MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso a dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA – da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus:
Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas);
Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência, restrita a consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada;
Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou custódia;
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração.
Título da Dissertação: NÍVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS DAS MAIORES EMPRESAS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE DO PORTO DIGITAL
Nome do(a) autor(a): Pedro Antunes de Souza Neto
Data da Aprovação: 31 de Março de 2015.
Classificação conforme especificação acima:
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Recife, 15 de Junho de 2015.
Pedro Antunes de Souza Neto
Nível de maturidade em gerenciamento de projetos das maiores empresas de
desenvolvimento de software do Porto Digital
Catalogação na fonte -
Biblioteca da Faculdade Boa Viagem, Recife/PE
S729n Souza Neto, Pedro Antunes.
Nível de maturidade em gerenciamento de projetos das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital / Pedro Antunes Souza Neto. – Recife: FBV | DeVry, 2015. 87 f. : il.
Orientador(a): James Anthony Falk. Dissertação (Mestrado) Gestão Empresarial -- Faculdade Boa
Viagem | Devry.
Inclui apêndice.
1. Projetos. 2. Gestão de projetos. 3. Maturidade em gestão de projetos. 4. Empresa de desenvolvimento de software do Porto Digital I. Título.
DISS 658[15.1]
Nível de maturidade em gerenciamento de projetos das maiores empresas de
desenvolvimento de software do Porto Digital
Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-graduação em Administração – CPPA da Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil, sob a orientação do Prof. James Anthony Falk, Ph.D.
“Agradeço todas as dificuldades que enfrentei; não fosse por elas, eu não teria saído do lugar. As facilidades nos impedem de caminhar. Mesmo as críticas nos auxiliam muito.”
O objetivo do presente trabalho é identificar o nível de maturidade em gestão de projetos das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital, localizado na cidade de
Recife, Estado de Pernambuco, Região Nordeste do Brasil, tendo como referência o modelo de maturidade em gestão de projetos Prado – MMGP que classifica a maturidade em cinco níveis: Nível 1 (Inicial), Nível 2 (Conhecido), Nível 3 (Padronizado), Nível 4 (Gerenciado) e Nível 5 (Otimizado), bem como comparar os resultados obtidos com a média nacional do setor. A relação das maiores empresas foi fornecida pelo escritório do Núcleo de Gestão do Porto Digital, enquanto o estudo da maturidade ao nível nacional foi fornecido pelo Relatório
de 2012 intitulado “Maturidade em Gerenciamento de Projetos - Desenvolvimento de Novos Aplicativos – Software” – 2012 e o pelo Relatório 2014 intitulado “Maturidade em Gerenciamento de Projetos – Tecnologia da Informação (Software)” realizado por Archibald & Prado. A pesquisa caracteriza-se como sendo descritiva, adotando o método quantitativo e a técnica de coleta dos dados primários mediante o levantamento (survey). Os dados foram
coletados através de um questionário online enviado por e-mail às dez maiores empresas cujas informações foram fornecidas pelo Porto Digital, das quais apenas cinco completaram o questionário. Os resultados da pesquisa mostraram que 60% das empresas da amostra apresentaram uma avaliação final de maturidade (AFM) acima de 4 em gerenciamento de projetos, considerada ótima, segundo o modelo Prado – MMGP, e 40% apresentaram uma AFM acima de 3, considerada boa. Mais detalhadamente, os resultados mostraram que 20% das empresas já atingiram o nível 5 (Otimizado), 40% já atingiram o nível 4 (Gerenciado) e 40% somente atingiram o nível 3 (Padronizado). Assim como a média de maturidade (4,03) da amostra das empresas de desenvolvimento de software instaladas no Porto Digital está
acima da média nacional do setor tanto no ano de 2012 (2,68), como no ano de 2014 (2,66), além de estar acima dos estados que apresentaram a maior média nacional. Pode-se concluir que 60% das empresas da amostra estão bem desenvolvidas nesse sentido e que devem estar no caminho certo para sucesso entre as empresas do setor, mas 40% precisam avaliar a necessidade de implantação de um plano de crescimento na intenção de suprimir suas deficiências em GP.
largest software development companies of the Porto Digital, located in the city of Recife, Pernambuco State, Brazil's Northeast region, with reference to the model by Prado of maturity in the management of projects - MMGP which ranks maturity at five levels: Level 1 (Initial), Level 2 (Known), Level 3 (Standardized), Level 4 (managed) and Level 5 (Optimized), as well as compare the results obtained with the national average of the sector. The list of the largest companies was provided by the Management Unit office of the Porto Digital, while the study on maturity in project management at the national level was furnished from the Specific Reports entitled “Maturity in Project Management - Development of New Applications - Software – 2012” and the Report of 2014 entitled “Maturity in Project Management – Information Technology (Software)” by Archibald & Prado. The research is characterized as descriptive, adopting the quantitative method and the collection technique of primary data my means of a survey. Data were collected by means of an online questionnaire sent by email to the top ten companies whose information was provided by Porto Digital, of which only five completed the questionnaire. The survey results showed that 60% of the sample had a final maturity assessment level (AFM) above 4 in project management, considered optimal, according to the Prado model - MMGP, and 40% had an AFM above 3, considered good. More detailed results showed that 20% of companies have already reached level 5 (Optimized), 40% have reached level 4 (managed) and 40% have only reached level 3 (Standardized). As the average maturity level (4.03) sample of software development companies based in Porto Digital is above the national average of the sector, not only in the year 2012 (2.68), but also in 2014 (2.66), beside being above the maturity level of the states which presented the highest mean value in the study. It may be concluded that 60% of the sample companies are well developed in this sense and ought to be on the right route to success among the businesses of the sector, but 40% need to assess the need to implement a growth plan in an attempt to suppress their deficiencies in GP.
Figura 1- Evolução da gestão de projetos. ... 19
Figura 2- Planejamento estratégico organizacional. ... 22
Figura 3 – Níveis de maturidade do modelo CMM... 26
Figura 4 – Níveis de maturidade do modelo PMMM. ... 28
Figura 5 – As cinco fases do ciclo de vida da gestão de um projeto. ... 29
Figura 6 – O modelo OPM3. ... 31
Figura 7 – Dimensões e níveis de maturidade Prado-MMGP. ... 33
Figura 8 – Maturidade e Sucesso. ... 38
Gráfico 1- Relação entre maturidade e sucesso em gestão de projetos. ... 40
Gráfico 2 – Perfil das empresas por faturamento. ... 51
Gráfico 3 – Avaliação final de maturidade por empresas. ... 54
Gráfico 4 – Distribuição das empresas por níveis de maturidade. ... 55
Gráfico 5 – Média de maturidade em GP. ... 57
Gráfico 6 – Comparação da maturidade em GP do Porto Digital com os Estados. ... 57
Gráfico 7 - Empresas agrupadas por grau de aderência aos níveis de maturidade. ... 59
Gráfico 8 – Empresas agrupadas por grau de aderência às dimensões da maturidade. ... 61
Gráfico 9 – Aderência às seis dimensões da maturidade das empresas pesquisadas. ... 63
Quadro 2- Eventos que apoiaram a gestão de projetos ... 20
Quadro 3 – Comparação entre a visão tradicional e a visão moderna da gestão de projetos. ... 21
Quadro 4 – Comparação entre os processos de organizações imaturas e organizações maduras. ... 24
Quadro 5 – Principais características dos níveis de maturidade do modelo Prado-MMGP. ... 34
Quadro 6 – Relação das seis dimensões com níveis de maturidade do modelo Prado – MMGP. ... 36
Quadro 7 – Relação das questões do questionário e objetivos específicos. ... 45
Quadro 8 – Relação dos objetivos específicos e análise de dados. ... 46
Quadro 9 – Sistema de pontuação do instrumento de coleta. ... 47
Quadro 10 – Grau de maturidade ... 48
Quadro 11 – Grau de aderência ... 48
Quadro 12 – Relação das questões com as seis dimensões da maturidade do modelo Prado - MMGP 49 Quadro 13 – Perfil das empresas referente ao número de empregados, faturamento e projetos finalizados. ... 50
Quadro 14 - Classificação por porte de empresas do BNDES. ... 51
Quadro 15 – Perfil profissional dos respondentes. ... 52
Quadro 16 - Perfil profissional dos respondentes (frequências simples e percentual). ... 52
Quadro 17 – Respostas do questionário bloco 2 (Avaliação de maturidade) ... 53
Quadro 18 - Avaliação final de maturidade. ... 56
Quadro 19 – Grau de aderência aos níveis de maturidade de GP. ... 59
Tabela 1 – Aderência aos níveis de maturidade por empresa. ... 58
ABGP - Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos AFM – Avaliação Final de Maturidade
BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento CMM - Capability Maturity Model
CMMI - Capability Maturity Model Integration MCTS - Microsoft Certified Technology Specialist
MMGP - Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos ICB - IPMA Competence Baseline
IPMA - International Project Management Association ITIL - Information Technology Infrastructure Library NCB - National Competence Baseline
PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI – Project Management Institute
PMI-ACP - PMI Agile Certified Practitioner PMO - Project Management Office
1. INTRODUÇÃO ... 12
1.1. Contextualização ... 12
1.2. Pergunta da pesquisa ... 14
1.3. Objetivo geral ... 14
1.4. Justificativas ... 15
1.4.1. Justificativa teórica ... 15
1.4.2. Justificativas prática ... 15
2. REVISÃO DA LITERATURA ... 16
2.1. Gerenciamento de Projetos... 16
2.2. Projetos e Planejamento Estratégico ... 21
2.3. Maturidade em gerenciamento de projetos ... 23
2.3.1. Modelos de Maturidades em gerenciamento de projetos ... 24
2.3.1.1. Capability Maturity Model– CMM ... 25
2.3.1.2. Project Management Maturity Model –PMMM ... 27
2.3.1.3. Organizational Project Management Maturity Model - OPM3 ... 30
2.3.1.4. Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – Prado-MMGP ... 32
2.4. Sucesso em gerenciamento de projetos ... 37
3. METODOLOGIA ... 41
3.1. Delineamento da Pesquisa ... 41
3.2. População e Amostra ... 42
3.3. Coleta de Dados ... 44
3.4. Métodos de análise ... 46
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 49
4.1. Perfil da empresa e do respondente ... 49
4.2. Avaliação de maturidade ... 53
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 66
5.1. Conclusões ... 66
5.2. Limites ... 71
5.3. Sugestões para pesquisas futuras... 72
REFERÊNCIAS ... 73
1. INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização
Na época da globalização, as empresas buscam se reestruturar, inovar e obter vantagens competitivas para sobreviverem no mercado. Nunca foi tão importante planejar. A necessidade de um planejamento estratégico focado na inovação e na conquista de uma maior participação no mercado força as empresas a elaborarem mais projetos, que demandam maior rapidez e menor custo no gerenciamento dos mesmos. O gerenciamento de projetos passou a ter um papel importante no alcance dos objetivos estratégicos das empresas.
Segundo Prado (2009; 2010), quase um terço da economia mundial é gerada por meio de projetos. E acrescenta que o mundo vive em uma era de grandes transformações, onde projetos de grande porte estão ficando comuns, exigindo das organizações uma preparação para enfrentar o desafio de gerenciar seus projetos com eficiência, ou de forma resumida, nos prazos, custos e qualidades previstos.
Na visão de Carvalho e Rabechini Jr. (2011), as empresas têm passado por um processo de transformação, organizando-se para poder dar respostas eficazes e ágeis aos problemas ambientais, e em especial àqueles que se referem à competição e ao posicionamento de mercado. Essas respostas constituem um conjunto de ações ou atividades que refletem a competência da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua capacidade de agir rapidamente, respeitando as limitações de tempo, custo e especificações. Para tal, investir na adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos é fundamental e tem sido uma preocupação crescente nas empresas.
Nos últimos anos vem ganhado importância a necessidade das organizações amadurecerem na ciência e arte de gestão de projetos. Para Kerzner (2006), inclusive, as organizações podem ser enxergadas como um conjunto de projetos. Sendo assim, o amadurecimento no gerenciamento de projetos passa a ser necessário e fundamental para a boa gestão da empresa.
Prado (2010) ainda acrescenta, após uma análise aprofundada do cenário mundial, que casos de insucesso na execução de projetos têm sido regra e não exceção.
O Standish Group (2004, apud Prado, 2010), instituição americana líder em tecnologia da informação com sede em Boston, Massachusetts e que analisa a eficiência do gerenciamento de projetos relacionados a software desde 1994, mostra que o índice de sucesso nesta área era
muito baixo, em torno de 35%. E que avançou pouco numa década.
Assim com o Standish Group, diversas outras instituições mundiais, preocupadas com frequentes casos de insucessos, a partir do fim da década de noventa, passaram a criar modelos para avaliar a maturidade das organizações no gerenciamento de seus projetos e propor planos de melhoria. A pioneira foi a Universidade de Carnegie-Mellon, nos Estados Unidos, que em parceria com o Systems Engineering Institute – SEI, criou o modelo de
maturidade em desenvolvimento de software, Capability Maturity Model - CMM. Esse
modelo classifica a maturidade em cinco níveis, onde o 1º nível representa o estágio inicial em gerenciamento de projetos e o 5º nível o estágio otimizado. Inspirados neste modelo, outros modelos foram criados na intenção de abranger setores que atuam com gerenciamento de projetos, além do desenvolvimento de software (PRADO, 2010).
No Brasil, foi criado, em 2002, o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos Prado
– MMGP, na intenção de avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos das organizações brasileiras e propor planos de crescimento. O modelo é aplicado a centenas de organizações brasileiras com resultados satisfatórios desde a sua criação.
Segundo os resultados de pesquisas realizadas pelo site do modelo Prado – MMGP, www.maturityresearch.com, a média de maturidade das organizações brasileiras é baixa, com apenas 10% das organizações participantes ficando no nível de maturidade alto. Esse resultado inclui todos os setores, inclusive as empresas desenvolvedoras de software.
Prado (2010) comenta que as organizações que têm baixo nível de maturidade em gerenciamento de projetos geralmente têm grandes problemas relacionados a prazo, custo, escopo e qualidade nos projetos. E acrescenta que as organizações com um nível de maturidade alta geralmente obtêm índices de sucesso acima de 80%, insinuando que há uma relação entre maturidade e sucesso.
regiões e não fornecem muitas informações referente à maturidade das organizações das demais regiões do país, especialmente a região nordeste onde situa o alvo dessa pesquisa. Na capital do Estado de Pernambuco, Recife, existe um cluster de empresas na área de tecnologia
da informação e, especialmente em desenvolvimento de software, denominado Porto Digital,
que vem se destacando nacionalmente e internacionalmente.
1.2. Pergunta da pesquisa
O presente trabalho visa responder a seguinte pergunta de pesquisa: Qual o nível de maturidade em gerenciamento de projetos das maiores empresas de desenvolvimento de
software do Porto Digital, conforme o modelo de maturidade de Prado-MMGP?
1.3. Objetivo geral
O objetivo geral desta pesquisa é identificar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital, aplicando o
modelo de maturidade de Prado-MMGP, e comparar com os indicadores nacionais do setor.
Na intenção de possibilitar uma melhor compreensão do objetivo geral, o mesmo foi desmembrado nos seguintes objetivos específicos:
Identificar o nível de maturidade final e o grau de aderência aos cinco níveis de maturidade adotados pelo modelo Prado-MMGP das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital;
Identificar o grau de aderência às seis dimensões de maturidade adotados pelo modelo Prado-MMGP das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital;
Comparar o nível de maturidade das maiores empresas de desenvolvimento de
software do Porto Digital com a média nacional do setor apresentada nas pesquisas
1.4. Justificativas
1.4.1. Justificativa teórica
Embora pesquisas voltadas à verificação do nível de maturidade em gestão de projetos nas organizações no âmbito mundial venham sendo realizadas desde a década de noventa, inspiradas no primeiro modelo de maturidade em desenvolvimento de software (SW-CMM), elaborado pela Universidade Carnegie-Mellon, em parceria com o Systerms Enginnering
Institute (PRADO, 2010), o nível de maturidade em gerenciamento de projetos continua
sendo muito baixo. Dados do Standish Group (2004, apud Prado, 2010), instituição que analisa a eficiência do gerenciamento de projetos de software nos EUA desde 1994, indicam que o nível de sucesso é muito baixo.
No Brasil, a maioria das pesquisas relacionadas à maturidade em gerenciamento de projetos vem sendo realizadas desde 2005. O foco dessas pesquisas são as regiões sul e sudeste do país. Como mostram pesquisas realizadas por Archibald & Prado no site www.maturityresearch.com. Neste contexto, o presente estudo visa contribuir para área acadêmica e para as organizações do país, verificando o nível de maturidade em gerenciamento de projetos de um grupo de empresas do Estado de Pernambuco, Nordeste do Brasil, quem vem se destacando a nível nacional e internacional na área de Tecnologia da Informação.
1.4.2. Justificativas prática
Considerando que o primeiro passo para uma empresa ascender em gerenciamento de projetos é conhecer o seu nível atual de maturidade, a presente pesquisa tem como principal justificativa prática fornecer às empresas participantes informações sobre o seu nível de maturidade e, por conseguinte, possibilitar que as mesmas conheçam as suas deficiências em gerenciamento de projetos.
Outra justificativa desta pesquisa é fornecer informações que possibilitem a comparação do nível de maturidade das empresas desenvolvedores de software do Porto Digital com à média
nacional do mesmo setor e situá-las no ranking nacional. Essa informação é importante,
De posse dessas informações, as empresas podem passar para último passo que consiste em solucionar os problemas detectados através da elaboração e implantação de um projeto de crescimento, com vistas a alcançar a excelência em gerenciamento de projetos.
2. REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo tem como objetivo definir os conceitos básicos norteadores dos objetivos da presente pesquisa supracitados nos itens 1.3 e 1.4. Inicialmente será abordado o conceito de gestão de projetos e a evolução deste até o surgimento da gestão moderna de projetos. Em seguida, será abordado o construto maturidade em gestão de projetos. No capítulo modelos de maturidade, será dada maior atenção ao modelo de maturidade Prado – MMGP, por ser o modelo escolhido para a presente pesquisa.
2.1. Gerenciamento de Projetos
De acordo com Kerzner (2006), para entender gerenciamento de projetos é necessário primeiro reconhecer o que é um projeto. E acrescenta “trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade”. E no que diz respeito ao gerenciamento de projeto, Kerzner (2006) define como sendo o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas com vistas a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto.
O Project Management Institute - PMI, através do seu guia de melhores práticas
PMI-PMBOK (2013, p. 2) define projeto como “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos”. O termo temporário normalmente não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. Cada projeto é caracterizado por criar um produto, serviço ou resultado único, ou seja, exclusivo. Apesar de haver a possiblidade de ter elementos repetitivos de um projeto para outro, essa repetição não invalida a singularidade de cada projeto.
Quadro 1- Grupo de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento
Fonte: adaptado PMI-PMBOK (2013)
A visão do International Project Management Association - IPMA, através do seu referencial
de competências - NCB (2012) amplia a definição ao dizer que o gerenciamento de projetos compreende o planejamento, organização, monitoramento e controle de todos os aspectos do projeto, bem como o gerenciamento e liderança de todos os envolvidos, com o propósito de alcançar os objetivos do projeto de acordo com restrições de tempo, custo, escopo e qualidade.
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com vistas a atender os seus requisitos.
De acordo com Kerzner (2006), a gestão de projetos pode ser resumida em dois grandes períodos, conforme mostra a figura 1:
Figura 1- Evolução da gestão de projetos.
Fonte: adaptado de Kerzner (2006).
O primeiro período compreende os anos de 1960 a 1990 e é considerada a fase de gestão de projetos tradicional, onde o sucesso do projeto era medido em termos técnicos. O produto do projeto era avaliado em termos de adequação: adequado ou inadequado. Segundo Kerzner (2006), nesta época a preocupação com prazos e custos ficava em segundo plano.
A gestão do projeto era realizada normalmente pelo gerente funcional. O estouro de orçamento, de prazo e produtos com longo ciclo de vida eram características dessa fase. De uma maneira geral, foi a era dos projetos vinculados às indústrias aeroespacial, de defesa e de construção pesada. Acrescenta Kerzner (2006) que estas práticas fizeram com que outros setores do mercado, que focavam sua lucratividade no marketing e nas vendas de produtos e
serviços, não aderissem às práticas de gerenciamento de projetos e mantivessem por décadas uma postura de distanciamento.
O segundo período compreende os anos de 1991 a 2003. É considerado a fase onde houve a renovação ou reestruturação da gestão de projetos. As empresas, por força da longa recessão desse período e da concorrência, passaram a reconhecer a importância da gestão de projetos como aliado na implantação de programas de qualidade total (TQM). Acrescenta Kerzner (2006) que foi nesse período onde houve a implantação de projetos de reengenharia com
vistas a eliminação das “gorduras” das empresas.
em menos tempo e com menos colaboradores. No quadro 2, a seguir, são relacionados os principais eventos que contribuíram para a evolução da gestão de projetos até o início do ano 2003, segundo Kerzner (2006):
Quadro 2- Eventos que apoiaram a gestão de projetos
1994-1999 2000-2003
As empresas passaram a reconhecer que um bom sistema de controle de custos de projetos permitia melhorar as estimativas e diminuir os estouros de orçamento.
Aumentaram o número de fusões e aquisições, surgindo mais empresas
multinacionais e com isso uma gestão global de projetos.
As empresas constatavam a necessidade de criação de metodologias de gestão de mudanças, com vistas a diminuir as
frequentes mudanças no escopo dos projetos.
As empresas foram forçadas a serem mais competitivas e os modelos de maturidade auxiliavam as empresas a alcançarem essa meta.
As empresas perceberam a importância de adotar planos de riscos.
A gestão de projetos foi considerada uma competência estratégica para as empresas e os modelos de maturidade davam uma base para um plano de crescimento em gestão de projetos.
Fonte: adaptado de Kerzner (2006).
Alinhado com a visão anterior, Carvalho e Rabechini Jr. (2011) também dividem a evolução
da gestão de projetos em dois grandes períodos, que chamam de ondas: a primeira que compreende as décadas de 1980 e 1990, com foco no projeto e a segunda que começa no ano 2000, com foco na organização.
Carvalho e Rabechini Jr. (2011) chamam a atenção para o fato que embora a gestão de projetos tenha começado na década de 1960, com o surgimento das primeiras instituições internacionais de gestão de projetos: Project Management Institute – PMI nos Estados Unidos
e a International Project Management Association – IPMA na Europa, foi só na metade da
década de 1990 que a área se consolidou.
Acrescenta Carvalho e Rabechini Jr. (2011) que na primeira onda, as empresas tinham como principal preocupação as questões vinculadas às necessidades de projetos: escopo, prazos, custos e qualidade. É característica desse período o surgimento dos primeiros guias em gestão de projetos como o Project Management Body of Knowledge - PMBOK do PMI e
A partir do ano 2000, na segunda onda, as empresas passaram a focar também nas questões organizacionais relacionadas à gestão de projetos. Questões como adequação da estrutura organizacional, planejamento dos riscos, desenvolvimento de competências comportamentais dos gerentes de projetos e alinhamento dos projetos com a estratégica organizacional, passaram a ter relevância. Esse período é caracterizado pelo investimento em modelos de maturidade em projetos com vistas à excelência em gerenciamento de projetos (CARVALHO; RABECHINI, 2011).
O quadro 3 a seguir, faz uma comparação entre as visões tradicional e moderna de gestão de projetos:
Quadro 3 – Comparação entre a visão tradicional e a visão moderna da gestão de projetos.
Visão tradicional de gestão de projetos Visão moderna de gestão de projetos
A gestão de projetos precisará de mais pessoal e aumentará os custos gerais
A gestão de projetos permite que se complete mais trabalho em menos tempo e com redução de pessoal
A lucratividade poderá diminuir com a gestão de projetos
A gestão de projetos permitirá o aumento da lucratividade
A gestão de projetos aumentará as mudanças de escopo
A gestão de projetos proporcionará melhor controle de mudanças de escopo
A gestão de projetos é na verdade um “colírio nos olhos” para agradar os clientes
A gestão de projetos permitem que se trabalhe em maior proximidade com relação aos clientes
Somente grandes projetos necessitam de gestão de projetos
Todos os projetos serão beneficiados pela gestão de projetos
A gestão de projetos aumentará os problemas
de qualidade A gestão de projetos aumentará a qualidade Fonte: adaptado Kerzner (2006).
2.2. Projetos e Planejamento Estratégico
Figura 2- Planejamento estratégico organizacional.
Fonte: adaptação de SOTILLE (2007).
As organizações constantemente buscam o ponto de equilíbrio entre a estratégia (o que se pretende), os processos (rotinas) e os projetos (ações de mudanças) (VALLE; SOARES; FINOCCHIO; SILVA, 2010).
De acordo com uma pesquisa realizada com 160 empresas durante cinco anos ficou constatado que o sucesso das empresas estava intimamente relacionado à capacidade das empresas de colocar as suas ideias em prática. Aspectos como cultura, estrutura organizacional, projetos e execução operacional eram essenciais para o sucesso da empresa, tendo como base o retorno total aos acionistas (JOYCE; NOHRIA; ROBERSON, 2003).
Para entender como os projetos se relacionam com as estratégias das organizações é necessário compreender os conceitos de gerenciamento de programas e portfólios. Segundo o
PMBOK (2013, p.8) “um programa é definido como um grupo de projetos, subprogramas e atividades de programas relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.” No que diz respeito ao gerenciamento de portfólio, o PMBOK (2013) conceitua da seguinte forma: “um portfólio refere-se a projetos, programas, subportfólios e operações gerenciados como um grupo para atingir objetivos estratégicos.”
Acrescentam Valle, Soares, Finocchio e et al. (2010) que o gerenciamento de portfólio pode ser compreendido como um processo sistemático pelo qual a organização avalia as oportunidades existentes, transformando-as em projetos através da avaliação de seu alinhamento à estratégia da empresa.
Na visão de Decourt, Neves e Baldner (2012) o gerenciamento de portfólio é um processo que ajuda as organizações na difícil tarefa de colocar em prática o plano estratégico, seguindo etapas de avaliação, priorização, seleção e acompanhamento dos projetos de maior impacto na consecução da estratégia.
Normalmente nas organizações, o gerenciamento de portfolios, programas e projetos são coordenados por um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) ou PMO - Project
Management Office em inglês que, de acordo com o PMBOK (2013), consiste numa estrutura
organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. O EGP reúne os dados e informações de projetos estratégicos corporativos e avalia como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados.
Um aspecto importante que deve ser ressaltado no gerenciamento de projetos é que existe uma diferença entre o papel dos gerentes de projetos e um EGP. Enquanto que o gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto, o EGP gerencia as principais mudanças do escopo do programa, que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios (PMBOK, 2013).
2.3. Maturidade em gerenciamento de projetos
A maturidade em gestão de projetos está relacionada à capacidade da organização em gerenciar projetos com sucesso e de forma sustentável. Segundo Kerzner (2006, p. 45) "A maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso." E acrescenta:
“Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso. Quando as empresas desenvolvem sistemas e processos maduros, surgem dois benefícios adicionais: primeiro, o trabalho é executado com o mínimo de mudanças de escopo; segundo, os processos são definidos de maneira a causarem o mínimo de problemas para o negócio principal da empresa.”
Prado (2010, p.18) afirma que "no caso de gerenciamento de projetos, a maturidade é ligada a quão capaz uma organização está de gerenciar seus projetos."
Para Carvalho e Rabechini Jr. (2011), o conceito de maturidade pode ser visto como um processo de aquisição de competências que ocorre gradualmente ao longo do tempo.
O Project Management Institute - PMI, através do seu guia de melhores práticas PMBOK (2013, p. 18) ressalta que “o nível de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização e seus sistemas de gerenciamento de projetos também pode influenciar o projeto”.
Paulk et al. (1995, apud CARVALHO e RABECHINI 2006) identificaram algumas características do processo de gerenciamento de projeto que diferenciam as organizações imaturas das maduras, conforme quadro 4:
Quadro 4 – Comparação entre os processos de organizações imaturas e organizações maduras.
Organizações imaturas Organizações maduras
Os processos são improvisados por profissionais e gerentes
Os processos são coerentes com as linhas de ação e o trabalho é efetivamente concluído. Os processos não são rigorosamente seguidos
e o cumprimento não é controlado
Os processos são definidos, documentados e melhorados continuamente
Os processos são altamente dependentes dos profissionais atuais
Os processos têm o apoio visível da alta administração e outras gerências
Baixa visão do progresso e da qualidade dos processos
Os processos são bem controlados e a fidelidade aos processos é objeto de auditoria e controle
Fonte: adaptado Paulk et al. (1995, apud CARVALHO e RABECHINI, 2011)
2.3.1. Modelos de Maturidades em gerenciamento de projetos
O presente tópico tem o objetivo de proporcionar uma visão geral dos modelos de maturidade mais difundidos e conhecidos no mundo e no Brasil, sem intenção de esgotar o assunto, dando maior ênfase ao modelo Prado-MMGP adotado na presente pesquisa.
Uma análise mundial sobre gestão de projetos permite mostrar que casos de insucesso ainda são muito comuns nas organizações. Um exemplo é um estudo realizado pelo o Standish Group (2004, apud Prado, 2010), organização que desde 1994 analisa eficiência do gerenciamento de software nos EUA, que mostra que o índice dessa área foi muito baixo: 35%, e que desenvolveu pouco durante uma década.
Para Prado (2010), um modelo de maturidade é um mecanismo cuja finalidade é quantificar numericamente a capacidade de gerenciar projetos com sucesso e auxiliar no estabelecimento de um plano de crescimento para organização. Acrescenta Prado (2010) que diversos estudos têm sido realizados abordando os fatores importantes para o sucesso de um projeto e a relação desse com o nível de maturidade em gerenciamento de projeto.
Para Oliveira (2006, p. 7),
“Um modelo de maturidade funciona como um guia para a organização, de tal maneira que ela possa localizar onde está e como está, ‘espelhando-se’ nele para, em
seguida, realizar um plano para que ela possa chegar a algum ponto melhor do que o atual, na busca da excelência.”
De acordo com Carvalho e Rabechini Jr. (2011), são vários os modelos de maturidade em gestão de projetos, mas os mais difundidos internacionalmente são Capability Maturity Model
- CMM, Project Management Maturity Model – PMMM e o Organizational Project
Management Maturity Model - OPM3. No âmbito nacional, o modelo bastante referenciado é
o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – Prado-MMGP.
A seguir, os modelos de maturidade supracitados são descritos nas suas principiais características.
2.3.1.1. Capability Maturity Model– CMM
O modelo de maturidade Capability Maturity Model - CMM foi criado pela universidade de
Carnegie Mellon, nos Estados Unidos e desenvolvidos em parceria com a SEI – Software
Engineering Institute, no fim da década de 90, em resposta à necessidade do Departamento de
Defesa dos Estados Unidos em melhorar o gerenciamento de seus projetos de software
O modelo de maturidade CMM tem o objetivo de mostrar os estágios de maturidade das organizações na medida em que essas evoluem nas fases de desenvolvimento de software, procedendo com uma avaliação contínua, evidenciando problemas e propondo ações corretivas, alinhado a uma estratégia de melhoria de processos. Essa trajetória de melhoria compreende cinco níveis, onde o primeiro é considerado o nível mais baixo de maturidade e o quinto a mais alto. A figura 3 descreve os níveis do modelo de maturidade CMM:
Figura 3 – Níveis de maturidade do modelo CMM.
Fonte: adaptado Paulk et al. (1995).
O CMM está estruturado em cinco níveis ou estágios:
Nível 1 – Inicial – a organização neste nível é caracterizada por processos imprevisíveis e informais, onde os projetos frequentemente estouram os prazos, orçamentos e o escopo previstos. Nesse nível, não há um controle efetivo dos processos que envolvem o desenvolvimento e manutenção de software.
Nível 3 – Definido – a organização neste nível é caracterizada pela existência de processos bem definidos, entendidos e traduzidos em padrões, métodos e ferramentas. Melhorando o desempenho dos projetos.
Nível 4 – Previsível – a organização neste nível é caracterizada por processos medidos e controlados por estatística e técnicas quantitativas.
Nível 5 – Otimizado – a organização neste nível é caracterizada pela maturidade e consolidação das práticas de gestão de projetos baseadas em melhoria contínua.
Para Vergopia (2008), as origens deste modelo têm como referência a Gestão da Qualidade Total que entende que a qualidade do produto tem uma relação direta com a qualidade dos processos responsáveis pelo desenvolvimento desses produtos.
Na intenção de integrar outras áreas, o modelo CMM evoluiu para o chamado CMMI - Capability Maturity Model Integration, não se limitando a organizações da área de Tecnologia
da Informação.
Os modelos de maturidades que vieram em seguida são baseados no modelo de maturidade CMM. A estrutura da maturidade dividida em níveis está presente na maioria dos modelos.
2.3.1.2. Project Management Maturity Model –PMMM
O modelo de maturidade PMMM, do Ph.D. Harold Kerzner, foi lançado em 2001 e segue a mesma estrutura do modelo CMM, apesar de haver diferença de terminologias que podem influenciar na implementação. Tem o mesmo número de níveis de maturidade do modelo CMM e Prado-MMGP. De acordo com Carvalho e Rabechini Jr. (2011), o objetivo principal que motivou a criação do modelo PMMM foi de estender o modelo CMM para várias áreas da gestão de projetos. Carvalho e Rabechini Jr. (2011) acrescentam que o modelo PMMM está alinhado com as áreas de conhecimento do Project Management Body of Knowledge -
Figura 4 – Níveis de maturidade do modelo PMMM.
Fonte: adaptado de Kerzner (2001).
Nível 1 – Linguagem comum: a organização neste nível compreende que a gestão de projetos é importante e reconhece a necessidade de adotar uma terminologia, de ter um bom entendimento e conhecimento básico sobre o assunto.
Nível 2 – Processos comuns: a organização neste nível compreende a necessidade de padronizar os processos de gestão de projetos, na intenção de obter sucesso nos demais projetos.
Nível 3 – Metodologia singular: a organização neste nível compreende a necessidade de combinar todas as metodologias em uma metodologia singular, tendo como centro a gestão de projetos.
Nível 4 – Benchmarking: a organização neste nível compreende que para se manter
competitiva deve buscar melhorar continuamente seu processos, e portanto, realiza periodicamente comparações das suas práticas de gestão de projetos com as utilizadas por outras organizações.
Nível 5 – Melhoria contínua: a organização neste nível faz uso das informações obtidas no nível anterior, Benchmarking, para implantar as mudanças importantes e necessárias na
intenção estabelecer práticas que possibilitem o melhoramento contínuo dos processos de gerenciamento de projetos.
uma das fases vai depender da cultura e a natureza do negócio da organização. As fases estão descritas na figura 5.
Figura 5 – As cinco fases do ciclo de vida da gestão de um projeto.
Fonte: adaptado de Kerzner (2006).
Na fase embrionária tanto os gerentes intermediários como os seniores devem reconhecer a necessidade, os benefícios e a importância da aplicação da gestão de projetos, bem como convencer-se de que a excelência em gerenciamento de projetos é fundamental e capaz de melhorar a empresa a partir da base.
Na fase de aceitação pela gerência executiva é fundamental que os gerentes dêem seu apoio de maneira visível à gestão de projetos. A palavra-chave é visibilidade. O maior obstáculo para alcançar a maturidade e excelência em gestão de projetos consiste na ausência de um apoio concreto por parte da gerência executiva.
Na fase de aceitação pelos gerentes da área é fundamental que os gerentes da área entendam os princípios da gestão de projetos e apoiem a liberação dos funcionários para treinamentos e capacitações.
Na fase de crescimento a empresa reconhece a utilidade e importância das fases do ciclo de vida do projeto, tem consolidada uma metodologia e estar comprometida com o planejado, minimizando as variações de escopo com um sistema de planejamento e controle do projeto.
verificar se as estimativas dos prazos e custos realizadas pelos gerentes são precisas e estão condizentes com a realidade. Bem como é adotado um programa de ensino de longa duração para que a empresa possa manter a maturidade alcançada.
2.3.1.3. Organizational Project Management Maturity Model - OPM3
O modelo de maturidade OPM3 teve início (planejamento) 1998 e foi lançado em meados de 2003 pelo PMI, envolvendo uma equipe de mais de 700 voluntários no intuito de pesquisar sobre modelos existentes e propor um modelo de maturidade padrão. Bem como discutir as principais capacitações inerentes a um gerenciamento de projetos numa visão organizacional. Esse conjunto de capacidades foi desenvolvido tendo como principal foco o entendimento das estratégias de negócio da organização (CARVALHO; RABECHINI JR., 2011).
Uma das principais características deste modelo consiste em possibilitar um melhor alinhamento entre os projetos e a estratégia da organização. Segundo o PMI (2003), o principal propósito do modelo é possibilitar uma contribuição original de grande valor para o gerenciamento de projetos organizacional através da elaboração de um modelo que fortaleça as habilidades de uma organização para executar projetos de forma consistente, previsível e com sucesso.
De acordo com Carvalho e Rabechini Jr. (2011), para compreender o modelo OPM3 dois termos chaves são importantes: organizacional e maturidade. O termo organizacional amplia a dimensão do modelo de gestão de projetos para a organização como um todo, não restringindo o mesmo apenas ao contexto do projeto como aborda o PMBOK. O modelo incorpora à gestão programas e portfólio, promovendo o alinhamento dos projetos às estratégias do negócio. O termo maturidade compreende o crescimento das capacidades de forma sustentável e ao longo do tempo, baseada no amadurecimento de uma cultura que possibilite a obtenção de sucesso na gestão de projetos. Acrescenta os autores que maturidade envolve mudanças na organização de forma progressiva que visam atingir a excelência em gestão de projetos. Essas mudanças progressivas ocorrem em quatro estágios ou fases: padronização, medição, controle e melhoria contínua.
(padronização, medição, controle e melhoria contínua), tendo como referência e alinhamento o planejamento estratégico.
Figura 6 – O modelo OPM3.
Fonte: adaptada de PMI (2008)
O modelo permite uma avaliação organizacional da maturidade em gestão de projetos através do uso de um questionário, que na primeira versão continha 151 questões e depois foi reduzido para 120 (PMI, 2008).
O modelo OPM3 é, provavelmente, o que tem maior aceitação pelos profissionais de gestão de projetos, devido ao apoio e patrocínio do PMI (SCHLICHTER, 2001).
Embora terem sido realizadas revisões no seu questionário, o modelo OPM3 tem sofrido críticas referentes ao número elevado de questões (120) e a limitação de respostas do tipo
2.3.1.4. Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – Prado-MMGP
De acordo com Prado (2010), o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos - Prado-MMGP foi lançado em 2002 com o objetivo de auxiliar a avaliação do grau de maturidade das organizações e propor um plano de crescimento. Tem como base a larga experiência do PhD Darci Prado em consultorias em gestão de projetos. Prado (2010) comenta que um modelo de maturidade deveria ser simples, fácil de usar e fornecer resultados robustos e confiáveis. E acrescenta Prado (2010): “os modelos complexos acabavam por afastar os seus potenciais usuários, tornando o assunto maturidade muito falado, mas pouco praticado” (PRADO, 2010 p. 24). O modelo já foi aplicado a centenas de organizações brasileiras com resultados satisfatórios.
Uma das características do modelo Prado-MMGP é a capacidade de realizar avaliação da maturidade em diferentes setores e categorias de projetos: engenharia, informática, desenvolvimento de produtos, etc., bem como levar em consideração aspectos específicos de empresas nacionais da iniciativa privada e do setor público e terceiro setor. Outro aspecto importante que vale ressaltar é que o modelo foi desenvolvido à luz do guia de conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI - PMBOK e do IPMA - ICB - IPMA Competence
Baseline.
Afirma Prado (2010) que as premissas consideradas para criação do modelo foram: alinhamento às terminologias usadas no PMBOK (PMI) e NCB (IPMA), um questionário pequeno (apenas 40 questões), ser simples de usar, ser confiável, fornece resultados coerentes e robusto, possuir universalidade (poder ser utilizado por diferentes categorias de projetos), ser capaz de medir aspectos que estão realmente ligados ao sucesso no gerenciamento de projetos, conquistar adeptos no Brasil para o assunto maturidade em gestão de projetos e poder ser utilizado no estabelecimento de um plano de crescimento.
Figura 7 – Dimensões e níveis de maturidade Prado-MMGP.
Fonte: adaptado de Prado (2010).
No nível 1 (Inicial), a organização está no estágio inicial de gestão de projetos e são normalmente executados sem planejamento e controle. Os projetos são executados com base na intuição, boa vontade e o sucesso é fruto do esforço individual ou da sorte. Nesta fase, são frequentes o estouro de prazo, de orçamento e insatisfação do cliente (PRADO, 2010).
No nível 2 (Conhecido), a organização já fez vários investimentos em capacitação (treinamento) e adquiriu ferramentas de gestão de projetos (software), mas só existem
iniciativas isoladas de uso de práticas de gestão de projeto. Já se percebe iniciativas de padronização dos processos na intenção de melhorar o planejamento e controle dos projetos. Mas ainda são frequentes estouro de prazo, de orçamento e não atendimento aos requisitos do projeto (PRADO, 2010).
Os gerentes de projetos demonstram competências técnicas, comportamentais e contextuais. Mas apesar de haver uma significativa melhora na performance dos projetos no que diz respeito a prazo, orçamento, escopo e qualidade, melhorias são necessárias (PRADO, 2010).
No nível 4 (Gerenciado), a organização já consolidou a padronização dos procedimentos e os problemas referentes a prazo, orçamento, especificações do escopo já são gerenciados com sucesso. A estrutura organizacional já evolui para um estrutura projetizada ou matricial forte e há forte alinhamento dos projetos com a estratégia da organização. Os gerentes já estão bastante evoluídos nas competências comportamentais: relacionamento humano, liderança, conflito, negociação, etc. O uso de práticas de gerenciamento de projetos já é reconhecido como fator de sucesso dos projetos. Neste nível, o percentual de sucesso nos projetos é alto (PRADO, 2010).
No nível 5 (Otimizado), a organização já tem consolidado um programa de melhoria contínua e os processos de planejamento, execução e controle são continuamente otimizados, possibilitando um aumento de performance. Os gerentes de projetos já possuem uma larga experiência e a organização tem um excelente banco de dados de melhores práticas em gestão de projetos. Neste nível, o percentual de sucesso nos projetos é próximo de 100% e a organização tem plena confiança nos seus profissionais e encara desafios de alto risco. No quadro 5 são descritas as principais características dos níveis de maturidade do modelo conforme Prado (2010):
Quadro 5 – Principais características dos níveis de maturidade do modelo Prado-MMGP.
Nível Resumo das características Cenário típico Aspecto básico Índice de sucesso
1
Nenhuma iniciativa da organização
Iniciativas pessoais isoladas Resistências à mudanças das
práticas existentes
Gerenciamento de projetos de forma isolada, intuitiva e individual
Desalinhamento
total Baixo
2
Treinamento básico de gerenciamento para os principais envolvidos com gerenciamento de projetos Estabelecimento de uma
linguagem comum
Gerenciamento de projetos de forma isolada, não padronizada e não disciplinada, mas com maior nível de qualidade
Difusão de
conhecimentos Alguma melhoria
3
Mapeamento dos processos desde o planejamento estratégico
Metodologia desenvolvida, implantada e em uso Informatização de parte da
metodologia e em uso Estrutura organizacional
Gerenciamento da carteira de projetos de forma agrupada, disciplinada e padronizada Escritório de
gerenciamento de projetos (EGP)
Excelência de
implantada
Iniciativas para o alinhamento estratégico
participando ativamente do planejamento e controle dos projetos Gerentes de projetos
utilizando corretamente os padrões, mas com forte dependência do EGP
Criada e padronizada a carreira para os profissionais do assunto
4
Consolidação de competências técnicas, comportamentais e contextuais
Consolidação do alinhamento com os negócios da
organização
Identificação e eliminação de causas de desvios da meta Metodologias e informatização
aperfeiçoados, estabilizados e em uso
Relacionamentos humanos harmônicos e eficientes Comparação com benchmarks
Gerenciamento de múltiplos projetos de forma eficiente Gerentes de projetos
com mais autonomia Integração com áreas
estratégicas, permitido foco nos resultados dos projetos, tal como retorno do investimento
Os padrões são eficientes e realmente dão
resultados constantemente
Provavelmente acima de 80%
5
Otimização dos processos de prazos, custos, escopo e qualidade
Grande experiência em gerenciamento de projetos Sabedoria e capacidade para
assumir riscos maiores
Gerenciamento da carteira de projetos de forma otimizada Gerentes de projetos
altamente
competentes e com grande autonomia
Otimização dos
padrões Próximo de 100%
Fonte: adaptado de Prado (2010).
No que diz respeito às 6 dimensões do modelo Prado-MMGP, que estão presentes em todos os níveis de maturidade, variando em intensidade, são relacionadas a seguir:
Competências técnicas e contextuais: esta dimensão refere-se aos conhecimentos e experiências necessários que o gerente de projetos e sua equipe devem ter para realizarem a gestão de projetos. As competências técnicas estão relacionadas ao conhecimento e uso das práticas em gestão de projetos difundidas pelos guias de conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI - PMBOK e do IPMA - NCB - National Competence Baseline. As
Uso prático da metodologia: esta dimensão refere-se ao uso de uma metodologia, de preferência unificada, que garanta a aplicação correta das ferramentas, métodos e técnicas. Refere-se também à uniformização dos termos nas gerências de projetos e gerência de rotinas.
Informatização: esta dimensão refere-se à importância do uso das ferramentas de informática (software de gestão) no apoio ao planejamento, execução e controle do projeto. A
informatização possibilita acompanha o desempenho dos projetos.
Estrutura organizacional: esta dimensão refere-se à implementação de uma adequada estrutura organizacional que possibilite a maximização dos resultados dos projetos e minimize os conflitos entre os diferentes setores envolvidos.
Alinhamento estratégico: esta dimensão refere-se à importância do alinhamento dos projetos com a estratégia ou o negócio da organização. No entanto, essa prática nem sempre é levada em consideração e, não raro, se verifica muitos projetos sendo executados nas carteiras de projetos sem nenhum alinhamento com a estratégia da organização.
Competência comportamental: esta dimensão refere-se à importância de considerar aspectos de relacionamento humano que afetam os envolvidos no projeto e se não forem trabalhadas podem prejudicar o projeto. O gerente de projetos deve desenvolver suas habilidades de motivar a equipe e resolver eventuais conflitos.
O quadro 6 mostra a relação das dimensões com os níveis de maturidade do modelo Prado –
MMGP:
Quadro 6 – Relação das seis dimensões com níveis de maturidade do modelo Prado – MMGP.
Dimensão da
Maturidade Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Competência
técnica e contextual Dispersa Básica
Significativo
avanço Muito avançada Otimizada
Metodologia Inexistente Fala-se sobre o assunto
Padronizada e em uso Aperfeiçoada, estabilizada e em uso Otimizada e em uso
Informatização Dispersa Software para tempo
Padronizada e em uso Aperfeiçoada, estabilizada e em uso Otimizada e em uso Estrutura
organizacional Inexistente
Nomeia-se um responsável
Padronizada e em uso
Aperfeiçoada, estabilizada e
em uso Alinhamento
estratégico Desconhecido
Fala-se sobre o assunto
Significativo
avanço Alinhado Otimizado Competência
comportamental Boa vontade Algum avanço Mais avanço Forte avanço Madura Fonte: adaptado de Prado (2010).
2.4. Sucesso em gerenciamento de projetos
Existem várias definições de sucesso, que podem variar de acordo com a área de negócio, mas para um número crescente de organizações, o sucesso está relacionado à realização dos projetos com eficiência, ou no linguajar técnico, no escopo, no prazo, no orçamento e na qualidade previstos.
Na visão do guia de melhores práticas do PMI - PMBOK (2013, p.30):
“Visto que os projetos são temporários em natureza, seu sucesso deve ser medido em termos da sua conclusão dentro das restrições de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco, conforme aprovado entre os gerentes de projetos e a equipe sênior de gerenciamento.”
Diferente da definição do PMI, o IPMA, através do seu referencial de competências - NCB
(2012, p. 15) define o sucesso de um projeto como “a apreciação pelas várias partes interessadas dos resultados do projeto”. Esta definição apresenta um desafio maior do que “produzir as entregas do projeto no prazo e custo”, o que é só uma parte do sucesso.
Para Kerzner (2006), a definição moderna de sucesso em gestão de projetos é aquela que mensura em termos de fatores primários e secundários. Fatores primários: no prazo, dentro do orçamento, no nível desejado de qualidade. Fatores secundários: aceitação pelo cliente e o cliente concorda com a utilização de seu nome como referência.
Kerzner (2006) acrescenta ainda que nos primórdios da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas em termos técnicos: o produto do projeto era adequado ou inadequado. Não eram levado em consideração fatores como prazo e custo dos projetos.
Prado (2010) se baseia nas pesquisas realizadas pelo site www.maturityresearch.com, de
autoria de Archibald & Prado. A figura 7 mostra que as organizações que se encontram acima do nível 4 de maturidade, apresentam menores problemas em relação a prazos, custos, escopo e qualidade, proporcionando um grau de sucesso igual ou acima de 80%. Diferentemente das organizações que se encontram nos níveis abaixo de 4, que apresentam grau de sucesso de 60%.
Figura 8 – Maturidade e Sucesso.
Fonte: adaptado de Prado (2010).
Prado (2010) ainda declara que estudos e pesquisas referentes a fatores determinantes para o sucesso têm sido realizadas e apontam para uma relação entre maturidade e sucesso. Em 2003, foi realizada uma pesquisa em 154 organizações americanas, referentes ao gerenciamento do processo de desenvolvimento de software, e foi constatado uma relação
positiva entre maturidade e performance. O estudo mostrou que o benefícios apareceram de forma mais nítida a partir do nível 3 de maturidade (JAMES J.;GARY KLEINB; HSIN-GINN HWANGC; JACK HUANGC; SHIN-YUAN HUNGC, 2004, APUD PRADO, 2010).
Em outra pesquisa realizada pelo Standish Group (2004, apud Prado, 2010), tendo como referência projetos de tecnologia da informação, foi constatada que a principal causa de insucesso dos projetos analisados não foi por motivos financeiros (falta de recursos) ou por falta de acesso à tecnologia, mas por falta de conhecimento em gestão de projetos.
Sucesso total: um projeto bem sucedido é aquele que atingiu a meta. Isto geralmente significa que foi concluído e produziu os resultados e benefícios esperados e os principais envolvidos ficaram plenamente satisfeitos. Além disso, mas não obrigatoriamente, espera-se que o projeto tenha sido encerrado dentro das exigências previstas para prazo, custo, escopo e qualidade (pequenas diferenças podem ser aceitas).
Sucesso parcial ou comprometido: o projeto foi concluído, mas não produziu todos os resultados e benefícios esperados. Existe uma significativa insatisfação entre os principais envolvidos. Além disso, provavelmente algumas das exigências previstas para prazo, custo, escopo e qualidade foram significativamente excedidas.
Fracasso: existe uma enorme insatisfação entre os principais envolvidos ou porque o projeto não foi concluído ou porque não atendeu às expectativas dos principais envolvidos ou porque algumas das exigências previstas para prazo, custo, escopo e qualidade foram excedidas de forma absolutamente inaceitável.
No Brasil, segundo Prado (2010), uma das áreas mais pesquisadas em gestão de projetos é a de tecnologia da informação. Na última pesquisa realizada por Archibald & Prado em 2014, através do site dos autores www.maturityresearch.com, com 109 organizações, onde a maioria
das organizações esta localizada nas regiões sudeste e sul, mostra a relação de maturidade e sucesso nos projetos de desenvolvimento de novos aplicativos –software, tendo como base as
definições de sucesso do Standish Group. O gráfico 1 mostra a relação entre os níveis de
Gráfico 1- Relação entre maturidade e sucesso em gestão de projetos.
Fonte: Relatórios de pesquisa Maturidade TI (software) de 2012 e 2014 de Archibald & Prado.
3. METODOLOGIA
Este capítulo tem a finalidade de apresentar os procedimentos metodológicos que foram utilizados na presente pesquisa, na intenção de responder ao problema proposto: Qual o nível de maturidade em gerenciamento de projetos das maiores empresas de desenvolvimento de
software do Porto Digital, conforme o modelo de maturidade de Prado-MMGP e sua
comparação com os dados nacionais?
Para Lakatos e Marconi (2012), é na metodologia da pesquisa que se concentram os itens que respondem às questões: como?,com quê, onde?, quanto? O presente capítulo está estruturado
com os seguintes tópicos: delineamento da pesquisa, população e amostra, coleta de dados, métodos de análise e limites.
3.1. Delineamento da Pesquisa
Entende-se por delineamento da pesquisa o planejamento que encerra os fundamentos metodológicos, a definição dos objetivos, o local da pesquisa e a determinação das técnicas de coleta e análise dos dados (GIL, 2010).
Tendo em vista que o objetivo desta pesquisa foi identificar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos de um cluster de empresas de desenvolvimento de software, bem
como prover informações que possam gerar um diagnóstico da situação atual dessas empresas e orientá-las no estabelecimento de um plano de crescimento, a pesquisa pode ser classificada, quanto aos seus fins, como aplicada.
A pesquisa pode ser classificada também como descritiva, pois busca descrever o nível de maturidade de um cluster de empresas de desenvolvimento de software. Para Gil (2010), a
pesquisa descritiva busca descrever as características de uma população específica, bem como identificar possíveis relações entre variáveis. Vergara (2005) ressalta que embora a pesquisa descritiva possa servir como base para explicar os fenômenos, não tem o compromisso em explicá-los.
Quanto ao método para abordagem do problema, esta pesquisa optou pelo método quantitativo, por possibilitar uma abordagem numérica dos fenômenos e por ser muito usado nas pesquisas descritivas. A técnica de coleta de dados foi o levantamento de campo (survey).
De acordo com Gil (2010), as pesquisas do tipo levantamento, caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se à solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para, em seguida, mediante análise quantitativa, obterem-se as conclusões correspondentes aos dados coletados.
3.2. População e Amostra
O universo da presente pesquisa é composto pelas maiores empresas de desenvolvimento de
software do Porto Digital, localizadas na cidade do Recife, Estado de Pernambuco, Nordeste
do Brasil. As informações que possibilitaram definir a população foram fornecidas pelo escritório do Núcleo de Gestão do Porto Digital, em resposta a visita que o autor da presente pesquisa fez ao mesmo. Foi fornecida uma relação das 10 maiores empresas de desenvolvimento de software cadastradas no Porto Digital, tendo como base de mensuração o
faturamento e número de funcionários das mesmas. Por questões de sigilo não foram especificados o faturamento e número de funcionários das empresas, apenas os nomes em ordem decrescente por faturamento.
O intento desta pesquisa era efetuar um censo em todo o universo, ou seja, nas 10 maiores empresas de desenvolvimento de software instaladas no Porto Digital, relacionadas pelo
ou seja, 50% do universo. Vale ressaltar que das 5 empresas respondentes, 4 estão no topo da relação das 10 maiores fornecida.
O Porto Digital é um grupo de empresas desenvolvedoras de software situado no bairro do
Recife Antigo, na cidade de Recife, capital do Estado de Pernambuco. O Porto Digital surgiu em julho de 2000 como um projeto de desenvolvimento econômico que agrega investimentos públicos, iniciativa privada e universidades, compondo um sistema local de inovação que tem, atualmente, 200 organizações entre empresas de tecnologia da informação e comunicação (TIC), Economia Criativa, serviços especializados e órgãos de fomento.
O Governo do Estado de Pernambuco forneceu os recursos iniciais de R$ 33 milhões destinados a criar a infra-estrutura e as condições necessárias para a implantação e operação do Porto Digital, que tinha como missão inserir Pernambuco no cenário tecnológico mundial. Para implantar o modelo de governança e os projetos estruturadores foi criado o Núcleo de Gestão do Porto Digital (NGPD), associação civil sem fins lucrativos, qualificada como Organização Social (OS).
O Porto Digital é resultado do ambiente de inovação que se consolidou em Pernambuco nas últimas décadas. Em uma região atrativa para inovação, instituições, empresas, universidades e governos fomentaram mudanças econômicas e sociais que estão gerando riqueza, emprego e renda.
Dentre as instituições locais que suportam diretamente o Porto Digital incluem-se: a Secretaria de Ciência, Tecnologia e Meio Ambiente do Governo do Estado de Pernambuco (SECTMA); o Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (C.E.S.A.R); o Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco (CIn); e o Softex Recife – Centro de Tecnologia de Software para Exportação do Recife.
O Porto Digital também recebe o apoio de instituições nacionais, tais como: a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP); o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae); e a Associação das Empresas de Tecnologia da Informação, Software e Internet (Assespro).
