€.
CATHERYN SCKLER-HUDSON
PRIUCIPllIS PROCESSOS DE OROAlITZACAO E
APRnSENTAç/íO
Noz'os l/!(>!od"s di' lra/Jull/O adminisfrali'l'o C di' l'rodu(rÍo, qlle adaptassem a ati7'idadc das c/Jljlrêsas c das rcparliç(ies governalllen-tais às circunstâncias da ,'ida hodierna. cOllsc!]iicJ/lcs do dcsell-'l'olvilllcllto tccno/ór/ico (' do /'ro[jrcsso industrial ocorrido dl'sde as primeiras décadas do sÍ'culo .\X, pus.wr(//JI a constituir, de então a esta 1'<11"11', oZ,jdo de es/'eclI/aç(Jo para os cérebros privilegiados
, e para os flOJJlCIIS di' dcscortino. l'uUC()S que I'ram os primeiros es; tdos e pesqllisas, llOjc (olllam-se jlor c1'ntCllas. Pràticamente, todos os as/'eclos, lodos os 1II1'ulldros d,l tcoria da organi:Jação foram objeto de allálise, desaici'ío e teori:::ação. E entendase: -organizaçãu 1/0 sentido 11Iais abranycnte desta palavra, inclllindo os problc1l1as de administração de /'1'ssoal e de direção técnica. N ecessàriall1ente, essa fase de criaçrío mais ou menos caótica res- "ou llltlll grande 11Ias desordenado acervo de noções teóricas. E e~HlS, no seu conjunto
1'01'
1-'í}::;es incoerente, nalguns casos mais desnorteavam qlte oriellta7'alll o administrador. Chegara, portanto, a oportunidade de filtrá-las e constituí-las em carpo de doutrina . • ','os últimos anos, tal rcaçilo 1-!eln ocorrendo através de meti-culoso trabalho crítico de a/guHs estudiosos da, questão, que têm procurado recalorar a lIlatéria na sua justa medida e transformá-laHum conjunto equilibrado de lições, quer a !,ontando os exageros, destruindo os falsos conceitos e verberando as superfetações, quer dedicando-se à síntese e à ordenação das 11l!íltiplas noções, quer ainda lhes rcalçando os pontos efetivamente importantes.
Na mod ema [itera fura norte-americana sôbre organiza.ção e direção, U11la das figlfras mais brilhantes é a de CATHERYN
SECKLER-HUDSON, chefe do neparta11l!'11to d!' Administração Pública e
riú Fulitira d,1 .\l11cric1I1 rllivcrsity. de rrasliington. Pertence
ti
corrente renovadora e tem publicado i11lportantfs trabalhos, que se revestem dêsse espirito cOJlstrut·ivo e ordenador. alheio aos excessos de teorização e 'voltado para os jJroMe11las pragmáticos, realmente significativos para o administrador IJUi' slIporta sôbre os ombros li tarcfa de dirigir equipes hll1lUlIWS.
Recelltementc, CATJIEHYN SECKLER-}[UDSOê< edito 11 o livro de/lominado Processes (lf Organizatioll and l\lanagell1ent, que co/!-siste 11111/10, série de viJlte e quatro artigos, lrh dela própria, e os JIlais de ~Iârios autores. fi Rscola Rrasilcira de Administraçilo Pública obteve pcrlllissl/O /'i/J'({ fradudr e editar esse li1tro, no todo (' em partc. A fim de rClI/cdiar as deficiências mais prementes da literatura sôbre (/ 1J/atéria, em língua port1lgllêstl, a EBAP anteciPa à ediçilo do livro a publicaçilo de 11111 dos seus mais interessantes artigos: - o q1le cOJlstitui êste Caderno.
Tal artigo 1!erSa as prillcipais 1IIatérias ((lIlCerllelltes ao 1'1'0-blellla da organi.,:oçúo (' direção das elllprêsas. De modo claro e em conformidade com ([.I' lIloderllas tendências realísticas, apresenta
os critérios essenciais li aJlálise dos mais importalltes fatôres que condicionam a eficic'llcia de um empreendimento público ou prí-71ado. Abr~llgelldo, assilll, embora sinteticamente, problellUls de tal magnitude, êste trabalho de CATHERYN SECKLER-HuDSON, que
a EBAP tem o pra.,:er de apresentar aos estl/diosos e administrado-res brasileiros, certamente lhes será de grande valia como fonte de consulta e orientação. Trata-se, com efeito, de uma admirável sín-tese, utilíssima para quantos administrem, dos critérios básicos da difícil arte de fazer h01llens, l1uíq1tinas e instalações prodnzirem os fills prático.; objeti'l'ados, De fato, êste Caderno, para, o adllli-11isfrador digno dêste 110me, vale por 11m verdadeiro tratado.
Rio, abril de 1955,
íNDICE
I - Introdução ... .
II Critél"ios relativos à formação (' revisão da política .,
111 Critérios relativos ao processo de assegurar, situar e utilizar a autoridade ... .
1{ IV - Critérios relativos ao processo de planejamento e "
"
G8
orçamento ... 12
V - Critérios relativos ao processo de organizar ... 17 VI
VII VIII
Critérios relativos ao processo de pôr e manter em funcionamento uma organização ... .
Critérios relativos ao processo de informar ... .
Critérios relativos ao processo de liderar e dirigir uma organização ... .
Indicações bibliográficas
LER E ANOTAR
O leitor avisado lê sempre de lápis ou caneta em pu-nho, sublinhando, destacando, registrando, comentando o que lhe parece digno de atenção ou crítica.
A fim de criar ou estimular nos leitores o hábito inteli-gente da leitura anotada, os Cadernos de Administração PÚ-blica contêm, na parte final, quatro ou mais lJáginas em branco, especialmente destinadas a recolher as anotações de cada leitor.
tsse hábito capitaliza
°
esfôrço do leitor e estimula°
processo de fixação, no cabedal de conhecimentos de cada um, das coisas lidas e anotadas.Se ainda não
°
cultiva, por que não começar agora, neste Caderno?2(,
26
32
PRINCIPAIS PROCESSOS DE ORGANIZAÇÃO
E DIREÇÃO
I -
INTRODUÇÃO
rode-se dizer tine organizaçiio e direção se resumem, essencial-mente, numa questão de divisiio e síntese: a diyisão de grandes estabelecimentos em unidades menores, administráyeis, de mo-do que seja possível atribuir a cada uma a tarefa adequada; e a síntese dos esforços indivi-duais, para obter-se um conjunto unificado. Ao dividir a orga-nização, o líder ou dirigente pre-para o ambiente pre-para a distri-úlliçilo da autoridade e das res-ponsabilidades. recursos e infor-lllaçõe~. Ao sintetizar. as reali-zaçõt·s individuais, () dirigente efetua a coordcll(1(iio dos rC5ul-taclc)s c nia as condições que lhe perl1litem exigir contas (los que e5tejam investidos de responsa-hilidade.
Essa questão de divisão e sín-tese inr1ic;1 ;1 d11pla fl111Çii.o do
adlllin istradur. Cumpre-lhe dis-por a organização a seu cargo ele tal forma que, dentro dela, cada pessoa esteja habilitada a executar eficazmente sua tarefa. Por outro lado, cabe-lhe a fun-ção de congregar as realizações ~le cada um, combinando-as e re-lacionando-as umas com as ou-tras, de modo que se atinjam os objetivos da emprêsa. Esta, a função coordenadora.
Para que o administrador de uma grande organização possa desempenhar bem essas duas
4 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
corre~]JOlldellte sublíder, de mo-do que a função mo-do administra-dor-chefe consista principalmente em coordenar um conjunto de parcelas, cada uma das quais já é o resultado de prévia coordena-ção. Com isso, o chefe opera sô-mente em seu próprio nível (1).
Essa difícil função de coorde-naçüo envolye numerosos proces-sos de organização e direção.
E'
que a cada princípio de organi-zaçúo e direção correspondel11 certos processos que se aplicam, de alto a baixo, em todos os ní-yeis da emprêsa. Sob muitos as-pectos, seria inconveniente enu-merar ou discutir isoladamente tais processos, porque, na reali-dade, quando se trata de uma ação coordenada, não é possível separá-los, já que se entrelaçam e agem uns sôbre os outros (2). Todayia, para fins de análise, se-rão relacionados um por um.
()s principais processos de or-ganização c direção compreen-dem :
1. O processo de formulação e revisão da política. 2. O processo de assegurar,
situar e utilizar a autori-dade.
3. O processo de planeja-mento e orçaplaneja-mento. 4. O processo de organizar. 5. O processo de fazer
fun-cionar a emprêsa.
(í. O processo de
adminis-tração e treinamento do pessoal.
7. O processo de informar.
~ . O processo de liderar e
controlar.
Muitas autoridades sustentam que cada um dêsses processos é regido por certos princípios. Contudo, é duvidoso que tais práticas validadas pela experiên-cia já se possam propriamente classificar C01110 prillcípios. Pa-rece conveniente (lue, na presen-te fase de desenvolvimento, essas 110rmas práticas sejam indicadas
C01110 critérios apresentados sob
a forma de perguntas
PRINCIPAIS PROCESSOS DE ORGANIZAÇÃO E DIREÇÃO ::;
\'eis de servir como guias úteis para a aplicação dos processos. :\1uitos dêsses critérios poderão parecer óbvios, mas a experiên-cia mostra que exatamente o óbvio é que é negligenciado ou violado com mais freqüência.
Dos roteiros em seguilla apre-sentados, muitos têm sido utili-zados por órgãos do Govêrno, principalmente em \\' ashington, D. C., assim como considerados úteis como base para análise e rea"aliação de organizações.
"Tenho diante de mim um caderno de 1869, em que co-piava as páginas que em minhas leituras mais me feriam a imaginação, método de educar o espírito, de adquirir a forma do estilo, que eu recomendaria, se tivesse autoridade, aos que se destinam a escrever, porque, é preciso fazer esta obser-vação, ninguém escreve nunca senão com o seu período, a sua medida, Renan diria a sua eurrltmia, dos vinte e um anos."
JOAQUIM NABUCO, in Minha Formação
II -
CRITÉRIOS RELATIVOS À FORMAÇÃOE
REVISÃO DA POLíTICA
Quando a orientação e os objetivos são vagos e imprecisos, torna-se quase inoperante qual-quer tentativa de administrar. L'ma clara política é o verda-deiro padrão que serve de base para medir produção e esfôrço. Ademais, conforme escreve
LVN-VALL URWICK: "Geralmente, a
imprecisão quanto aos objetivos é que atrai os empreendimentos para a mais prolífica de tôdas as formas de desperdício, a sa-ber, a complexidade" (3). E, à medida que a organização se torna mais e mais complexa, o administrador é impelido para o segundo plano, por fôrça da pressão exercida pela própria complexidade. E' -lhe cada vez mais difícil determinar clara e definidamente qual seja a pDlí-tica - e, por sua vez, o
plane-jall1ento administrativo torna-se quase impossível.
"\5 perguntas enumeradas ~,.haixo podem ser úteis, quando
ó'C avalia a formação e revisão
da política de determinada e111-prêsa ou repartição.
1. Existe uma política? Qual é?
E'
fácil conhecê-la?2. Essa política é compreen-dida pelos que trabalham para realizá-la? Pelos que a autoriza-ram? Pelos que a financiam?
3. Até que ponto está sen-do a política executada para a realização plena? Consideradas as circunstâncias existentes, é satisfatório o grau de realiza-ção?
-t. Existem subdivisões da política principal? Tais políticas secundárias se harmonizam
en-(3) LVNDALL URWICK, The Elements 01 Administration (J.
PRINCIPAIS PROCESSOS DE ORGANIZAÇ,'\O E DIREÇÃO '{
tre :)i, bem ('''mo CUlll a
pril1ci-paI?
S. .\ política c suas subdivi-s/jes terão sido formuladas tão Cllidadosamcnte que a coordena-ção se produza quase automàti-camente?
6. Será a política suficiente-mente esbvel para permitir rela-l;ões seguras e eficazes com ou-tras organizações?
7. Terá a política suficiente fIe;.;ibilidade para comportar as modificações que se tornem
de-~('jáveis ?
8. c\ política Já margell1 para o progresso e desenvolvi-mento daqueles que trabalham para realizá-la?
9. E' a política
continuamen-te reexaminada?
10. Até que ponto e em que setores está assegurada a
parti-\ i [JJ.\J.u IIc <:IUlld.) 1Je"~ua,,, alélJl
do líder, na formação e revisão da política da emprêsa?
11. A experil~ncia prática te111 determinado, em parte, o desenvolvimento da política? Em caso afirmativo, em CJue condi-ções?
12. A formação e a execução da política estarão cuidadosa-mente ligadas? Existem contrô-les que tornem quase automática a prestaçfio de c()ntas do que se faz?
13. Estará a jJolítica de acôrdo com a legislação vigente? 1-1-. As partes essenciais da poiítica estarão fixadas e111 do-cumento escrito?
15. Consideradas as respon-~abilidades sociais da organiza-ção, será ética e justa a política
,I
dotada? (-i) .(4) Com relação a êste processo, leiam-se especialmente os se-guintes artigos em Processes 01 Organization and Managernent (ed. Catheryn Seckler-Hudson, Public Affairs Press, Washington, D. C., 1948): RUSSEL ROBB, "Organization as Affected by Purpose and Conditions", pág. 99; PAUL H. ApPLEBY, "Toward Better Public Administration ", pág. 28; MARSHALL E. DTMOCK, "The Pattern of
IH - CRITÉRIOS RELATIVOS AO PROCESSO DE ASSEGURAR, SITUAR E UTILIZAR A
AUTORIDADE
U 111 dos preceitos l1lais anti-gos de organização e direção consiste em que a responsabili-dade den: ser proporcional à au-toridade e e111 que uma defini-ção dessa autoridad., deve espe-cificar seus limites o mais ex-plicitamente possível. Outro pre-ceito é o de que de"e haver uma delegação clara de autoridade, e que esta deve situar-se perto do ponto em que ocorra a ação, com o fim de estimular coordenação e decisão no níycl 111ais baixo possível.
N o processo de assegurar a existência e o exercício da auto-ridade há certos pontos de gran-ele importância, entre os quais:
1. A existência e o funcio-namento da organização devem estar fundados em autoriza,ão legal insofismável.
2. A entidade que concede a autorização deye ser acessível a organização.
3. ;\ mganização deve ter acesso ao instrtll11ento legal de ,mtorização (lei. (lC'creto, porta-ria etc.).
-L "\ l'ntidade que dá exi~
tência legal à organização deve' indicar especificamente quais-quer contrôles qne sôhre ela e~
tabelecer.
A administração moderna está reconhecendo mais e mais que o administrador-chefe precisa li-bertar-se das minúcias da admi-nistração e dedicar suas energia~
ao planejamento, organização, coordenação e contrôle. Para tanto, terú que delegar a maior S0111a possÍyel de trabalho a seus
~l1bordinados. levando sempre
PRINCIPAIS PROCESSOS DE ORGANIZAÇÃO E DIREÇÃO ::I
problemas que realmente exijam sua atenção pessoal.
Para garantir uma perfeita or-ganização, é preciso que o chefe e os subchefes verifiquem se suas delegações se enquadram nos seguintes padrões:
1. E' bastante clara a dele-gação de autoridade e responsa-hilidade, dentro da organização?
X o tocante às divisões? ~ as sub-divisões? Quanto aos indiví-duos?
2. A delegação de autorida-de é proporcional à responsabi-lidade da subdivisão a que é COll-ierida? Estarão bem definidos os limites da autoridade?
3. A responsabilidade atri-lJl1ída ou delegada corrcspondc
it autoridade conferida?
E' preciso haver tanta pre-ocupação com responsabilidade quanto C0111 autoridade formal. Em última análise, a autoridade tanto provém do instrumento formal que a outorga, quanto de-corre do efetivo desempenho das respOl1 sabil idades.
4. Estarão as diversas dele-gações de responsabilidade de-\idamente currelacionadas?
E
serão bem cOlll[Jreendidas, de modo que cada pessoa possa identificar sua própria posição no conjunto?
Embora seja importante si-tuar a autoridade o mais próxi-mo possível do lugar ela ação, é igualmente importante que a de-legação jamais fique enterrada Ila base da organização.
E' nesse ponto (lue a questão do inter-relacionamento se torna \"ita1. Cada chefe s\1halterno pre-l·isa ficar ciente das suas inter-aç(Jes COl1l as outras partes do ei'talJelecimento. Essas inter-:ll:<)(o. <üo laterais, verticais e cir-cl1lare::. Se e5's::t~ relações, que se inLcrjlenetralll, não forem hem compreendidas, não haverá p()ssibilidade de coordenação.
S. JTaverá conflitos entre as dclcgaç,-!cs de al1toridade?
SUjlcrpo."j(;lie:; indevidas, bem como delegações diametralmente
()p()sta~ p()dem <\1111lar o ohjetivo ela organiza\ão. Ceralmente, consegue-se evitú-Jas pela atri-11l1ição de tôdas as tarefas cor-relatas ú meSllla autoridade. Chama-se a isso. frer!üentemen-te, distrihlliçiio hOlllogênea.
G. Pode-se c01lfiar nas dele-gações cle autoridade? Serão re-lativamente estil\'cis?
10
CADERNO::; DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICAI. . \ delegação de autorida-de é feita de modo a assegurar a unidade de comando?
Isso se aplica tanto ao ubje-tivo quanto ao indivíduo. Cada membro da organização precisa saber a que propósito serve; e deve saber, igualmente, a quem presta contas e quem são os seus stl!Ju!"ll i nados.
í'. • \ delegaç;lo (le auturida-de lel'a e111 conta aplidiies e pen-dores especíiicns dos ,-,nbordina-dos?
El1l1Jura haja l,1,\ ias limitações
ú aplicaçilO desta idéia, muitas yêzes se obtêm hon5 resultados cum tlma clistri1mição mais judi-ciosa (1:15 responsabilidades.
9. .\ delegação de autorida-de tenautorida-de a fayorecer atividaautorida-des
f tll1ciona i s cm homogêneas?
N a época atual ele especializa-l:iío, isto se torna um processo de importância crescente. De-ve-se concentrar tempo e ener-gia no menor número possível de ftlnções.
10. Delega o chefe da el11-prêsa, a pessoas competentes, o direito de delegar?
Na cadeia de delegação e sub-delegaçào, nada substitui uma liderança competente e segura.
Por outro lado, se quem delega autoridade não puder ter
con-fiança 1I0S delegad.o:;, acabará fiscalizando e supervisionando a tal ponto que, afinal, lhe sobradl pouco tempo para cuidar de suas próprias atribuições.
11. A delegação estará feita de tal maneira que haja proba-bilidade de serem cumpridas a~ atribl1i,;ões delegadas?
Isto constitui o elemento brt-sico do conceito segundo o qual deye () administrador dispor a~
coisas de tal forma que cada membro de seu pessoal tenha oportunidade ele desempenha r dicazmente suas funções.
12. Que contrôles foram es-tahelecidos com o fim de assc-gurar responsabilidade pelo ele-sCl1lpeEho elas atribuições decor-rentes ela delegação de autori-dade?
Muitas das críticas feitas ;'[ administração de grandes orga-nizações são motivadas pela se-guinte circunstância: dá-se mais ênfase e atribui-se mais impor-tância à autoridade que se dele-ga, do que à obrigação de
pres-tl?r contas de seus atos, que cahe
ao delegado.
13. 0"\0 fazerem-se as
PRINCIPAIS PROCESSOS DE ORGANIZAÇÃO E DIREÇÃO
11
tais delegações para a coordena-ção de todos os esforços no sen-ti(h c1e realizar essa política?
:\ predominância de uma idéia é um elos métodos básicos para assegurar coordenação. Dá en-tusiasmo e energia ao trabalha-c1or.
1-1-. Existe delegação sufici-mte dos deveres elo dirigente principal?
Isto é importante, não só por-CJue deixa o chefe livre para
as-~llntos de maior responsabilida-de, como também porque dá en-sejo a que se revelem e treinem líderes em todos os níveis.
15. Haverá excesso de dele-gação c1e autoridade?
A resposta depende em larga medida do caráter da liderança
110S nh"eis inferiores.
Evidente-mente, a delegação de autoridade não pode ir a ponto de ser co-metida-a pessoas sem capacidade ]la ra assumir a responsabilidade c, liTespondente.
1 ó. A delegação de autorida-de estabelece um alcance autorida-de con-trôle viável?
::-,'<-'111111111 superior deveria ser n"SI",11S;"I\TI pelo contrrllc de
muitos subordinados, mas é pre-ciso leyar em conta as diferen-tes equações pess(tais dos chefes.
Embora o número de subordi-nados a um chefe deva ser limi-tado (geralmente de três a se-te), cumpre considerar também outros fatôres. A distância é im-portante para o exercício do con-trôle. Também o tempo deve ser tido como fator importante. E' o problema " - do excesso de gente, - do longe demais, -do muito demora-do", versus
" - o número adequado, - a distância conveniente, - o tem-po exato".
Convém repetir que, de per si, nenhuma dessas perguntas tem valor. Precisam ser cuidadosa-mente dosadas, em função de sua aplicabilidade. Utilizar a melhor combinação possível será a pro-va de capacidade do responsável pela aplicação. De fato, o teste decisivo de liderança con-siste em ayaliar, numa detenni-nada situação, a importância re-lativa de todos os fatôres e em cunseguir combiná-los da 1ll;t-11C'ira lllai~ judiciosa (5).
(5) Com relação a êssc processo, leia-se especialmente o artigo de JOHN M. PFIFFNER, "How to Delegate Authority, Processes 01 Organization and Management (ed. Catheryn Seckler-Hudson, Public
IV - CRITÉRIOS RELATIVOS AO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO
Em q l1alCj\lC'r organização de certo n!lto, h(l necessidade do proces"o de planejamento e or-çamento.
E'
preciso conhecer e entender os objetivos, os pro-gramas t: as atividades. Opla-nejamento é a preparação para a ação, à qual dá sentido e sis-tema (6). O planejamento pode ser defillido COIl/O o processo de
constituir uma base para uma Iu/ura linha de ação.
() planejamento pode ocupar-se ele objetivos, programas ou métodos. "Abrange todos os as-pectos da "ida humana. Diz res-peito a tôc1as as fases da ativi-dade de que participamos, não só individualmente mas também como grupo organizado" (i).
A natureza fundamental do pla-nejamento pode ir elo mais
de-l11ocrático ao mais autoritário. Pode ser feito de maneira cien-tífica ou não. O planejamento científico compreende o proces-so contínuo em que todos os as-pectos do plano e da execução clêste são constante e sistemàti-camente reexaminados à luz da experiência e dos desenvolvi-mentos.
() método científico de plane-jamento está sendo ràpidamente adotado no funcionamento das organizações. Volume, comple-xidade e interdependência têm tornado caro e perigoso o pla-nejamento superficial. A magni-tude das lluestões mundiais, a complexidade dos problemas de govêrno e as proporções gigan-trscas elos orçamentos públicos
(6) FRlTZ MORBTEIN MARX, Ele menta 01 Publir, l1dministration
(Prentice-lIall Inc. New York, 1946), em especial o capítulo 6, por
JOHN D. MILLETT.
PRINCIPAIS PROCESSOS DE ORGANIZAÇÃO E DIREÇÃO
13
têm incrementado o planejamen-to científico (8). Diz DONALD
C. STONE: "Para que sejam
bem sucedidos em qualquer grande emprêsa, a administração e o contrôle exigem planos cuidadosamente preparados, que procurem prever as operações futuras da maneira mais segura possível" (9).
O método científico de plane-jamento compreende certas eta-pas bem conhecidas. Uma das maneiras de apresentar essas etapas é a seguinte:
1. Cuidadosa definição e de-limitação do problema.
2. Exploração de tôdas as informações disponíveis, relati-vas ao problema.
3. Indicação de possíveis so-luções alternativas para o pro-blema.
4. Pôr à prova uma ou mais soluções possíveis.
5. Avaliação dos resultados, à luz da experi~ncia e de pes-quisa contínua.
6. Reconsideração e, se fôr o caso, revisão.
Todos êsses elementos se in-terpenetra1l1 e está claro que pre-cisam ser constantemente aper-feiçoados, para que tenha valor o processo de planejamento. De-mais, tendo em vista o ambiente dinâmico em que se desenrola a administração, os planos não po-dem ser rígidos, sob pena de não permitirem enfrentar condições novas. O orçamento é um bom exemplo de plano que se precisa manter flexível para atender a novas necessidades e circunstân-cias. Assim, o orçamento do Govêrno Federal, que é um dos nossos planos mais óbvios (a ba-se para uma linha de ação fu-tura) , precisa ser elástico e adaptável a eXlgencias novas e imprevistas (lO).
(8) Com respeito ao desenvolvimento da administração científica, leiam-se, especialmente, os seguintes artigos, constantes de Proces8es 01 Organization and Management (ed. Catheryn Seckler-Hudson, Public Affairs Press, Washington, D. C., 1948): HARLOW S. PERSON, "The Genius of Frederick W. Taylor", pág. 125; HUGH M. SHAFER, "PrincipIes of the Emerging Science of Democratic Administration", pág. 80; DONALD C. STONE, "The Application of Scientific Management PrincipIes to International Administration", pág. 158.
(9) Tke Management 01 Municipal Public Worka (Chicago, 1989), pAgo 68.
(10) A êsse respeito, leia-se, especialmente, o seguinte artigo em Processes 01 Organization and Management (ed. Catheryn
14 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Nas uperaç(íes e111 grande es-cala encoJJtram-se, geralmente. três tipos de planejamento: 1) a
longo prazo, que é, de regra, o planejamento da política geral e ampla; 2) intermediário, que costuma ser o planejamento de programas e atividades de dura-ção um tanto menor; 3) a curto prazo, que é, em geral, o plane-jamento de atividades ou de mé-todos e processos de trabalho. De modo geral, êsses três tipos de planejamento mutuamente se integram a ponto de se tornar difícil distinguir entre os prin-cipais métodos de operação e os planos ele menor monta. Isto é verdade, cobretudo porque, em todos os níyeis da organização e freqüentemente também nas entidades a que esta se subordi-na, realizam-se, elireta OH indi-retamente, atividades ele plane-jamento elos três tipos referidos. Assim, por exemplo, o Congres-so, bem como o Presidente dos Estados Unidos influem indire-tamente no planejamento interno das repartições; inversamente, o planejamento que se processa
dentro llaS repartições freqüen-tel1lente serve cle base para um planejamento geral e compreen-si\'o, por parte elo Cfll1p.;resso e do Presidente.
Independentemellte do vulto que tenha, tC,da org;!nização pla-neja, quer se trate de uma ins-tituição ele ensino, ele um<l. igre-, ja, ele uma emprêsa comercial, ou ele uma repartição pública. Diz L. URWICK: "Pretendendo-se que as decisões tenham qual-quer relação C0111 a realidade, elas terão que ser baseadas em <l.lgu111a previsão. Para que a' norma de ação, adotada de
acôr-elo C0111 a previsão, seja
metóeli-<'<l., ordenada, sujeita a um pro': pósito e não fique à mercê de cada nova circunstância, é pre-ciso haver um plano" (11).
URWICK prossegue dizendo que os característicos ele um bom plano são os segnintes:
"a) Que se haseie num obje-tivo claramente definido;
li) que seja simples;
() qne facilite a análise e a classificação das ações, isto é, Cjue estabeleça normas;
Hudson, Public Affairs Press, Washington, D. C., 1948), pág. 265:
MARVIN BOWER, "Increasing the Controller's Usefulness to Top
Muna-gement". Vel', também. CATHERYN SECKLER-HuDSON, Buc1,qetill,q: An In8trument o/ Planning and Management, volume IV (The American
University Press, 1945).
PRINCIPAIS PROCESSOS DE ORGANIZAÇÃO E DIREÇÃO
Li
ri) que seja flexível; 1') que seja equilibrado;
f) que utilize ao máximo os recursos disponíveis, antes cle criar novos órgãos e novos re-cursos: - eis, de fato, uma apli-cação especial do princípio da ~implicidade" (12).
Na avaliação do trabalho de planejamento e orçamento de qualquer organização, podem usar-se os seguintes critérios:
1. A organização dispõe dos meios necessários e adequados ao planejamento?
2. Que tipos cle planos se elaboram?
3. Fazem-se os planos tendo em vista o conjunto, bem como certos setores definidos? (isto é, tôda a emprêsa, algumas seções dela etc.).
4. Os planos relativos a cada setor se elaboram em função do empreendimento global?
Para que a decisão final seja realista, é preciso que todos os iatôres se relacionem com o con-junto.
5. São os planos de tal ma-neira elaborados que possam ser divididos em partes e estas, por
(12) Ibid.
sua vez, nuvamellte reintegradas, no momento oportuno?
A não ser que assim ocorra, os planos poderão Gear só na teoria; e isto porque, quando co-meçar a execução, haverá neces-sidade de fazer, especificamente, delegações e atribuições de ta-refas.
6. São os planos ao mesmo tempo precisos e flexíveis?
7. Dá-se ciência dos planos a todos quantos tenham que ver
C0111 sua execução?
8. Elaboram-se os planos somente quando a necessidade os reclama, ou antes de se haver tornado agudo o problema?
9. Existe real entrosamento entre os que planejam e os que executam, de modo que os be-nefícios da experiência colhida na execução aproveitem aos ór-gãos de planejamento?
Os planos devem ser sempre produto de uma co-participação que garanta sua execução na li-nha de operações. Em outras palavras, a pesquisa de planeja-mento deve identificar-se com a realidade da execução.
16
CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO r(IBLICA(geralmente a adrnini~traçàu ~t\ perior) a quem os suhmetem os órgãos de planejamento?
pb\1JC:j~\111CllÜ) 11(' aperfeiçoar fi
1Iluelu de operar ela emprêsa? 12. Revêem-se e reavaliam-se os planos constantemente, à luz ela expenencia e da
pesqui-S<l? (13).
11. Fazem-se inventários pe-riódicos, para verificar os resul-tados obtidos pelos órgãos oe
(13) Com respeito ao processo de planejamento, leiam-se, espe-cialmente, os seguintes artigos em Proce.sses of Organization anel Management (ed. Catheryn Seckler-Hudson, Public Affairs Press, Washington, D. C .. 1948): BERNARD L. GLADIEUX, "Administrative Planning in the Federal Government", pág. 171; HARLOW S. PERSON, "Planned Execution - The Issue of Scientific Management", pág. 143.
Ver também: JOHN D. MILLET, The Process and Organization of
G01'cT17111cnt P1Cl1111iJ/[J (Colnmhia Univcfflity Press, New York, HJ47l.
"Cada operação diferente na leitura exige um novo passo no pensamento. e, assim, as notas feitas nos vários estágios dêste processo exprimem a variedade de atos intelectuais realizados. Se uma pessoa procura apreendel' a estrutura de um livro, pode fazer várias tentativas de resumo de suas partes principais, antes de contentar-se com a apreensão do todo. Resumos esquemáticos e diagramas de todos os tipos são úteis para separar os pontos principais dos secundários ou tangenciais. Quem pode e quer marcar um livro deve sublinhar as palavras e sentenças importantes, à medida em que forem surgindo. Mais do que isso, deve anotar as
mu-danças de significado, enumerando as páginas em que as palavras importantes são usadas, sucessivamente, em sentidos diferentes. Se o autor parece contradizer-se, deve fazer-se alguma anotação nos lugares em que essas inconseqüências ocorrem, marcando o contexto para possíveis indicações de ser a contradição apenas aparente."
v -
CRITÉRIOS RELATIVOS AO PROCESSO DE ORGANIZARA todo e qualquer empreen-dimento, é necessária uma orga-nização que lhe permita realizar os objetivos com um mínimo de despesa, no mais cmto período de tempo e com um mínimo de desordem e confusão. Assim, a organização constitui o elo de ligação entre a necessidade e a
~~tisfação dela.
Têm-se escrito muitos yolu-111es sôbre as formas de organi-zação. Evidentemente, não exis-te uma forma única, que seja a 11:e1hor, para uma determinada sitllação. Qualquer forma de or-ganização será aceitável, se al-cançar seu ohjetivo sem violar outras questões fundamentais. Todavia, num caso específico, antes de se tomar uma decisão {Iuanto a uma forma particular de organização, cumpre formu-lar certas perguntas: as respos-tas servir?to como guias para a
determinação do tipo de estru-tma mais recomendável.
Eis algumas dessas pergun-tas:
1. ,\ que fUIlÇ:lll ou finalida-de se finalida-destina a organização?
2. Qual o tamanho aproxI-mado do grupo a ser organi-zado?
3. Que grau ele participação esperam ter os empregados nos assuntos organizacionais e qual () grau de participação que dêles se espera?
-L Que extensão e natureza t er5.0 os contatos com indivíduos e grupos ele fora?
5.
Qual o prazo estimado para a duração da organização?6. Quais as proporções das prováveis modificações (expan-são ou retração) da organiza-(;ão?
18
CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA8. Quais os recursos neces-sários (pessoal, numerário e ma-terial)? A emprêsa contará com êles?
9. Qual a qualidade do pes-soal disponível para chefiar as subdivisões ela organização?
10. Qual o período de tem-po fixado para as operações?
(Fator prazo).
11. Quais são as finalidades e limitações legais da organiza-ção?
12. Como se justifica a cria-ção da organizacria-ção? (14).
As respostas a estas pergun-tas constituem a base para pla-nejar a forma de organização. Dewrão (leterminar, em grande parte. as relações estruturais que serão estabelecidas.
1\Ie:0111o que já tenha sido im-plantada Cllguma forma de orga-nização, chegará o momento em que se terú que enfrentar as per-guntas acima arroladas. Para que as organizações possam so-breviver, em concorrência com as competidoras, precisam cres-cer e adaptar-se. Precisam ser observadas e analisadas
periàdi-camente, para que se tenha cer-teza de que não existem apenas em razão de si mesmas, isto é, de que não se transformaram num fim.
Partindo da premissa de que j:í. existe alguma forma de or-ganização, quais os critérios ade-quados a um exame geral, que se destine a dar uma visão de conjunto da emprêsa? Quais as perguntas úteis na análise de um órgão em funcionamento, para identificar possíveis modificações ou eliminações? Sugerimos as seguintes:
1. Possui a organização uma política geral, e conhecem-na os empregados investidos em fun-çiíes de responsabilidade?
2. As atividades e progra-mas enquadrados nessa política geral terão sido cuidadosamente planejados, determinados e (livi-didos?
3. Cada um dêsses progra-mas e atividades disporá de re-cursos adequados?
Neste /,onto, o orçamento se
foma Utll problema de equilíbrio,
entre objetivos e recursos.
Tra-(14) No tocante a tais questões, ler os três artigos de RussEL ROEB em P1'OCe88e8 of Organization (tnd Management (ed. Catheryn
Seckler-Hudson, Publie Affairs Press, Washington, D. C., 1948),
PRINCIPAIS PROCESSOS DE ORGANIZAÇÃO E DIREÇÃO 19
IU-é'C, 110 fundo, de uma questão de escolher judiciosamente: -fazer (( o quê", com que recursos.
4. Estabeleceram-se linhas estruturais claras, de modo que a:=, partes estejam relacionadas entre si e com o todo?
Cumpre ao analista certificar-se da existência de canais de co-1!/lInicação que permitam o en-trosamento da organização, de I'unta a ponta, de cima para bai-xo, de baixo para cima, bem C01110 entre tôdas as subdivisões. 5. Atenderá o plano de or-ganização satisfatoriamente aos fatôres - volume da emprêsa, pos de pessms participantes, ti-po de liderança, objetivo, prazos ele execução e ti outros elemen-tos congêneres?
6. A organização dá oportu-nidade, em todos os níveis, para uma adequada colaboração de c::c1a um cios seus participantes? 7. Previu-se uma direção com unidade de propósito sempre fiel aos oLjeti\'os da emprêsa?
8. A organização provê a administração de adequados ór-gãos auxiliares de planejamento, pessoal, orçamento e informa-ção?
9. Estabeleceu-se o menor número possível de níveis hie-rárquicos, sem sacrificar a efi-ciência das operações?
10. São definidas e conheci-das as qualificações para os car-gos que devem ser providos?
11. Justifica-se a existência ela emprêsa, do ponto de vista social? (15)
Convém repetir que quaisquer generalizações a respeito de or-r,-anização sofrem restrições de-correntes de certos fatôres, tais sé'jam as personaiiclades indivi-duais e as situações especiais, bé'lTI C01110 de circunstâncias pe-culiares de tempo e local. Seria lamentável concluir que tais
ge-Ileralizações possam oferecer a solução cle todos os problemas ele organização.
:15) Ao estudHr essas questpes, leiam-se também os artigos de
RUSSELL ROBB e WOODlWW WILSON, in Processes of Organization and
VI - CRITÉRIOS RELATIVOS AO PROCESSO DE PÔR E MANTER EM FUNCIONAMENTO UMA
ORGANIZAÇÃO
U:; ingentes problemas da úl-tima década acarretaram um re-conhecimento cada vez maior da importância dos princípios gerais de orgilllização e direção. Simul-tàncamcllte, uesenvolveu-se uma noção mais acurada do valor dos métodos eficientes de adminis-tração. Entre êstes, ocupa hoje um lugar de destaque o aperfei-t:oamento das relações de traba-lho entre a direção e o pessoal.
E' de importância vital que se organize em função de objetivos seguros, em vez de fazê-lo em função de indivíduos, mas é igualmente importante que, den-tro da organização, se dê à per-sonalidade individual oportuni-dade para elevar-se. As emprê-sas de vulto precisam de padro-nização e rotina, para que pos-sam ter sistema, em lugar de confusão. Por outro lado, os di-rigentes de grandes
estabeleci-mentos têm aprendido que é da máxima importância haver co-operação dos empregados, pois é utilizando esforços conjugados que o líder consegue estabelecer relação entre as diversas contri-buições individuais, bem como entrosá-las num todo funcional.
N as perguntas que seguem, relativas à maneira de pôr e manter em funcionamento uma organização, dá-se muito valor às questões de pessoal. Pensa-mos que a sábia e correta utili-zação do pessoal de tal forma se identifica com o próprio fun": cionamento da organização, que parece mais indicado considerar êsses dois assuntos em conjunto. As perguntas formuladas tal-vez sejam da maior utilidade l'ara quem esteja na posição de chefe de uma certa emprêsa, isto I
opera-PRINCIPAIS PROt;ESSOS DE ORGANIZAÇÃO E DIREÇÃO 21
ções e que deseje comprovar a eficácia dos processos e métodos que emprega. Que espécie de perguntas usaria uma pessoa nessas condições? Sugerem-se as seguintes:
1. A política da emprêsa é conhecida em todos os setores ela organização?
2. Terá cada indivíduo per-feita noção de sua responsabili-dade com respeito à realização da política da organização?
3. Terá cada pessoa (ou se-tor) autoridade proporcional à responsabilidade da função que lhe compete?
4. Serão compreendidas, por todos os interessados, as modi-ficações porventura feitas nas atribuições ou responsabilidades de um cargo?
5.
Existe alguém que receba, de mais de um superior, ordens sôbre assuntos importantes?6. Os subordinados recebem ordens e instruções através dos chefes por êles responsáveis?
7. Exige-se de alguém que seja, ao mesmo tempo, assistente de uma pessoa e crítico de ou-tra?
8. Existe algum mecanismo ou procedimento que automàti-camente faça cada indivíduo ou
unidade prestar contas de seus atos?
9. Haverá oportunidade bas-tante para participação indivi-duai nos assuntos da organiza-ção, de modo que cada qual pos-sa realmente desempenhar seu papel, seguindo inteligentemente a orientação traçada, bem como exercendo liderança inteligente? 10. Utilizam-se efetivamente os técnicos pertencentes à orga-llização? Permite-se-Ihes exercer autoridade ele idéias na justa proporção?
11. Serão claras e precisas as decisões tomadas pelas pes-soas competentes e delas se dá ciência a todos os interessados? 12. Estimulam-se e treinam-se os membros da organização para que se conduzam com cuida-do e perícia nos contatos exter-nos:
13. Adotam-se padrões para desempenho das funções? Limi-tes prefixados de tempo? Medi-das de produção? Tudo isso é l1tilizado?
14. São os subordinados es-t imulados por meio de desenvol-\'itnento de liderança oriunda dêles próprios?
22
CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA16. Serão correlatos os de-"eres e as aptidões dos membros da organização, de modo que cada um possa tornar-se perito em algum ramo útil?
17. Revêem-se e rec1assiii-Gim-se os deveres e responsabi-Jidades dos cargos na medida em que as pessoas condicionam as funções e as funções condi-cionam as pessoas?
18. Existe, em cada ní ve1 em que seja necessário, um progra-ma de treinamento adequado?
19. Serão competentes, e apropriadamente constituídos e treinados, os grupos sl1perviso-res?
20. lJadronizam-se ordens e
regulamentos sempre <}ue neces-sário, mas não antes que se tor-nem necessários?
21. São obedecidos os proce-dimentos padronizados e as ro-tinas estabelecidas?
22. Existe uma política de pessoal satisfatória? E é eficaz-mente administrada?
23. Existe um mecanismo adequado para queixas e recla-mações?
E'
rápido, justo e eco-nômico?24. Dá-se a devida atenção aos sintomas que indicam ne-cessidade de reorganização?
25. O chefe utiliza os órgãos ele assessoramento?
26. Existe alguma unidade ou indivíduo cujo trabalho seja inútil ou não utilizado?
Em resumo, as operações de uma organização são razoáveis
l: eficazes, 1) se o trabalho fôr
organizado e executado de ma-11eira a realizar a política traça-da; e 2) se o trabalho fôr or-ganizado e executado de tal for-mo que se dê a cada empregado a oportunidade de desenvo1ver-se até o limite de sua capacidade, cle seus interêsses e de suas apti-dões (16).
VII - CRITÉRIOS RELATIVOS AO PROCESSO DE INFORMAR
Os prucessos internos de
ill-iurmar, numa emprêsa, tal como serão discutidos aqui, limitam-se a relatórios apresentados aos chefes integrantes da organiza-ção. Evidentemente, as infor-mações poderiam ser também dirigidas ao público que para ela cle alguma forma contrioui, bem como a algum grupo externo por da respo1l5úVfl ou nfla interes-sado.
Os relatórios ans dirigentes consistem nos registros através dos quais êles obtêm as infor-mações necessárias para medir os resultados, tomar decisões e administrar os negócios da or-ganização. Essas informações podem variar desde os elemen-tos interpretativos até os sim-ples dados financeiros. Em sua ('ssêlJcia, porém, o processo de prestar informações a dirigentes llluito atarefados consiste na tIan"fOf1l1i\Çf'ío, :1 lllnis rftpir1:J
jlu~sível, de iniurmações, deta-lhadas e volumosas, em informa-çijes úteis para contrôle. ubvia-mente, tais infor111élções são ne-cessárias a um administrador flue, em última análise, é res-ponsável não só por suas pró-prias realizações, mas também pela atuação individual e cole-tiva que se desenvolve na orga-nização. N' o fim cle contas, a responsabilidade é tôda dêle.
Para que os relatórios sejam úteis a UITl administrador ocupa-do e se prestem a fins de con-trôle, é preciso que possuam certos caracteres, entre os quais os seguintes:
a) o relatório tem de ser cla-1'0. A menos que seja tão sim-ples c direto quanto possível, lem pouca probabilidade de ser utilizado;
b) o relatóriu deve seI'
24
CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICAfunção ou ao assunto que cons-titui seu objeto;
c) o relatório tel/! que ser hreve. Só se deve incluir ma-téria essencial e esta deve ser condensada e disposta conClsa-1Ilente:
d) o relatório tem qUe' ser
tempesti'vo. Se as infomações
não forem prestadas no tempo próprio, poderão provocar deci-sões erradas. Por isso devem ser datadas com exatidão;
e) o relatório te711 de ser
completo. Dentro de seu
âmbi-to, o relatório deve ser bastante exaustivo para que o dirigente o possa usar com tôda confiança;
f) o relatório tem de ser
exato. Caso contrário, poderá
causar embaraços ao adminis-trador e até prejudic;:tr as ope-rações;
g) o relatório deve ser
ill-fennati'l'o. Precisa apresentar a informação de maneira inteligí-\el e dar ênfase às questões que exijam ação administrativa;
h) o relatório deve ser
COJll-parativo . Deve comparar as in-formações, que apresenta, com os padrões já aceitos, de modo que fiquem automàticamente re-,eladas quaisquer variações que exijam modificação ou correção;
i) (I relatório telll qlle ser
aprese Iltado 110 prazo. Se os re-latórios não forem elaborados prontamente e apresentados nas datas marcadas, podem perder (tida a eficácia, ou parte dela. Os critérios a seguir indica-dos poderão auxiliar a pesquisa
sôbre o uso de relatórios, numa determinada organização.
I. Exigem-se relatórios?
2. Que tipos de relatórios? 3. Usam-se os relatórios para fins de contrôle e avalia-c;ão?
4. Serão indispensáveis to-dos os relatórios exigito-dos? Em
j lidas as suas partes?
5. Os relatórios exigidos são ~llficielltcs para informar conve-nientemente os administradores?
6. Deveriam ser preparados relatórios adicionais para os di-rigentes? Que relatórios?
7.
Que modificações pode-riam aumentar a utilidade dos relatórios presentemente elabo-rados?8. Os relatórios usuais da emprêsa revelam os pontos in-satisfatórios do desenvolvimentu elas operações? E revelam as l'<tusas?
PRINCIPAIS PROCESSOS DE ORGANIZAÇÃO E DIREÇÃO 23
10. c\ freqüência da elabo-ração dos relatórios corresponde à freqüência com que são neces-sários? Deveriam ser mais
fre-ljÜentes? Serão usados COl1l tau-ta freqüência que estau-ta justifique () trabalho de elaborá-los? (17).
(17) Existem artigos excelentes sôbre o processo de informar nas revistas Municipal Finar/ce e The Journal 01 Accountancy. Ver também o artigo "An Outline of General Survey PrincipIes and Practices" em Processes 01 Organization and Management (ed. Catheryn Seckler-Hudson, Public Affairs Press, Washington, D. C., 1948), pá-gina 240.
"Há pessoas que gostam de anotar na capa ou nas últi-mas páginas do livro. Pensam, como eu, que isto evita o trabalho de uma leitura extra, para redescobrir os principais pontos que pretendiam r,uardal'. Vocês custarão mais a
em-prestar seus livl'os, se os anotarem ou se escreverem em suas últimas páginas. "fl:les se tornarão documentos de sua
auto-biografia intelectual e vocês não gostarão de confiá-los a ninguém, exceto ao melhor dos amigos."
VIII - CRITÉRIOS RELATIVOS AO PROCESSO DE LIDERAR E DIRIGIR UMA ORGANIZAÇÃO
Paralelamente às mudanças de atitude para com os empregados, têm ocorrido nas organizações significativas mudanças de atitu-de com relação à liatitu-derança.
:'IARY l'A!{KER FOLLETT diz:
"Agora que estamos reconhe-cendo mais o valor do indivíduo, agora que a técnica administra-tiva está definindo mais precisa-mente a função ele cada um, o líder passou a ser considerado por muitos como o homem capaz ele fazer funcionar o seu grupo, de estimular a iniciativa e de fa-zer com que caela um dê tudo que tem.
Ademais, devemos agora ligar um pouco menos de importância ú questão da influência exercida pelo líder sôbre o grupo, porque hoje pensamos que o líder é, por sua vez, influenciado pelo grupo.
U1l1 dos presidentes da Suprema Côrte disse-me, certa ocasião, que considerava essa relação re-cíproca o característico princi-pal da liderança. Acho que é
l1111 dos melhores exemplos do
que alhures denominei de rea-ção circular. As correntes vão em ambas as direções. Devem-se conservar os canais abertos, para que essa corrente seja ininter-rupta. Se fôr represada, cessa a liderança eficaz. Isso quer di-zer que não de"emos pensar so-mente no que o líder faz ao gru-po, mas também no que o grupo faz ao líder" (18).
Não há nada que substitua um líder qualificado, tanto à frente do conjunto da organização, quanto à testa de qualquer de suas partes, por isso que lide-rança é engenharia humana e sua
PRINCIPAIS PROCESSOS DE ORGANIZAÇÃO E DIREÇÃO
27
cafacterística nlais marcante é a habilidade de trabalhar com pes-soas, para realização de um pla-110 ou ohjetivo.
O método de liderança é alta-mente pessml e pode ir do co-mando il persuasão. Pode con-sistir em guiar, supervisionar, dirigir ou coordenar. Em sua essência, porém, liderança é o processo de influir nos esforços alheios e por êles ser influencia-elo. Conseqüentemente, deve ha-"er confiança e respeito recípro-cos entre os que são principal-mente dirigentes e os que são sobretudo dirigidos: entre os lí-deres e os liderados.
A questão de confiança e res-peito recíprocos entre emprega-dor e empregado torna-se uma necessidade para a eficácia das operações porque, de maneira ;:;eral, só existem duas funções de liderança, a saber: 1) a esco-lha adequada do empregado, no flue diz respeito a ohjetivo, pIa-no, recursos, cargo, responsabi-lidade individual, e tempo; 2) o modo de agir, pelo qual o em-pregado manifesta sua reação a essa escolha. A eficácia, ou ine-ficácia, dos esforços despendidos pelo chefe para lotar adequada-mente o empregado resultará da interpenetração ela lotação
-ato de direção -- c da reação do mesmo empregado, em face dês-se ato.
Tôda vez que um chefe tiver a seu cargo a direção de esfor-ços coletivos, estará numa posi-(;ão c1e liderança. Isso pode ocor-rer em qualquer nível da orga-nização. De que critérios pode-rá valer-se para avaliar sua pró-pria eficiência? Sugerimos os seguintes:
1. Conhece o líder seu obje-tivo? Será capaz de torná-lo co-nhecido de todos os interessa-dos? E procura consegui-lo?
O líder precisa primeiro com-preender seu próprio objetivo, em fôdas as suas sub partes, se pretende integrar os esforços co-letivos de terceiros.
2. Faz o Iírler com que as pessoas trabalhem por causa dêle próprio, líder, ou porque existe um objetivo?
A dedicação pessoal geralmen-te surge por si 111esma, se o líder se empenha em conseguir a im-plantação de lima unidade de propósito.
3. O líder procura conseguir que haja coordenação nos níveis inferiores ao seu?
28 CADEHNOS DE ADMINISTRAç.ÃO PÚBIJCA
lÍ'VJ"C !'üi'a ((}ordellor as partes
j,í de pcr si coordenadas, cons-truindo, assim, lI/lia 'lIl1idadein-t"grada -- que por ,~sse processo c','ollfi e progride.
-t.
Conhece o líder a história de sua organização? Tem com-preensão cio presente e visão do futuro?Se mio jôr assim, o líder não será capaz de entender e prever, nem tampouco predizer, em par-te, o futuro da e1llPrêsa, não po-delldo, por isso, ter qualquer par-cela de cOllfrôle sôbre êsse
f1l-turo.
5.
Coordena o líder tanto as fôrças externas como as internas, de modo que tôdas atuem har-moniosamente, visando aos obje-tivos?Significa isso, em última aná-lise, que o líder tem habilidade para trabalhar internamente,
C0111 a autoridade que decorre do
consenso geral; bem como que tem habilidade para tratar as au-toridades externas que possam condicionar-lhe a organização.
G. As decisões do líder ba-seiam-se em previsões sistemá-ticas e não em julgamentos apressados?
Isso pressupõe a existência, na organização, de planejamento
ci-cu tífico e pe~q uisa; e, ainda, que () dirigente atenta para os fato,; e realidades revelados pela pe,~
q\1isa.
7. O líder conjuga a expe-riência e os esforços de tôdas as partes da organização, de modo tal que constituam um todo, mas permitindo que as partes isola-das conservem significação pró-pria, mesmo a ponto de se po-der identificar a contribuição in-dividual?
8. O líder promove o entro-samento horizontal e vertical da organização? E faz com que os subchefes tenham visão trans-versal, bem como para cima e para baixo?
9. No exercício de tôdas as suas funções, o líder procura descobrir, desenvolver e estimu-lar as qualidades de liderança daqueles que integram a organi-zação?
Dessa forma, o líder obterá boa liderança nas chefias inferiores. Isto o ajudará a arcar com a res-ponsabilidade pela solução e pre-visão dos problemas, já que êsses problemas "não só exigem mui-tos gêneros de conheciment{, es-pecializado, como também re-querem o emprêgo de muitos ti-pos e graus de liderança. O
lí-PRINCIPAIS PROCESSOS DE ORGANIZAÇÃO E DIREÇÃO 29
deres. Xão lhe interessam mens do tipo snbmisso, mas ho-mens que se imponham, pois que tais homens valorizarão e darão ]Joder à liderança dêle" (19).
10. Sabe o líder entrosar as (liversas yontades dos subordi-nados, a fim de obter a concen-tração do poder de conjunto?
O poder potencial do grupo não é somente a soma de tôdas as vontades isoladas. Em com-hinação apropriada, essas
diver-~as vontades constituem uma fôr-l;a acumulada que tende a ex-pandir-se.
11. O líder treina e educa us
:-,uborclinados, visanclo à amplia-ção constante da capacidade e do poder do grupo?
Implicará is:;o 11a aplicação do princípio cle extrair do indi"íduo (' cio grupo a fôrça e o poder que nêles se encontram em esta-do latente: - em fazer com que
os trabalhadores tenham a
sen-~açà() do própriu poder, não se limitando a reconhecer o Jloder que tem o líder.
12. O líder permite que se c(jIllJ,artillwlll ~lW.S experiências, n,ml111icant!o. a:,silll. entusiasmo (' c0111preensão?
13. O líder faz a distribui-(;ão do serviço de acôrdo com funções, aptidões e pendores es-peciais?
Dessa lllaneira, lJ líder incuti-rú energia a seu grupo, fará com que êste dê sua contribuição má-xima e proj'orcionará as melho-res oportunidades para que se desem'olvam as pessoas.
1-1-. O líder tem disposição habitual para tudo reexaminar constantemente - propósito, po-lítica, organização e pessoal? E
promove os necessários reajus-tamento,; à luz da experiência ele conjunto, dos resultados e da !,e,quisa?
1,;. Sabe (I líder tanto
Jid('-r;ll' ql1anto seguir?
Sni re ('Ie illflu(~llcias. da 1l1es-1:!:t for111a comu as exerce? A illi<:'rpenctração de liderar e ser c(lIl1<lndado constitui a essência
da 111uderna direção múltipla.
1 G. C sarú o líder, efetiva-Illente. seus bruços
ad111inistrati-'ro~ ?
nles representalll a corrente
~allgl1íllea que eb't \"ida ao cora-cãu da ar1lllini,tração. nsses
bru-(OS precisam ;ocr atiy()s e dCYC'I11
ser l1tili7.ar!(,s.
30
CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA17. U líder distribui eqüita-tivamente os recursos disponí-\eis?
18. Conhece o líder seu
jJCS-~oal? Uá o bom exe111plo? 19. U líder conduz seus che-fes subordinados apenas enten-dendo-se C0111 cada t\ll1 de per si, ou t:.lIl1bém o faz rcuninJo-os em grupos?
Esta última providêllcia COll-tribui para assegurar a unidade ele comando. Todos os
dirigen-te'; s:!Lordinados habilitam-se a receber, sinmlti'lneamente e ele t\lll<L sú fonte, as mesmas intor-mações e instruções.
20. Cuida o líder de que seus empregados tenham consciência (1e suas respol1sahili,lades e de seus direitos?
21. Dá o líder exemplo de
catc::;a de re!ações? ::\Ierece COll-iiança sna palavra? Pode-se COI1-iiar nas tarefas que distribui e
!lOS propósitos que manifesta, de 11lodo que os subordinados te-nham margem para produzir efi-cazmente?
22. Insiste o líder na elimi-nação dns inco111petentes?
..?3. () 1 í(1cr é capaz de regu-lar o desgaste das energias?
Na afirmativa, será possível \('f1cer fases difíq,is de trabalho
(' cle pressão, mediante maior dis-pêndio de energia, conforme a necessidade; por outro lado, em períodos de normalidade ou de quase - normalidade, poder-se-á acumular energias para emergên-cias futuras.
2-+. Resiste o lider eficaz-1!1ente a imposiçi5es pessoais?
Suas atividacles siio cuidado-samente selecionadas, delegadas e programadas -- de modo que suas energias fiquem reservadas para os assuntos mais impor-tantes?
25. O líder é capaz de neu-tralizar as fôrças negativas ou depressivas CJue haja na organi-zação?
2ô. Apóia-se o líder nos que tenham qualidades de liderança ele que porventura careça?
Isso implica em cuidadosa es-colha de seus delegados e assis-tentes, sobretudo hoje em dia, quando os problemas de lic1erall-,:a são complexos e intrincado~.
Em resumo: o lí der clá o tOI11 para a organização inteira. 1ile inspira confiança e comanda res-peito. nle tem que "er sua or-ganização C011\U Utn todo. Del1" tm dessa organização, o lídt'r precisa proporcionar às pessoa~
desenvol-PRINCIPAIS PROCESSOS DE ORGANIZAÇÃO E DIREÇÃO 31
verem e para que dêem a contri-buição máxima de que sejam ca-pazes. E talvez o mais impor-tante cle tudo : ~ êle precisa ter
a integridade e a sabedoria ne-cessárias para manter-se imper-turbável em períodos
tormento-sos (20).
(20) Com respeito a êsse processo de liderança, leiam-se também os seguintes artigos em Proces.ses of Organization and Management
(ed. Catheryn Seckler-Hudson, Public Affairs Press, Washington, D. C., 1948): PAUL H. ApPLEBY, "Organizing Around the Head of a Large Department", pág. 220; MARSHALL E. DIMOCK, "The Pattern of Executive Leadership", pág. 200; GLEN U. CLEETON, "Rating Exe-cutive Qualities", pág. 213; HUGH M. SHAFER, "PrincipIes of the Emerging Science of Democratic Administration", pág. 80. Ver
tam-bém: HERBERT A. SIMON, Administrative Behavior: A Study of Deci-sion - Making Processes in Administmtivc Organization (The Mac-millan Co., New York, 1947).
"Acho mais eficiente não sobrecarregar minha memória enquanto leio e utilizar as margens do livro ou um pedaço de papel. O trabalho da memória pode e deve ser feito mais tarde. Mas penso que é melhor não deixar que êle interfira com o trabalho de compreender, que constitui o momento principal da leitura. Se vocês são como eu - e não como os que conseguem ler e gravar, ao mesmo tempo - podem afirmar se leram ativamente, pelo seu lápis ou papel."
INDICAÇÕES BIBLIOGRÁFICAS
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