Sistemas de valores e implicações na governança corporativa em um grupo empresarial familiar.

S

ISTEMAS DE

V

ALORES E

I

MPLICAÇÕES NA

G

OVERNANÇA

C

ORPORATIVA EM UM

G

RUPO

E

MPRESARIAL

F

AMILIAR1

An n or da Silv a Ju n ior*

Pr iscilla de Oliv e ir a M a r t in s da Silv a* *

Alfr e do Rodr igu e s Le it e da Silv a* * *

Resumo

O

bj et ivou- se descrever e analisar as im plicações do cont ext o fam iliar e do sist em a de valores

na gover nança cor porat iva em um gr upo em pr esar ial fam iliar. Para alcançar esse obj et ivo foram ar t iculadas quat r o dim ensões analít icas: fam ília, pr opr iedade, gest ão e sist em as de valor es. De m aneira conver gent e com essa opção, adot ou- se um ent endim ent o de governança corporat iva que dest aca os int eresses que se relacionam com o sist em a de valores e os padrões de com port am ent o organizacionais ( WI LLI AMSON, 1996; CADBURY, 1998; FAN, 2001) . As cont ribuições t eóricas art iculadas foram aplicadas em um est udo de caso em um grupo em presarial fam iliar de grande port e. Os dados foram colet ados por m eio de quat orze ent revist as sem iest rut uradas, observação assist em át ica e pesquisa docum ent al, e t rat ados com base na análise de cont eúdo do t ipo t em át ica ( BARDI N, 2009; MI NAYO, 2012) . Com o cont ribuição, dest aca- se a legit im idade t eórica e em pírica da seguint e proposição para a discussão: a adoção de um m odelo de governança com aderência ao sist em a de valores que nort eiam a fam ília cont roladora oferece um a m ediação de int eresses propícia à m anut enção e ao desenvolvim ent o da organização fam iliar.

Pa la v r a s- ch a v e : Or ganização fam iliar. Gover nança cor porat iva. Valor es fam iliar s. Hist ór ia

fam iliar. Laços frat er nais.

Value Systems and Implications in Corporate Governance

in a Family Business Group

Abstract

T

his paper aim s t o descr ibe and analyze t he consequences of t he fam ily cont ext and t he

fam ily value syst em on t he cor porat e gover nance in a fam ily business gr oup. I n or der t o do t his four analyt ical dim ensions ar e dealt w it h: fam ily, pr oper t y, m anagem ent and fam ily value syst em . An under st anding of cor porat e gover nance t hat highlight s int er est s t hat r elat e w it h value syst em and t he pat t er ns of or ganizat ional behavior was used. .( WI LLI AMSON, 1996; CADBURY, 1998; FAN, 2001) . The t heor et ical cont r ibut ions w er e applied in a case st udy on a lar ge scale fam ily business gr oup. The dat a collect ed in 14 sem i- st r uct ur ed int er view s, nonsyst em at ic obser vat ion and docum ent r esear ch under w ent t hem at ic cont ent analysis ( BAR-DI N, 2009; MI NAYO, 2012) . The m ain cont r ibut ion is t he t heor et ical and em pir ical legit im acy of t he pur pose of t he follow ing discussion: t he adopt ion of a gover nance m odel linked w it h t he value syst em t hat guides t he cont r olling fam ily pr ovides a way t o m ediat e int er est s favorable t o t he m aint aining and t he developm ent of t he fam ily or ganizat ion.

Ke yw or ds: Fam ily business. Corporat e governance. Fam ily values. Fam ily hist ory. Frat ernal t ies.

1 _{O pr oj et o de pesquisa que or iginou a publicação dest e ar t igo cont ou com apoio fi nanceir o e inst it}

u-cional da Fundação de Am par o à Pesquisa do Espír it o Sant o ( FAPES) .

* _{Dout or em Adm inist r ação pela Univer sidade Feder al de Minas Ger ais – UFMG. Pr ofessor Adj unt o do}

Depar t am ent o de Ciências Cont ábeis do Cent r o de Ciências Jur ídicas e Econôm icas da Univer sidade Feder al do Espír it o Sant o – UFES, Vit ór ia/ ES/ Br asil. Em ail: annor sj @gm ail.com

* * _{Dout or a em Psicologia pela UFES. Pr ofessor a Adj unt o do Depar t am ent o de Adm inist r ação do Cent r o}

de Ciências Jur ídicas e Econôm icas da UFES, Vit ór ia/ ES/ Br asil. Em ail: pr iscillam ar t inssilva@gm ail.com

* * * _{Dout or em Adm inist r ação pela UFMG. Pr ofessor Adj unt o do Depar t am ent o de Adm inist r ação do}

Introdução

D

esde os est udos de Ber le e Means ( 1984) , na década de 1930, que difer ent es

aspect os da t em át ica da gover nança cor porat iva vêm sendo t rat ados com foco nas im plicações para o cont ext o or ganizacional. Ao m esm o t em po, ao longo das últ im as décadas, no cam po dos est udos or ganizacionais, t êm sur gido est udos específi cos sobr e as or ganizações fam iliar es, os quais possuem caract er íst icas com o sucessão e t ransfer ência de poder e pr opr iedade fam iliar, com im plicações dir et as sobr e a gover nança cor porat iva.

A despeit o dessa relação, é com um cert o dist anciam ent o ent re os est udos sobre gover nança e or ganizações fam iliar es, com est es últ im os apr oveit ando apenas con-t r ibuições poncon-t uais dos pr im eir os. Por encon-t ender ser necessár io e possível escon-t abelecer um a ar t iculação m ais apr ofundada ent r e essas duas t em át icas, obj et iva- se nest e es-t udo r ealizar um a análise acer ca das cones-t r ibuições de am bas, com foco nas r elações ent r e a est r ut ura de pr opr iedade e de dir eção e a m anut enção e o cr escim ent o de or ganizações vinculadas às fam ílias.

Para isso, assum e- se o ent endim ent o de gover nança cor porat iva de aut or es com o William son ( 1996) e Fan ( 2001) . Para eles, o papel da gover nança cor porat iva é m ediar os int er esses da or ganização, de cada um de seus pr opr iet ár ios e m em br os e da sociedade com o um t odo. Nesse sent ido, ao t rat ar da r egulação do r elacionam ent o ent r e pr opr iedade e dir eção, a gover nança cor porat iva envolve m últ iplos int er esses que est ão r elacionados aos sist em as de valor es e aos padr ões de com por t am ent o nele inser idos e, ao m esm o t em po, envolve int er esses que ext rapolam o cont ext o or ganizacional ( WI LLI AMSON, 1996; FAN, 2001) .

Esse ent endim ent o exige considerar, na discussão sobr e a gover nança cor po-rat iva, as suas ar t iculações específi cas com difer ent es cont ext os or ganizacionais, ca-ract er izados por det er m inados sist em as de valor es, bem com o os int er esses e dem ais int erações sociais do gr upo de pessoas que com põem as or ganizações. Por t ant o, a pr esent e discussão se volt a para a dim ensão dos valor es ar t iculados com a cult ura do gr upo social. Schwar t z ( 1999) , nos est udos or ganizacionais, ao abor dar o sist em a de valor es em gr upos cult urais, dest aca a necessidade de expandir a per spect iva de análise levando em consideração as const r uções sociais iner ent es ao r efer ido gr upo e não apenas a per spect iva do indivíduo com o nor m alm ent e é encont rado na lit erat ura. Assim , o aut or se baseou nas cont r ibuições de Kluckhohn ( 1951) e out r os aut or es, para defi nir valor es com o as “ concepções de conveniência que or ient am a m aneira com o at or es sociais ( por exem plo, líder es or ganizacionais, for m ulador es de polít icas, suj eit os) escolhem ações, avaliam as pessoas e os event os e explicam suas ações e avaliações.” ( SCHWARTZ, 1999, p. 24, t radução nossa) . Ao adot ar esse conceit o, assum e- se o ent endim ent o de que as inst it uições sociais, com o fam ília, educação, econom ia, polít ica e r eligião ( SCHWARTZ, 1999) funcionam de acor do com os valor es cult urais do gr upo social. O gr upo social est ar ia, ent ão, aber t o a pr át icas alinhadas com esses valor es, que ser iam int er pr et adas com o o j eit o cer t o de fazer as coisas.

Ger sick et al. ( 2006) que elaboraram o Modelo de Tr ês Cír culos ( M3C) , concebendo a or ganização fam iliar a par t ir de t r ês subsist em as independent es e super post os: gest ão, pr opr iedade e fam ília.

Nos últ im os anos, o M3C t em sido am plam ent e aceit o no m eio acadêm ico e em pr esar ial para descr ever o dom ínio do negócio da fam ília ( YU, 2012) ; cont udo, t em r ecebido inúm eras cr ít icas de aut or es em publicações nacionais e int er nacionais ( CHUA; CHRI SMAN; STEI ER, 2003; KETS DE VRI ES; CARLOCK; FLORENT-TREACY, 2009; SI LVA JUNI OR, 2006; GRZYBOVSKI ; LI MA, 2004; GRZYBOVSKI ; OLI VEI RA, 2006) , as quais t êm cont r ibuído para o debat e acadêm ico e levado à r evisão e am -pliação do m odelo. Em bora passíveis de cr ít icas, na visão de Dom ingues ( 2002) , a ut ilização de m odelos na análise or ganizacional é r elevant e e necessár ia, na m edida em que podem ser ut ilizados com o inst r um ent os de conhecim ent o. Sendo assim , os m odelos nos aj udam a pensar, analisar, decom por, ent ender e pr ever a r ealidade na m edida em que per m it em m anipulá- la.

Alinhado com a per spect iva de Dom ingues ( 2002) e r econhecendo a r elevân-cia das cr ít icas feit as ao M3C, pr opõe- se um a r evisão ao m odelo de Ger sick et al. ( 2006) , com a inclusão do sist em a de valor es que per m eia as r elações individuais e organizacionais e coloca em evidência part e da dinâm ica fam iliar. O sist em a de valores fam iliar es ( SI LVA; FI SCHER; DAVEL, 1999) foi considerado com o o elo m ediador das r elações na or ganização fam iliar, pois or ient a o com por t am ent o das pessoas na or ga-nização, um a vez que esses valor es est ão fundam ent ados na hist ór ia, nas cr enças e nos cost um es, os quais, ao ser em assum idos com o ver dadeir os para o gr upo, ganham est abilidade por for necer em signifi cados, est r ut ura e pr edicabilidade aos m em br os do gr upo ( MACÊDO, 2001) .

A par t ir das cont r ibuições t eór icas apr esent adas, foi pr opost a a seguint e ques-t ão de pesquisa: com o o conques-t exques-t o fam iliar e o sisques-t em a de valor es infl uenciam na

go-ver nança cor por at iva e no desenvolvim ent o de um gr upo em pr esar ial fam iliar ? Para

discut ir esse delineam ent o t eór ico, opt ou- se pela r ealização de um est udo de caso qualit at ivo ( YI N, 2010; TRI VI ÑOS, 2008) em um a or ganização fam iliar de grande por-t e, localizada na Região Sudespor-t e do Brasil. A escolha por espor-t udar esse caso enconpor-t ra j ust ifi cat iva no crescim ent o vert iginoso observado no hist órico da em presa apresent ado m ais adiant e. A dinâm ica social que per m eia a fam ília em pr esár ia possui um a lógica pr ópr ia fundam ent ada na fam ília com o um a unidade de pr odução com vocação para o t rabalho ár duo. Apoiada nessa lógica, a pequena em pr esa da década de 40 com apenas um único veículo, t ransfor m ou- se em um dos m aior es gr upos em pr esar iais brasileir os do ram o de t ranspor t e e de logíst ica. Acr edit a- se que a análise dest e caso possa cont r ibuir para o cam po de est udos sobr e em pr esas fam iliar es ao am pliar a discussão, incluindo a t em át ica da gover nança cor porat iva.

O ar t igo est á est r ut urado em set e t ópicos além dest a int r odução. I nicialm ent e, discut e- se cont r ibuições t eór icas sobr e or ganizações fam iliar es, sist em a de valor es e gover nança cor porat iva na em pr esa fam iliar. Em seguida, é apr esent ada a m et odo-logia por m eio da qual as pr oposições t eór icas são aplicadas em um est udo de caso em um gr upo em pr esar ial fam iliar de grande por t e. Por fi m , discut e- se a análise dos dados e as considerações fi nais. Nesse últ im o, dest aca- se a legit im idade t eór ica e em pír ica baseada no est udo de caso r ealizado, e discut e- se a seguint e pr oposição: a adoção de um m odelo de gover nança com ader ência aos valor es que nor t eiam a fam ília cont r oladora ofer ece um a m ediação de int er esses pr opícia à m anut enção e ao desenvolvim ent o da or ganização fam iliar.

Organizações Familiares e Sistemas de Valores

t em a ( SHARMA, 2004) . Nessa evolução, sur giu a pr oposição do m odelo conceit ual de em presas fam iliares, ident ifi cado com o M3C. Est e m odelo descreve o sist em a da em pre-sa fam iliar com o t r ês subsist em as independent es e super post os: gest ão, pr opr iedade e fam ília. Qualquer pessoa em um a em pr esa fam iliar pode ser localizada em um dos set e set or es for m ados pela super posição de cír culos dos subsist em as. Analisando o M3C, pode- se com pr eender a em pr esa fam iliar e ver ifi car a com plexidade na r elação ent re os subsist em as, quando se observam : ( 1) fam iliares sem part icipação nos out ros subsist em as; ( 2) sócios pr opr iet ár ios não gest or es e não fam iliar es; ( 3) gest or es não propriet ários e não fam iliares; ( 4) fam iliares propriet ários sem part icipação na gest ão; ( 5) pr opr iet ár ios gest or es não fam iliar es; ( 6) gest or es fam iliar es não pr opr iet ár ios; e, ( 7) fam iliar es gest or es e pr opr iet ár ios.

Em bora o M3C t enha sido am plam ent e aceit o no m eio acadêm ico e em pr esar ial ( YU, 2012) , o m odelo t em sido cr it icado em publicações nacionais e int er nacionais. Dent r e essas cr ít icas se obser va os t rabalhos de Chua, Chr ism an e St eier ( 2003) que dest acam a defi ciência do m odelo por não especifi car var iáveis dependent es. Sem isso, os difer ent es cír culos se apr esent am de m aneira est anque, em um a visão que deve ser superada para o avanço do desenvolvim ent o t eór ico do cam po. Alinhados a essa per spect iva, Gr zybovski e Lim a ( 2004) defendem a necessidade de incluir no m odelo com o var iável dependent e os obj et ivos da em pr esa que abrangem os obj e-t ivos da fam ília.

Em bora o M3C leve em consideração a m anifest ação de confl it os int er pessoais, dilem as de papéis, pr ior idades e lim it es da em pr esa fam iliar ( GERSI CK et al., 2006) , o m odelo é crit icado por não levar em consideração, pelo m enos diret am ent e, os aspect os r elacionados aos valor es que per m eiam as r elações em cada um dos subsist em as. To-m ados eTo-m suas aut onoTo-m ias e int erdependências, cada subsist eTo-m a apresent a- se coTo-m o font e de confl it os est abelecidos em r elações individuais e or ganizacionais super post as no cont ext o das em pr esas fam iliar es ( KETS DE VRI ES; CARLOCK; FLORENT-TREACY, 2009; SI LVA JUNI OR, 2006) .

Tendo com o fundam ent o as cr ít icas ao M3C, diver sos aut or es t est aram m odelos alt er nat ivos para com pr eensão do cont ext o que envolve a em pr esa fam iliar. Com isso, sur giram ver t ent es que se difer enciaram da per spect iva de sucessão linear e evolut i-va pr opost a no m odelo de Ger sick et al. ( 2006) , apr esent ando a sucessão com o um pr ocesso dinâm ico e cont ínuo de t ransfer ência de poder e de capit al ent r e as gerações ( LEONE, 1991) . É o caso da pr opost a de Lim a; Bor ges e Car valho ( 2007) , fundam en-t ada no m odelo de Bayad e Bar boen-t ( 2002) , na qual a sucessão é invesen-t igada a par en-t ir de um a r elação dialét ica que se const r ói ao longo do t em po. Segundo os aut or es, nessa r elação dialét ica, r evelam - se pr ocessos que se ar t iculam em t r ês dim ensões ( a em pr esa, o dir igent e e o sucessor ) , para que as t ransm issões de poder e de capit al ocor ram , r espect ivam ent e, nos níveis ger encial e pat r im onial.

Out ro est udo que ofereceu avanços para o cam po em relação ao M3C foi realiza-do por Grzybovski e Oliveira ( 2006) . As aut oras art icularam um a análise com parat iva ent re o M3C e o m odelo de sust ent abilidade de St afford et al. ( 1999) , e concluíram que o segundo é m ais adequado para a análise da sucessão em em presas fam iliares, por reconhecerem que a sust ent abilidade result a da com binação do sucesso fam iliar e dos negócios e de respost as apropriadas aos confl it os fam iliares. Para Grzybovski e Oliveira ( 2006, p. 15) , a cont ribuição do m odelo de sust ent abilidade se dest aca ao enfat izar, no processo de sucessão, a dinâm ica fam iliar, assim com o, a habilidade para “ cooperar em respost a aos t ranst ornos fam iliares de m odo que não im peçam o crescim ent o e o desenvolvim ent o da em presa fam iliar ”. As aut oras ressalt am , com o cont ribuição para o cam po de est udo, a necessidade de se considerar a relevância da dinâm ica da fam ília, no cont ext o sócio- hist órico, para o desenvolvim ent o da em presa fam iliar.

sej am incluídos no M3C, assum indo o papel de elo de conexão ent r e os t r ês cír culos. A r elevância de incluir os valor es do gr upo social fam iliar nesse m odelo encon-t ra fundam enencon-t o no faencon-t o de que encon-t ais valor es r epr esenencon-t am o m eio pelo qual as r elações sociais são guiadas em um cont ext o específi co, qual sej a, a em pr esa fam iliar. Mesm o considerando a possibilidade de que par t e das pessoas na or ganização fam iliar não com par t ilhe desses valor es, eles ser vem com o r efer ência para dem ar car possíveis posições de diver gência e, dessa m aneira, ar t icular os t r ês subsist em as em t or no das pessoas. A pr opr iedade de um a or ganização fam iliar est á associada a m em br os fam iliar es que, ao longo dos anos, com o em qualquer gr upo social, const r oem valor es em suas r elações dent r o e fora da fam ília e da or ganização. Nesse pr ocesso, a or ga-nização acaba por ser per m eada por elem ent os cult urais ( HALL; NORDQVI ST, 2008) .

Ao se volt ar para a análise desses elem ent os cult urais, t or na- se necessár io delim it ar o conceit o de cult ura com o “ um m undo apr endido e com par t ilhado de ex-per iências, signifi cados, valor es e ent endim ent os que infor m am as pessoas e que são expr essos, r epr oduzidos e com unicados, pelo m enos em par t e, em for m a sim bólica” ( ALVESSON, 2000, p. 15, t radução nossa) . A opção por esse conceit o se j ust ifi ca por per m it ir t rat ar o conj unt o de difer ent es valor es de um gr upo com o um sist em a de va-lor es. Nest a abor dagem , um vava-lor sem pr e est ar á ar t iculado a out r os vava-lor es por m eio de int er- r elações em t or no de lógicas e sent idos pr ópr ios dos gr upos sociais envolvi-dos ( KLUCKHOHN, 1951) . Essa per spect iva infl uenciou Schwar t z ( 1999) na defi nição de valor es com o concepções socialm ent e const r uídas capazes de indicar desej os e guiar os at or es sociais em suas ações, avaliações e explicações no cot idiano. Com isso, assum e- se que não há um a r elação de causalidade sim plist a, ent r e um valor e um a ação, m as um conj unt o de com plexas ar t iculações de valor es que envolvem as pessoas em suas r elações cot idianas.

Confor m e defendem Hall e Nor dqvist ( 2008) , a t ent at iva de ignorar essas ar t i-culações ent r e os valor es do gr upo social da fam ília, ao for m alizar r elações em um a or ganização fam iliar, t ende a gerar per da de aspect os r elevant es para a adequada gest ão da or ganização. Com isso, t or na- se necessár io t rat ar os difer ent es valor es fam iliar es enquant o um elo que per m it e m ediar r elações de confl it o ou cooperação no seio fam iliar e na or ganização gover nada pela fam ília. Por t ant o, assum e- se que o sist em a de valor es da fam ília se apr esent a com o um com plem ent o ao m odelo M3C. No lugar de haver apenas um pequeno espaço de int er seção ent r e os subsist em as, com o suger e a com posição ofer ecida por Ger sick et al. ( 2006) , esses valor es per-m eiaper-m t odos os subsist eper-m as, incluindo o pont o de int er seção, confor per-m e apr esent ado, a seguir, por m eio da Figura 1.

Figu r a 1 – M ode lo de Tr ê s Cír cu los Re v isa do com a I n clu sã o do Con t e x t o / Sist e m a de V a lor e s Fa m ilia r e s

Font e: adapt ado de Ger sick et al. ( 2006, p. 6) .

e gest ão, e um cam inho para defi nir polít icas adequadas à m ediação de int er esses e confl it os ent r e m em br os or ganizacionais.

A r elevância dos valor es fam iliar es para a or ganização fam iliar j á foi dest aca-da por Davel e Colbar i ( 2003) ao avaliar em pesquisas em pír icas sobr e or ganizações fam iliar es. Seus est udos indicam r elações ent r e a dinâm ica sociocult ural da fam ília e das or ganizações e a lógica de m er cado, envolvendo aspect os com o o consenso, a m ot ivação, o confl it o, a liderança, a m udança e a iniciat iva. Os est udos de Silva, Fischer e Davel ( 1999) alinham - se com essa ót ica quando classifi cam com o fam iliar es as or ganizações que at endem a quat r o condições:

A fam ília deve possuir pr opr iedade sobr e a em pr esa, podendo assum ir pr opr iedade t ot al, propriedade m aj orit ária ou cont role m inorit ário; 2) A fam ília deve infl uenciar nas dir et r izes da gest ão est rat égica da em pr esa; 3) Os valor es da em pr esa são infl uen-ciados ou ident ifi cados com a fam ília; 4) A fam ília det er m ina o pr ocesso sucessór io da em pr esa. ( SI LVA; FI SCHER; DAVEL, 1999, p. 5) .

Ao confront ar o M3C com o reconhecim ent o da im port ância dos valores fam iliares no pr ocesso de gest ão e da r elação ent r e os m em br os da fam ília ou não, suger e- se a sua revisão e am pliação. A propost a é incluir no M3C o cont ext o no qual os subsist em as se ar t iculam : o sist em a de valor es fam iliar es. Essa concepção conceit ual foi adot ada nest a pesquisa para nor t ear as ar t iculações t eór icas e em pír icas sobr e or ganizações fam iliar es fr ent e à pr oblem át ica da gover nança cor porat iva.

Governança Corporativa nas

Organizações Familiares

A governança corporat iva, que t eve suas origens hist óricas nos est udos clássicos de Ber le e Means ( 1984) , na década de 1930, é um a t em át ica cuj o conceit o ainda est á em const r ução e é m ar cado pela diver sidade ( ANDRADE; ROSSETI , 2004; SI LVA JUNI OR, 2006) . Segundo Har t ( 1995) , as difer ent es per spect ivas conceit uais t êm em com um o fat o de t rat ar em a gover nança cor porat iva com o um fenôm eno que sur ge quando duas condições básicas se fazem pr esent es: ( 1) o pr oblem a de agência, ou o confl it o de int er esses envolvendo os m em br os da or ganização, que podem ser os pr opr iet ár ios, gest or es, t rabalhador es, ent r e out r os; e ( 2) os cust os de t ransação, decor r ent es da necessidade de se est abelecer algum t ipo de cont rat o para lidar com os confl it os de int er esses ent r e os m em br os da or ganização.

O confl it o de agência é um conceit o ancorado na t eor ia de agência que t rat a da diver gência de int er esses exist ent es ent r e os acionist as, pr opr iet ár ios ou pr incipal e os seus r epr esent ant es, dir et or es ou agent es ( JENSEN; MECKLI NG, 1976; HART, 1995) . As discussões sobr e o t em a t rat am do opor t unism o de decisões de dir et or es execut ivos ( não acionist as) que não visem a pr ot eger os int er esses dos acionist as. Segundo Andrade e Rosset t i ( 2004) , essa é um a das cat egor ias de confl it o de agência que der iva de um a t ipologia de capit al pulver izada que é dissociada da dir eção, ou sej a, o confl it o ent r e pr opr iet ár ios e dir et or es.

Em out ra cat egor ia de confl it o de agência, confor m e os aut or es, a pr opr iedade se concent ra nas m ãos de poucos acionist as m aj or it ár ios e pode levar à j ust aposição da pr opr iedade e da dir eção. Esse é o confl it o de agência ent r e acionist as m aj or it á-r ios e m inoá-r it áá-r ios, caá-ract eá-r íst ico dos m odelos lat ino- euá-r opeu e lat ino- am eá-r icano de gover nança cor porat iva ( ANDRADE; ROSSETTI , 2004) . Nesse t ipo, se enquadram or ganizações fam iliar es com a pr opr iedade dividida ent r e m em br os de um a fam ília.

im per feit os, há o desalinham ent o ent r e os int er esses de acionist as, que r epr esent am a est r ut ura de pr opr iedade; e de dir et or es, que r epr esent am a est r ut ura de dir eção, ocor r endo duas cat egor ias de cust os de agências: os at r ibuíveis ao opor t unism o dos dir et or es, com o a r em uneração e os benefícios excessivos aut oconcedidos; e os in-cor r idos pelos acionist as para o cont r ole da gest ão, com o a elaboração e est r ut uração de cont rat os e o m onit oram ent o ( ANDRADE; ROSSETTI , 2004) .

Obser va- se que a assim et r ia de infor m ação ent r e as par t es envolvendo cont ra-t os sem pr e im per feira-t os, incapazes de conra-t em plar ra-t odas as ações hum anas, im plica em cust os de elaboração e m onit oram ent o, ou sej a, incor r e em cust os de t ransação ( WI LLI AMSON, 1975) , que t êm o pot encial de pr ej udicar o desem penho das or gani-zações. Para t rat ar dessas quest ões, o cam po de est udo da gover nança cor porat iva t em apr esent ado defi nições conceit uais que focam difer ent es aspect os do fenôm eno. Dent r e os vár ios conceit os, dest acam - se as per spect ivas de William son ( 1996) , de Fan ( 2001) e de Silva Junior ( 2006) , vist o que são conver gent es em ar t icular em os sist em as de valor es dent r o da t em át ica. Com o j á se discut iu, t ais aspect os caract er i-zam as or ganizações fam iliar es no sent ido de difer enciá- las em t or no de um elem ent o com um , a or igem desse sist em a de valor es: um a fam ília.

Considerando aspect os cult urais, sist em as de valor es e padr ões de com por-t am enpor-t o, William son ( 1996) defende que a gover nança cor porapor-t iva por-t rapor-t a da j uspor-t iça, t ranspar ência e r esponsabilidade das em pr esas ao lidar com int er esses do negócio e da sociedade. Em um a linha conver gent e, Fan ( 2001) enfat iza que a gover nança cor-porat iva t rat a de padr ões de com por t am ent o para levar a or ganização a lidar com os

st akeholder s, baseados em lim it es ét icos, a fi m de alcançar efi ciência e cr escim ent o

or ganizacional. Silva Junior ( 2006) det alha essa ót ica ao dest acar que a gover nança cor porat iva é m ais que um sist em a de r egulação da r elação ent r e a pr opr iedade ( r e-lacionada aos int er esses dos acionist as) e a dir eção ( r ee-lacionada aos int er esses dos adm inist rador es ou gest or es) . Segundo o aut or, ela abrange m últ iplos int er esses r ela-cionados a sist em as de valor es de vár ios gr upos de at or es, com o os dos st akeholder s. Esses t r ês últ im os aut or es evidenciam a subj et ividade dos pr ocessos de gover-nança, com dest aque para os sist em as de valor es. Cadbur y ( 1998) deixa isso clar o ao defender que a gover nança cor porat iva é expr essa por um sist em a de valor es que r ege as or ganizações em sua r ede de r elações int er nas e ext er nas. Tal sist em a r efl et e os padr ões da em pr esa, os quais, por sua vez, est ão inser idos nos padr ões de com -por t am ent o da sociedade. Adot ou- se essa per spect iva de gover nança cor -porat iva e, a par t ir dela, quest ões com o cust os de t ransação e cont rat os incom plet os são t rat ados considerando a r elação dos sist em as de valor es com ações obj et ivas, com o a defi nição de cont r oles por m eio de indicador es, polít icas et c.

Ao discut ir em a r elação ent r e gover nança cor porat iva e cult ura, o que inclui o sist em a de valor es, Llopis; Gonzalez e Gasco ( 2007) dest acam que as ações defi nidas pelo conselho de acionist as ( est r ut ura de pr opr iedade) e pelos dir et or es execut ivos ( est rut ura de direção) , com um ent e, só se efet ivam de m aneira adequada quando est ão associadas a sent idos com par t ilhados por boa par t e dos m em br os or ganizacionais. Por t ant o, os aut or es defendem que o papel da est r ut ura de gover nança é dissem inar os valor es em m ent e, além de r efl et i- los em suas ações.

Ao t ranspor essa ót ica para o caso das organizações com divisão de propriedade ent r e m em br os de um a fam ília, deve- se considerar que eles se posicionam em um a j ust aposição ent r e difer ent es níveis de pr opr iedade e dir eção ( ANDRADE; ROSSETTI , 2004) . Nessas or ganizações, Davel e Colbar i ( 2003) r essalt am a exist ência de pes-soas em níveis dir et ivos per m eados por um a m esm a dinâm ica sociocult ural fam iliar que convive com as dem ais dinâm icas sociocult urais exist ent es. Nesse caso, os ges-t or es ( fam iliar es ou não) lidam com a dim ensão subj eges-t iva da gover nança cor porages-t iva ( LLOPI S; GONZALEZ; GASCO, 2007) ; ent r et ant o, t am bém com par t ilham um a cons-t r ução social ancons-t er ior, os valor es fam iliar es.

or ganizações fam iliar es e gover nança cor porat iva apr esent ada at é aqui, defende- se que esse sist em a se apr esent a com o um pont o de par t ida na m ediação dos confl it os de agência m encionados. Ao ser em ar t iculados adequadam ent e, os valor es fam iliar es legit im am ações obj et ivas de gover nança cor porat iva ent r e níveis dir et ivos fam iliar es ou não, cr iando um am bient e pr opício para o desenvolvim ent o da or ganização. Essa é a r espost a para o pr oblem a de pesquisa pr opost o, a par t ir das ar t iculações t eór icas const r uídas at é aqui. Para cor r oborar com a defesa de t al ar gum ent o, apr esent a- se, a seguir, os aspect os m et odológicos dest a pesquisa em pír ica.

Aspectos Metodológicos

A invest igação em pír ica em quest ão caract er iza- se com o um a pesquisa quali-t aquali-t iva de naquali-t ur eza descr iquali-t ivo- analíquali-t ica, desenvolvida por m eio de um esquali-t udo de caso ( YI N, 2010; TRI VI ÑOS, 2008) em um grupo em presarial fam iliar de grande port e. Para preservar a sua ident idade, o grupo foi ident ifi co com o Grupo Em presarial Alpha ( GEA) .

A colet a de dados foi realizada ent re os m eses de j unho e set em bro de 2008, por m eio das t écnicas de observação assist em át ica, análise docum ent al e ent revist as sem iest rut uradas. Ao t odo, foram realizadas 14 ent revist as com os seguint es suj eit os: ( 1) o president e do GEA ( Holding) , na condição de fam iliar, propriet ário e gest or; ( 2) dois diret ores da Holding, na condição de fam iliares, propriet ários e gest ores; ( 3) um gerent e da Holding, na condição de fam iliar, propriet ário e gest or; ( 4) t rês gerent es da

Holding, na condição de gest ores; ( 5) dois diret ores de em presas do GEA, na condição

de gest ores; ( 6) um gest or de em presa do GEA, na condição de fam iliar, propriet ário e gest or; ( 7) dois gest ores de em presas do GEA, na condição de gest ores; e ( 8) dois part icipant es do program a t rainee, na condição de herdeiros e pot enciais sucessores do GEA. O núm ero de ent revist as foi considerado sufi cient e em razão da recorrência das respost as obt idas a part ir da décim a ent revist a. A recorrência foi confi rm ada nas ent revist as seguint es, at é que, na décim a quart a, decidiu- se pela conclusão da colet a de dados. Ut ilizaram - se os seguint es códigos para associar os fragm ent os de respost as aos ent revist ados apresent ados no t ext o: let ras “ FA”, para indicar os fam iliares, e let ras “ NF”, para os não fam iliares; um núm ero que indica a geração do fam iliar e, no caso de não fam iliar, um núm ero aleat ório para diferenciar os respondent es; e as t rês iniciais do cargo ocupado. A part ir desses códigos, a apresent ação da análise dos dados, nest e art igo, se ut ilizou das narrat ivas dos at ores sociais indicados no Quadro 1, a seguir.

Qu a dr o 1 – Código e Con t e x t o dos At or e s Socia is Apr e se n t a dos n a An á lise

Código Con t e x t o

NF10GER Mem br o não fam iliar. Ocupa car go de ger ent e da ár ea fi nanceira da Holding;

FA5DI R Mem bro fam iliar. Pert ence à 5ª geração da fam ília Alpha ( 3ª geração do GEA) que é vinculada à Holdinha “A”. Ocupa car go de dir et or ia;

FA4DI R Mem bro fam iliar que pert ence à 4ª geração da fam ília Alpha ( 2ª geração do GEA) . É vinculada à Holdinha “ E” e ocupa car go de dir et or ia;

FA4PRE Mem br o fam iliar que per t ence à 4ª geração da fam ília Alpha ( 2ª geração do GEA) . Vinculada à Holdinha “ D”, que ocupa car go de pr esidência da Holding.

Font e: dados da pesquisa.

A obser vação assist em át ica de at it udes, fat os e fenôm enos, com por t am ent os, cer im ônias, gest os e expr essões evidenciados no cont ext o do GEA foi r egist rada, sem analm ent e, durant e o per íodo de colet a de dados por m eio de not as de cam po. A obser vação se baseou em um r ot eir o que focava o posicionam ent o pessoal dos m em br os do GEA fam iliar es ou não fam iliar es no cot idiano, em t or no de dois aspect os básicos: r elacionam ent o ent r e os m em br os do GEA e uso da est r ut ura física do GEA.

e volum e de fat uram ent o e invest im ent os. No t ext o, a referência aos docum ent os será ident ifi cada pelas iniciais “AD” ( análise docum ent al) seguidas de um núm er o.

A análise de dados ocor r eu por m eio da análise de cont eúdo, ent endida nest e est udo com o um conj unt o de t écnicas de análise de com unicação ( BARDI N, 2009) . Para conduzir a análise, ut ilizou- se a abor dagem t em át ica que consist e em descobr ir os núcleos de sent ido que com põem um a com unicação, cuj a pr esença ou fr equência possui um a r elação e/ ou signifi cado em r elação ao obj et o analít ico visado ( MI NAYO, 2012) . Esse pr ocesso se iniciou com base na fundam ent ação t eór ica, por m eio da qual foram ident ifi cadas as cat egorias que form aram a et apa inicial da com posição da grade de análise, com plem ent ada na m edida em que os dados em pír icos foram analisados ( BARDI N, 2009) . A grade de análise fi nal se confi gur ou da seguint e m aneira: ( 1) va-lores fam iliares e caract eríst icas da em presa fam iliar; ( 2) est rut ura organizacional; ( 3) com posição das est r ut uras de pr opr iedade e de dir eção; ( 4) m odelo de gover nança cor porat iva; e, ( 5) m anut enção e cr escim ent o da or ganização fam iliar. Essa grade per m it iu com pr eender os aspect os discut idos na análise, a seguir.

A História e os Valores da Família do Gea

Ant es de iniciar est a seção, considera- se r elevant e fazer alguns com ent ár ios sobr e a hist ór ia da fam ília Alpha, pr opr iet ár ia do Gr upo Em pr esar ial Alpha ( GEA) . Do núcleo fam iliar or iginár io da Eur opa, que chegou ao Brasil em 1889, foram est abe-lecidas set e gerações de fam iliar es at é o início da década de 2010. Por ém , o início efet ivo do GEA est á r elacionado à 3ª e à 4ª geração da fam ília Alpha ( pai e fi lhos) . Com isso, para efeit os do hist ór ico do GEA, considera- se que a 3ª geração da fam ília

Alpha é de fat o a 1ª geração do GEA e assim por diant e. Levando em consideração

esse aspect o, opt ou- se por explicit ar m ais det alhadam ent e os event os hist ór icos r e-lacionados ao sur gim ent o do GEA, sem , com isso, deixar de t ecer considerações m ais gerais sobr e a fam ília Alpha.

Após chegar ao Brasil, a fam ília Alpha fi xou raízes num a localidade int er iorana na Região Sudest e. No início, as at ividades econôm icas da fam ília se r est r ingiram à pequena agr icult ura. Na época, os fi lhos dos im igrant es com eçavam a t rabalhar ainda bem j ovens na lavoura, e isso ocor r eu com o pr im eir o m em br o da fam ília nascido no Brasil, aqui ident ifi cado com o Franco Alpha, per t encent e à 3ª geração da fam ília Alpha e fundador per t encent e à 1ª geração do GEA.

Com o seu pai fi cou viúvo, Franco foi cr iado at é os seis anos de idade pela avó m at er na, quando foi solicit ado seu r et or no ao convívio pat er no para t rabalhar e con-t r ibuir para o suscon-t encon-t o da fam ília. Seu pai se casou novam encon-t e e con-t eve oucon-t r os fi lhos, em um t ot al de doze. Com o era t ípica da cult ura dessa fam ília, a r esponsabilidade desse ir m ão m ais velho em cuidar dos ir m ãos só pôde ser r eduzida quando aqueles est ivessem em condições de cuidar de si e com o consent im ent o do pai. I sso fez com que, inicialm ent e, esse pr im ogênit o adiasse o casam ent o e, m esm o depois de casado, cont inuasse m orando na casa do pai, at é que seu com pr om isso com a fam ília pat er na t ivesse concluído.

Franco som ent e passou a m orar em out ra pr opr iedade aos 32 anos de idade, quando da independência de out r os ir m ãos e o nascim ent o de seus pr ópr ios fi lhos. Nest a nova fase de sua vida, ele com eçou a t rabalhar em seus pr ópr ios negócios, dent r e eles o t ranspor t e de cer eais e café pr oduzidos por agr icult or es da r egião, o que, para o r espondent e FA4PRE, r epr esent ou o início das at ividades de t ranspor t e do GEA. A despeit o de não haver consenso em r elação à dat a desse início, pois ou-t r os r espondenou-t es associam o início da em pr esa com a aquisição do pr im eir o ônibus, há em com um ent r e os r espondent es a ideia de que é nest e m om ent o que se dá o com eço da dissem inação dos valor es fam iliar es que nor t eiam o GEA at é a at ualidade.

dos out r os ( com m aior r esponsabilidade para os m ais velhos e do sexo m asculino) , sem pr e foi valor izada pela fam ília.

Em 1946, Franco cr iou, em conj unt o com um cunhado e um ir m ão m ais novo, um a em pr esa de t ranspor t e de passageir os na qual seu fi lho m ais velho at uava com o m ot or ist a e t r ocador. Anos m ais t ar de, com pr ou a par t e do cunhado e depois a do ir m ão m ais novo na em pr esa. Após esse pr ocesso de aquisição, em 1955, cr iou- se um a nova em pr esa cuj os sócios passaram a ser o pai ( Franco) e os t r ês fi lhos hom ens m ais velhos.

De m aneira sem elhant e à hist ór ia de vida de Franco, em 1956, o seu fi lho m ais velho, aqui ident ifi cado com o Franco Júnior, após casar, sai da sociedade para cuidar de seus pr ópr ios negócios e fi lhos. Com isso, seus dois ir m ãos, j á am adur ecidos, pas-saram a t om ar cont a da em pr esa de t ranspor t e. Agora, sem os ir m ãos, Franco Júnior buscou invest ir em um negócio pr ópr io e com pr ou, em 1956, em conj unt o com um sócio, um a em pr esa que deu o nom e ao GEA da at ualidade.

Com o desenvolvim ent o da em presa e o surgim ent o de oport unidade de expan-dir os negócios via aquisição de out ra em pr esa, Franco Júnior, dois anos m ais t ar de ( 1958) , cham ou os irm ãos, que t rabalharam j unt os na prim eira em presa de t ransport e da fam ília, para ser em sócios e gest or es do novo negócio, que cont ava com a par-t icipação de um sócio não per par-t encenpar-t e a fam ília. Franco Junior, assim com o ocor r eu com a t raj et ór ia de vida de seu pai, volt ou a t rabalhar com os ir m ãos. Refor çando o espaço dos valor es frat er nais no cont ext o do GEA, os ir m ãos aceit aram e, em 1960, os t r ês ir m ãos com praram a par t e do sócio não fam iliar no novo negócio e no GEA, fazendo um a fusão ent r e as duas em pr esas. Por t ant o, nesse ano, r econst it uiu- se a com posição fam iliar / acionár ia da pr im eira em pr esa de t ranspor t e da fam ília, agora com o nom e de Gr upo Em pr esar ial Alpha ( GEA) , que per m anece at é a at ualidade.

Com o passar dos anos, para viabilizar o crescim ent o da em presa, os t rês irm ãos m ais velhos se associaram com out r os ir m ãos, cunhados e pessoas pr óxim as, m as, at ualm ent e, apenas os out r os dois ir m ãos hom ens m ais novos per m anecem no gr upo em conj unt o com os out r os t r ês m ais velhos. Agora, os laços frat er nais na at ividade profi ssional ent re os irm ãos hom ens est avam com plet os, com t odos os irm ãos hom ens t rabalhando em conj unt o na m esm a em pr esa.

Essa com posição m ar cou o desenvolvim ent o do gr upo que, na década de 1980, iniciou um a diver sifi cação com a aquisição da sua pr im eira concessionár ia de veículos, em pr esa que t am bém passou a ofer ecer ser viços de fr et am ent o e locação de veículos. Nessa época, com a j ust ifi cat iva de viabilizar o cr escim ent o do GEA, foi cr iada um a

holding que per m it iu or ganizar a gest ão com cer t a aut onom ia dos difer ent es negócios

do gr upo, cada um envolvendo m ais dir et am ent e det er m inados ir m ãos e seus des-cendent es, m as sem pr e em t or no da dir eção cent ral da holding dir igida pelos cinco ir m ãos da segunda geração do GEA. Obser va- se que a geração dos descendent es, assim com o a dos ascendent es, foi colocada para at uar desde j ovem no GEA, r efor-çando os valor es cult urais de inclusão de fam iliar es hom ens nos negócios da fam ília

Alpha. Por ém , obser vam - se no hist ór ico do GEA alguns m ovim ent os de m udanças

nos valor es fam iliar es no t ocant e à inser ção da m ulher no gr upo, um a vez que nas gerações m ais j ovens, diver sas her deiras e pot enciais sucessoras passaram a assum ir papéis ger enciais que ant es se r est r ingiam aos hom ens.

Esse par ece ser um m ovim ent o de inclusão da m ulher no cont ext o or ganiza-cional, difer ent em ent e do que Macêdo et al. ( 2004) const at aram em est udo sobr e a exclusão da m ulher em pr ocesso sucessór io e ger encial na em pr esa fam iliar. Exclusão est a, segundo as aut oras, m ot ivada e legit im ada, ent r e out r os fat or es, por quest ões cult urais relacionadas aos valores da fam ília e da sociedade. No caso do GEA, fi ca claro que nem t odas as dinâm icas cult urais fam iliar es são idênt icas e não há um a sim ples r epr odução do passado, pois alguns aspect os se alt eraram e out r os se m ant iveram . Dessa m aneira, os valor es fam iliar es int er fer em na dinâm ica da or ganização fam iliar no sent ido de difer enciá- la das dem ais, o que é conver gent e com o ent endim ent o de Hall e Nor dqvist ( 2008) .

er-nais na dedicação à fam ília e ao t rabalho. Est e últ im o foi r ealizado, pr incipalm ent e, em conj unt o com ir m ãos e, agora, t am bém , com t ios e pr im os, os quais cont inuam , assim com o no passado, com a r esponsabilidade de cuidar uns dos out r os. A grande m udança est á em que essa r esponsabilidade não se concent ra pr im or dialm ent e em quem é m ais velho e hom em , incluindo novos elem ent os na discussão, com o as qua-lidades de com pet ência pr ofi ssional que passam a t am bém ser ar t iculadas.

Esse processo de art iculação ent re a m udança e os valores t radicionais da fam ília se int ensifi cou nos anos de 1990, quando fi cou evident e o que Silva, Fischer e Davel ( 1999) cham aram de ident ifi cação dos valor es da em pr esa com a fam ília. I sso fi cou claro, pois, det erm inados valores est ão associados a aspect os do m odelo de governança adot ado pela or ganização quando ocor r eu um a m aior diver sifi cação das at ividades do gr upo, que passou a at uar em difer ent es negócios nos ram os de t ranspor t e, com ér cio e infraest r ut ura, com a inclusão de novos m em br os or ganizacionais.

A est r ut ura or ganizacional do gr upo foi r edesenhada, or ganizando as em pr esas por segm ent os de at uação, denom inados Unidades Est rat égicas de Negócios ( UEN) . Nesse cont ext o, cr iou- se, t am bém , o conselho de adm inist ração, que segue a m esm a confi guração at é os dias de hoj e.

At ualm ent e, o gr upo é um dos m aior es conglom erados que at ua em t odo o país nos ser viços de t ranspor t e de passageir os, com ér cio e locação de veículos e logíst ica, t endo apr esent ado cont ínuo cr escim ent o ao longo dos últ im os anos, com o se obser va na Tabela 1. Hoj e, o pat r im ônio do gr upo est á dividido na seguint e par t icipação acio-nár ia ent r e os ram os fam iliar es ascendent es de cada um dos cinco ir m ãos da segunda geração do GEA, do m ais velho ao m ais novo: 40% ; 27,4% ; 27,4% ; 3,10% ; 2,10% ( per cent uais apr oxim ados) . De m aneira apr oxim ada, essa pr opor ção de par t icipação ent r e os cinco ir m ãos exist iu no gr upo GEA desde que os cinco com eçaram a t rabalhar em conj unt o, dent r o da t raj et ór ia hist ór ica j á apr esent ada. Essa confi guração r em et e à pr oposição de que havia um a lógica pat r iar cal ( CASTELLS, 1999) , em que o ir m ão m ais velho ( no papel de pai) com andava os dem ais ir m ãos e seus descendent es para viabilizar o cr escim ent o dos negócios da fam ília, os quais girar iam em t or no dele. Ent r et ant o, isso não foi obser vado na análise dos dados colet ados no caso do GEA.

Ta be la 1 – N ú m e r os do Gr u po Em pr e sa r ia l Alph a ( GAE) .

N ÚM EROS D O GRUPO EM PRESARI AL ALPH A

Ano

2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8 I ndicador es

Nº Funcionár ios 5.280 5.787 6.170 6.355 6.521 8.841 10.653

Fat uram ent o em Milhões de R$ 470 615 748 920 1.208 1.641 2.200

I nvest im ent os Milhões de R$ 50 77 90 115 123 153 318

Font e: GEA – Dados da pesquisa.

No lugar de um a lógica pat r iar cal, obser vou- se o que aqui ser á cham ado de lógica de com unidade frat er nal ( SENNETT, 2006) . Essa lógica é m ar cada pela pr eocu-pação em dar espaço à par t icieocu-pação de t odos os ir m ãos e seus descendent es, desde que r espeit em os valor es básicos da fam ília em t or no da dedicação ao t rabalho e do cuidado com os ent es fam iliar es. Os dados em pír icos discut idos a seguir evidenciam esses valores perm eando a governança adot ada na m odernização e no desenvolvim ent o do GEA em t or no das décadas de 1980 at é a at ualidade, m uit as vezes ar t iculados no discur so de busca pela pr ofi ssionalização da em pr esa fam iliar.

com o Mint zber g e Walt er s ( 1990) j á indicavam isso desde a década de 1990, m as com ênfase em aspect os t écnicos no lugar das quest ões de gover nança, que são o foco das cont r ibuições dest e est udo. Por t ant o, defende- se o r econhecim ent o dos valor es fam iliar es na defi nição das cham adas pr át icas pr ofi ssionalizant es. Essa opção é con-siderada com o adequada e deve per m ear a est r ut ura e a com posição de pr opr iedade e de dir eção das or ganizações. O caso do GEA ilust ra essa escolha e suas im plicações, apar ent em ent e, posit ivas para o desenvolvim ent o e m anut enção do gr upo.

Valores Fraternais na Estrutura e na Composição de

Propriedade e de Direção do GEA

Ao longo da pesquisa, const at ou- se que o GEA confi gura- se com o um a em pr esa fam iliar dent r o do conceit o de Silva, Fischer e Davel ( 1999) , pois a fam ília possui a pr opr iedade sobr e a em pr esa, infl uencia dir et am ent e na gest ão, defi ne o pr ocesso sucessór io e os valor es da em pr esa são ident ifi cados com a fam ília.

Confor m e discut ido no r efer encial t eór ico, esse últ im o aspect o foi considerado com o um com ponent e que per m eia a or ganização e nor t eia a r elação ent r e os sub-sist em as fam ília, pr opr iedade e dir eção na per spect iva com plem ent ada do M3C de Ger sick et al. ( 2006) aqui adot ada. Ao analisar m ais det alhadam ent e o GEA na ót ica do M3C, ver ifi cou- se que a única sobr eposição possível dos elem ent os do subsist em a que não ocor r e no gr upo é a r epr esent ada pela posição de núm er o 5 ( pr opr iet ár io, gest or e não fam iliar) . I sso ocorre, pois t odos os acionist as do GEA pert encem à fam ília

Alpha, m esm o que sej a por m eio de r epr esent ação de um a pessoa j ur ídica cont r olada

por um ram o da fam ília.

No GEA, a im port ância da inserção na fam ília em det rim ent o da propriedade fi cou evident e. Em seu cr escim ent o, o GEA m udou o ar ranj o da est r ut ura or ganizacional da for m a unit ár ia para a m ult idivisional ( CHANDLER, 1962; 1977) , cr iando unidades est rat égicas de negócios ( UEN) que possuíam cer t a aut onom ia e eram ger enciadas por diferent es m em bros fam iliares. Nest a fase, a diversifi cação foi m arcada pelo início do pr ocesso que afast a o GEA da lógica na qual a pr opor ção de pr opr iedade defi ne o poder do fam iliar na or ganização, com o r evela o fragm ent o de ent r evist a 1.

1. ( ...) o início da diver sifi cação foi quando ent ão o gr upo pr im eir o r euniu t odos os sócios na m esm a base ( ...) e houve a necessidade de separar a em pr esa operacional das at ividades de cont r ole ( ...) por que a essa alt ura, j á t inha em baixo dessa gest ão, vam os dizer, vár ias em pr esas de segm ent os difer ent es, ent ão, não fazia sent ido um a em pr esa de t ranspor t e t á com andando um a concessionár ia de veículos, um a em pr e-sa de fr et am ent o ( ...) com eçou um a diver sifi cação em cr escim ent o m ais acelerado e a m udança das gerações ( ...) com eçou haver um pouco m ais de dist anciam ent o pessoal e m ais m ecanism os pr ofi ssionais ( ...) m esm o quem é da fam ília t em que ser pr ofi ssional pra t á aqui... ( FA5DI R) .

Obser va- se nessa fala que a diver sifi cação dem andou defi nições acer ca da r e-lação ent r e a operação e o cont r ole, aj ust ada na for m a m ult idivisional ( CHANDLER, 1962; 1977) , quando foram agr upados negócios sim ilar es sob o com ando de um m em br o fam iliar escolhido pelo fat o de j á t er sido t est ado com o gest or naquele ram o. A pr opr iedade não foi ignorada nessa discussão, m as, com o se obser va no fragm en-t o, em m eio a ar gum enen-t os que en-t êm legien-t im idade na óen-t ica do discur so pr ofi ssional, se sust ent am cont ext os fam iliar es ar t iculados em r elações que se sobr epõem à lógica da sim ples pr opor ção de pr opr iedade.

2. ( ...) essa fase do avô para os fi lhos, isso foi m uit o for t e em casa, ele passando os valor es dele e t odas essas quest ões vêm dessa base né. Meu pai e os ir m ãos deram cont inuidade a isso quando vieram pr os negócios né, t r ouxeram os valor es que o pai deles plant ou, ensinava, pr egava e execut ava né, dessa for m a. Mas ele nunca est eve nenhum dia dent r o da em pr esa né, ele não at uou na em pr esa... ( FA5DI R) .

3. ( ...) eu acho que exist e, assim , um a consciência né, um a consciência vinculada a t oda essa hist ór ia da em pr esa, de um a em pr esa que com eçou lá em baixo, que cr esceu sem per der m uit o essa or igem de em pr esa pequena, ( ...) é consciência, de a grande r esponsabilidade que a fam ília t em com essa em pr esa, t ant o no aspect o econôm ico, quant o no aspect o social. ( ...) A em pr esa t em essa pr eocupação com a fam ília e a fam ília com a em pr esa. Eu acho que essa cult ura aí, em pr esar ial, ela é for t e, m as exist e de um a for m a que as duas consigam viver em har m onia sem um a at rapalhar a out ra... ( FA4DI R) .

Os fragm ent os indicam que, para a com pr eensão da dist r ibuição de poder e aut onom ia ger encial no GEA, é necessár io analisar, além da r elação de pr opr iedade e da capacidade profi ssional dos gest ores, o sist em a de valores fam iliares. Sist em a esse, confor m e ar gum ent o defendido ant er ior m ent e, que se apr esent a com o um com ple-m ent o ao ple-m odelo M3C ( GERSI CK et al., 2006) , pois t rat a- se do cont ext o no qual os t r ês subsist em as se ar t iculam . Tal sist em a de valor es é um a r efer ência para analisar e com pr eender as ar t iculações que ocor r em em t or no da t r íade pr opr iedade, fam ília e gest ão, e um cam inho para defi nir polít icas adequadas à m ediação dos int er esses e confl it os ent r e os m em br os fam iliar es.

Nesse sent ido, obser vou- se que a pr opr iedade e a capacidade pr ofi ssional ( e pr incipalm ent e a segunda em det r im ent o da pr im eira) foram ar t iculadas no GEA em t or no das r elações fam iliar es. Pela despr opor cionalidade de pr opr iedade envolvida nas r elações, há, aqui, de cer t a m aneira, a at uação de agent e; m as, de m aneira am bígua, nesses casos, a condição de pr incipal t am bém se faz pr esent e, sust ent ada nas r elações fam iliar es. Em t ais casos, inser em - se aqueles gest or es fam iliar es com pouca ou nenhum a pr opr iedade em um a condição am bígua ent r e agent e e pr incipal. Um a analogia poder ia ser feit a com o caso de um ger ent e de um banco que possui algum as ações do m esm o banco, ele é agent e e, em par t e, pr incipal.

No caso do GEA, os gest or es da fam ília com pouca ou nenhum a pr opr iedade se inser em nessa am biguidade a par t ir da int er nalização de valor es desenvolvidos ao longo da hist ór ia da fam ília. O pr im ogênit o cuidava dos int er esses da fam ília, para, depois, dividir as opor t unidades com os ir m ãos que iam am adur ecendo, e não para sim plesm ent e acum ular um a pr opor ção de pr opr iedade super ior a deles, com o se obser va no fragm ent o 4, or iundo do docum ent o AD1.

4. ( ...) o pr im ogênit o de 12 ir m ãos com eçou a t rabalhar com o pai e cuidar dos int e-r esses colet ivos da fam ília a pae-r t ie-r dos 6 anos ( ...) t inha a e-r esponsabilidade de cuidae-r nos negócios que pr oviam o sust ent o da fam ília, bem com o cuidar dos ir m ãos m ais novos. ( ...) na m edida em que os ir m ãos m ais novos iam cr escendo, ganhavam algum t ipo de afazer e r esponsabilidade para colaborar com os int er esses da fam ília ( AD1) .

Esse últ im o fragm ent o e o de núm er o 3 evidenciam que, nos r elacionam ent os ant er ior es à cr iação do GEA, os m em br os fam iliar es valor izavam e j á eram valor iza-dos por sua disposição ao t rabalho e seu r espeit o à fam ília, não, necessar iam ent e, pela r iqueza acum ulada a par t ir do t rabalho ou ant er ior a ele. Essa lógica fer e um a concepção de com pet ição de m er cado, na qual valem m ais as pessoas e em pr esas que t êm r esult ados m elhor es. No caso do GEA, ao fazer isso, ela cont r ibuiu para que, no lugar dos m em br os fam iliar es lut ar em ent r e si ou separados, eles at uassem em conj unt o no cr escim ent o da fam ília e do gr upo em pr esar ial.

5. O pr ópr io pr ocesso de adm issão de alguém da fam ília, a gent e pr ofi ssionalizou. Nós cr iam os um pr ogram a de t r ainee de 2 anos de duração em que as pessoas da fam ília t êm que obr igat or iam ent e passar por ele. Ele não é um a cont rat ação, ele é um pr ogram a de educação com um a fase m ais t eór ica, um a fase m ais pr át ica, e que, ao fi nal, há o desligam ent o da pessoa desse pr ogram a e se não houver nenhum espaço, se nenhum a em pr esa t iver int er esse em cont rat á- lo, ele vai em bora ( FA5DI R) .

Esse pr ogram a de t r ainee est abeleceu nor m as e cr it ér ios para que os fam iliar es t ivessem acesso ao gr upo, com base na com pet ência t écnica e com por t am ent al do fam iliar e a par t ir da disponibilidade de vaga em algum a em pr esa do gr upo. Esse pr o-gram a surgiu em conj unt o com m udanças que levaram a um a est rut ura de propriedade do GEA m ais independent e da ação de cada fam iliar e volt ada para a im por t ância dos núcleos fam iliar es.

A est rut ura de propriedade do GEA, at é o início da década de 1990, era com pos-t a pelas pessoas físicas dos fundador es, her deir os e popos-t enciais sucessor es. Segundo os r espondent es, para lidar com o cr escim ent o do gr upo e da fam ília, opt ou- se pela cr iação de um a holding cor porat iva, que fosse com post a não por pessoas físicas, m as por pessoas j ur ídicas com par t icipação pr opor cional às cot as das pessoas físicas. Cada um dos pr opr iet ár ios fam iliar es foi or ient ado a const it uir um a em pr esa em seu núcleo fam iliar e eleger um a pessoa que r epr esent asse a fam ília no cont ext o do GEA. Obj et ivou- se, com isso, cr iar um sist em a de pr ot eção à em pr esa fam iliar que r est r in-gia, m esm o parcialm ent e, possíveis confl it os nos ram os fam iliares específi cos. A essas pessoas j ur ídicas, o GEA deu o nom e de Holdinhas, que são pequenas em pr esas que assum em o cont r ole sobr e a pr opr iedade da Holding do GEA. Ao t odo, foram const i-t uídas cinco Holdinhas com par i-t icipações sociei-t ár ias disi-t ini-t as, na seguini-t e pr opor ção apr oxim ada: ( 1) Holdinha A: 40% ; ( 2) Holdinha B: 27,4% ; ( 3) Holdinha C: 27,4% ; ( 4) Holdinha D: 3,1% ; e, ( 5) Holdinha E: 2,1% .

No âm bit o da pr opr iedade, essas Holdinhas com põem a Assem bléia de Acio-nist as que é o ór gão super ior de gest ão do GEA. Essa Assem bléia decidiu delegar ao Conselho de Adm inist ração a aut onom ia ger encial sobr e o GEA, sendo que as decisões no conselho devem ser t om adas m ediant e o vot o sem r efer ência à pr opor cionalidade da par t icipação acionár ia. Em out r os t er m os, os vot os dos m em br os do Conselho de Adm inist ração, com m aior ou m enor par t icipação acionár ia, t êm o m esm o peso. O Conselho de Adm inist ração ( CA) é com post o por oit o conselheir os, sendo os cinco r epr esent ant es de cada Holdinha e t r ês m em br os da t er ceira geração do GEA ( t odos na condição de pr opr iet ár ios fam iliar es) , os quais possuem m andat o de dois anos ( podendo ser r econduzido ao car go) . Todos os m em br os do CA possuem o cham ado vot o por cabeça; apenas o pr esident e do conselho possui o cham ado vot o de quali-dade, decidindo em caso de em pat e, vist o que os conselheir os são em núm er o par. As r euniões or dinár ias do CA são m ensais e as suas decisões são com unicadas por m eio de deliberações. Sobr e a dinâm ica do Conselho de Adm inist ração, um dos en-t r evisen-t ados com enen-t ou:

6. Aqui no conselho, nós som os em oit o. Em bora nossas decisões sej am por vot o por cabeça, nós nunca t ivem os pr oblem as. ( ...) I sso por que na nossa polít ica as decisões são por unanim idade. ( ...) Quando t em um conselheir o que não est á convencido de algum a coisa, nós opt am os por esperar um pouco. ( ...) Som ent e quando há o convencim ent o daquela pessoa é que a decisão é t om ada. ( ...) Eu est ou aqui desde o início do conselho e não m e r ecor do de nenhum a decisão que não t enha sido por consenso de t odos ( FA5DI R) .

Dent r o dessa lógica, deve fi car clar o que o GEA não m enospr eza a par t icipação acionár ia em pr ol de um supost o pr ofi ssionalism o. Se, por um lado, os r espondent es evidenciaram que a escolha do pr esident e e dos dem ais sócios em car gos ger enciais est rat égicos se dá a par t ir da avaliação de sua com pet ência, por out r o lado, essa avaliação r est r inge- se quase sem pr e aos m em br os da fam ília. I sso r epr esent a r es-t r ingir a escolha dos car gos eses-t raes-t égicos a algum as dezenas de pessoas, havendo pouca aber t ura para um confr ont o com a com pet ência de pr ofi ssionais de m er cado que poder iam at uar nos níveis ger enciais m ais alt os. Com o r esult ado, os pr opr iet ár ios fam iliar es ger enciam t odas as duas dir et or ias ( r elações cor porat ivas e adm inist rat iva-- fi nanceira) e a direção das t rês UEN ( passageiros, logíst ica e com ércio) que com põem o GEA. Todos esses pr opr iet ár ios em car gos de alt a dir eção t am bém possuem acent o no Conselho de Adm inist ração. Por t ant o, fi ca clara a sobr eposição ent r e as est r ut uras de pr opr iedade e de dir eção.

No âm bit o ger encial de at uação, a aut onom ia desses dir et or es para t om ar decisões fi ca lim it ada à deliberação e apr ovação das dir et r izes gerais pelo Conselho de Adm inist ração. Decisões em er genciais que ext rapolem essas dir et r izes podem ser t om adas, por ém , pr ecisam ser r efer endadas j unt o ao conselho m esm o que ex- post

fact o. Em grande part e, o sist em a de cont role adot ado pelo Conselho de Adm inist ração,

sobre a ação dos gest ores das UEN e suas aut onom ias gerenciais, est á concent rado na pr át ica do or çam ent o e out r os pr ocedim ent os da est r ut ura cont ábil do gr upo. Sobr e est a quest ão, os ent r evist ados FA4PRE e NF10GER com ent am :

7. O or çam ent o não é dessa época, ele é m uit o m ais ant igo né, a gent e t em 31 anos que usa or çam ent o aqui, m as t odas as r egras do or çam ent o, da gest ão, foram r e-for m uladas a par t ir de 93 com essa nova est r ut ura, exat am ent e pra cor r igir algum as im per feições, algum as inj ust iças que havia e pra deixar m uit o clar o pra que cada gest or pudesse t er o seu planej am ent o... ( FA4PRE) .

8. Você t em decisões t om adas não só por m eio de r esult ados né, você t em decisões t om adas em função da est rut ura cont ábil, a part e fi nanceira, que você t rat a de algum as funções pra fi nanciam ent os e t udo m ais, e t em out ras assessor ias com essa font e de cont r ole. O or çam ent o, ele cont r ola prat icam ent e t odas as coisas, infl uenciam o r esul-t ado, m as ele não é sim plesm enesul-t e a ár ea que conesul-t r ola esul-t udo nesse ponesul-t o ( NF10GER) .

Os fragm ent os 7 e 8 per m it em abst rair dois aspect os cent rais: do pont o de vist a do gest or das UEN e dir et or ias, o or çam ent o r epr esent a um nor t e, que or ient a as suas ações em razão dos r ecur sos disponíveis, pr opor cionando para si aut onom ia ger encial, por ém , lim it ada ao or çam ent o; e do pont o de vist a da Holding, com base no or çam ent o, é possível cont r olar e m onit orar a ação e o desem penho ger encial de cada gest or das UEN e das dir et or ias. Esse m onit oram ent o pode, por exem plo, or ient ar decisões sobr e am pliação ou ext inção de em pr esas, UEN e dir et or ias, caso os r esult ados não sej am sat isfat ór ios; pr ocesso que foi ident ifi cado no cr uzam ent o de dados docum ent ais e de ent r evist as sobr e a hist ór ia do GEA e o desenvolvim ent o de suas unidades. Dent r o desse m odelo, ao longo do t em po, diver sas unidades foram vendidas, ou incor poradas por out ras. Esse m odelo de ar t iculação ent r e a est r ut ura de pr opr iedade e de dir eção est á ilust rado na Figura 2, a seguir.

dir eção, dando apoio ger encial à Holding e às UEN. Esses seis ent es ar t iculam os t r ês subsist em as da em pr esa fam iliar ( fam ília, pr opr iedade e gest ão) discut idos no M3C de Ger sick et al. ( 2006) .

Figu r a 2 – Est r u t u r a e Com posiçã o de Pr opr ie da de e de D ir e çã o do GAE

Font e: GEA – Dados da pesquisa.

Ao posicionar o subsist em a fam iliar com o algo que t em um cor po pr ópr io e apenas alguns espaços de int er seção com os out r os subsist em as, o M3C r em et e à ideia de que os aspect os fam iliar es específi cos se r est r ingir iam a esse subsist em a, de m aneira est anque. Com isso, defende- se que há coer ência em invest igar, de m a-neira específi ca, os aspect os fam iliar es de for m a a ident ifi car o sist em a de valor es fam iliar es, pois são est es que per m eiam as r elações e os com por t am ent os de t oda a or ganização e não apenas alguns pont os de int er seção. Ar gum ent o est e, legit im ado t ant o nas cont r ibuições t eór icas, quant o nos dados em pír icos.

Com o alt er nat iva para não per der a possibilidade de focar aqueles aspect os es-pecífi cos do subsist em a fam iliar e, t am bém , enfat izar os sist em as de valores fam iliares com o elo ent r e t odos os subsist em as, pr opõe- se a int r odução desse sist em a com o um cont ext o no qual os dem ais subsist em as est ão m er gulhados. Ou sej a, os valor es fam iliar es são o “ m at er ial” que une os pont os onde não há int er seção da or ganização com o subsist em a fam iliar. Na or ganização em quest ão, isso é obser vado na m edida em que os valores fam iliares são respeit ados na defi nição da est rut ura de governança. Em bora se ver ifi que que há um a apr oxim ação da lógica pr ofi ssional ( or ganização da em pr esa em UEN, est abelecim ent o de pr ogram a t r ainee para a gest ão do negócio) , essa lógica se dá de for m a que per m it e aos ram os fam iliar es lidar em com as possíveis im plicações do pr ocesso de pr ofi ssionalização.

GEA possibilit ou que as dem andas fam iliar es pudessem ser t rat adas em um âm bit o àpar t e, no cont ext o de suas r espect ivas Holdinhas. Nos poucos casos em que chegam dir et am ent e às out ras Holdinhas ou at é à Holding m aior, com um ent e, esses confl i-t os só se esi-t endem após esgoi-t ar em as possibilidades de negociação deni-t r o daquele núcleo fam iliar específi co. I sso pr eser va a possibilidade de desgast es fr equent es nas r elações da fam ília e dos m em br os do GEA com o um t odo no cot idiano, com o indica o fragm ent o de ent r evist a a seguir.

( ...) at é com o for m a de “ blindar ” né, pra você t er essas quest ões m elhor r esolvidas, que a fam ília vai cr escendo, ent ão quando cr ia as Holdinhas, você t á cr iando as em -pr esas fam iliar es e per dendo aquela caract er íst ica do sócio pessoa física, você passa a t er sócio pessoa j ur ídica. O que isso t raz de vant agem ? O for o m uda ( ...) m eu fi lho não é sócio do GEA, ele é sócio da Holdinha XPTO , que é sócia do GEA. Ent ão, ele não t em nenhum a infl uência em chegar aqui e quer er dar or dens ( ...) clar o que ele t em na cabeça que ele é sócio da em pr esa, de t abela ele é sócio, m as ele sabe per feit am ent e que ele não vai chegar aqui e “ eu quer o isso, eu quer o aquilo”. ( ...) Ent ão, nesse for o aqui da Holding, você t em 5 sócios e t em 5 pessoas r epr esent ant es de cada sócio ( FA4DI R) .

Essa visão é com par t ilhada pelos pr opr iet ár ios fam iliar es do GEA, com dest a-que para a per cepção deles de a-que esse sist em a per m it e cr iar fór uns de discussão e debat e, em que as quest ões de fam ília possuam o seu espaço de discussão de for m a a não int er fer ir no âm bit o da em pr esa. Obviam ent e, esse aspect o depende de disci-plina por par t e das pessoas para r espeit ar em os lim it es delineados pelo sist em a. Por m eio da obser vação assist em át ica, foi possível per ceber nos pr opr iet ár ios fam iliar es essa disciplina.

A hist ór ia da fam ília explica, m esm o que par cialm ent e, o fat o dos fam iliar es dem onst rarem possuir com o valores fundam ent ais a disciplina ascét ica, a aust eridade, a vocação e a pr opensão para o t rabalho ár duo. Nessas bases, ao longo da hist ór ia de um a em pr esa concebida e ger enciada por ir m ãos, evidenciou- se um a busca por cam inhos para lidar com os confl it os iner ent es ao convívio fam iliar ent r e eles e seus descendent es, os quais cont r ibuíssem para o t rabalho deles na em pr esa.

A Lógica Fraternal nos Conflitos

de Agência no GEA

Dent r o da lógica fam iliar da disciplina, o sist em a de gover nança cor porat iva do GEA faz com que os possíveis focos de confl it os de int er esses sej am t rat ados, num pr im eir o m om ent o, no cont ext o de cada fam ília, difi cult ando que essas quest ões al-cancem a dim ensão das out ras Holdinhas. I sso ocor r e pois o sist em a de gover nança corporat iva do GEA rest ringe o escopo de ações e int eresses dos fam iliares ao cont ext o das Holdinhas. Essa m odalidade de ar t iculação via pessoas j ur ídicas t em o pot encial de pr opor cionar m aior segurança j ur ídica e de cr iar espaços pr ópr ios de m ediação das r elações afet ivas. Quando os sócios são pessoas físicas, cada m em br o da fam ília se ar t icula em um espaço único em t or no das est r ut uras de pr opr iedade, dir eção e fam ília para r esolver seus confl it os, o que t ende a am pliar a fr equência dos desgast es ent r e os fam iliar es com o um t odo.

A pr eocupação com a m anut enção daqueles espaços dist int os para a m ediação de possíveis confl it os é um aspect o r elat ivam ent e inovador no t ocant e à gover nança cor porat iva. No caso do GEA, essa opção par ece ser a cont inuidade de caract er íst icas dos valor es frat er nais da fam ília em quest ão. Com o obser vado na hist ór ia da fam ília, o papel de ir m ão ao longo das gerações t endeu a seguir um a lógica específi ca dent r o da est r ut ura fam iliar, r espeit ando o espaço do out r o ao ar t icular seus int er esses ( e confl it os) de acor do com as t radições da fam ília. No cont ext o do GEA, ao seguir essa lógica, a est r ut ura cr iou um am bient e pr opício para o desenvolvim ent o alcançado pelo gr upo ao longo dos anos.

de descent ralização ent r e ir m ãos fi ca evident e ao adot ar em pr opost as com o o vot o por pessoa no Conselho de Adm inist ração e a dist r ibuição de 20% dos dividendos por

Holdinha, am bos sem considerar a pr opor ção da pr opr iedade. Ao quebrar a lógica da

cent ralização em função da pr opr iedade, cr ia- se um cont ext o pr opício para m inim izar os pr oblem as e, ao m esm o t em po, apr oveit ar as opor t unidades do fat o dos r epr e-sent ant es dos acionist as e conselheir os do GEA ( est r ut ura de pr opr iedade) t am bém ocupar em posições nas UEN ( est r ut ura de dir eção) . I sso possibilit a que, no cont ext o da est r ut ura de pr opr iedade, sej am discut idas e debat idas quest ões r elat ivas aos int e-r esses da pe-r ope-r iedade e da die-r eção, confoe-r m e a fala do ent e-r evist ado FA4DI R, a seguie-r.

9. São t r ês níveis de debat es que nós t em os, at é chegar ao conselho de adm inist ração da Holding ( ...) vai à sala de dir et or de unidade pra debat er a agenda dele, ent ão, ele t em esse nível e isso acont ece um a vez por m ês. Na sem ana seguint e, você nor-m alnor-m ent e r eúne as t r ês unidades na nor-m esa conor-m a Holding pra discut ir, nivelar t odos os assunt os e pr eparar os t em as pra levar pr o conselho; aí na sem ana seguint e, é a r eunião do conselho. Ent ão, você passa por 3 níveis ( ...) , clar o que os dir et or es de unidades conver sam com seus dir et or es ( ...) com dir et or da unidade. Ent ão, é feit o um fi lt r o com a dir et or ia, na Holding e, fi nalm ent e, pr o conselho ( FA4DI R) .

Per cebe- se a sobr eposição ent r e as est r ut uras de pr opr iedade e de dir eção quando os m em br os do Conselho de Adm inist ração acum ulam a dir eção de UEN. Essa sobr eposição ofer ece aos conselheir os dir et or es um a opor t unidade para debat er as quest ões r elat ivas à pr opr iedade e dir eção, segundo o ent r evist ado, em t r ês níveis: no âm bit o das UEN, por m eio do seu r elacionam ent o com os dir et or es de em pr esas ligadas a cada unidade; no âm bit o da Holding, ent r e os dir et or es de UEN e a pr esi-dência e dem ais ór gãos da Holding; e no âm bit o do Conselho de Adm inist ração, no r elacionam ent o ent r e os conselheir os dir et or es.

Esse aspect o pode ser vist o posit iva ou negat ivam ent e. Do pont o de vist a po-sit ivo, est á a possibilidade de considerar nas decisões as im plicações envolvendo os t r ês níveis de debat e ( fam ília, pr opr iedade e dir eção) , o que pot encializa a geração de ideias e soluções. Do pont o de vist a negat ivo, essa sobr eposição abr e espaço para a cent ralização do poder e o confl it o de papéis ( pr opr iedade, fam ília e dir eção) , o que, em m uit os casos, t em com pr om et ido a sobr evivência da em pr esa fam iliar ( GERSI CK

et al., 2006) . Para evit ar os efeit os negat ivos, é necessár io at enção a aspect os com o

disciplina, obj et ividade e cer t a aut ocr ít ica dos pr opr iet ár ios fam iliar es que par t icipam desses dois ór gãos ( Assem bleia de Acionist a e Conselho de Adm inist ração) , de for m a a não t or ná- los um espaço para pessoalidades e font e de confl it os danosos ao desen-volvim ent o da em pr esa fam iliar. Na m edida em que essas pessoalida des e confl it os são m ais ou m enos m ediados em um a dir eção conver gent e com os obj et ivos cor po-rat ivos ou com os obj et ivos pessoais de um m em br o da fam ília, t êm - se difer ent es confi gurações do confl it o de agência que, no caso do GEA, assum e cont or nos at ípicos.

Dado que as est r ut uras de pr opr iedade e dir eção são sobr epost as, a t ipologia clássica de pr oblem a de agência ent r e o pr incipal e o agent e ( HART, 1995) não é obser vada no caso do GEA. O que se obser va é a pr esença de out ras t ipologias de confl it os de agência: ent re m aj orit ários e m inorit ários ( no nível da est rut ura de proprie-dade) ; ent r e pr opr iet ár ios fam iliar es e gest or es não fam iliar es ( no nível da est r ut ura de dir eção) ; e, pot encialm ent e, ent r e cr edor es e acionist as ( no nível da est r ut ura de pr opr iedade) ( ANDRADE; ROSSETTI , 2004; SI LVA JUNI OR, 2006) .