt (antihipertensivo), Humalog (insulina de ação ultra-rápida) , Zyprexa (esquizofrenia e distúrbio bipolar) e ReoPro (angioplastia). Esses quatro últimos foram lançados no Brasil em 1997. Em 1998, chegou ao mercado o medicamento Evista, destinadodcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà mulheres na fase de pós-menopausa. Em 1999, começou a

ser comercializada no país a caneta aplicadora de insulina Humapen. No ano passado, foi lançada a insulina Humalog Mix 25.

Por três anos consecutivos, a Lilly foi considerada como uma das 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil (1998, 1999 e 2000), pelo "Great Place to Work Institute".

A Eli Lilly do Brasil é líder local do mercado de insulina humana. Seu

faturamento local, em 2001, foi superior aos R$ 280 milhões, sendo que

as exportações ultrapassaram os R$ 36 milhões.dcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

o "pipeline" do grupo (fluxo de introdução de novos produtos) é

considerado atualmente; pelos-analistas, um dos melhores da indústria farmacêutica. Nove novos produtos devem ser lançados nos próximos três anos, incluindo a primeira droga específica para o tratamento da sepses, denominada Xigris, que foi introduzida no mercado americano em 2001 e, no Brasil chegou em 2002. Uma nova terapia para a disfunção erétil estará disponível no país em 2003, o Cialis. Já para a

o s t e o p e r e s e , - e s t á previsto, também para o próximo ano, o lançamento do Fortéo.

A questão dos genéricos afetou a indústria farmacêutica brasileira uma vez que possibilitou a entrada de novos entrantes. Segundo Hitt, Michael A et aI., uma das razões da grande ameaça representada pelos novos entrantes é o fato de trazerem capacidade de produção adicional. Com isso, a não ser que haja demanda crescente, capacidade adicional faz com que os preços caiam, resultando em menores receitas e menores retornos para a indústria.

Empresas como EMS, Teuto, Medley e Eurofarma tiveram uma grande expansão e concentraram-se na produção de genéricos. Enquanto isso, os laboratórios que tinham produtos considerados referência para os produtos genéricos viram suas vendas e participação de mercado cairem drasticamente. No caso da Lilly, foi o que aconteceu. Um de seus principais produtos, o Keflex, é o produto referência para o genérico Cefalexina. A Lilly já vinha há alguns anos desenvolvendo uma estratégia de preparação para uma nova fase com foco em novos produtos e produtos com proteção de patente. De qualquer forma, apesar da preparação, o impacto nas vendas e participação de mercado deste produto foi significativa.dcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

c .kjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAR E D E S D E S U P R IM E N T O - C O N S ID E R A Ç Õ E S IN IC IA IS

As empresas tem se tornado cada vez mais um conjunto restrito e definido de tarefas, comprando materiais e serviços de fornecedores específicos, aumentando assim a importância das funções de compras e suprimentos. Mesmo além da cadeia de suprimentos imediata, há benefícios estratégicos que podem ser ganhos através da gestão dos fluxos desde os fornecedores dos fornecedores até os clientes dos clientes. Dentro das empresas o desafloé coordenar __o conhecimento específico de tarefas individuais numa competência integrada concentrada no atendimento ao cliente. O desafio é tornar os resultados combinados da integração interna e externa numa das competências centrais da empresa. Somente buscando todos os meios possíveis de melhoria de processo e buscando o aperfeiçoamento positivo para a qualidade, produtividade,custo e satisfação do cliente, as empresas poderão sobreviver.

Bowersow (2001), o gerenciamento logístico inclui a administração de sistemas para controlar o fluxo de materiais, os estoques em processo e os produtos acabados, com o objetivo de fortalecer a estratégia das unidades de negócio da empresa. A prática tradicional de solicitar estoques de segurança aos fornecedores a fim de conservar altas taxas de suficiência e manter os prazos de entrega tem sido substituídas por sistemas, a fim de buscar uma cadeia de abastecimento mais eficaz.

Segundo Slack et aI. (1997), uma cadeia de suprimentos designa todas as unidades produtivas que estão ligadas para prover o suprimento de bens e serviços para uma empresa e gerar a demanda por esses bens e serviços até os clientes finais. Os conceitos e a terminologia se sobrepõem, no sentido de que se referem a partes comüns da rede de

suprimentos. Estes termos estão ilustrados na figura 1 abaixo:kjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

L a d o d o F o rn e c im e n to L a d o d a d e m a n d a

2 a 1 a _{1 adcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA}

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2 a

Gestão de compras Gestão da

e_{suprimentos distribuição física}

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Logística

Gestão de materiais

Gestão da cadeia de suprimentos

VMI - Vendo r Managed Inventory é uma ferramenta conhecida para melhorar a eficiência da cadeia de suprimentos. Também é conhecida

como reposição contínua. No final dos anos '80, Wal-Mart e a Procter &

Gamble popularizaram este conceito. Outras empresas, de setores

industriais diferentes, tem, desde então, utilizado o VMI com sucesso.

Exemplos: nos EUA, Johnson & Johnson e na Europa, empresas como

a Barilla e no Brasil, GM (Waller, 1999).

O objetivo deste trabalho, utilizando os conceitos da cadeia de

suprimentos e seu gerenciamento, é focar nas ferramentas disponíveis

para gerenciamento de estoque e analisar sua validade e aplicabilidade

para a Empresa Lilly e seus distribuidores, como forma de aumentar a

qualidade e eficiência sua gestão.kjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

d . E S C O P O

O-esc<>pe deste trabalho limita-se a analisar preliminarmente a

aplicabilidade do conceito VMI para a Empresa Lilly, dentro do segmento

farmacêutico, 'conaiderando-se os benefícios e dificuldades existentes.

A Empresa Lilly tem sofrido as conseqüências advindas da variabilidade

da demanda de vendas. Aliado a isso, os aspectos políticos da

necessidade de atingir objetivos de vendas altos para a matriz, reforça previsões que não são adequadas com a realidade do mercado. Com

isso, toda a cadeia tem impactos que podem ser atenuados ou

melhorados. Uma previsão de demanda muito oscilante pode fazer com que os estoques não sejam suficientes ou que sejam excedentes. Com

isso, os planos de produção são alterados trazendo problemas de

excesso de produção com custos de mão-de-obra adicional em alguns momentos e noutros ociosidade. Além disso, a compra de componentes sofre impacto significativo, uma vez que compras de emergências ou desnessárias são feitas, com impacto significativo no fluxo de caixa. Este

assim sucessivamente. Pelo lado do cliente, o nível de serviço prestado

fica abaixo do esperado, já que a disponibilidade do produtodcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAé

3 .kjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAF O R M U L A Ç Ã O D O P R O B L E M A D E P E S Q U IS A E E N C A M IN H A M E N T O M E T O D O L Ó G IC O .

ozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAproblema central deste trabalho é identificar qual a validade da implementação

da lógica de VMI, largamente utilizada em outros setores, para uma empresa do

segmento farmacêutico, aqui denominada Empresa Lilly.

A resposta a este problema é baseado numa revisão literária como suporte para

argumentação dos benefícios, soluções e dificuldades na implementação de

possíveis' soluções.

Segundo Ghauri et al.(1995), a pesquisa para análise de negócios não é muito

diferente de pesquisa para solução de problemas. As pesquisas para análise de

negócios devem demonstrar que se pode sistematicamente lidar e analisar um

problema, chegando a conclusões válidas. Em outras palavras, é um processo do

qual pode-se aprender a pensar e trabalhar sistematicamente. A vantagem do

pensamento sistemático é a contribuição para a precisão e uma abordagem mais

ordenada ao lidar com a pesquisa ou problemas de negócio.

,

L

A crescente e complexa natureza das operações de negócio e a tomada de decisões demanda uma abordagem sistemática e aprofundada .. No entanto, há

uma crença comum de que pesquisa é uma atividade acadêmica realizada por

pesquisadores não familiarizados com a cultura gerencial e natureza dos

problemas enfrentados pelos gerentes. Ao mesmo tempo, diversos estudos tem

revelado que os gerentes não sabem usar os dados de- pesquisa e 'portanto não podem usar os resultados e conclusão das mesmas. Os gerentes devem ter a

capacidade de analisar a situação e usar uma abordagem investigativa para a

tomada de decisão e solução de problemas. Os procedimentos e abordagem

sistêmica do conhecimento avançado, sugerida pelo processo de pesquisa,

também serve como um procedimento disciplinado e sistematizado para a solução

Primeiro, ambos gerentes e pesquisadores precisam decidir o que querem atingir.

A isto segue-se a coleta de informações relevantes e fatos que podem ajudar a

atingir este primeiro objetivo. A informação coletada precisa ser analisada e

colocada numa estrutura que ajude a atingir o propósito ou iniciar ações diferentes.

Este processo - decidindo o que fazer, coletando informações, descartando

informações irrelevantes, analisando as informações relevantes e chegando a uma

conclusão/decisão é um procedimento sistêmico - é útil para o conhecimento bem

como para o desenvolvimento pessoal do pesquisador e do gerente (Revans,

1971; Gil! and Johnson, 1991).

o

propósito de fazer pesquisa é múltiplo, tal qual descrever, explicar, entender,

prever, criticar e/ou analisar o conhecimento existente ou o fenômeno da ciência

social. O trabalho do pesquisador é freqüentemente aquele do observador e cada

observação precisa ser validada para se encontrar a melhor ''verdade''.

Se o papel do pesquisador fosse a do observador, não teria diferença entre um observador que chega a conclusões usando o bom senso e um pesquisador que

usa observações sistêmicas, desafiadoras e questionáveis. Üpesquisador explica

como coletou informações, questiona os resultados obtidos e explica suas

limitações. Numa situação ideal, se alguém tiver feito observações usando o

mesmo método, eles chegariam aos mesmos resultados. Quando olhamos e

observamos, vemos de forma diferente um mesmo problema dependendo do

nosso histórico, o que sabemos e o que esperamos. Duas pessoas diferentes

observando o mesmo objeto podem ver duas coisas distintas. É muito importante

discutir ambos' o objeto e quaisquer tendências. Por esta razão, o observador

precisa explicar e convencer a respeito dos propósitos e métodos de observação.

Um pesquisador observa e registra fielmente o quedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAé visto sem qualquer

preconceito. Algumas destas afirmações são estabelecidas como verdadeiras e

verdadeiro ou falso e que nos leva a conclusões: Indução e dedução. Indução é baseada em evidência empírica, enquanto dedução é baseada em lógica.

Através da indução podemos tirar conclusões das nossas observações empíricas. Este processo vai de suposições a conclusões. No entanto, é importante observar

que não podemos estar sempre 100% certos. Podemos chegar a resultados mais

ou menos prováveis, mas não com 100% de certeza.

Por dedução, podemos dizer que chegamos a conclusões através de um racional

lógico. Neste caso, não precisa ser verdade, mas sim lógico. Num processo de

pesquisa, métodos começam com idéias e fatos que nos levam a proposições, teorias e predições. Novas teorias e predições nos levam a novas idéias e fatos e

um novo ciclo começa. Quando observamos fatos, estamos fazendo indução. Em

outras palavras indução é o processo de observar fatos para gerar a teoria e talvez o primeiro passo no método científico. Por outro lado, em dedução observamos as

conseqüências da teoria. Dedução envolve a coleta de fatos para confirmar ou não

hipóteses de relacionamentos entre variáveis que foram deduzidas de preposições ou teorias anteriores.

A pesquisa é freqüentemente associada com construção e desenho de

questionários, procedimentos estatísticos e assim por diante, que podem ser

resumidos como sendo "metodologia de pesquisa": -A. metodoiogia -de pesquisa

pode ser concebida como um sistema de regras e procedimentos. Tais regras e

procedimentos são importantes na pesquisa por-diversos fatores: --

-1. A metodologia de pesquisa pode ser concebida como as regras para

racionalização.

2. A metodologia de pesquisa é importante pela subjetividade. Relatar como o

pesquisador obteve seus achados sigr"lmea que-eles-podem ser avaliados pelos outros.

3. A metodologia de pesquisa pode também ser considerada como regra para

tentar replicá-los, ou eles podem criticar a abordagem escolhida e os fatos encontrados.

Os problemas são infinitos e podem se apresentar de várias formas. Com base na estrutura do problema, pode-se distinguir três tipos de classes de pesquisa:

1. Exploratório 2. Descritivo 3. Causal

Nas pesquisas exploratórias, o problema não está totalmente compreendido. Uma característica importante quando analisando problemas através de pesquisa exploratória é a flexibilidade. A medida que novas informações estão disponíveis a procura por uma solução pode mudar de direção.

Em

pesquisas-CIescrifivas, o problemadcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAé estruturado e bem entendido, podendo incluir uma ou mais variáveis.

Em pesquisas causais, o problema também é estruturado. No entanto, ao contrário de pesquisa descritiva, o pesquisador é confrontado com os problemas de "causa e efeito".

4 . R E V IS Ã O B IB L IO G R Á F IC A

1 . S u p p lyC h a inzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

A cadeia de suprimentos é um sistema pelo qual as organizações entregam

seus produtos e serviços a seus clientes. Trata-se de uma rede de organizações, interligadas, que visam a fabricação, conversão, armazenamento e distribuição logística de produtos e serviços, desde as fontes mais primárias até o consumidor final.

Para se obter otimização da cadeia de suprimentos, é necessário visualizar todos os elos da cadeia, não somente os nós, como também a rede, ou seja, visualizar e buscar melhorias interno e externamente. Os estágios que integram os fabricantes ao consumo em si devem ser visualizados de forma que aqueles que forem efetuar a otimização possam ver como o produto chega ao consumidor, incluindo todos os elos, fornecedor, fabricante, atacadista, varejista, consumidor.

Conforme mencionado por Correa e Caon (2002), com a tecnologia evoluindo a passos rápidos, fica difícil para as empresas manterem internamente os processos de atualização e desenvolvimento tecnológicos em todas as áreas que concorrem para resultar nos produtos e serviços que oferecem ao mercado. Com isso, as empresas têm preferido delegar a terceiros cada vez mais não somente partes da produção de seus produtos e serviços, mas também o desenvolvimento destas partes. Isso fez aumentar a quantidade e intensidade de trocas nas interfaces entre as empresas. As redes de suprimentos onde as empresas se encontram tornaram-se mais complexas. A gestão das 'relações entre nós das redes de suprimentos passou portanto a ganhar muita atenção gerencial. Ao mesmo tempo, nota-se um desequilíbrio dentro da área de gestão de operações entre o tratamento de operações dentro e entre os nós da rede de suprimentos. Apenas ultimamente a área de gestão de operações passou a tratar as questões dos relacionamentos entre nós, ou

1 (Correa e Caon, 2002) abaixo, as técnicas desenvolvidas e usadas ao longo

deste século de evolução da área de Gestão de Operações predominantemente focaram na busca por aumentos de produtividade e qualidade dentro das organizações. A ênfase de melhorias concentra-se nos nós da cadeia, dentro das empresas, ou na rede como um todo. Isto explica de certa forma como as empresas tem notado que os custos marginais de melhorias em qualidade e produtividade dentro dos nós das cadeias de suprimentos são grandes e crescentes, uma vez que os esforços de décadas levou a retornos decrescentes, enquanto que os esforços externos de melhoria ainda tenham retornos relativamente mais altos que os internos. Isto faz com que as empresas busquem melhorias em temas como logística e gestão de rede de suprimentos.kjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

A n o T é c n ic a e o rig in a d o r E n fa s e

<1900 Intercambialidade de peças - Eli Whitney na indústria de Nós' armas

1900 Intercambialidade de peças na indústria automobilística- Nós Henry Leland na aids

1901 Administração científica - Frederick TaylOi, estudo de Nós tempos e movimentos - Gilbreth

1902 Programação de atividades no tempo - Henry Gantt Nós 1913 Intercambialidade de peças e linha de montagem Nós

móvel/verticalização - Henry Ford

1915 Conceito de lotes econômicos para gestão de estoques - Nós Harris

1922 Fábricas redesenhadas para melhor uso dos motores Nós elétricos

1924 Mecanização - crescimento acelerado de produtividade - Nós Vários

1926 GM aperfeiçoa segmentação do mercado automobilístico Nós

_ âlfl-orl ~I,,~n

• • • • • _ _ • • • • • • • •" • • • • • •,I

1927 Relações Humanas no trabalho - Elton Mayo Nós 1931 Controle de qualidade - gráficos de controle - Shewhart Nós 1935 Controle de qualidade - amostragem para aceitação de Nós

lotes - Dod_gee Romig

1940 Aplicações de pesquisa operacional no esforço de Nós/Redes guerra/logística - BlacketdcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA& outros

1941 Teorias motivacionais - Abraham Maslow Nós

vários grupos

1947 Programação linear - George Dantzig Nós

1949 Toyota inicia desenvolvimento do JIT no Japão - T.Ohno Nós

1950 Programação matemática, não linear e processos Nós

estocásticos - Charnes, Coopers, Raiffa

1951 Exploração de inovações da guerra: simulação, teoria Nós

das filas e da decisão

1952 Computadores já comerciais, mas não economicamente Nós

viáveis para a maioria

1953 Estudos de fatores motivacionais - F.Herzberg Nós

1955 Controle estatístico de qualidade - evolução das técnicas Nós

amostrais - vários

1959 PERT - Gestão de redes de atividades em projetos - Nós

guerra fria, corrida espacial

1961 Dinâmica industrial - Jay Forrester Redes

1962 CPM - Gestão de redes de atividades para gestão de Nós

projetos

1965 BOM automatizada: começa o uso intensivo de Nós

computadores

1966 Estudos de programação da produção com dispatching Nós

rules - Miller, LeGrande

1967 JIT já é prática comum no Japão e através de Keiretsus Nós/Redes

passam a espalhar-se pela rede

1971 Estratégia de operações, foco em operações - W.Skinner Nós

1972 MRP - Material Requirements Planning Nós

1975 Gestão de Operações de serviços começa a ser mais Nós

desenvolvida - Normann, Sasser

1976 EDI - Electronic Data Interchange Redes

1978 Robôs e controle numérico Nós

1979 Volvo - grupos semi-autônomos Nós

1980 TQM - Total Quality Management- Deming, Juran, Nós

Feigenbaum

1981 JIT começa a espalhar-se pelo mundo - transplantes Nós/Redes

japoneses

1982 CAD/CAM - Computer Aided Design/Manufacturing, CIM Nós

- Computer Integrated Manufacturing

1983 MRPI! - Manufacturing Resource Planning Nós

1984 Reduções de variabilidade no processo, projeto de Nós

experimentos - seis sigma" - Taguchi

1985 OPT e teoria das restrições - Eli Goldratt Nós

1988 QFD - Quality Function Deployment Nós

1989 Benchmarking (Xerox) - ISO série 9000 populariza-se Nós

baseada na BS 5750

1990 Competitividade com base no tempo, mass customization Nós

1991 World Wide Web Redes

1992 Reengenharialterceirização/modularização - Hammer, Nós/Redes Davenport, Chrysler

1993 ERP - Enterprise Resource Ptanníng-dcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA-- -- - -

-Nós 1994 Supply chain managementpopulariza-se Redes 1995 VMI - vendor managed inventory, ECR - Efficient Redes

Consumer Response

1996 Quick response, CPFR - Collaborative Planning, Redes Forescast and Resplenishment

1997 Virtual organization,strateqíc networks Redes

2000 e-procurement, e-business Nós/Redes

-Quadro 1 - Evoluçao da área de Gestão de OperaçõeskjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

2 . D e s e n v o lv im e n to d a te c n o lo g ia e m g e s tã o e m o p e ra ç õ e s

Os sistemas integrados de gestão ERP (Enterprise Resources Planning) estão no topo da agenda da maioria dos executivos brasileiros. Siglas e nomes de fornecedores internacionais SAP, Oracle, J.D.Edwards, PeopleSoft e mesmo dos nacionais mais expressivos já fazem parte do jargão de executivos, tanto de empresas grandes como médias.

Para se entender os ERPs é necessário estabelecer um paralelo entre sua evolução e a própria evolução dos computadores - software e hardware.

que momentos futuros estas ordem deveriam ser liberadas e recebidas. Surgia o MRP (Material Reqúirements Planning).

Os computadores entraram nos anos 80 numa rápida escalada de evolução, acompanhados da evolução dos MRPs. Módulos para apoio ao planejamento da capacidade produtiva, com cadastros não apenas dos produtos e suas estrutura de componentes, mas também dos roteiros e centros produtivos, além de informações sobre o consumo de recursos por unidade de produto feito.

.dcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA ~

-Com os módulos de SFC (Shop Floor Control) e Purchasing fechou-se o ciclo de controle do MRP, que passou a ser um sistema não apenas de planejamento, mas de planejamento e controle de produção. Para diferenciar do MRP simples, rebatizou-se a solução de escopo expandido para sistema MRPII. A sigla passou a significar Manufacturing Resource Planning, para esclarecer que o escopo de tratamento da solução agora não se restringe a materiais mas também aos outros recursos de manufatura.

Ao longo dos anos 80, de posse da solução MRPII, ficou claro para as . empresas que o MRPII não era nenhuma panacéia mágica e que se elas

- -- - - -- - - - -- - -- -

-quisessem que a solução funcionasse, teriam que tratar a questão da implementação do MRPII como uma grande mudança organizacional e comportamental com todas as implicações que uma mudança deste porte traz.

a palavra de ordem. Surgiram soluções para todos os portes de empresas e

para todas as características das empresas. Estas soluções não poderiam mais ser chamadas de MRPII, pois o escopo da solução que ofereciam expandiu-se

para fora dos limites do setor de manufatura, agora outros setores da empresa

estavam incorporados ao MRPII, que foi re-batizado de ERP: Enterprise

Resource Planning Systems, figura 2.

E _{'60 BiII of}

vo _materiais

lu çã o

d _'70 MRP - Materiai

os Reauirements

co m p

ut '80

ad

ERP - Enterprise Resource Planning

Figura 2 - ERP - Evolução

A análise histórica da evolução tecnológica nos sinalizam um passo adicional na evolução dos ERPs, no sentido de fazer uso da tecnologia de informação de

última geração prover integração, não apenas entre diferentes setores e

processos de um empreendimento, mas dos vários empreendimentos que

condições para que os clientes usuários finais da rede sejam atendidos de forma a superar as redes concorrentes (e não apenas os empreendimentos concorrentes). Uma denominação para esta iniciativa tem sido XRP (Extended Resource Planning System), gestão de recursos expandidos para fora dos limites organizacionais.

A fim de viabilizar este conceito de XRP, as empresas que fornecem soluções integradas de gestão estão oferecendo junto com seus ERPs, módulos denominados SCM (Supply Chain Managers), sistemas de informação que visam apoiar as empresas nos seus esforços de melhor integrar as redes de suprimentos das quais fazem parte. Exemplos destes módulos são o APO (SAP), MOOPI (BAAN 4), Red Pepper (Peoplesoft), entre outros. Por mais que

sejam as evoluções importantes ficam restritosdcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà questão de sistematização e automatização dos fluxos de informação.

A questão, entretanto, não se restringe apenas a sistematização e automação de informações, mas inclui também as atividades que devem ocorrer para que o pacote de valor oferecido ao cliente atenda ou supere suas expectativas. Deste grande conteúdo de atividades, em algum momento as empresas precisam decidir o que comprar e o que produzir. Estas decisões podem levar a uma maior ou menor integração vertical.

Segundo Hamel e Prahalad "Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias mais do que apenas uma única habilidade ou uma única tecnologia. Exemplo é a Motorola e sua competência em produção de ciclos curtos (tempo que decorre entre o recebimento e o atendimento do pedido) que apoia-se numa larga faixa de habilidades, incluindo desde disciplina no projeto dos produtos que preocupa-se com modularidade e intercambialidade de partes e conjuntos entre produtos, manufatura flexível, sistemas sofisticados e internação de pedidos, gestão de estoques e gestão de fornecedores. Uma competência central representaria uma somatória de aprendizados ocorridos cruzando fronteiras de equipes e unidades operacionais ou funcionais e portanto raramentedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAé encontrada e confinada em uma unidade ou equipe."

(Hammel e Prahalad, 1995).

Ainda segundo Hamel e Prahalad, para que uma competência seja considerada central são necessárias três características: Valor para o cliente, diferenciação sobre a concorrência, extendabilidade.

Hammel e Prahalad (1995) acrescentaram que muitos dos mercados.atraentes

do futuro requererão a integração de muitas habilidades e competências que normalmente residem não em uma só mas em uma variedade de empresas. A concorrência do futuro seria mais centrada na competição entre coalizões de empresas que entre empresas em particular. Os motivos para que as coalizões se formem podem ser que as empresas isoladamente não possuem todas as habilidades possivelmente necessárias para competir bem, ou que as empresas queiram se associar a concorrentes para diminuir a pressão competitiva, ou ainda que queiram compartilhar os riscos de investimentos.

Segundo Kanter (1994), alianças entre empresas sejam elas de diferentes partes do mundo ou de diferentes extremos de uma só cadeia de suprimentos, são um fato da vida há algum tempo. Independente da intensidade das alianças, a duração e objetivos, ser um bom parceiro tem se tornado um ativo corporativo chave, o que a autora chama de ''vantagem colaborativa". Para que-isto ocorra, três aspectos fundamentais devem estar presentes:

1. As alianças devem trazer benefícios para todos os parceiros, que sejam mais do que apenas a transaçãoerrrst.:"

2. As alianças de sucesso envolve colaboração mais do que troca. 3. As alianças somente podem ser controladas através de uma densa

rede de conexões e infra-estrutura que possibilita e aumenta o aprendizado.

O mais forte tipo de aliança é-aqueleemqueseestabelecem as parcerias de cadeia de valor, como cadeias de fornecedores e clientes. Empresas em diferentes setores industriais, com habilidades diferentes mas complementares, ligam suas habilidades pará criar valorpara o cliente final. Segundo Kanter (1994), há oito "is" que garantem o sucesso de uma aliança: Importância: relação que adequa-se a objetivos estratégicos das organizações envolvidas, Interdependência: parceiros precisam um do outro, Investimento: parceiros

razoavelmente aberta, Integração: para garantir funcionamento suave, comunicação ampla entre muitas pessoas das duas organizações, Institucionalização: aliança com contornos de formalismo, com responsabilidades claras e processos de decisão bem definidos, Integridade: parceiros comportam-se de forma honrosa, permitindo níveis adequados de confiança.

Reafirmando as posições de Hammel e Prahalad (1995) e Kanter (1994), as decisões de comprar e fazer, antes feitas com base predominantemente em custos marginais, agora necessitam considerações adicionais, que pressupõem o conhecimento e reconhecimento de quais seriam as competências centrais quando decidindo o que manter dentro da empresa e o que terceirizar. Além de decisões adequadas de comprar ou fazer, a empresa do futuro deverá desenvolver a habilidade de desenhar portfoiio adequado de relacionamentos com os fornecedores para os quais resolver terceirizar atividades. Tratar os fornecedor de forma homogênea quando eles tem diferentes importâncias

estratégicas pode ser um erro estratégico importante.kjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

F L U X O D E M A T E R IA IS E E F E IT O C H IC O T E

Ao se falar de gestão de estoques e gestão de rede de suprimentos, questões ligeiramente diferentes devem ser consideradas. Os modelos de gestão de estoques tradicionais partem do pressuposto de que as empresas detentoras do estoque a ser gerenciado estão isoladas, não levam em consideração que a empresa é parte de uma rede de suprimentos. Os efeitos dinâmicos que podem afetar o desempenho de redes de suprimentos quando usadas as técnicas convencionais são chamadas genericamente de efeito chicote.

ROI CUSTOS ROI CUSTOSkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA0 1 "'\1 (" IIC T f" \C _{ROI CUSTOSFEDCBA}

F ig u r adcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA3 . I lu s t r a ç ã o d e u m a r e d e d e s u p r im e n t o s

Cada ator da rede toma para si uma parte do dinheiro que recebe da venda de materiais e serviços para pagar seus custos, garantir retorno do investimento, e repassa o restante, na forma de pagamento pelo materiais e serviços que adquire dos fornecedores imediatos. A exceção é o usuário final representado pela figura do mercado.

o efeito chicote ou multiplicador da demanda ocorre na cadeia de suprimentos

F o rn e c e d o r F a b ric a n te A ta c a d is ta V a re jis ta ....zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA··Me!"csdo

Período Produ2ão Est Inic Produ2ão Est Inic Produ2ão Est Inic Produ2ão Est Inic Demanda

Est Final Est Final Est Final Com~ras Est Final

100 100 100 100 100

100 100 100 100 100 10 100 100

100 100 10 100 95

2 20 60 60 80 80 90 90 95

60 80 90 95 95dcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

3 180 120 120 100 100 95 95 95

120 100 95 95 95

4 60 90 90 95 95 95 95 95

90 95 95 95 95

5 100 95 95 95 95 95 95 95

95 95 95 95 95

6 95 95 95 95 95 95 95 95FEDCBA

F ig u r a 4 : E f e it o c h ic o t e

Na figura 4 acima, as linhas representam meses e as colunas representam quatro dos diferentes nós da rede de suprimentos - varejista, distribuidor, fabricante e fornecedor. EmpQrajictíçia..a.sitLJa.çãoacima reflete o que ocorre na realidade das redes de suprimentos. O resultado é uma instabilidade grave

nos programas de produção nas empresas a montante da rede, afetando negativamente as eficiências globais da rede, com empresas tendo que trabalhar horas adicionais quando o chicote oscila para cima e pagar caros períodos de ociosidade quando o chicote oscila para baixo. Isso leva a custos crescentes que no final das contas terão de ser pagos pelo único "elo" que alimenta a rede de valores monetários - o usuário final. Estas ineficiências somam-se para contribuir com aumentos no preço do produto ao cliente final.

O efeito chicote em cadeias de fornecimento já havia sido notado e equacionado por Jay Forrester nos anos 50. De forma simplificada, podemos pelo exemplo fictício acima perceber que uma das fontes de distorção para a demanda vista pelos diferentes elos da cadeia é a miopia. Cada um dos elos

coordenação da rede, as distorções ocorrem de forma a aumentar a amplitude da variação da rede onde estão.dcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

2 3 4 5 6kjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

E fe ito C h ic o te , F o rre s te r o u M u ltip lic a d o r d a

D e m a n d a

- Fornecedor - Fabricante - Distribuidor

-Varejista -- DemandaFEDCBA

F ig u r a 5 :E f e it o c h ic o t e n u m a r e d e d e s u p r im e n t o s f ic t í c ia .

A realidade na industria farmacêutica, bem como em outros setores industriais

o nível de serviços. Alguns produtos tem sua previsão de vendas exacerbada e, por isso, acaba com estoques acima do necessário, o erro de previsão é para baixo. Outros, o erro é para cima causando escassez do produto e nível de satisfação ao cliente ruim. Na Empresa Lilly, a variação das previsões de

vendas chega a 75% para cima e para baixo.kjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

A u to G IR O G M

O caso da General Motors, disponível na Internet, http\\www.correa.com.br\biblioteca\artigos. a respeito da implementação do programa "Auto-GIRO", pode ser analisado para ilustrar e enfatizar os problemas de VMI ou reposição automática, o relacionamento entre os parceiros na cadeia de suprimentos e sua implementação.

A GM desenvolveu e implementou um novo sistema chamado AutoGIRO com base no VMI e reposição automática de peças. Isto significa um fluxo intenso de troca de informações. A GM assumiu a responsabilidade de gerenciar os estoques de peças dos distribuidores com o objetivo de beneficiar toda a cadeia de suprimentos, em termos de redução dos ciclos de inventários, estoque de segurança e maior estabilidade para os fabricantes acima da cadeia e melhoria dos níveis de serviço ao cliente.

A GM propôs uma série de mudanças, que foram:

• Gerenciar os estoques do distribuidores - uma forma de VMI. Para fazer isto, a GM também propôs gerenciar as previsões de vendas dos distribuidores. Isto significa que a GM iria acompanhar de perto as vendas diárias e vendas perdidas dos distribuidores. Isto exige um fluxo de informações grande entre os distribuidores e a GM.

• Disponibilizar o inventário dos distribuidores para outros distribuidores a fim

de aumentar o nível de disponibilidade de peças naquele dia.

• Oferecer aos distribuidores políticas de reabastecimento de inventário de

proteção contra obsolescência, comprando de volta as peças não vendidas

por mais de 9 meses e entregas de urgências também não eram cobradas.

• Extinguir os objetivos de compras anteriormente colocados aos

concessionários e a adoção de objetivos de vendas com uma política de

bônus premiando os volumes.. de- vendas considerados e não apenas

volume de compras.

As vantagens e desvantagens tanto para a GM quanto para seus distribuidores

com a implementação do sistema de AUTO-GIRO, foram as seguintes:kjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

G e n e ra l M o to rs

V a n ta g e n s D e s v a n ta g e n s

•

Redução do efeito chicote comdcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA_• Aumento do custo de logística

custos de manufatura reduzidos a com entregas mais freqüentes.

montante da cadeia.

•

Aumento do investimento em TI

• Redução das demandas que e infra-estrutura de

surgiam no final do mês telecomunicações.

•

Aumento de disponibilidade de

•

Aumento de custos com time de

peças. gerenciamento de.Jnventárioa

•

Redução do nível de estoque de manutenção do sistema.

segurança.

•

Risco compartilhado de

• Preços de peças mais obsolescência e falta de

competitivos estoque onde a acuracidade de

•

Aumento de- participação de informação não dependia

mercado. totalmente da GM.

•

Aumento do nívei de controle da

rede de suprimentos

•

Melhor distribuição das tarefas na

-D is trib u id o re s

V a n ta g e n s D e s v a n ta g e n szyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

•

Ciclos reduzidos e níveis de

•

Um certo nívei de

inventário de estoques reduzidos. interdependênciadcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAé perdido.

• Maior disponibilidade de peças.

•

Aumento dos custos logísticos • Preço mais competitivo. - recebimento e estocagem

• Liberação do tempo da gerência dos materiaisé feito mais

para dedicar mais a vendas e freqüentemente.

marketing.

•

Necessidade de maior

•

Proteção contra obsolescência e precisão ao lidar com falta de estoque. informações de vendas,

•

Margens maiores e melhor fluxo de vendas perdidas, nível de

caixa. estoque, etc.

•

Fim dos targets de compras.

•

Maior número de'r é l â t ó f l o s e f

fluxo mais intenso de informações com a GM.

Com o AutoGIRO, nos primeiros meses houve uma redução na quantidade relativa de mercadorias compradas, mas logo a quantidade comprada e vendida se tornaram similar., era a reposição automática funcionando. Isto significou que a demanda percebida pelos centros de distribuição da GM é

5 . D E S E N V O L V IM E N T O E A N Á L IS E D A S IT U A Ç Ã OdcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

O SzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAdados que estão sendo analisados foram coletadas através da observação

diária dentro da empresa Lilly, bem como, através de indicadores de performance disponíveis dentro da empresa.

A preocupação com a demanda já é conceito incorporado a diversas práticas dentro da empresa, incluindo o pessoal de marketing. Uma das ferramentas utilizadas por marketing é a análise do movimento do paciente através dos

sistemas de saúde com base no fluxo de demanda, ou seja:

• Segmentação: Como buscar recursos, qual o ciclo da doença e como a

segmentação demográfica influencia os nós da transação?

• Percepção: As pessoas percebem que um problema existe e então movem

para o próximo nó da transação?

• Procura tratamento/diagnóstico: Ira o paciente procurar tratamento no lugar

certo? O lugar certo é identificado?

• Tratamento A: Uma vez decidido o plano de tratamento, esta decisão pode

ser mudada?

• Tratamento B: Terapia a base de medicamentos faz parte do plano de

tratamento?

• Entrega: Uma vez decidido o plano de tratamento, esta decisão pode ser

mudada?

• Conformidade: O paciente irá seguir o tratamento?

• Avaliação: O cliente/paciente irá atribuir o sucesso ou fracasso ao plano de

tratamento? A terapia com medicamentos?

Estes fatores são importantes uma vez que eles permitem melhor entender o fluxo da demanda 'e como isto impacta a estratégia operacional e a cadeia de

suprimentos. É possível entender o potencial do mercado e as barreiras

S u p p l y

5 _{G o v e r n m e n t}

D e m a n d

3 S e l f

P a y e r s

o

o

o

2

P h a r m a c e u t i c a l M a n u f a c t u r e r

4

G o v t l o szyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Doctor s office Clinic PUblic Hospital Private Hospital

Pharmacy

D i s t r i b u t o r

Figura 6: Fluxo da demanda antes dos genéricos

S u p p l y _{D e m a n d}

5 _{G o v e r n m e n t}

P h a r m a c e u t i c a l

M a n u f a c t u r e r _{D i s t r i b u t o r}

4

o

o

S e l f

P a y e r s

o

2

G o v t l o s

Doctor's office Clinic Public Hospital Private Hospital

Pharmacy

o

zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAcenário pode ser descrito como o cenário ideal antes da entrada dos

genéricos. O paciente ao percorrer este fluxo buscava sempre o medicamento recomendado pelo médico ou hospitais, que por sua vez era fornecido pelas cadeias de abastecimento, através do distribuidor, varejistas e farmácias e iniciando o ciclo novamente voltava para o mesmo fabricante. Portanto, o fluxo de dinheiro mantinha-se dentro do mesmo, figura 6.

Com o advento dos genéricos, este ciclo teve um grande impacto. O ciclo não

se fecha mais, figura 7.O paciente ao adquirir um medicamento tem a escolha

do genériCOe, portanto, o dinheiro que deveria voltar para o fabricante do medicamento do início do fluxo, vai para outro fabricante. Com a concorrência acirrada, é necessário agora buscar formas de disponibilizar o produto da forma mais rápida possível e em todos os pontos da cadeia de abastecimento. O

paciente não vai atrás de todas as farmácias em busca de um determinado produto. Na primeira farmácia disponível, a própria farmácia ou disponibiliza o medicamento que o paciente precisa ou então oferece o genérico. Além da rapidez de atendimento, disponibilidade imediata do medicamento, o preço é muito menor. Agora torna-se necessário trabalhar não somente o médico, mas ampliar o relacionamento com distribuidores e varejistas e intensificar o trabalho junto as farmácias, para que um vínculo maior entre fabricante e

farmácias seja criado e os produtos não sejam trocados pelos genéricos.kjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

A Q U E S T Ã O D O S G E N É R IC O S

De acordo com dados da ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária)

atualmente há mais de 300 drogas genéricas produzidas por 24 empresas, mas a oferta pode aumentar ainda significativamente, uma vez que 80% dos produtos de marca vendidos no país podem ter, de acordo com a lei de patentes de 1996, o seu genérico correspondente.

Nos EUA, quando um genérico é adotado pelo governo nos planos de saúde, a sua marca correspondente é literalmente eliminada do mercado. No Brasil, apesar dos esforços intensos das autoridades públicas como compradores, um impacto maior ainda pode surgir, caso as seguradoras de saúde passem a pagar os medicamentos de seus segurados e, assim, buscar que os medicamentos genéricos façam parte do receituário das entidades de saúde pública, limitando o acesso dos medicamentos de marca como parte do receituário dos hospitais e entidades de saúde públicos.

M É T R IC A S E M P R E S A L lL L VzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

As métricas de avaliação de performance da cadeia de suprimentos são importantes como guias que nos ajudam a corrigir direções e procedimentos. Elas são necessárias para testar, revelar a viabilidade de estratégias sem as quais uma clara direção para melhorias e atingimento dos objetivos seriam mais difíceis. Estas métricas precisam ser atingidas em conjunto, uma vez isoladamente elas não levam a uma melhoria da produtividade da cadeia como um todo.

Nível ·de serviço é uma das métricas essenciais na avaliação da performance da cadeia de suprimentos. Ela é necessária para integrar a necessidades do cliente ao produto, qualidade, controle de custo e feedback do processo como um todo. Por outro lado, atender o cliente com um alto nível de serviço pode significar altos estoques, representando altos custos. Portanto, também estabelecer métricas de controle do nível de estoque é importante para

admínlstração da cadeia com um todo.

Na Lilly, além do fato dos genéricos ter mudado o fluxo de demanda, de fechado para aberto, outros fatores internos agravam o problema ainda mais. As empresas em geral, bem como, a Lilly estão voltadas para a administração dos nós da cadeia de suprimentos e não para as redes. Os objetivos internos são conflitantes, enquanto se tem um objetivo de nível de serviço de 95%, dias de vendas em estoque de 60 dias, acuracidade de previsão de 80%, na prática os resultados tem sido muito diferentes. O nível de DSO (Dias de vendas medido em estoque disponível) tem praticamente dobrado, o que não quer dizer necessariamente nível de serviço atendido, uma vez que alguns produtos apresentam excedentes e outros faltam. O nível de serviço acaba ficando por volta de 80%. A acuracidade de previsão de vendas no total tem ficado um pouco acima de 60%. A situação se agrava uma vez.queparareaqir.e buscar atender esta demanda no final do mês, muitas vezes é impossível, mesmo

produção, e as necessidades de compras de componentes - matéria-prima e material de embalagem não conseguem responder no mesmo ritmo. Além disso, muito das matérias-primasFEDCBAe lo u dos medicamentos são importações que

dependem de alocação de estoque do fornecedor.

Ao analisar um item específico, este índice cai ainda mais. Como exemplo, veja

o índice de acuracidade de dois produtos chave para a Empresa Lilly.kjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

P ro d u to B

A Empresa Lilly, em nível global, já começa a se preocupar não somente com . os nós da cadeia de suprimentos, mas com a rede em si, embora ainda não expandido para fora de suas fronteiras como empresa. Nos últimos anos, a empresa está implementando soluções de tecnologia de informação, com o objetivo de ter um único sistema funcionando para todas as suas afiliadas no mundo on-line. Esta solução é uma integração basicamente de softwares da SAP e outros já existentes na empresa, ou seja, R /3 com todos os seus

módulos exceto tesouraria, BBP (procurement), Workflow, APO (Planejamento), BW (relatórios), Catalyst (Wharehouse management), LEADS (treinamento) e outros.

de fabricação definidos entre as sua afiliadas no mundo, ou seja, qual afiliada fornece que produto para qual afiliada. Assim, o software de APO é utilizado para planejamento e gerenciamento das necessidades de compras de cada afiliada on-line. As demandas de vendas de cada afiliada são fornecidas também em um sistema global, que segundo as políticas de estoque, transferem a demanda necessária para o APO, que então gera necessidades de compras e de produção para as afiliadas fabricantes. Embora ainda dentro da empresa, há uma preocupação com a rede de suprimento mundial. Isto reforça ainda mais a necessidade de desenvolvimento das redes de cada afiliada com os demais elos, ou seja, a variabilidade de demanda no mercado brasileiro, além de afetar os estoques do distribuidor, nível de serviço, afeta diretamente os estoque e planejamento de produção das afiliadas fornecedores no restante do mundo, além de afetar o desempenho de todas as áreas envolvidas. Muitas vezes uma alteração da demanda para baixo, faz com que tenhamos que refazer os pedidos já que os produtos são caros e o impacto no fluxo de caixa direto. Com se trata de importação as vezes conseguimos ainda diminuir o pedido, outras vezes temos que arcar com os prejuízos do excesso. Há situações em que conseguindo diminuir o pedido, temos que voltar atrás e pedir aumento do mesmo pedido. Isto gera muitos conflitos e gastos desnecessários.

As implicações do efeito chicote no cenário acima são drásticas, que num maior ou menor grau, causa os seguintes efeitos:

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I fato que aumenta significativamente os custos operacionais e fatalmente

é transferido de um elo a outro ao usuário final, que entende como preço alto.

• A oscilação da demanda nos elos do fabricante (laboratório, fabricante, fabricante dos fabricantes e assim por diante) leva a um super utilização (como resultado de horas extras, contratações, etc) e sub-utilização (resultados dos custos de ociosidade e uso do capital de forma ineficiente) da capacidade de produção alterando e aumento ainda mais os custos de produção da cadeia como um todo, que fatalmente será ·também transferido de elo a elo até o consumidor final, e mais uma vez

resultando em perda da competitividade do produto.

• A impossibilidade de manutenção de tão altos estoques de segurança nos elos intermediários que garantiriam níveis de disponibilidade altos, faz o nível de serviço cair para o usuário final. Num cenário em que a presença no mercado é cada vez mais importante, isto também conspira para uma degradação adicional da competitividade da cadeia como um todo.

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R E L A C IO N A M E N T O C O M D E M A IS E L O S D A C A D E IA

Até os anos 70, a indústria concentrava suas vendas direto as farmácias e drogarias. No começo dos anos 80, a indústria optou por concentrar seus representantes de vendas em propaganda médica, deixando a distribuição para empresas especializadas.

Atualmente o mercado está se tornando cada vez mais computadorizado e ágil. A estrutura logística de alguns distribuidores permite, em alguns casos, entregas diárias ou em menos de 6 horas. Esta automação e a busca para atender o mercado rapidamente também é resultante de uma concorrência, que parece ainda velada, entre distribuidores e operadores logísticos. Tomando como exemplo a Empresa Lilly, ela tem um operador logístico terceirizado que faz a armazenagem e distribuição dos produtos aos distribuidores. Dependendo da estratégia da empresa poderia haver uma migração da venda direta aos distribuidores e a volta da venda direta as farmácias. Para esta operação, é necessário um operador logístico altamente eficiente e automatizado. Esta é uma razão que reforça uma certa rivalidade entre distribuidores e operadores logísticos. Segundo os operadores logísticos há espaço no mercado para todos e, com certeza, os distribuidores como canal de vendas não irá desaparecer. Por isso, os distribuidores precisam rever seu papel e investir em automação e logística.

Hoje em dia, os distribuidores tem um papel forte na indústria farmacêutica. À

medida que as empresas dependem deles para fechamento de suas cotas mensais, criou-se uma dependência que os distribuidores sabem explorar muito bem. Éum círculo vicioso que qualquer movimento de quebra do mesmo, pode parecer assustador para o distribuidor, que pode vislumbrar a perda do poder de manipulação das quantidades e descontos conseguidos no final do mês. Para o fabricante pode significar a perda de participação de mercado, o que seria considerado uma grande perda.

Da forma que a situação se apresenta hoje, os distribuidores, grandes redes de farmácias detém estoques que chegam muitas vezes a 6 meses de vendas. Com isso, cada vez mais o laboratório precisa oferecer mais descontos para atingir seus objetivos, ou antecipar vendas de outros produtos oferecendo também mais descontos. Como a meta é em dólares, ao antecipar vendas de

segurança são afetados, planos de produção totalmente revistos, necessidades de compras totalmente fora de lead time, entregas de fornecedores reprogramadas, e isto se propaga pelos meses seguintes, que como mostra o efeito chicote fica difícil a regularização, uma vez que vai se amplificando e somando-se a outros problemas existentes em cada elo da cadeia de suprimentos.

Considerando que a implementação de VMI traz um diferencial para o cliente, através de agregação de valor, ou seja, redução dos estoques, menores custos de gerenciamento de pedidos, ou seja, VALOR PARA O CLIENTE, como os concorrentes ainda não adotaram uma abordagem completa com a implementação de VMI - embora já seja do interesse de outras indústrias farmacêuticas, sair na frente-represelltaria-uma DIFERENCIAÇÃO. Além disso, o futuro é claro quanto a necessidade e o caminho que está sendo tomado para a integração das redes de relacionamento, portanto, EXTENDABILlDADE. Por todos estes fatores, a gerenciamento de um rede de relacionamento com os clientes - utilizando uma ferramenta para gerenciamento dos estoque dos distribuidores - VMI, e tendo como base os critérios necessários para definição de uma competência central definido por HammeldcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA& Prahalad (1995) - pode ser

uma competência central que a Empresa Lilly precisa desenvolver cada vez mais.kjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

P E S Q U IS A G E N E X IS