FACULDADE BOA VIAGEM
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA:
contribuição ao
modelo das práticas
LUIZ CARLOS DIAS
LUIZ CARLOS DIAS
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA:
contribuição ao modelo
das práticas
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação da Faculdade Boa Viagem, como parte dos requisitos necessários para obtenção do título de mestre em Gestão Empresarial.
Orientador: Prof. Walter Fernando Araújo de Moraes, Ph.D.
LUIZ CARLOS DIAS
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: contribuição ao modelo
das práticas
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação da Faculdade Boa Viagem, como parte dos requisitos necessários para obtenção do título de mestre em Gestão Empresarial.
Aprovado em: ______/______/________.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________________
Walter Fernando Araújo de Moraes, Ph.D (Orientador) Faculdade Boa Viagem
_____________________________________________________
Profº. Dr. Salomão Farias(Examinador Externo) Universidade Federal de Pernambuco
_____________________________________________________
À minha esposa Sônia Calado Dias pelo amor, apoio, estímulo, exemplo e confiança. Aos meus pais, que me deram a vida, o pão e o ensino.
Aos meus filhos, que me deram o orgulho de tê-los.
AGRADECIMENTOS
Aos professores do DCA/UFPE com os quais tive a honra de conviver e que motivaram o meu interesse pela administração e o desejo estudá-la.
Ao corpo docente do CPPA/FBV pela competência dedicação e humanidade com que me passaram o conhecimento.
Ao meu orientador, Professor Walter Fernando Araújo de Moraes, que há cinco anos apresentou-me à Estratégia Empresarial e à Inteligência Competitiva e sem cujo apoio e motivação este projeto não existiria.
Aos colegas do CPPA/FBV com os quais partilhei temores e ansiedades e dos quais recebi tanto apoio e ensinamento.
RESUMO
Há evidências de que o aumento exponencial dos mercados - propiciado pela abertura comercial do Bloco Comunista, China e demais países asiáticos - o fenômeno da globalização e a competição cada vez mais acirrada criam uma demanda de informações que cresce de forma diretamente proporcional. Os conceitos de concorrência, vantagem competitiva sustentável e inovação tecnológica abriram espaços para a ameaça cada vez mais presente de substitutos de produtos ou serviços, emergentes das mais diversas áreas tecnológicas e geográficas. É o mercado globalizado, a sociedade do conhecimento, exigindo ferramentas efetivas e lastreadas em referencial teórico denso, que permitam ao gestor entender e ser capaz de intervir nessa realidade. Desse contexto a Inteligência Competitiva emerge como resposta às necessidades de informação, mecanismos de alerta, capacidade de previsão e proteção do conhecimento das empresas. A análise da realidade da Inteligência Competitiva como aplicada nas empresas, expressa em termos de métodos, processos e atividades, bem como sua associação com o desempenho empresarial são os propósitos deste trabalho. Para tanto foram submetidas a uma survey as indústrias no seu conceito mais estrito segundo a interpretação do anuário 2007 da Federação das Indústrias do Estado de Pernambuco (FIEPE), com mais de duzentos funcionários, sediadas neste estado. Os resultados levam a inferir que o modelo encontrado é consistente com o proposto pela teoria, embora também se verifique a carência de profissionais e métodos específicos de Inteligência Competitiva nas empresas pesquisadas. Os achados sugerem ainda um grande campo para a formação destes profissionais, principalmente ao levar-se em conta o crescimento projetado para o litoral de Pernambuco com a implantação de empresas de grande porte.
ABSTRACT
There are evidences that the exponential raise of markets – consequence of the commercial openness of Communist Block, China and other Asian countries – the phenomenon of globalization and the everyday stronger competition create a demand for information that grows on a proportional fashion. Constructs such as competition, sustainable competitive advantage and technological innovation opened spaces for the ever present threat of substitutes for products or services, emergent from the most diverse technological and geographical areas. It is the globalized market, the society of knowledge, requiring effective tools, and supported by sound theoretical literature, allowing the manager to understand and intervene in that reality. Competitive Intelligence emerges, from that context, as an answer to needs for information, alert mechanisms, ability to predict and protection of corporate knowledge. To understand the state of the art of Competitive Intelligence as used in companies, as far as methods, processes and activities are concerned, as well as its association with corporate performance, are the objectives of this research. To achieve those goals, industries strictly defined by the 2007 Annuary of Federação das Indústrias do Estado de Pernambuco (FIEPE), with more than 200 employees and with headquarters in Pernambuco, were submitted to a survey. The results lead us to infer that the model found is consistent with the model proposed by theory, although it is possible to encounter a lack of professionals and specific methods of Competitive Intelligence in the researched companies. Findings suggest an open space for development of these professionals, especially if we take into consideration the projected growth for the coast of Pernambuco, with the implementation of large companies.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
QUADRO 1 Estrutura da Dissertação ... 19
FIGURA 1 Ciclo de IC – Modelo Proposto Pelo Autor ... 48, 91 QUADRO 2 Resumo da Fundamentação Teórica ... 52
QUADRO 3 Variáveis e Instrumentação do Estudo ... 58
QUADRO 4 Denominação Atribuída à Atividade de IC ... 69
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Foco da Atividade de IC ... 71
TABELA 2 Fatores do Setor Econômico ... 72
TABELA 3 Fatores do Macroambiente ... 73
TABELA 4 Departamento Determinante ... 75
TABELA 5 Ciclo de IC – Planejamento ... 76
TABELA 6 Ciclo de IC – Funções da Coleta ... 78
TABELA 7 Ciclo de IC - Coleta – Classificação ... 79
TABELA 8 Ciclo da IC - Coleta – Fontes Primárias ... 80
TABELA 9 Ciclo da IC - Coleta – Fontes Secundárias ... 82
TABELA 10 Ciclo de IC - Técnicas de Análise de Informações ... 84
TABELA 11 Ciclo de IC - Análise – Catalogação das Informações ... 85
TABELA 12 Ciclo de IC - Formas de Disseminação ... 86
TABELA 13 Ciclo de IC - Tipos de Avaliação ... 87
TABELA 14 Ciclo de IC - Métodos de Avaliação ... 89
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 12
1.1 TEMA E PROBLEMA ... 13
1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO ... 14
1.2.1 Objetivo Geral ... 14
1.2.2 Objetivos Específicos ... 15
1.3 JUSTIFICATIVAS ... 16
1.3.1 Justificativa Teórica ... 16
1.3.2 Justificativa Prática ... 17
1.3.3 Justificativa Social ... 17
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ... 18
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 20
2.1 O CONCEITO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ... 20
2.1.1 Perspectiva Internacional da Inteligência Competitiva ... 24
2.1.2 A IC no Brasil ... 27
2.2 DEFINIÇÕES, DENOMINAÇÕES E CONTEÚDO DE IC ... 29
2.2.1 IC e Fatores do Ambiente ... 31
2.2.2 Estrutura da IC ... 34
2.3 O CICLO DE IC ... 36
2.3.1 Planejamento ... 38
2. 3.2 Coleta de Dados ... 40
2.3.3 Análise das Informações ... 43
2.3.4 Disseminação e Utilização da IC (Produto) ... 45
2.3.5 Feedback: avaliação ... 46
2.4 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ASSOCIADA A DESEMPENHO ... 49
2.4.1 Desempenho Empresarial ... 49
2.4.1.1 Avaliação de Desempenho ... 50
2.4.2 Associações entre IC e Desempenho ... 51
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 55
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ... 55
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ... 56
3.3 INSTRUMENTAÇÃO DAS VARIÁVEIS ... 57
3.3.1 Nível de Importância Atribuído às Dimensões da IC na Empresa ... 61
3.3.2 Desempenho Empresarial ... 61
3.4 COLETA DE DADOS ... 62
3.4.1 Instrumento de Coleta ... 62
3.4.1.1 Pré-teste do Instrumento... 62
3.4.2 Método de Coleta ... 63
3.4.3 Processo de Coleta ... 63
3.5 PROCESSAMENTO DOS DADOS ... 65
3.6 LIMITES E LIMITAÇÕES DO ESTUDO ... 66
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS ... 68
4.1 ESTRUTURA ... 68
4.1.1 Características Demográficas da Amostra ... 68
4.1.2 Denominação ... 69
4.1.3 Foco da Atividade ... 71
4.1.4 Fatores do Setor Econômico .... 72
4.1.5 Fatores do Macroambiente ... 73
4.1.6 Departamento Determinante da Atividade de IC ... 74
4.2 CICLO DE IC ... 76
4.2.1 Planejamento na IC ... 76
4.2.2 Funções da Coleta de Dados na IC ... 78
4.2.3 Classificação de Informações da IC ... 79
4.2.4 Fontes Primárias na IC ... 80
4.2.5 Fontes Secundárias de IC ... 82
4.2.6 Técnicas de Análise no Ciclo de IC ... 84
4.2.7 Métodos de Catalogação na Análise de Informações ... 85
4.2.8 Formas de Disseminação da IC ... 86
4.2.9 Tipos de Avaliação ... 87
4.2.10 Métodos de Avaliação ... 88
4.3 ADERÊNCIA DO MODELO DE IC ENCONTRADO ... 90
4.4 DESEMPENHO PERCEBIDO ... 93
5.1 SUGESTÕES DE PESQUISA ... 96
5.2 SUGESTÕES DE AÇÃO ... 97
REFERÊNCIAS ... 98
APÊNDICES ... 111
1 INTRODUÇÃO
Vive-se uma realidade, no ambiente de negócios, em que a quantidade de informação disponível e a competição apresentam um crescimento exponencial, rápido e tendente a aumentar. Por sua vez, as empresas experimentam a carência de novas ferramentas gerenciais para acompanhar, de forma efetiva, tais mudanças. Nesse cenário, a Inteligência Competitiva (IC), aqui considerada como atividade sistemática de coleta, classificação e análise de informações sobre concorrência, mercado e ambiente (interno e externo), pode se constituir numa atividade de gestão estratégica de confiável eficiência e eficácia quando bem utilizada.
A maioria das empresas, todavia, tem uma visão apenas limitada da Inteligência Competitiva, relacionada quase que exclusivamente à adoção de ferramentas de Tecnologia de Informação (TI). Em assim procedendo equivocam-se, pois programas bem implementados de IC envolvem questões muito mais complexas, tais como: Taxonomia, Pensamento Estratégico e Governança.
A IC, explorada em toda a sua potencialidade, aporta benefícios relacionados a ganhar vantagens competitivas e garantir lucratividade, a prever mudanças estruturais evitando surpresas e subsidiando a elaboração de metas e planos estratégicos, a reduzir incertezas na tomada de decisão e otimizar resultados competitivos, a ampliar a perspectiva de futuros negócios, a identificar possíveis riscos e oportunidades, planejamento a curto, médio e longo prazo frente à concorrência e comportamento do mercado este é o entendimento de Porter (1998), Fuld (1994), Prescott e Miller (2001), Tyson (2002), Kahaner (1996), Tarapanoff (2001) entre outros que serão devidamente referenciados ao longa da fundamentação teórica desta dissertação.
O tema tem despertado interesse no exterior e, como soe acontecer nos campos relativamente novos do conhecimento, os autores pesquisados são pródigos em definições e denominações para o fenômeno, o mesmo ocorrendo com as atividades pertencentes ao ciclo de IC.
Ao proceder a análise de concorrência, Porter (1998) atribui características de imprescindibilidade a um Sistema de Inteligência. Seu modelo proposto, como se apresenta adiante, considera a análise ambiental de forma mais abrangente, o que tem alcançado ampla aceitação por grande parte dos autores da área de Estratégia Empresarial.A caracterização da atividade de IC nas empresas brasileiras, a partir daquelas sediadas em Pernambuco, em suas práticas e a análise de possíveis associações com desempenho é a pretensão deste trabalho.
1.1 TEMA E PROBLEMA
determinante de desempenho empresarial, tomando-se como base um conjunto de empresas do setor industrial de Pernambuco.
De posse dos achados da pesquisa e com a ajuda de técnicas estatísticas, o intuito do pesquisador é fornecer elementos para o entendimento do fenômeno, subsídios para a otimização da IC onde ela já existe e para sua implantação onde se fizer necessária.
A pergunta de pesquisa (PP) que norteia este estudo pode assim ser elaborada:
PP - O que caracteriza o modelo das práticas de IC nas empresas do setor industrial em Pernambuco?
1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO
Os Objetivos Geral e Específicos do estudo estão apresentados a seguir:
1.2.1 Objetivo Geral
1.2.2 Objetivos Específicos
Para alcançar o Objetivo Geral, os seguintes Objetivos Específicos (OE) são almejados:
OE1 - Verificar as denominações atribuídas à atividade sistemática de coleta, classificação e análise de informações sobre concorrência, mercado e ambiente pelas indústrias pernambucanas com mais de 200 funcionários e filiadas à FIEPE.
OE2 - Verificar a importância atribuída ao foco da atividade de coleta, classificação e análise de informações sobre: Concorrência, Mercado, Ambiente Interno e Ambiente Externo.
OE3 - Verificar a importância atribuída aos macro e micro fatores do setor econômico.
OE4 - Verificar a importância atribuída ao foco de antecipação de acontecimentos do macro-ambiente.
OE5 - Verificar a importância atribuída pelas empresas estudadas aos Departamentos da Empresa como Determinantes da IC.
OE6 - Verificar a importância atribuída às Funções da Etapa de Planejamento no Ciclo de IC.
OE7 - Verificar a importância atribuída, ás Funções (OE7a), aos Parâmetros de Classificação de informações (OE7b), à pesquisa em Fontes Primárias (OE7c) e à pesquisa em Fontes Secundárias (OE7d) na Etapa de Coleta de dados do Ciclo de IC.
OE8 - Verificar a importância atribuída, às Técnicas de Análise das informações (OE8a) e às Metodologias de Catalogação das informações (OE8b), na Etapa de Análise do Ciclo de IC.
OE9 - Verificar a importância atribuída às Formas de Divulgação dos Resultados na Etapa de Disseminação do Ciclo de IC.
OE11 - Verificar a consistência do modelo das práticas encontrado e sua correlação com o modelo teórico.
OE12 - Verificar a percepção do respondente sobre o desempenho de sua empresa em relação ao principal concorrente.
1.3 JUSTIFICATIVAS
O presente trabalho encontra justificativa no crescente interesse internacionalmente despertado pela Inteligência Competitiva no âmbito das empresas. As empresas multinacionais que implantam modelos importados de suas sedes e a possibilidade de que tais modelos não se adeqüem perfeitamente à cultura empresarial brasileira com suas características peculiares têm sido objeto de pesquisa (AIDAR et al., 1995; BETHELEM, 1999; CALDAS, 1997; DAMATTA, 2001; DAVEL, 1997; FREITAS, 1997; MOTTA; CALDAS, 1997; MOTTA; ALCADIPANI; BRESLER, 2001; PRATES; BARROS, 1997; SANTANA, 2003). Sugere-se assim a necessidade de se determinar as práticas dentro dessa realidade, com a finalidade de propiciar uma ferramenta efetiva e funcional para a atividade de IC. A seguir são apresentadas as justificativas teóricas, práticas e sociais.
1.3.1 Justificativa Teórica
O que ocorre é que em pesquisas cujo tema envolve informações sensíveis das empresas, não disponíveis em meios públicos, torna-se muito difícil conseguir respostas em volume relevante e com alto índice de confiabilidade.
Foi o que se vivenciou na pesquisa que dá suporte a este trabalho onde o retorno foi, para dizer pouco, desproporcional ao esforço efetuado. O que nos leva à justificativa prática da dissertação.
1.3.2 Justificativa Prática
Empresas e profissionais de IC emergem como stakeholders a serem beneficiados com a tentativa de identificação das práticas em IC. Os resultados com a pesquisa devem ampliar o conhecimento sobre nossa realidade, propiciando o estabelecimento de parâmetros e a criação de ferramental teórico para o aprimoramento de Sistemas de Inteligência Competitiva já funcionais bem como para sua implantação eficiente onde se faça necessário.
1.3.3 Justificativa Social
O Brasil, lamentavelmente, ainda não possui lei específica que puna atos de espionagem industrial e, para agravar a situação, existe muita confusão (fora do âmbito dos estudiosos no assunto) entre a atividade de Inteligência Competitiva e Espionagem Industrial. Uma prova do que aqui se afirma é que, entre os respondentes da pesquisa que suporta esta dissertação, foi observada a dificuldade de denominar a atividade dentro das empresas, embora esta seja identificada como existente.
A seguir será apresentada a estrutura lógica da dissertação.
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
A Dissertação, seguindo padrões acadêmicos normatizados, estará estruturada em cinco grandes capítulos.
No capítulo inicial apresenta-se uma Introdução ao assunto tratado. Aqui introduzem o Tema e Problema, os Objetivos Gerais e Específicos do Estudo e suas Justificativas Teórica, Prática e Social.
No capítulo seguinte apresenta-se a Fundamentação Teórica, abordando os temas Inteligência Competitiva, A Inteligência Competitiva no Mundo, A IC no Brasil, Definições e Denominações de IC, IC e Fatores do Ambiente, Estrutura da IC, O Ciclo de IC e suas etapas, a saber: Planejamento, Coleta de Dados, Análise das Informações, Disseminação e Utilização da IC (produto), Feedback – Avaliação. Ainda neste capítulo se pesquisara a Inteligência Competitiva Associada a Desempenho, e procura-se definir construtos como Desempenho Empresarial e sua Avaliação.
A seguir busca-se estabelecer um referencial comum para a apreciação do trabalho, detalhando a perspectiva teórica da IC, e apresentando definições relevantes e construtos.
A metodologia de pesquisa, contida no terceiro capítulo, aborda a definição de variáveis, o tipo de estudo, a população e a amostra, as informações relevantes sobre o instrumento de coleta de dados, as informações sobre como se pretende proceder a análise dos resultados obtidos, sobre as técnicas de análise a serem utilizadas, e conclui-se com as limitações antevistas no método de pesquisa adotado.
Referências e Apêndices serão apresentados em seções pós-textuais. O quadro 1 apresenta a estrutura da dissertação.
QUADRO 1 – Estrutura da Dissertação
Capítulo 1 Capítulo 2 Capítulo 3 Capítulo 4 Capítulo 5 Introdução Referencial
Teórico Procedimentos Metodológicos Análise e Discussão dos Dados Recomendações Conclusões e
1.1 Tema e Problema 1.2 Objetivos do Estudo 1.2.1 Objetivo Geral 1.2.2 Objetivos Específicos 1.3 Justificativas 1.3.1 Justificativa Teórica 1.3.2 Justificativa Prática 1.3.3 Justificativa Social 1.4 Estrutura Lógica
- 2.1 Inteligência Competitiva 2.1.1 – A Inteligência
Competitiva no Mundo
2. 1.2 - A IC no Brasil 2.2 - Definições e
Denominações de IC 2.2.1 – IC e Fatores do
Ambiente
2.2.2 – Estrutura da IC 2.3 - O Ciclo de IC 2.3.1 - Planejamento 2. 3.2 - Coleta de Dados 2.3.3 – Análise das
Informações
2.3.4 – Disseminação e Utilização da IC (produto) 2.3.5 – Feedback –
Avaliação 2.4 – Inteligência
Competitiva Associada a Desempenho 2.4.1 - Desempenho
Empresarial 2.4.1.1 – Avaliação de
Desempenho 2.4.2 Associações entre
IC e Desempenho
3.1 – Delineamento da Pesquisa 3.1.1 – Tipo de
Estudo
3.2 – População e Amostra
3.3 –Instrumentação das Variáveis 3.3.1 - Nível de
Importância Atribuído às Dimensões da IC na Empresa:
3.3.2 - Desempenho Empresarial 3.4 - Coleta de Dados 3.4.1 – Instrumento
de Coleta
3.4.1.1 – Pré-teste do Instrumento 3.4.2 – Método de
Coleta
3.4.3 – Processo de Coleta
3.4.4 –
Características Demográficas da Amostra 3.5 –Análise dos
Dados 3.6 – Limites e
Limitações do Estudo
4 – Análise e Discussão dos Dados 4.1 – Estrutura 4.1.1 – Denominação 4.1.2 – Foco da Atividade 4.1.3 Fatores do Setor Econômico 4.1.4 – Fatores do Macroambiente 4.1.5 – Departamento Determinante da Atividade de IC 4.2 – Ciclo de IC 4.2.1 – Planejamento na IC
4.2.2 – Funções da Coleta de Dados na IC
4.2.3 – Classificação das Fontes de Dados da IC
4.2.4 – Fontes Primárias na IC 4.2.5 – Fontes Secundárias de IC 4.2.6 – Técnicas de Análise no Ciclo de IC
4.2.7 – Métodos de Catalogação na Análise de Informações 4.2.8 – Formas de Disseminação da IC 4.2.9 – Tipos de Avaliação
4.2.10 – Métodos de Avaliação
4.3 – Aderêcia do Modelo de IC Encontrado 4.4 – Desempenho Percebido
5 –Conclusões 5.1 –Sugestões de
Pesquisa
5.2 –Sugestões de Ação
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo aborda o contexto teórico da Inteligência Competitiva. Foram consultadas as fontes disponíveis tais como teses, dissertações, artigos em publicações nacionais e internacionais e sites na web.
2.1 O CONCEITO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Estratégia Empresarial e Inteligência Competitiva são conceitos oriundos dos termos militares e de Estado (estratégia e inteligência), que se ajustam perfeitamente para aqueles que definem a concorrência entre empresas como uma verdadeira batalha travada na arena da competição. A necessidade da informação precisa e atualizada que o filósofo e general chinês preconizava na Arte da Guerra, pode-se resumir na livre tradução: aquele que conhece profundamente o seu exército e o do seu inimigo terá grandes chances de vitória. Aquele que conhece apenas o seu exército tanto poderá ganhar como perder. Aquele que não conhece nem o seu exército nem o do seu inimigo será sempre derrotado (SUN TSU apud CLAVEL, 2000).
Alexandre, Von Clausewitz, Napoleão, Rommel, Patton, McArthur, Doenitz, Nagumo e outros brilhantes estrategos destacaram-se ao longo da história da humanidade, ponteada de conflitos onde nem sempre venceu o mais forte, quase sempre o melhor informado (CANTÚ, 1946; WELLS, 1939; SHIRER, 1959; LIDDELL-HART, 1929).
Torna-se cada vez mais importante a colocação no mercado de produtos e serviços com maior qualidade e menor custo, mais voltados a atender às necessidades e os desejos dos clientes e até mesmo com a finalidade de criar novas necessidades e novos desejos. A noção de produto substituto (PORTER, 1980) toma dimensões em que o concorrente pode estar em qualquer parte do mundo. Para sobreviver, nesse ambiente, é crítica uma atitude pró-ativa e a adoção de uma estratégia de inovação constante. A proposta teórica de Porter (1980) para a formulação de estratégia com base no posicionamento incorpora a análise da concorrência e ressalta a impossibilidade de se conseguir resultados de qualidade sem o uso de Sistemas de Inteligência Competitiva (SIC).
Porter (1980) sugere ainda que: (a) O sistema se inseriria no Departamento de Planejamento, o que é consistente com a proposição de que a IC deve fornecer subsídios para a tomada de decisões estratégicas; (b) A coleta de dados seria terceirizada, o que se baseia na carência de profissionais de IC disponíveis à época; e (c) A coordenação das atividades de compilação, análise atribuída a um responsável formalmente indicado, um diretor específico para o Sistema de Inteligência Competitiva.
A definição de estratégia preconizada por Barney (2002) como sendo a teoria da empresa sobre a forma de competir com sucesso remete ao estabelecimento de vantagem competitiva em relação aos concorrentes, o que implica em sua análise. Por sua vez a análise de concorrentes depende de informações, levando a supor que seja a IC a encarregada de fornecer os insumos informacionais para a formulação da estratégia instrumentalizando assim a construção da própria teoria.
Pode-se entender IC como a seleção, coleta, interpretação e distribuição de informações disponíveis ao público – e essa disponibilidade denota a preocupação ética e legal da condução da atividade de IC - que tenham importância estratégica (COMBS, 2006).
O conceito de inteligência como informação analisada, que auxilia a tomada de decisão estratégica e tática é apresentado por Fuld (1985). A IC deve ser realizada de uma forma transparente, ética e legal, mas em se tratando de competição, deve-se levar em conta o valor de conceitos como manutenção de sigilo. Deve-se pressupor o interesse recíproco do concorrente e adotar medidas de proteção contra a sua Inteligência. Deve-se proteger deste concorrente a extensão de nossas preocupações a seu respeito, a metodologia empregada para analisar a indústria, o ambiente externo e a própria empresa e de que maneira esta informação é processada, analisada e convertida em inteligência com poder de previsão para alavancar a tomada de decisão, reduzindo riscos, antecipando movimento e diminuindo o tempo de reação.
Estas informações são comumente chamadas informações críticas e são ciosamente preservadas pelas empresas. A proteção destes dados pode dificultar inclusive a pesquisa acadêmica, mormente em trabalhos como este que tem o escopo de identificar tais interesses e processos.
Dada a complexidade dos modelos, pode-se inferir que a IC depende de um volume substancial de informação apropriadamente coletada, processada e analisada. Por outro lado, as normas impostas pelos aparelhos jurídicos que regem o comportamento social, bem como os pressupostos de ética e honestidade aconselham a manter-se dentro dos mais estritos padrões de legalidade. Tais restrições ético-legais estabelecem que a IC não admita o uso de meios ilegais ou antiéticos para alcançar os objetivos informacionais.
Ainda com relação aos concorrentes, a IC pode responder questões do tipo: Quem são eles? O que fazem? De que forma essas ações nos afetam? A precisão destas informações guarda uma proporção direta com a possibilidade de previsão e antecipação de tais ações, ao invés de termos que reagir depois de por estas surpreendidas. A maioria do que se precisa saber sobre os concorrentes pode ser encontrada e acessada em anúncios, materiais promocionais, comunicados da imprensa, relatórios encaminhados a agências do governo, relatórios anuais, ofertas de emprego, além dos bancos de dados e informações da equipe da própria empresa, (MONTGOMERY; WEINBERG, 1998; PORTER, 1998). É claro que essa disponibilidade e acessibilidade são muito mais verdadeiras nas grandes economias modernas, regulamentadas e fiscalizadas com rigidez e eficiência.
As dimensões continentais do nosso país e a maneira pela qual a excessiva burocracia dos mecanismos estatais tem se modernizado nos últimos anos, acompanhando a tendência internacional principalmente no que tange à taxação e arrecadação são fatores que podem ter contribuído para a construção de um modelo de IC peculiar. Contudo, ainda há muito por fazer e as informações necessárias para um bom planejamento estratégico devem ser procuradas interpretadas e analisadas das formas mais criativas possíveis, sem jamais deixar de lado o comportamento ético, moral e legal na aquisição destas informações, nem a contrapartida da concorrência da qual se ocupará a contra-informação.
Todas as definições de IC aqui contempladas estão centradas no processo, ético e legal, de seleção, coleta, processamento, interpretação, análise e distribuição de informação altamente específica e contemporânea, referente à competição e ao ambiente amplamente considerado. A IC trata de minerar as fontes de informação, primárias e secundárias, em busca do dado e, fazendo uso de técnicas analíticas apropriadas, transformar este em informação, conhecimento que, agregado do valor de previsão é inteligência.
IC é tanto um produto quanto um processo. O produto é a informação agregada de valor de análise e capacidade de previsão, utilizável como base para uma ação específica. O processo é a aquisição sistemática, análise e avaliação de informação que possa criar vantagem competitiva sobre os competidores conhecidos e potenciais (FULD, 1988; TYSON, 1998).
informações pertinentes e proteger o conhecimento adquirido da prospecção do concorrente. Assim sendo, a literatura sugere certa fluidez de movimento entre estas atividades (MCGONAGLE Jr.; VELLA, 2004).
2.1.1 Perspectiva Internacional da Inteligência Competitiva
Uma série de artigos, relativamente recentes, pesquisa as práticas em diversos países tais como, Espanha, Austrália, Suécia, Estados Unidos da América (EUA), China. Estas pesquisas despertaram a curiosidade sobre quais seriam essas práticas, num país como o Brasil, influenciado por características culturais regionais e onde é cada vez maior o número de empresas multinacionais que trazem seus conceitos de administração, de estratégia e de IC.
Nos EUA repete-se o fenômeno decorrente de Porter (1980) que, com seu trabalho sobre estratégia de posicionamento desencadeou o fenômeno da popularização da Estratégia Empresarial. Fuld (1994) e Tyson (1998), dois dos maiores expoentes da temática em questão e outros que serão citados amiúde neste trabalho, fizeram o mesmo com a IC, ajudados pela mão de obra ociosa proveniente das agências estaduais de inteligência com o final da guerra fria e pela carência de executivos capacitados para desempenhar funções de IC nas empresas.
Os Estados Unidos da América (EUA), sem dúvida é o país mais engajado em práticas de IC e, para usar um termo bem relacionado à atividade, disseminou teoria e práticas pelo resto do mundo.
Na Austrália, por exemplo, Fleisher e Bensoussan (2003), sugerem que há uma diferença entre as práticas de IC nas companhias dos EUA e da Austrália. Nos EUA as práticas são mais formalizadas, estruturadas, aplicadas com mais freqüência e objeto de estudos acadêmicos (a maioria dos autores citados quando se fala de IC está estabelecida nos EUA e sua elite é composta por nomes como Fuld (1994); Tyson (1998); Combs (2006) e outros.
Cada vez mais as empresas locais – e não só as subsidiárias das grandes empresas norte-americanas multinacionais – parecem estar adotando a IC e procurando saber como formalizar e aplicar o sistema em suas organizações, embora se deva levar em conta as diferenças ambientais e culturais, incluindo estilos gerenciais e exemplos de práticas. A Austrália, afirmam os autores, tem a oportunidade de se espelhar no árduo aprendizado levado a cabo pelas empresas americanas e encarar a própria iniciação nesta temática de forma pró-ativa. Enquanto no passado uma abordagem simples e não sistemática tenha servido, já não é o caso atualmente, uma vez que aumentaram a complexidade, a competitividade e a velocidade das mudanças nos mercados em que a Austrália participa.
Em trabalho realizado na Coréia, Kim, K. e Kim, S. (2004), enfatizam a influência da cultura local na evolução da IC naquele país. Entre elas a de que o coletivismo e as fortes relações humanas fazem com que as companhias direcionem sua IC sobre as fontes humanas e as conexões pessoais, mais do que sobre outras fontes. Consistentes com essa dinâmica cultural, as empresas coreanas tendem a valorizar informação de fontes primárias, muito mais do que a informação proveniente de fontes secundárias. Tal fenômeno está intimamente relacionado à maneira como as empresas tratam a IC naquele país, encarando-a como algo altamente secreto cujos programas são muito confidenciais para serem revelados ao público. Sua pesquisa sugere que o contexto ambiental e principalmente a cultura nacional precisam ser incorporadas no desenvolvimento de teorias de IC e na compreensão de suas práticas. Em face do seu ambiente nacional, as empresas coreanas apresentaram práticas de IC absolutamente diferentes daquelas verificadas nas americanas.
A IC foi também objeto de estudo entre as empresas espanholas (MILLAN; COMAY, 2004)
que sinaliza com crescimento significativo em seu uso por duas razões principais, a saber:
a) o número de programas de inovação desenvolvido pelas empresas deve crescer o que está diretamente relacionado com a IC (MILLAN; COMAY, 2004).
b) deve haver um aumento no consenso geral no que diz respeito ao valor da gestão do conhecimento, da qual afirma ser a IC um importante componente. Os autores consideram ainda que na Espanha, a difusão das práticas de IC será gradual, começando com as empresas maiores e mais dependentes de tecnologia. Ressaltam, todavia, que o número relativamente pequeno de empresas genuinamente espanholas de tamanho relevante, comparadas à grande parcela da economia espanhola controlada por multinacionais – que processam a maior parte de sua IC em seus países de origem – faz com que seja muito difícil ser abertamente otimista com relação ao futuro da IC na Espanha.
Na Suécia, pesquisa sobre a atividade de IC (HEDIN, 2004), evidencia que a IC está madura, mas ainda é uma dificuldade e teve um rápido desenvolvimento, desde a década de 80. As funções e os profissionais de inteligência ainda encontram dificuldades para conseguir recursos financeiros, status profissional bem como para criar uma cultura de inteligência na qual os funcionários também participem do processo. Afirma o pesquisador que, desde que as universidades Suecas começaram a graduar estudantes com treinamento formal de IC, cria-se um sentimento da importância desta para as empresas seja em marketing, estratégia, contabilidade ou qualquer outro importante processo de negócios que contribua para a competitividade com sucesso. Sinaliza-se que haverá um crescimento nas atividades de inteligência das organizações governamentais tanto quanto nas pequenas e médias empresas. Considera ainda, que estes fatos, em conjunto, levam à afirmação de que a Suécia continuará a ser uma das líderes da IC em uma perspectiva européia.
compreensiva (abrangente) é confirmada pelo estudo. Assim, a IC incorpora pessoas, processo e o conhecimento como produto final.
A leitura de tais trabalhos desperta a curiosidade para a situação da atividade de IC nas empresas brasileiras e esta curiosidade vem motivando alguns estudos no Brasil.
2.1.2 A IC no Brasil
Em que pese crescimento do número de trabalhos apresentados e a importância de Núcleos de estudos de IC em universidades brasileiras, não se conhece o estado atual da atividade nas empresas brasileiras. Instada a respeito, a Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC), que congrega os profissionais da área no Brasil, afirmou estar realizando senso das empresas que possuam unidades formais de IC.
Nos Encontros Científicos da Associação Nacional dos Programas de Pós Graduação em Administração (ENANPAD) ocorridos em 2006 e 2007, por exemplo, os trabalhos apresentados não eram direcionados no sentido de mapear a atividade de IC no Brasil e em pesquisa realizada no site desta associação, encontraram-se os trabalhos que se seguem:
a) ENANPAD 2006
- Inteligência de Negócios ou Inteligência Competitiva? Noivo Neurótico, Noiva Nervosa:
Maira Petrini, Maria Tereza Freitas e Marlei Pozzebon, examinam a fundo os conceitos: Inteligência de Negócio (Business Intelligence) e Inteligência Competitiva (Competitive Intelligence). É uma Revisão de Literatura que identifica contrastes e similaridades entre os construtos (PETRINI; FREITAS; POZZEBON, 2006).
- Alinhamento entre Sistema de Inteligência Competitiva e Gerenciamento da Tecnologia de Informação:
constatar a existência e funcionamento de um sistema de inteligência competitiva, o estilo predominante do gerenciamento da tecnologia da informação e o alinhamento entre o sistema de inteligência competitiva com o estilo de gerenciamento da informação (RODRIGUES; TOLEDO, 2006).
b) ENANPAD 2007
- Incorporando Gestão da Sustentabilidade aos Sistemas de Inteligência de Negócios:
Maira Petrini, Marlei Pozzebon e Fernando Meirelles, apresentam um modelo para a concepção de sistemas de inteligência de negócios, focado na fase de identificação das necessidades informacionais (PETRINI; POZZEBON; MEIRELLES, 2007).
O método de pesquisa utilizado é a grounded theory, tendo sido conduzida em cinco organizações reconhecidas pela sua atuação voltada para a sustentabilidade. Apresentam o conceito de dois eixos: Contexto Institucional e Indicadores em Perspectiva.
- A Interdisciplinaridade da Atividade de Inteligência Competitiva: Analise do Curriculo Lattes:
Elaine Coutinho Marcial e Ana Carolina Ornelas, falam da interdisciplinaridade da Inteligência Competitiva são que abrange campos do conhecimento como a Administração, Ciência da Informação, Tecnologia da Informação, Psicologia cognitiva e Comunicação. Os autores efetuaram um levantamento junto ao Currículo Lattes que propiciou também determinar onde estão localizados e qual a produção científica de doutores que realizam pesquisa na área da Inteligência Competitiva (MARCIAL; ORNELAS, 2007).
- Um modelo de Percepções de Análise de Sistemas de Informação de Inteligência Organizacional aplicada na Gestão Pública de Pesquisa Agropecuária:
desenvolvimento de sistemas de informação de Bussines Intelligence para esse setor (SILVA; ABREU; ANJOS, 2007).
A teoria existente sobre o construto IC guiará o trabalho em seus objetivos gerais e específicos
2.2 DEFINIÇÕES, DENOMINAÇÕES E CONTEÚDO DE IC
Como em todo campo do conhecimento, é possível ainda encontrar outras definições e denominações para o construto, como os exemplos que se seguem nos quais frisamos a denominação empregada:
Business intelligence (Inteligência de Negócios), como atividade de monitoramento do ambiente externo em busca de informação relevante para o processo de tomada de decisão é o entendimento de Gilad, B. e Gilad, T. (1996). Estes autores apresentam uma idéia de inteligência focada no monitoramento do ambiente externo e no suporte à tomada de decisão.
Competitor intelligence (Inteligência do Competidor) descrita como processo analítico de transformação de inteligência desagregada sobre o competidor em conhecimento estratégico relevante, acurado e utilizável, sobre a posição, capacidades e desempenho e intenções deste competidor é a visão de Tyson (1986), enfatizando o foco no competidor.
Inteligência Competitiva oriunda de fontes públicas destinando-se a localizar e desenvolver informação sobre competição e competidores é o que sugerem Mcgonagle Jr. e Vella (1990). Ainda aqui o foco está nos competidores, mas enfatizando o uso de fontes públicas, o que afasta o conceito de espionagem industrial.
Inteligência Competitiva como informação altamente específica e temporânea sobre uma corporação é a visão de Fuld (1994) realçando a questão da atualidade da informação.
às implicações do ambiente de negócios, aos competidores e à organização no entender de Miller (2002). Conceito mais amplo e mais próximo do adotado por este trabalho.
Inteligência Competitiva é vista como um programa institucional sistemático para garimpar (data minning) e analisar informação sobre atividades da concorrência e tendências do setor específico e do mercado em geral, com o propósito de levar a organização a atingir seus objetivos e metas na opinião de Kahanner (1996). Foco na concorrência e nos mercados.
Inteligência Competitiva é descrita como uma atividade de gestão estratégica da informação que objetiva permitir que os tomadores de decisão se antecipem sobre as tendências dos mercados e a evolução da concorrência, detectem e avaliem ameaças e oportunidades que se apresentem no seu ambiente para definirem as ações ofensivas e defensivas mais adaptadas às estratégias de desenvolvimento da empresa por Jakobiak (1991). Foco na antecipação ameaças e oportunidades no ambiente e no desenvolvimento de estratégias.
Inteligência Empresarial descrita como ferramenta do líder da empresa, uma competência central resultante de uma visão ampla da empresa em relação ao concorrente é a contribuição de Gilad, B.; Gilad, T. (1996) que acentua a busca incessante de pontos fracos na concorrência, ao mesmo tempo se precave contra surpresas competitivas. Situada de forma ótima no contexto da meta estratégica para deslocar o melhor ou permanecer o melhor em um segmento industrial. Destaca a Importância de uma cultura de IC na empresa e traz no seu bojo a idéia de posicionamento.
Já a abordagem de IC como Processo sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da informação sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendências gerais dos negócios, visando subsidiar a tomada de decisão e atingir as metas estratégicas da empresa é a tomada por Coelho e Dou (2000). Voltada para a concorrência, ambiente de negócios e subsídio à formulação de estratégias.
Além dos termos competitive intelligence e business intelligence encontra-se, na literatura francesa, o termo veille tecnologique (vigília tecnológica). Há correspondência entre estes conceitos, com leves variações. A análise da literatura francesa faz emergir três tipos de vigília: vigília científica e técnica, têm a ver com pesquisa e desenvolvimento, novas técnicas, patentes; vigília tecnológica, focada no produto e na tecnologia que o viabilizou, na abordagem francesa, o termo consagrado para falar sobre vigilância ou inteligência de uma maneira geral; vigília concorrencial e comercial atenta principalmente para o exame do ambiente, da competição, objetivando observar a última fase da vida de um produto: a venda e seu impacto sobre o mercado (POZZEBON; FREITAS; PETRINI, 1997).
A constatação de que a denominação do construto não está consolidada entre os pesquisadores e de que todas as definições encontradas giram em torno do foco da IC, conduziu às seguintes questões norteadoras (QN) deste trabalho, referentes aos objetivos de pesquisa 1 e 2:
QN1 – Quais as denominações atribuídasà atividade sistemática de coleta, classificação e análise de informações sobre concorrência, mercado?
QN2 - Qual a importância atribuída ao foco da atividade de coleta, classificação e análise de informações?
2.2.1 IC e Fatores do Ambiente
1997). A formação de sentido (sensemaking) a respeito do ambiente externo, a criação de conhecimento ou aprendizagem organizacional e o processo decisório, constituem os pilares da gestão do conhecimento nas organizações segundo Choo (1998).
O ambiente organizacional, onde ocorre o processo de IC, segundo Daft e Weick (1984); Auster e Choo (1993) pode ser dividido nos seguintes setores ou segmentos: Setor Cliente,
compreendendo empresas ou indivíduos que adquirem produtos ou serviços da empresa;
Setor Concorrência, abrangendo todas as empresas com as quais a empresa em questão compete no mercado; Setor Tecnológico, considerando as tendências relativas ao desenvolvimento de novos produtos e processos, inovações em tecnologia de informação, tendências cientificas e tecnológicas etc.; Setor Regulatório, focando a legislação e regulamentação nacional, regional ou local e desenvolvimentos políticos nos diversos níveis de governo; Setor Econômico, monitorando fatores relativos a mercados de capitais, mercados de ações, taxas de inflação, resultados de balança comercial, orçamentos do setor publico, taxas de juros, índices de crescimento econômico etc.; Setor Sócio-Cultural,
atentando a aspectos tais como, valores da população, ética referente ao trabalho, tendências demográficas e outros.
Pesquisa levada a efeito nos Estados Unidos da América (EUA) por Daft; Sormunen; Parks (1988), consultou gerentes em 50 companhias manufatureiras. Foi-lhes questionada a percepção de incertezas estratégicas em seis setores ambientais e a freqüência e metodologia com que cada um destes era monitorados. Os achados sugeriram que os setores de Clientes, Econômico, e Competidores geravam maior incerteza estratégica do que os setores Tecnológico, Legal e Sócio Cultural.
sua atenção em certos aspectos do ambiente, pois os recursos podem estar mais ou menos abundantes, concentrados ou conectados.
Acrescente-se a isso o modelo das cinco forças de Porter (1980), onde ele analisa as bases da competição e define as cinco forças competitivas, que são: rivalidade entre os concorrentes; poder de barganha dos clientes; poder de barganha dos fornecedores; ameaça de novos entrantes; ameaça de produtos substitutos.
A prospecção, por sua vez, é uma tentativa de antever possibilidades futuras levando em conta os atores de um dado setor, suas alianças, suas oposições e estratégias. Ela é o elemento potencializador da inovação e do desenvolvimento. A prospecção faz com que se descortine um amplo horizonte para a absorção, criação e domínio de tecnologias. Pode-se entendê-la como uma ação aberta a diferentes contextos, que estrutura múltiplas possibilidades e sugere estratégias diversificadas (HAMEL; PRAHALAD, 1996).
A atenção à monitoração ambiental foi estudada sobre diversos enfoques. A ela se refere Ansoff (1977), como gerenciamento de questões estratégicas, definindo-a como o processo de identificação e análise de questões do ambiente institucional que devam merecer a atenção por parte dos planejadores, questões estas consideradas como eventos ou tendências percebidas como capazes de afetar o desempenho de suas organizações.
O enfoque de Porter (1980) sugere que monitorar é olhar, observar, checar e manter-se atualizado em relação aos desenvolvimentos de uma área definida. Deste modo a monitoração, auxiliaria na identificação de variáveis para análises de tendências e construção de cenários alternativos, tanto quanto nas mudanças tecnológicas ou mudanças sócio-econômicas.
determinar decisões estratégicas nas empresas, as políticas monetárias e fiscais, a legislação, os subsídios dados pelos governos a determinados setores, cotas de importação, os grupos de interesse que fazem lobby junto aos órgãos governamentais, são elementos importantes a serem considerados e Sócio-cultural - fatores que influenciam o comportamento do consumidor: cultura, sub-cultura, classes sociais e grupos de referência (SANDHUSEN, 1998).
A partir das teorias apresentadas até este ponto construíram-se as seguintes questões norteadoras deste trabalho que correspondem aos objetivos de igual número:
QN3 - Qual a importância atribuída aos fatores do setor econômico ?
QN4 - Qual a importância atribuída aos fatores do macroambiente?
2.2.2 Estrutura da IC
Assim como parece unânime na literatura, o fato de ser atributo do ser humano a geração da inteligência é inegável a importância de se ter sistemas bem estruturados e capazes de, inclusive, apresentar métodos e técnicas de análise, bem como proporcionar a coleta e a disseminação da inteligência, principalmente nos casos onde a IC não está centralizada e para tanto se ressalte a contribuição da tecnologia, principalmente da informática. Cabe ressaltar que independentemente da qualidade das ferramentas de busca e do tamanho e facilidade de acesso, sistemas não apresentam soluções para os problemas, cabe às pessoas essa responsabilidade. Torna-se importante, então, definir a melhor forma de organização dos recursos humanos. É fundamental que a localização seja a mais próxima possível do tomador de decisão.
A unidade de inteligência deve assegurar que seus resultados alcancem tempestivamente o tomador de decisão, na visão de Marceau e Swaha (1999) se o produto da IC não chega aos decisores não se criou inteligência. Com poucas variações a literatura consultada apresenta três tipos de estrutura básica para a IC:
b) órgãos independentes nas unidades de negócios (TYSON, 1998). c) redes de inteligência (CASTELLS, 2002).
A descentralização máxima da IC para as unidades de negócio é defendida por Tyson (1998). Tal medida permitiria, com foco setorial, uma maior sensibilidade às nuances de mercado e otimização do tempo de reação a oportunidades e ameaças, envolveria a participação de um número maior de pessoas, o que possibilitaria a construção e expansão de uma rede interna de inteligência, potencializando o campo de coleta de informações.
A grande maioria dos autores até aqui citados concorda com a necessidade da existência de um líder de Inteligência, localizado na unidade central, nas unidades de negócios ou concomitantemente. As equipes demandam profissionais devidamente preparados para a atividade, é altamente defendida formação de equipes multifuncionais, o que contribuiria para o enriquecimento do mapa cognitivo de cada participante. As opiniões são conflitantes quanto ao tempo que a equipe deve dedicar ao exercício das funções.
Não há controvérsias quanto a adoção de um Gestor Corporativo, ou de uma Unidade Central para o Sistema de Inteligência Competitiva e de processos entre as unidades (departamentos, divisões) para, dentro do conceito de learning organization e de cultura de inteligência, disseminar a informação em todos os sentidos dentro da organização, formando-se Redes de Inteligência. Naturalmente, não se pode prescindir de uma boa rede de recursos humanos internos e externos. Problemas em empresas de grande porte como o número de unidades e a atuação em várias regiões, podem ser resolvidos pela terceirização de tarefas, a cargo de profissionais ou consultorias especializadas.
vê, contudo, tal fato como problema, mas como mero reflexo do estágio de crescimento em que estamos. Conclui afirmando que a maturidade da IC só foi atingida por poucas empresas no mundo todo. Assim se fundamenta a seguinte questão norteadora deste trabalho, correspondente ao quinto objetivo específico:
QN5 - Qual a importância atribuída aos Departamentos da Empresa como Determinantes da atividade de IC?
2.3 O CICLO DE IC
O Ciclo de IC, tema desta seção, segundo a maior parte dos autores pesquisados – e enumerados a seguir - é basicamente fundamentado no modelo de análise da concorrência de Porter (1980), que vem evoluindo em estudos posteriores num processo incremental.
As empresas adotaram o Ciclo de Inteligência com a idéia de se tornarem competitivas, de serem capazes de subsidiar decisões e agir à frente dos competidores (FIORA, 1998). Tipicamente, no mundo empresarial o ciclo de IC trabalha com 3 elementos de inteligência: informação publicada, informação humana e técnicas de análise. A idéia é transformar estes elementos em alertas antecipados em um ambiente competitivo. De uma maneira geral o ciclo de Inteligência é considerado como o processo de desenvolver informação bruta em inteligência para uso no processo de tomada de decisão e ação (CENTRAL INTELIGENCE AGENCY, 2005). A Agência Central de Inteligência do Governo dos EUA elenca cinco fases para a constituição do ciclo de Inteligência:
a) planejamento e direcionamento: considerado o princípio e o fim, respectivamente, do ciclo por envolver, a princípio a identificação de necessidades e especificações da coleta requerida, e, ao final a geração de novas necessidades com o seu produto final.
tecnológica e obtida através de monitoramento eletrônico e via satélite (note-se que este é o caso da CIA, não das empresas!).
c) processamento: transformação da informação em indicadores utilizáveis. As atividades mais comuns nesta fase são decodificação, tradução, redução de dados e classificação.
d) análise e produção: incorpora a informação avaliada e analisada – o produto final da inteligência – considerando o contexto onde a informação foi obtida. São esperados julgamentos, quer generalizados, quer específicos, com poder de previsão, na forma de relatórios escritos.
e) disseminação: a inteligência como produto deve ser entregue diariamente ao Presidente (a CIA refere-se ao presidente dos EUA) sendo o ciclo realimentado continuamente.
Enquanto a principal preocupação da inteligência no âmbito do governo é tornar possível a criação de políticas públicas pelos governantes, no ambiente competitivo, no gerenciamento de crises e emergências, a preocupação principal é a de gerar uma cultura dinâmica de conhecimento e ação de maneira a apoiar as fases do gerenciamento de emergências (GRABER, 1992).
Diversos modelos de ciclos de IC são propostos pelos estudiosos de IC e de áreas afins entre muitos pode-se destacar: Porter (1980); Fuld (1994); Kahaner (1996); Tyson (1998); Jakobiac (1991); Pereira e Dou (2003) entre outros. Cada pesquisador empresta maior ênfase a uma função específica e ao seu estudo dedica maior atenção. Assim, pode-se encontrar na literatura uma variada gama de aspectos que, contemplados, fundamentarão a composição do instrumento de pesquisa deste trabalho.
Podemos encontrar algumas semelhanças também no contexto apresentado pela Fuld (2000) que sugere planejamento, coleta, análise, difusão e ignora o Feedback e a avaliação do impacto da IC, que atribuiriam sentido de continuidade ao sistema. Esta visão de processo sistemático, e realimentado é abordada na contribuição de Montgomery e Weinberg (1998).
Há um relativo consenso entre autores da área, como Gilad, B. e Gilad, T. (1988); Herring (1998); Kahaner (1996); Miller (2002); Prescott e Miller (2001); Montgomery e Weinberg (1998); McDonald e Richardson (1997); Fuld (2000), de que o ciclo da IC abrange as fases de planejamento, coleta, análise, difusão e quando se considera como um processo sistemático, acrescenta-se-lhe o feed-back e neste, a própria avaliação de impacto.
Este trabalho considera estas etapas e a partir desse conhecimento é que se formulam as questões que permitam identificar os procedimentos utilizados pelas empresas pernambucanas, tomando por guia o modelo que se apresentará ao final deste capítulo, para corrigi-lo ou aperfeiçoá-lo de acordo com os achados da pesquisa.
A seguir são analisados os procedimentos mais associados pela literatura consultada a cada uma dessas fases do Ciclo de IC.
2.3.1 Planejamento
Outros autores detêm sua atenção sobre este passo do ciclo de IC e ofereceram suas contribuições analisando variáveis a serem consideradas no planejamento, como será visto a seguir:
a) identificar os principais tomadores de decisão e determinar seus níveis de necessidade de inteligência:
Freqüentemente nem os próprios decisores conhecem suas reais necessidades de informação ou até mesmo negam-se a admiti-las. Deve-se ter sensibilidade e habilidade para descobrir que tipos de decisões estão a eles confiadas e de que tipos de fontes de informação habitualmente se servem. Essas necessidades tendem a ser de ordem estratégica, como aquisições, takeovers, desempenho financeiro, desenvolvimento de novos produtos pelo competidor; ou de ordem tática, como perdas e ganhos, principais consumidores e nichos de mercado, preços do competidor e campanhas (FLEISCHER; BENSOUSSAN, 2003).
Os principais decisores não estão somente nos mais altos postos da organização, mas também entre os gestores de médio porte e nível tático, diretores de vendas, por exemplo. Estes gestores podem também ser considerados excelentes fontes de informação. Isto feito, deve-se priorizar os tomadores de decisão por escala de importância, a importância relativa das informações que estes normalmente solicitam, com que freqüência as requerem e qual a melhor maneira de fazer com que a inteligência chegue às suas mãos. É fundamental a definição das necessidades informacionais (FULD, 1988), há ainda a necessidade de não somente definir a informação necessária, mas também quando e em que formato a informação deverá ser disponibilizada (FLIPPO, 1970).
b) conhecimento profundo da empresa:
c) considerar competidores locais ou internacionais:
A empresa deve saber com precisão quem são os demais competidores, os fornecedores e os clientes, qual o market-share do principal competidor, entender as intenções do competidor, seu direcionamento, recursos capacidades e compromissos, cultura organizacional e personalidade de seus dirigentes (PORTER, 1980). Ademais, ela deve estar atenta também aos fatores que influenciam o macro ambiente, social, tecnológico, econômico, político, legal e de que maneira podem interferir no futuro da indústria. Manter-se atenta ao produto substituto, capaz de satisfazer o desejo ou a necessidade que motivam o consumo do produto/serviço que oferece e que pode surgir dentro da indústria em que opera ou fora dela ou até mesmo em qualquer outro continente ou ramo de atividade.
d) identificar as fontes de informação:
A identificação das fontes de informação pode ser a atividade mais complexa. Há muita informação contida em uma grande variedade de documentos. É interessante saber até onde se deve ir para conseguir o que se quer, quanto tempo isto levará, quanto custará. As fontes de informação podem ser Primárias e Secundárias, internas ou externas. Podem incluir clientes, periódicos da indústria, materiais promocionais, análises de pesquisas de mercado, relatórios anuais dos competidores, Congressos e seminários, feiras, distribuidores, Internet, mídia informativa, academia, especialistas, anúncios de recrutamento, registros de patentes, etc. (CHOO, 1999). Deve-se ressaltar todavia, que o trabalho realizado atualmente nas empresas, aparentemente preocupa-se com as fases posteriores do Ciclo Estratégico de Inteligência, quais sejam: processo e análise, disseminação e uso da informação (MONTGOMERY; WEINBERG, 1998). Assim se fundamenta a seguinte questão norteadora deste trabalho, composta a partir do objetivo específico 6:
QN6 - Qual a importância atribuída às Funções da Etapa de Planejamento na atividade de IC?
2. 3.2 Coleta de Dados
determinar, além das necessidades prioritárias, quais os instrumentos e técnicas a serem utilizados.
A escolha está subordinada a fatores como natureza da necessidade, premência de tempo, restrições financeiras, limitações de pessoal, prioridade dos dados e à seqüência de produção de dados primários. Pode recair sobre os padrões tradicionais de pesquisa, como: entrevistas, grupos focais, questionários, observação, análise e mensuração de dados (FLEISCHER; BENSOUSSAN, 2003). Assim há quem sugira a criação de unidades de coleta focadas apenas no data mining deixando a análise e o entendimento para a fase posterior (FRIEDMAN; CHAPMAN; BAKER Jr., 1997; PLATT, 1967). Outro fator a ser considerado no planejamento é a utilização de uma metodologia limitadora que previna a excessiva coleta de dados, deve-se, assim, ter em conta que os dados não utilizáveis estrategicamente são inúteis (MONTGOMERY; WEINBERG, 1998; PORTER, 1980).
Coletar dados secundários consiste na mineração sistemática de uma enorme gama de fontes, que incluem órgãos do governo, arquivos de artigos de jornais e anúncios e panfletos de vendas. Nem tudo está disponível on-line, o que faz com que a coleta venha a requerer persistência e habilidade, escolha da tecnologia mais adequada e identificação das informações relevantes.
Importante também considerar a coleta de fontes primárias, colhidas em campo como geradora de conhecimento capaz de explicar e interferir na realidade (FULD, 2000).
periódicos; livros; programas editados de rádio e televisão; relatórios de análise; bases de dados.
Afirma-se ainda que, na composição da IC, as fontes primárias aportam 80% dos dados processados e as fontes secundárias 20% (CALOF; MILLER, 1997). Ao se considerar a importância das fontes primárias tem-se que admitir que os profissionais de IC devem usar a criatividade no que diz respeito à coleta de dados, ir além das pesquisas em internet e buscar em fontes humanas; ir além das bases de dados públicas: buscar a informação difícil de conseguir em fontes menos óbvias; ir além dos competidores: analisar amplamente mercados e indústrias; ir além das análises estáticas e das estatísticas atuais de mercado: prever a mudança; ir além da inteligência de marketing: entender as finanças e a contabilidade de custos; ir ainda mais além: entender a estratégia; ir além da estratégia: entender o risco (GILAD, B.; GILAD, T., 1996; TYSON, 1998).
Em se tratando de informações publicadas, a literatura aborda ainda as práticas para obtê-las (TYSON, 1998) a classificação em fontes formais e informais (MCGEE; PRUSAK, 1994), a importância das redes de contato (NOLAN, 1999) e o relacionamento com a tecnologia de informação e estrutura de comunicação (THOMAS, 2001).
A classificação das fontes de consulta pode levar em conta a origem (interna ou externa à organização); o conteúdo (fontes primárias e secundárias); a estrutura da informação (fontes formais ou textuais ou informais); e o nível de confiabilidade (informações de alto risco, de confiança subjetiva e altamente confiáveis) sugerem Braga e Gomes (2001). A reputação da fonte é um fator que influencia mudanças de opinião, a falta de credibilidade do emissor incide negativamente na persuasão. Mensagens idênticas passadas por fontes diversas têm efeitos e eficácia diferenciados. Pode existir apreensão do conteúdo, mas a escassa credibilidade da fonte seleciona a sua aceitação (WOLF, 1994).
A literatura concernente à etapa de Coleta de Dados, dentro do ciclo de IC fundamenta a questão norteadora seguinte deste trabalho que se identifica com o objetivo específico 7:
Uma vez coletadas e classificadas, as informações alcançam a próxima etapa do ciclo de IC, onde vão se tornar informações com valor agregado como veremos a seguir.
2.3.3 Análise das Informações
Uma vez procedida a coleta, por métodos éticos e legais e a classificação do material recolhido, passamos à interpretação e à análise da informação dando continuidade ao Ciclo de Inteligência Competitiva.
Nesta fase acontece o que se pode chamar de geração da inteligência, isto é, às informações é agregada a avaliação significante, fazendo com que gere capacidade de previsão para o direcionamento à consecução dos objetivos da empresa. A análise emite julgamentos e conclusões, oriundas de especialistas de várias áreas que decodificam as informações obtidas nas etapas anteriores do processo, muitas vezes sem conexão aparente entre si. A análise é procedida pelas redes de especialistas da área, verifica-se a consistência das informações, estabelecem-se as possíveis conexões e avalia-se o impacto para a organização.
A escolha da técnica de análise a ser empregada é um momento crítico. As escolhas possíveis são diversas e pode-se citar algumas como: análise de cenários, fatores críticos de sucesso, matriz BCG, análise de portfólio, SWOT, bibliométrica, pontos cegos, benchmarking, core competencies, curva de experiência, GAP, ciclo de vida de produto, cinco forças de Porter (1980), curva S, perdas e ganhos, market share, vulnerabilidade e de competências distintivas (MYBURG, 2004).
Cabe encontrar a mais adequada considerando-se o objetivo estabelecido. Algumas questões básicas podem ajudar nesse momento: Quais as técnicas disponíveis e como elas se relacionam entre si? Qual o foco e escopo da arena competitiva em questão? Que restrições de tempo e outros recursos limitam a extensão da análise pretendida? (PRESCOTT; GRANT, 1988).
resultado desta análise o surgimento de conhecimento com capacidade de previsão que substancie a tomada de decisão estratégica e mesmo a formulação de estratégias corporativas, esta é a fase crítica do Ciclo de IC, trata-se do passo mais importante dentro de todo o processo, é a tarefa de, partindo da informação, gerar inteligência estratégica, inteligência tática e contra-inteligência (GANESH; ZAVERI, 2001; DOU, 1995; FULD, 1994; KAHANER, 1996;TYSON, 1998; JOHNSON, 2000).
Ademais, é imperativo estar atento ao grau de exatidão da previsão, transformar capacidade em competência essencial, dominar o processo de transformar dado em informação e esta em conhecimento, utilizar técnicas e ferramentas de análises convergentes, às vezes superpostas, como as cinco forças de Porter, os Fatores Críticos de Sucesso, Análise SWOT, Balanced Scorecard e o desenho de cenários, entre outros. Necessário se faz, também, considerar o enfoque de TI como ferramenta analítica e partir do princípio de que a transformação das informações em inteligência obedece a fatores externos, como a estabilidade dos mercados, e outras variações, previsíveis ou menos, do macro ambiente (MALHOTRA, 1999; BOVO; BALANCIERI, 2001; TARAPANOFF, 2001; PRESCOTT; MILLER, 2001; MARCEAU; SAWKA, 1999).
As metodologias de análise citadas pela literatura são amplas e, obedecendo ao propósito deste trabalho, será pesquisada sua utilização no universo das empresas pernambucanas. O que se pretende saber é se a atividade de IC em nosso país utiliza metodologias compatíveis com as citadas pelos pesquisadores internacionais como Resultados Alternativos, Análises de Oportunidades, Análise de Ameaças, Análise de Eventos, Análise de Hipóteses etc (MARCEAU; SAWKA, 1999).
Há um consenso acentuado de que a função da análise no Ciclo de Inteligência é a de agregar valor a todo o processo, criar conhecimento como informação acionável, o que exige do profissional de IC conhecimento do mercado, habilidades de comunicação, motivação, entusiasmo e curiosidade (HOVIS, 2000; TYSON, 1998).
