ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/SEGRAC
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NO
MERCADO BRASILEIRO DE SAÚDE
Sérgio Ricardo de Carvalho Lima
Sérgio Ricardo de Carvalho Lima
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J a n e i r o .
Orientadores
Eduardo Linhares Qualharini
Oswaldo Matos
ii
Sérgio Ricardo de Carvalho Lima
Orientadores
Eduardo Linhares Qualharini
Oswaldo Matos
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos,
da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
___________________________________
Prof. Eduardo Linhares Qualharini
Orientador
___________________________________
Prof. Lysio Séllos da Costa Filho
___________________________________
Prof. Alexsandro Amarante da Silva
___________________________________
Prof. Fernanda Veras Costa
iii
LIMA, Sérgio Ricardo de Carvalho.
Um Estudo sobre Inteligência Competitiva no Mercado de Saúde Brasileiro / LIMA, S. R. de. C. Fortaleza: UFRJ/EP, 2006
v, 44: il.; 29,7cm.
Orientadores: Eduardo Linhares Qualharini, Oswaldo Matos.
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola
Politécnica/ Curso de Especialização em Engenharia, SEGRAC, 2006.
Referência Bibliográfica: f. 40-43.
1.Inteligência Competitiva. 2.Gestão do
iv
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NO MERCADO BRASILEIRO DE SAÚDE
Sérgio Ricardo de Carvalho Lima
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de
Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de
Especialista em Gerencia de Projeto.
O objetivo central deste trabalho é mostrar a importância da prática da
inteligência competitiva pelas multinacionais do ramo de saúde com o intuito da
busca vantagem competitiva através da visão de futuro e práticas inovadoras a
fim de se posicionar no mercado de forma pioneira, buscando otimizar os
lucros.
Palavras-chave: Inteligência Competitiva, Gestão do Conhecimento e Visão
Estratégica.
v
1. INTRODUÇÃO...1
1.1 OBJETIVO...2
1.2 JUSTIFICATIVA...2
1.3 METODOLOGIA...2
1.4 CONTEÚDO DOS CAPÍTULOS...3
1.5 APRESENTAÇÃO...4
2. MERCADO BRASILEIRO DE SAÚDE SUPLEMENTAR...5
3. OS FUNDAMENTOS DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA...8
4. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ...12
4.1. Fontes de Informação...12
4.1.1. Introdução ...12
4.1.2. Características das Informações para Inteligência Competitiva...14
4.1.3. A Coleta de Informações Publicadas para Inteligência Competitiva...15
4.2. Fontes de Informação para Inteligência Competitiva...16
4.2.1. Internet...16
4.2.2. Serviços de Clipagem...17
4.2.3. Base de Dados On-Line...18
4.2.4. Serviços de Mídia Kit...18
4.2.5. Fontes Governamentais...18
4.2.6. Fontes Financeiras...20
4.2.7. Outras Fontes de Informação para Negócios...21
5. CONVERGÊNCIA DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA COM A CONSTRUÇÃO DE VISÃO DE FUTURO...22
5.1. Visão de Futuro e Monitoramento Ambiental...22
5.2. Sistema de Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento...25
5.3. Informação Estratégica...27
5.4. Sistema de Informação Estratégica...28
5.4.1. Evolução...30
5.4.2. Proposta Metodológica de Sistema de Inteligência Estratégica ...31
5.4.2.1. Macro Ambiente...32
5.4.2.2. Micro Ambiente...32
5.4.2.3. Ambiente Interno...34
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS...37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...39
A inserção de países na “Sociedade do Conhecimento” requer contínua análise
sobre os fatores de sucesso para o desenvolvimento, combinando estratégias para
aumentar níveis de competitividade e conquista de espaço no mercado global com a
adoção de modelos de gestão, capazes de promover sinergia entre as atividades de
ciência e tecnologia e o desenvolvimento social e econômico.
A gestão da inovação busca reunir mecanismos e instrumentos, bem como
metodologias e formas de organização, que possam incrementar a capacidade de
inovar das organizações e, por conseqüência, sua competitividade a qual não é um
atributo exclusivamente interno às organizações, pois depende, em muito do ambiente
externo. Da mesma forma, a capacidade de "executar" a gestão da inovação, também
depende do ambiente externo, de condições objetivas e subjetivas, ou seja, da
existência de sistemas de inovação.
O diferencial de valor das organizações recai na sua capacidade de antecipar
oportunidades e ameaças, bem como na apropriação do conhecimento tácito dos seus
integrantes. Bens intangíveis passam a ser mais valorados: patentes, know how e
capital intelectual; bem como a promoção das atividades em redes.
CECATTO (2002), ao apresentar o novo modelo de gestão que está sendo
implantado para o sistema de CT&I no Brasil, observavam que para construção de um
sistema nacional de inovação deve-se considerar a empresa como o principal veículo
para introduzir inovação no mercado. E isso, depende, em grande parte, da
capacidade de gerar parcerias, cooperações e alianças, entre o próprio setor privado e
deste com o setor acadêmico. Além de adequação dos modelos de gestão, ou seja,
modernizar e dinamizar a gestão do próprio sistema nacional de inovação passa a ser
a base para que todo o sistema possa evoluir.
Dentre as abordagens facilitadoras da gestão da inovação e formulação de
políticas e estratégias, encontram-se conceitos e técnicas de Inteligência Competitiva
e Gestão Competitivas largamente usadas por estudiosos de inúmeros países para
aplicação em setores os mais diversos. O conceito de rede é central nas duas
abordagens e isso propicia verificar se há formação de parcerias entre academia,
empresa e governo, requisito indispensável para o processo de inovação.
Os desafios, cada vez maiores, enfrentados pelas empresas na busca da
competitividade, em mercados extremamente dinâmicos e voláteis, estão obrigando-as
adotar novas tecnologias, procedimentos de trabalho e capacidade para converter
conhecimento em ações e produtos lucrativos.
Assim, este trabalho foi buscar na literatura os conceitos que servem de
suporte para um sistema de inteligência e as razões que estão obrigando-as a
voltarem sua atenção para a Inteligência Competitiva. Além de vincular a importância
da Inteligência Competitiva na tomada de decisões e geração de projetos como
demanda de novas oportunidades.
Procurou-se também, abordar de maneira sintética os vários produtos
resultantes de um trabalho de inteligência, bem como o ciclo da sua execução.
1.1 OBJETIVO
Este trabalho tem como objetivo sinalizar a importância da utilização da
inteligência competitiva no contexto de um projeto, auxiliando na tomada de decisões,
para a redução de custos e definição de estratégias mercadológicas, em busca da
vantagem competitiva.
1.2 JUSTIFICATIVA
Há uma carência de estudos sobre a prática da inteligência competitiva pelas
multinacionais do ramo de saúde, faltando ainda uma visão de futuro e práticas
inovadoras a fim de se posicionar no mercado de forma pioneira, buscando otimizar os
lucros.
1.3 METODOLOGIA
Do ponto de vista metodológico, o presente estudo constitui uma revisão da
literatura de pesquisadores do mercado mundial e seus respectivos modelos,
processos ou visão do gerenciamento estratégico como um todo.
Em sua organização, esta monografia inicia relatando as principais referências
mundiais no que tange a vantagem competitiva, inovação, visão de futuro e
inteligência competitiva.
O desenvolvimento está divido em três partes que apresentam o mercado
brasileiro de saúde, inteligência competitiva e convergência de visão de futuro,
inovação e sistemas de gerenciamento. Em todos se enfoca a vantagem competitiva
Já o aspecto prático, fundamenta-se nas informações divulgadas pelas
empresas aos principais órgãos e a Agência Nacional de Saúde Suplementar.
1.4 CONTEÚDO DOS CAPÍTULOS
Este estudo está dividido em quatro capítulos mais a apresentação do trabalho,
introdução e considerações finais.
A apresentação faz uma sintética abordagem ao cenário brasileiro de implantes
ósseos, a evolução da informação, à gestão do conhecimento e inteligência
competitiva.
A parte introdutória faz uma abordagem à sociedade do conhecimento, a
importância do capital intelectual, a dificuldade de reter Know-how e a disseminação
do mesmo nas organizações, bem como a intrínseca relação entre conhecimento e
inovação.
O capítulo sobre o mercado de saúde suplementar aborda resumidamente o
status atual do mercado nacional de saúde suplementar, com um histórico do
surgimento dos planos de saúde e do Sistema Único de saúde pilares centrais do
sistema de saúde brasileiro, bem como a necessidade de mudar a forma de atuação
das empresas perante o mercado competitivo.
O capítulo “Fundamentos da Inteligência Competitiva” traz a mobilização dos
grandes pensadores mundiais em relação ao tema, abordando trabalhos divulgados
que mostravam a importância da Inteligência Competitiva no contexto de nova visão
estratégica.
O capitulo “Inteligência Competitiva” aborda as principais fontes para se obter
informações, bem como conceitos e características.
O capítulo “Convergência da Inteligência Competitiva com a Construção de
Visão de Futuro” aborda toda a base para se construir um sistema de informação
adequado bem como a gestão desta base buscando a evolução para um modelo de
Gestão do Conhecimento.
As Considerações Finais faz uma abordagem ao tema interligando os capítulos
1.5 APRESENTAÇÃO
Vive-se um momento de importante transição do ambiente econômico, onde a
gestão pró-ativa do conhecimento adquire um papel central para a competitividade
tanto das empresas, como dos países. Isto, entretanto, nem sempre foi assim, pois, no
passado, vantagens de localização, assim como o acesso à mão-de-obra barata,
recursos naturais e ao capital financeiro tinham papéis muito mais determinantes.
No Brasil, verifica-se que o recurso "conhecimento" vem aumentando
aceleradamente sua importância para o desempenho empresarial e que os desafios
impostos pela relativa e recente abertura econômica tornam a questão da gestão do
conhecimento ainda mais fundamental para as empresas brasileiras.
O mercado nacional de implantes ósseos e biomateriais para neurocirurgias e
cirurgias ortopédicas está em franca expansão. As empresas líderes do setor são
empresas globais que atuam no Brasil por meio de representações comerciais. Este
modelo de gestão serve para atuação em mercados de pequeno porte, diferentemente
do mercado citado acima. Dessa forma as líderes do setor, vêm perdendo
sistematicamente participação de mercado para pequenas empresas locais, por falta
de um conhecimento adequado do mercado. A falta de uso da Inteligência Competitiva
tem levado estas empresas a perderem excelentes oportunidades de negócios.
Pode-se acreditar que sem estratégias empresariais, setoriais e nacionais
muito bem concatenadas e rapidamente implementadas, fica muito difícil imaginar que
as empresas brasileiras conseguirão se tornar competitivas e, mesmo, sobreviver aos
desafios impostos pela competição global.
Buscando corroborar com estas afirmações acima sobre a magnitude do
desafio brasileiro, várias evidências encontradas em diversos estudos e bases de
dados mostram que a recente abertura econômica vem impondo importantes desafios
às empresas brasileiras, aumentando a necessidade da gestão do conhecimento, de
maneira geral.
A Gestão do Conhecimento nas organizações passa, necessariamente, pela
compreensão das características e demandas do ambiente competitivo e, também,
pelo entendimento das necessidades individuais e coletivas associadas aos processos
2. MERCADO BRASILEIRO DE SAÚDE SUPLEMENTAR
O mercado de planos de saúde começou a se desenvolver, no Brasil, nas
décadas de 40 e 50, quando empresas do setor público reverteram recursos próprios e
de seus empregados para financiar ações de assistência à saúde. Mais tarde, a
assistência médico-hospitalar foi incluída entre os benefícios oferecidos aos
funcionários das recém-criadas empresas estatais. No setor privado, as indústrias do
ramo automobilístico, sobretudo as estrangeiras, foram as primeiras a implementar
sistemas assistenciais.
A partir dos anos 50, começaram a surgir organizações, de assistência à
saúde, destinadas, exclusivamente, aos funcionários estaduais desprotegidos pela
Previdência Social. Mas foi na década de 60, que os denominados convênios médicos
entre empresas empregadoras e empresas médicas (cooperativas médicas e
empresas de medicina de grupo), mediados pela Previdência Social, estimularam,
decisivamente, o processo empresarial da medicina.
O mercado se expandiu e em 1988, através da Constituição Federal,
estabeleceu a atribuição do Estado, de assegurar o direito á saúde dos cidadãos,
criando um sistema nacional de saúde. Garantindo o setor de assistência
médico-hospitalar, permitindo a oferta de serviços de assistência à saúde pela iniciativa
privada, sob o controle do estado.
No entanto, até a promulgação da Lei 9.656/98, que definiu as regras para o
funcionamento do setor de saúde suplementar, o Estado brasileiro não dispunha dos
instrumentos necessários para a regulação do ramo de planos privados de assistência
à saúde, já organizada e funcionando há décadas no país.
A lei, que entrou em vigor em 3 de junho de 1998, instituiu diversas garantias
aos usuários, tais como: tornar obrigatório às operadoras o oferecimento do Plano
Referência; proibir a rescisão unilateral de contratos e submeter à aprovação do
governo os índices de reajuste anuais.
A criação da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANSS) – pela Medida
Provisória 2.012-2, de 30 de dezembro de 1999, e posteriormente, pela Lei 9.961/00 –
ocorreu de fato em 2000. E o primeiro desafio foi compor o panorama de um setor que
envolvia 30 milhões de usuários, 2.200 operadoras e milhares de profissionais da área
da saúde e movimentava 23 bilhões de reais por ano. Todos os esforços foram
empenhados para a construção do banco de dados que hoje contempla informações a
consumidores, operadoras, prestadores de serviço de saúde e gestores do Sistema
Único de Saúde (SUS).
Hoje a ANSS conhece as operadoras/seguradoras e seus administradores,
padronizou a contabilidade dessas empresas e sistematizou o recebimento de
informações econômico-financeiras.
Como conseqüência deste histórico, a indústria da saúde é um dos setores
brasileiros que enfrenta o temível paradoxo da estratégia, crescendo sensivelmente
dentro da sociedade de forma geral, mas apresentando perdas consideráveis quanto à
sua lucratividade e, consequentemente, a sua competitividade.
O sistema criado de forma mista, onde os preços dos planos de saúde
individuais são regulados pelo governo federal, através da ANSS, Agência Nacional de
Saúde Suplementar, sendo que os demais custos da cadeia produtiva não estão sob o
controle estatal, provocando, desta forma, uma perda em grande escala para aqueles
que não conseguem exercer pressão e controle sobre os diversos mecanismos da
indústria como um todo.
Normalmente ao serem controladas pelo Estado, as operadoras de planos de
saúde procuram aumentar a sua pressão sobre os demais componentes do sistema,
exercendo o que se pode chamar em estratégia de poder de barganha, principalmente
sobre aqueles que possuem maior grau de dependência.
Como os custos relacionados às atividades da medicina, principalmente as que
exigem sofisticação de equipamentos, aumentam em escala muito maior que a
produção de riquezas pela sociedade, devido a própria evolução tecnológica, o
resultado passa a ser um forte achatamento dentro da indústria de saúde, onde a
equação formada por custos x riquezas, gerada pela sociedade não fecha,
comprometendo a viabilidade de muitos negócios e aumentando a dificuldade de
ganhos financeiros condizentes no setor.
Como agravante para este achatamento, ainda há o aumento da expectativa de
vida da sociedade, onde a população idosa figura como a que mais gasta com a sua
saúde. Todavia, por deixar de ser economicamente ativa e passar a depender do
estado, possui uma capacidade de pagamento menor que as demais faixas etárias. O
desequilíbrio provocado afeta exponencialmente as operadoras de planos de saúde,
que repassam os seus problemas aos hospitais, clínicas, laboratórios, centros de
Além disso, as 10 maiores empresas de planos de saúde no Brasil detêm cerca
de 25% do mercado, fazendo que o setor seja bastante pulverizado, inviabilizando os
ganhos em escala e aumentando consideravelmente os custos.
Como os planos de saúde são um elo bastante importante dentro da indústria
da saúde no Brasil, gerando cerca de 95% das receitas de empresas de saúde
particulares, cada problema nesse setor afeta toda a indústria da saúde como um
efeito cascata. As margens de lucratividade, no setor, têm se tornado cada vez
menores, chegando a 5% em muitos casos e consideradas apertadíssimas para os
profissionais, pois torna impossíveis os níveis de sobrevivência e investimentos em
tecnologia.
Agravando ainda mais este cenário, a maioria das empresas de saúde tende a
sofrer de miopia administrativa, transformando o melhor médico em seu gestor. Nos
laboratórios clínicos não é diferente. Normalmente quem assume a posição de gestor
do laboratório é um profissional da área de saúde, geralmente o mais experiente ou o
proprietário. Porém, em alguns casos a transformação de um excelente técnico em um
excelente gestor não se traduz em verdade ou na velocidade que se espera. O
resultado é que se pode perder um grande técnico e ganhar um péssimo
administrador.
Um ponto comum em todas as empresas que vêm conseguindo bons
resultados é a direção de três movimentos claros dentro da indústria da saúde: a
profissionalização de suas administrações, o que na área da saúde, somente ganhou
importância recentemente; a especialização das atividades e a consolidação em seus
mercados, reduzindo o grau de dependência das empresas de planos de saúde.
Este último processo, a consolidação em seus mercados, vêm requerendo das
empresas, criação interna projetos pilotos de núcleos estratégicos com a finalidade de
analisar o potencial de consumo, a força dos concorrentes, a distribuição geográfica
dos concorrentes e consumidores, o poder aquisitivo de cada região bem como as
3. OS FUNDAMENTOS DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Este estudo fundamentou o trabalho de análise do cenário competitivo das
telecomunicações brasileiras, baseado nos modelos teóricos de quatro grandes
autores do contexto empresarial: Michael Porter, Kirk W. M. Tyson, Gary Hamel e C.
K. Prahalad.
Nos últimos 20 anos, os trabalhos de Michael Porter, definiram os fundamentos
da competição e da estratégia competitiva. Consultor e professor da Harvard Business
School, é considerado uma das maiores autoridades mundiais em estratégia
competitiva, segundo a revista de negócios com maior tiragem de exemplares no
mundo, a Business Week.
Porter dedicou sua obra a estudar a importância da competitividade nas
organizações. Ele é conselheiro de governantes, de grandes empresas, e parece ter
sempre a resposta certa para os mais variados problemas estratégicos. Foram essas
qualidades que fizeram dele uma das principais autoridades do mundo em estratégia
competitiva e em competitividade empresarial. Ele defende a idéia de que "se as
organizações não tiverem uma visão clara de como se apresentar nitidamente
diferentes e únicas, oferecendo algo diferente de suas rivais a um grupo diferente de
clientes, elas serão devoradas pela forte concorrência".
Assim ser única e buscar um diferencial estratégico são as diretrizes apontadas
por ele para o sucesso. Ele lembra ainda que estratégia exige escolhas e uma
empresa precisa decidir quais valores deseja oferecer e a quem, "não há como ser
tudo para todos e fazer um bom trabalho".
Michael Porter é um grande pesquisador e foi como resultado de uma pesquisa
que nasceu o "modelo das cinco forças", que virou matéria obrigatória para qualquer
pessoa que se interesse por administração. O modelo envolve o relacionamento entre
competidores em uma indústria, competidores potenciais, fornecedores, compradores
e soluções alternativas para solucionar um determinado problema. Através desse
modelo, é possível conhecermos as áreas em que é necessário haver mudança, os
pontos fortes e as ameaças em uma organização, ficando, assim, mais fácil a ação.
As contribuições de Gary Hamel e C. K. Prahalad em que pesem os esforços
direcionados no sentido de implantar empresas que se utilizam estratégias
competitivas, com o intuito de reduzir custos de mão-de-obra, de racionalizar linhas de
produtos a fim de obter economias de escala globais, de instituir Círculos de
recursos humanos, entretanto, os gerentes de firmas transnacionais sediadas no
ocidente, ainda executam senão por uma pura imitação.
Destarte, muitas empresas, como Bradesco Saúde, Unimed, Medial Saúde,
Intermédica, Sul América, estão gastando energias consideráveis para simplesmente
reproduzir vantagens em termos de custos e qualidade, das quais seus competidores
globais já dispõem. Embora tal imitação possa significar um ato de reconhecimento de
manobras estratégicas eficazes, ela não resultará em revitalização competitiva, pois
estratégias que se baseiam em imitação são transparentes para concorrentes que já
dominam suas formulações e resultados. Além disso, para aqueles executivos e suas
firmas, reganharem competitividade significará repensar muitos conceitos básicos de
estratégia.
De fato, Gary Hamel e C. K. Prahalad acreditam que conceitos tais como ajuste
estratégico entre recursos e oportunidades, estratégias genéricas, baixa de custos
versus diferenciação versus focalização e hierarquia da estratégia (objetivos,
estratégias e táticas), geralmente, tem incitado o processo de declínio competitivo. Os
novos competidores globais abordam a estratégia sob uma perspectiva que é
fundamentalmente distinta daquela que escora o pensamento gerencial ocidental.
Contra tais competidores, ajustamentos marginais em ortodoxias correntes
provavelmente produzem apenas revitalização competitiva no que concerne a
melhorias adicionais em matéria de eficiência. A título de ilustração, Gary Hamel e C.
K. Prahalad apresentam as principais diferenças entre os modos norte-americano e
japonês de visualização da estratégia, das vantagens competitivas e do papel dos
executivos.
Assim, dois modelos contrastantes de estratégia emergem. Um deles, que a
maioria dos gerentes seniors ocidentais adota, é centrado na questão de realizar
ajustes estratégicos. O outro se concentra no problema de alavancagem de recursos.
Tais modelos não são mutuamente exclusivos, mas eles apresentam uma diferença
significante em termos de ênfase - uma ênfase que afeta consideravelmente a forma
com que as batalhas competitivas são travadas ao longo do tempo, sendo que o
segundo modelo privilegia as ações a longo prazo. Ambos os modelos reconhecem o
problema da competição que se efetua num ambiente hostil com recursos limitados.
Mas enquanto a ênfase do primeiro consiste em reprimir ambições para alocar com
eficiência os recursos disponíveis, a ênfase do segundo se concentra em alavancar
Os dois modelos preconizam que a competitividade relativa determina a
lucratividade relativa. O primeiro enfatiza a procura por vantagens que são
inerentemente sustentáveis, enquanto que o segundo põe ênfase na necessidade de
acelerar a aprendizagem organizacional para ultrapassar competidores na construção
de novas vantagens. Ambos, enfim, destacam a necessidade de desmembram a
organização de tal maneira que permita a alta administração diferenciar as
necessidades de investimento entre as várias unidades de planejamento. No primeiro
modelo, os recursos são alocados nas unidades de produto-mercado cujos
agrupamentos são definidos por produtos, canais de distribuição e consumidores
comuns. Cada unidade estratégica de negócios deve possuir todas as competências
críticas que ela necessita para executar sua estratégia com sucesso. No segundo,
investimentos são feitos em core competências (semicondutores e fibras óticas, por
exemplo), assim como em unidades produto-mercado.
Gary Hamel e C. K. Prahalad argumentam ainda que as empresas que
obtiveram liderança global durante os últimos 20 anos começaram, invariavelmente,
com ambições que eram despropositadas em função de seus recursos e capacidades.
Uma tal visão é denominada "Intenção Estratégica" (ou "propósito estratégico") pelos
autores supracitados. Expressões tais como "bater xerox", cunhada pela Canon, são
exemplos típicos de Inteligência Estratégica.
A aceleração dos avanços científicos e tecnológicos e o ritmo crescente do
desenvolvimento econômico após o final da Segunda Guerra Mundial, tem motivado
pessoas, empresas públicas e privadas, organizações não-governamentais (ONG)
governos, a se preocuparem com o futuro, visando manter-se no mercado
excessivamente concorrencial e globalizado criando e assegurando vantagens
competitivas. Antecipar oportunidades e ameaças, construindo visão prospectiva, é
vital em ambientes de mudanças que exigem respostas rápidas, efetividade,
criatividade e inovação.
PORTER (1989) considera que a estrutura da indústria é moldada por cinco
forças básicas: rivalidade dos concorrentes, a ameaça de entrada, poder de
negociação do cliente, poder de negociação do fornecedor, ameaça dos substitutos. A
interação dessas forças determina a atratividade e a rentabilidade de um setor e, em
conseqüência, são da maior importância para a formulação da estratégia. Os entrantes
em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participação no mercado
e, em geral, recursos substanciais. A ameaça de entrada, por sua vez, está
diretamente relacionada à existência de barreiras à entrada. São exemplos de
patenteados, a identidade de marca, os custos de mudança, as exigências de capital,
o acesso à distribuição, as vantagens de custo absoluto (curva de aprendizagem,
acesso a insumos necessários, projeto de produtos de baixo custo), a política
governamental e a retaliação esperada.
CASTELLS (1999) defende a tese de que o surgimento da economia da
informação caracteriza-se pelo desenvolvimento de uma nova lógica organizacional
baseada na convergência e na interação entre as tecnologias de informação e
comunicação (TIC), os modelos de gestão e as articulações crescentes de redes de
pessoas e empresas.
Assim, diante das pressões do mercado, as organizações estão deixando de
ser sistemas relativamente fechados para tornarem-se sistemas cada vez mais
abertos, propiciando um ambiente favorável à constituição das chamadas “redes
organizacionais” ou “unidades virtuais de negócio”. Formadas com o objetivo de
reduzir incertezas e riscos individuais, organizam atividades econômicas por meio de
coordenação e cooperação entre empresas oferecendo respostas rápidas às
oportunidades do mercado, utilizando o suporte da tecnologia da informação para este
fim. (ASHKENAS, 1995).
Neste contexto a informação, o conhecimento, a tecnologia e as metodologias
de prospecção tornam-se recursos fundamentais, constituindo-se em poderosas
armas de apoio à tomada de decisão estratégica e tática. Na literatura encontram-se
vários conceitos, orientações e práticas onde se confirma a preocupação com a
competitividade em exercícios futuros, ou seja, marcar presença no mercado e garantir
pontuação positiva junto a concorrência.
4. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
No presente capítulo, serão apresentadas as fontes de informação para a
prática da inteligência competitiva bem como as respectivas características. Além de
abordar a coleta de informações publicadas para inteligência competitiva.
4.1. Conceitos de Inteligência Competitiva
4.1.1. Introdução
Globalização da economia e dos mercados, mudanças constantes no ambiente
externo às organizações e a necessidade de antecipar-se para manter a
competitividade, são algumas das fortes razões para as empresas investirem num
monitoramento sistemático de informações e conhecimentos para subsidiar a gestão
estratégica. A prática do monitoramento do ambiente, conforme indica SAPIRO (1993),
não é um acontecimento recente, nem desconhecido. O que parece ser
qualitativamente diferente destaca o autor, é o esforço das organizações em
sistematizar e formalizar a citada atividade, criando uma estrutura formal de
inteligência dentro das organizações com vistas a garantir o sucesso de seus
programas estratégicos, tais como: qualidade total e benchmarking.
Na literatura, este tema, monitoramento do ambiente para a atividade de
inteligência, tem aparecido, freqüentemente, como um processo denominado
inteligência competitiva com duas concepções básicas que podem ser identificadas na
literatura corrente. Uma concepção está fundamentada nos competidores, sendo estes
o ponto central de todo o trabalho de investigação, presente na literatura
anglo-americana, denominada competitive intelligence ou business intelligence. A outra
concepção desenvolve o monitoramento do ambiente através de monitoramentos
específicos, como tecnológico, concorrencial, político, dentre outros, denominada, na
literatura francesa como veille stratégique.
Os conceitos de TYSON (1998) e LESCA, FREITAS, CUNHA JÚNIOR (1996)
clareiam o entendimento sobre estas duas concepções. Competitive intelligence,
segundo TYSON (1998) é um processo sistemático que transforma bits e partes de
informações competitivas em conhecimento estratégico para a tomada de decisão.
Este conhecimento esclarece o autor, referente à posição competitiva atual,
desempenho, pontos fortes e fracos, e intenções específicas para o futuro.
Para LESCA, FREITAS, CUNHA JÚNIOR (1996), veille stratégique é o
dos “sinais fracos” do seu ambiente socioeconômico com o objetivo criativo de
descobrir oportunidades e de reduzir os riscos ligados à incerteza. Interpretando estes
autores, pode-se entender inteligência competitiva como um processo de
monitoramento (coleta e análise) e disseminação de informações do meio ambiente
externo, do qual fazem uso todos os níveis da organização, interagindo
estrategicamente no processo de tomada de decisão, de acordo com suas
necessidades. Pode-se dizer, ainda, que inteligência competitiva é um processo
sistemático que converte informações em conhecimento estratégico para tomada de
decisão.
Alguns dos objetivos da inteligência competitiva são indicados por Attanásio
citado por SAPIRO (1993), LESCA, FREITAS, CUNHA JÚNIOR (1996) e TYSON
(1998), como sendo:
- Informar sobre mudanças no ambiente, servindo como alerta antes que os
obstáculos possam surgir;
- Identificar oportunidades de mercado e ameaças, com vistas a consolidar a
situação da empresa;
- Perceber os movimentos competitivos da concorrência, em tempo para planejar
sua estratégia obtendo vantagem competitiva;
- Melhorar o gerenciamento da organização sob pressão do dia-a-dia, num
contexto de incertezas e num ambiente em constante mutação.
A essência da inteligência competitiva, conforme alerta POZZEBON, FREITAS,
PETRINI (1997) é o manuseio de informações sobre mercados, informações sobre
clientes e concorrentes, informações relativas a tendências externas, políticas e
socioeconômicas, oriundas de comunicações verbais e escritas, como documentos
oficiais e pessoais, entrevistas, relatos de reunião, programas de rádio e TV.
A estratégia, conforme citam os autores, é justamente a de ir juntando “peças”
aparentemente irrelevantes, para como um quebra-cabeça, compor imagens que têm
sentido. Bem lembrado por Porter, citado por POZZEBON, FREITAS E PETRINI
(1997), é a assertiva segundo a qual, somente quando se têm 80% do quebra-cabeça
é que se pode começar a ver coisas que as outras pessoas não vêem. Juntando,
fazendo encaixes, reorganizando informações e conhecimentos fragmentados,
dispersos e aparentemente sem sentido, pode-se chegar a conclusões inéditas,
mesmo que estas informações já estivessem disponíveis, porém não disponibilizadas
Porter citado por POZZEBON, FREITAS E PETRINI (1997), já enfatizava que
as empresas têm uma enorme necessidade de dados sobre a concorrência e o
ambiente para formulação estratégica. Esses dados, transformados em informações,
constituem-se em matéria-prima básica para formulação de estratégias competitivas.
Através do processo de inteligência competitiva a organização pode contar com
informações e conhecimentos, ordenando-os de forma a fazer sentido,
disponibilizando-os para toda a empresa, proporcionando novos arranjos e outras
conclusões.
Uma das técnicas mais empregadas para desenvolver inteligência competitiva
é a da coleta de informações publicadas, por proporcionar numerosas fontes de bits de
informações, tanto para serem complementadas quanto para consolidar outras
informações oriundas de fontes não publicadas.
4.1.2. Características das informações para inteligência competitiva
No processo de inteligência competitiva faz-se necessário contar, de forma
contínua e sistemática, com informações publicadas relevantes, informações de
empregados de outras empresas, informações de fontes industriais, financeiras e
econômicas, sínteses e análises produzidas por especialistas e analistas, relatórios
gerenciais, a serem disponibilizados internamente para os diversos níveis decisórios
da organização. Informações, estas, sobre o ambiente externo, que necessitam ser
integradas à estrutura formal de inteligência da organização.
TYSON (1998) dá ênfase à coleta de informações publicadas externamente,
porém destaca a importância de outras fontes externas não publicadas, bastante
relevantes para completar a coleção básica de inteligência competitiva. Estas
informações podem ser obtidas através de entrevistas, contatos telefônicos, troca de
correspondências eletrônicas e outros contatos informais. Aspectos formais e
informais, na obtenção de informações para o processo de inteligência competitiva,
são levantados, na literatura, constituindo-se em mais um desafio para a estrutura
formal de inteligência da organização.
LESCA, FREITAS, CUNHA JÚNIOR (1996), caracterizam, ainda, a natureza
das informações que dizem respeito à inteligência, como sendo: antecipativas,
qualitativas, incertas e fragmentadas. Tais características são consideradas, pelos
autores, como indispensáveis para compor o conceito de quebra-cabeça, presente no
processo de inteligência competitiva. Com base na literatura corrente, apresentam-se
no quadro 1, as características das informações para inteligência competitiva, segundo
QUADRO 1 Características das informações para inteligência competitiva
Tipo Sobre competidores, mercados, ambiente, produtos,
tecnologia, fornecedores e clientes.
Natureza: Antecipativas, qualitativas, incertas e
fragmentadas;
Origem: Formal (impressas, publicadas, disponíveis em
bases de dados, artigos científicos, jornais, patentes, documentos da empresa, etc.) e informal (obtidas em exposições, feiras, congressos, visitas a clientes, correspondências, entrevistas, contatos telefônicos etc);
Formatos Heterogêneos;
Formatados e não-formatados disponíveis em textos, imagens, fotografias, vídeos, fitas, anotações de reuniões e viagens etc.;
Fonte: O autor
Para estruturar o processo de coleta das referidas informações para o processo
de inteligência competitiva é fundamental compreender como são as informações
indispensáveis ao mesmo. Neste sentido, esta tipologia procura orientar a seleção de
fontes de informação para alimentar o processo de inteligência competitiva.
4.1.3. A coleta de informações publicadas para inteligência competitiva
Dependendo da concepção de perfil a ser suportado pela inteligência
competitiva, define-se a etapa de coleta de informações, para formar a coleção básica
da estrutura formal de inteligência. Keiser, citado por MOCKLER (1992), ao se reportar
sobre a coleta de informações para inteligência competitiva, sugere os seguintes
passos:
- Identifique seus competidores;
- Determine o que você precisa saber sobre competidores (dados e
análise que ilustrariam melhor como essas companhias estão trabalhando);
- Identifique as fontes específicas dessas informações;
- Organize os recursos da corporação e elabore uma estratégia para
obtenção das informações de que você necessita e para as quais não tem
acesso regular;
- Junte todas as informações, avalie os dados e a performance potencial
dos seus competidores e compare com as previsões que a sua equipe está
fazendo para a empresa;
- Monitore as ações dos seus competidores e comunique continuamente
essas informações a toda à empresa de maneira que a gestão e a gerência
Para iniciar o processo de inteligência competitiva, TYSON (1998) recomenda,
antes de tudo, consultar um bibliotecário, por ser este um profissional treinado para
localizar informações, fontes e principalmente por saber indicar quem está fazendo o
que e onde. Esse autor destaca, ainda, que a coleta de informações publicadas visa
atender o sistema de inteligência competitiva, sugerindo os seguintes passos:
- Selecionar previamente qual vai ser o foco da coleção (com base na
definição do perfil do competidor);
- Identificar dois ou três competidores (no máximo cinco);
- Investigar exaustivamente tais competidores.
- Fazer um inventário das informações disponíveis e sintetizar a
inteligência relevante;
- Obter informação adicional consultando outras fontes externas.
Esboços de perfis de competidores, visando a orientar a seleção e coleta de
informações, são apresentados, minuciosamente, por MOCKLER (1992) e TYSON
(1998). Estes perfis incluem desde informações que possibilitem formar uma noção
sobre a empresa competidora monitorada, seus dirigentes, área de atuação,
endividamento, capacidades potenciais, competências até a identificação de quais
recursos a mesma dispõe, seus fatores de sucesso, planos futuros, reações às
mudanças competitivas, dentre outras.
4.2. Fontes de informação para inteligência competitiva
Tomando o perfil do competidor como parâmetro para orientar a atividade de
coleta e compor a coleção de informações para inteligência competitiva, TYSON
(1998) propõe o uso dos seguintes recursos informacionais: Internet, serviços de
clipagem, mídia kit, fontes financeiras, fontes governamentais, consulta a bases de
dados on-line, workshop de informações e a rede interna de relacionamento. Dadas às
peculiaridades da realidade brasileira, são feitas algumas ressalvas e comentários nos
tópicos que seguem:
4.2.1. Internet
O uso da Internet para coleta de informações torna-se relativamente fácil para
quem está familiarizado com as ferramentas de busca e com o uso de bases de
assunto que se deseja pesquisar, para poder iniciar todo um processo de buscas,
quase sempre demandador de habilidade e tempo.
O uso de diretórios, guias e cadastros de instituições pode ser muito útil para
auxiliar na identificação do nome da empresa a ser pesquisada. Assim como o uso de
diretórios de bases de dados são de grande valia para localizar a maneira mais rápida
para acessá-las.
Os guias de periódicos, nacional e internacional, registram todos os títulos de
periódicos, e podem ser recuperados também pelo assunto, e indicam em que bases
de dados os mesmos estão indexados. Atualmente existem inúmeras bases de dados
que podem ser acessadas pela Internet.
Outras informações para inteligência competitiva podem ser coletadas via
Internet, tais como: homepages de empresas, sites de associações de negócios, sites
acadêmicos, repositórios governamentais, newsgroups e mail lists.
É importante lembrar de registrar no bookmark os sites relevantes, bem como
providenciar links diretos para a intranet, possibilitando que toda a empresa possa
acessar as informações desejadas. TYSON (1998) adverte, no entanto, para não se
dar crédito a tudo que se lê na Internet, pois informações falsas podem ser
disponibilizadas com o intuito de confundir os competidores. Alerta, também, para que
não se deixe impressionar pelas belas homepages, pois feitas com alta tecnologia,
são, muitas vezes, verdadeiras vitrines elaboradas para impressionar os
consumidores, por isso nem sempre representam a realidade das empresas. Embora,
o autor reconheça, também, a redução de custos, como um dos maiores benefícios do
uso deste recurso informacional, no acesso a informações primárias e secundárias.
4.2.2. Serviços de clipagem
Os serviços de clipagem fornecem fluxo regular de informações coletadas em
revistas, jornais, periódicos, e de outras mídias eletrônicas. Esses serviços
possibilitam imprimir mais rapidez e eficiência no fluxo de informações externas,
considerando que as equipes de clipagem monitoram jornais, revistas e mídias locais,
nacionais e internacionais extraindo informações de acordo com o perfil do cliente, ou
seja, de acordo com o perfil do competidor desse cliente. É importante verificar, junto
ao serviço de clipagem quais os periódicos usados no serviço de clipagem a fim de
sejam acrescidos àqueles usados pelo cliente, para que sejam, também, monitorados
e objetos de vigília.
Existem, hoje, serviços de clipagem na rede web, onde já se podem negociar
O serviço de clipagem na rede faz uma cobertura muito maior do que pessoalmente se
faria. Alguns serviços podem ser obtidos por companhia, produto e/ou assunto.
4.2.3. Bases de dados on-line
Assinaturas de bases de dados on-line, juntamente com a pesquisa na Internet
ajudam a reduzir o tempo gasto em bibliotecas. TYSON (1998) recomenda explorar os
websites dos maiores periódicos na área de negócios, pois alguns deles têm artigos
disponíveis, apenas, por algumas semanas após a publicação.
Outros tipos de informações podem ser coletados através de pesquisa on-line:
abertura e fechamento de empresas, tamanho de empresas, vendas e outras
informações financeiras, anúncios de novos produtos, informações sobre patentes e
marcas registradas, contratos, resultados de pesquisa de mercado, atividades de
pesquisa e desenvolvimento.
4.2.4. Serviços de mídia kit
Serviços de mídia kit são, em geral, realizados por jornalistas através de
contatos das assessorias de imprensa, de publicidade e de relações públicas com
agências de notícias, contendo pacotes de informações valiosas como: press release,
relatórios anuais, produtos de informação, e outras informações que podem auxiliar no
desenvolvimento de um perfil total das companhias monitoradas.
4.2.5. Fontes governamentais
TYSON (1998) faz uma ressalva quanto ao nível de confiabilidade das
informações contidas nos sites governamentais, não os recomendados como única
fonte primária, porém ressalta que, esses sites podem ser úteis ao processo de
inteligência como um todo. No âmbito de fontes governamentais, o autor enfatiza os
relatórios governamentais da Securities and Exchange Comission (SEC), do governo
americano, e onde podem ser obtidos os seguintes tipos de informações: diretórios de
empresas, artigos sobre incorporações, informações financeiras sobre empresas
regularmente registradas, contratos, prospectos, relatórios de impacto ambiental,
informações sobre saúde e segurança do trabalho, licenças, legislação, etc.
No Brasil, segundo MONTALLI & CAMPELLO (1997), esse papel é
desempenhado pelas juntas comerciais, existentes em cada estado da federação, que
catalogam contratos e outras informações sobre as empresas, requeridas quando de
seu registro. Entretanto, conforme citam as autoras, não oferecem os mesmos
serviços de informação sobre as empresas registradas, como o órgão do governo
TYSON (1998) recomenda buscar em fontes governamentais informações
sobre as empresas monitoradas, principalmente a serem coletadas nos documentos:
relatório sobre pesquisa de mercado, levantamentos socioeconômicos, revistas
técnicas e publicadas pelas empresas, manuais de negócios, jornais e catálogos.
Deve-se coletar, também, segundo o autor, anúncio de novos produtos, informações
sobre patentes e marcas registradas, resultados sobre pesquisa de mercado,
produzidas por outras empresas, curriculum e palestras de executivos importantes
ligados às atividades de pesquisa e desenvolvimento.
Cabe ressaltar, que na realidade brasileira o apoio governamental foi decisivo
para o desenvolvimento dos serviços de informação científica e tecnológica, tendo sido
criadas diversas instituições ligadas ou vinculadas ao governo federal, estadual ou
municipal. Atualmente, um bom número dessas instituições está na Internet
divulgando, em seus websites, suas publicações, agendas de eventos, e em algumas
delas disponibilizando, inclusive, serviços de informação.
No Brasil, os serviços de informação para a indústria com atuação no
fornecimento de soluções às empresas, por meio de produtos e serviços promotores
da competitividade e desenvolvimento do setor produtivo nacional, se intensificaram
com a criação, a partir de 1984, da Rede de Núcleo de Informação Tecnológica,
coordenados pelo Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia (IBICT).
Via IBICT, outras iniciativas começam a ramificar-se nos países do Mercado
Comum do Sul, como a Rede Antares, um sistema de informação constituído por um
banco de dados de alimentação descentralizada, feita on-line por mais de 200 núcleos
provedores de informação.
Outros órgãos governamentais também têm atuado na área de prestação de
serviços de informação tecnológica, como: Instituto Nacional de Metrologia e
Qualidade Industrial (INMETRO), Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI),
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), Instituto Nacional de Tecnologia
(INT), dentre outros. Estas organizações também têm seus websites e seus serviços
de informação podem ser utilizados no processo de obtenção de informações para
inteligência competitiva.
Também as universidades brasileiras, principalmente as da esfera federal, têm
contribuído tanto com projetos de pesquisa, quanto com serviços de extensão
(consultorias, parcerias etc.), principalmente para a melhoria da capacitação
tecnológica das empresas brasileiras, ocorrendo uma grande divulgação de
informação, gratuitamente. Links interessantes podem ser rastreados através de
websites de universidades.
Informações socioeconômicas, no Brasil, podem ser também obtidas
acessando fontes governamentais federais e estaduais, porém como as fontes
financeiras, as fontes da iniciativa privada, são mais precisas e confiáveis.
4.2.6. Fontes financeiras
Relatórios anuais das companhias, de acordo com BORGES & CAMPELLO
(1997), são documentos fundamentais para se construir o perfil do competidor. Nem
sempre se consegue esse tipo de informação com facilidade diretamente na empresa,
por isso o autor recomenda utilizar como fonte secundária a CVM, no Brasil, uma
espécie de junta comercial brasileira, onde esses relatórios podem ser acessados com
mais facilidade.
No entanto, os relatórios mais confiáveis, são aqueles enviados, pela empresa,
para os especialistas financeiros da Ibovespa, uma vez que esses analistas são quase
sempre intermediadores de investimentos. No Brasil, de acordo com o autor
supracitado constitui-se prática das empresas ligarem para os analistas de cada tipo
de negócio, para avaliar os investimentos e/ou situação financeira daquela empresa. O
analista de investimento é uma fonte respeitável e inesgotável de informações.
No Brasil, segundo BORGES & CAMPELLO (1997), o papel da iniciativa
privada na produção e fornecimento de informação para negócios é significativo,
especialmente no que diz respeito à informação financeira, representada por dados
sobre balanços, crédito, cotações, além de informações sobre companhias, notícias
financeiras e econômicas.
Nesta área tem se destacado a Empresa Jornalística Gazeta Mercantil S.A,
que vem operando, de acordo com PAULINO (1994), sob o conceito de empresa
prestadora de serviço de informação, incidentalmente instalada sob a forma de um
jornal, de uma edição condensada em inglês, inclusive, International Weekly Edition,
de um programa de televisão, Crítica & Autocrítica, da venda do direito de acesso ao
seu centro de informações, de seminários, eventos e publicações especiais (como
relatórios sobre temas específicos) que circulam encartados no jornal e o anuário
Balanço Anual. O jornal Gazeta Mercantil, conforme enfatiza o autor, reproduz
matérias de publicações específicas estrangeiras traduzidas para o português,
evidenciando uma preocupação com grande parte dos usuários que necessita desta
Na linha de serviços on-line, da Gazeta Mercantil, destaca-se Invest News, um
serviço que fornece, à sua clientela, dados on-line e em tempo real dos indicadores
econômicos do mercado financeiro.
Uma nova indústria de informações de negócios está florescendo, no mercado
brasileiro, vendendo dados e notícias para mercados específicos, conforme relata
LOPES (1997). Cotação de balanço, dados sobre companhias latino-americanas para
investidores interessados em colocar dinheiro no mercado, informações precisas e
atualizadas sobre a capacidade de pagamento das empresas, constituem-se na
matéria-prima deste novo segmento industrial. Pacotes de informações são montados,
segundo as exigências do cliente, com monitoramento de informações adicionais, com
vistas a atender as necessidades de sua clientela.
4.2.7. Outras fontes de informação para negócios
No Brasil, como registram BORGES & CAMPELLO (1997), além das redes de
informação, que ainda apresentam uma forte característica de informação tecnológica,
algumas instituições têm se dedicado a prestar serviços de informações para
negócios. Tais instituições são em geral, federações de indústrias, associações
comerciais, Comissão Nacional de Bolsas de Valores, além de empresas de
consultoria voltadas para o desenvolvimento de pesquisas e análises de mercado,
acompanhamento da trajetória de empresas, informações sobre fornecedores e
produtos em áreas específicas.
Redes de iniciativa privada também vêm atuando na prestação de serviços de
informação para a indústria, tais como: Rede Sebrae, coordenada por uma unidade
central do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro, Pequenas e Médias Empresas
(Sebrae); Rede SENAI, operando por intermédio das unidades regionais do Serviço
Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), destacando-se o trabalho que vem
sendo desenvolvido pelo Centro Internacional para a Educação, Trabalho e
Transferência de Tecnologia (CIET); Infovia CNI, assim denominada a grande rede
coordenada pela Confederação Nacional das Indústrias (CNI), que disponibiliza entre
outros serviços o CNIDATA, que é o conjunto de bases de dados, disponível na rede
de computadores CNI, reunindo informações atualizadas nas áreas de economia,
negociações coletivas, comércio exterior, e outras de interesse do segmento industrial;
e a rede CNI-DAMPI, mantida pela CNI, a qual desenvolve estudos setoriais,
5. CONVERGÊNCIA DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA COM A CONSTRUÇÃO DE VISÃO DE FUTURO
No presente capítulo, serão apresentadas metodologias e experiências de
visão de futuro, monitoramento ambiental, inteligência competitiva e gestão do
conhecimento como ferramentas de apoio ao processo decisório. Além disso, será
apresentada proposta metodológica de sistema de informação estratégica como
suporte à sinergia das metodologias aqui tratadas, de forma a subsidiar processos de
aprendizagem contínua, maior articulação e integração com os ambientes internos e
externos e geração de conhecimento.
5.1. Visão de futuro e monitoramento ambiental
A ação prospectiva é um exercício de possibilidades futuras que considera os
atores de um dado setor, suas alianças, suas oposições e estratégias, constituindo
uma rede importante à inovação e desenvolvimento. Abrem-se, a partir da prospecção,
um leque de chances para absorção, criação e domínio de tecnologias.
A prospecção não é uma atividade de previsão que busca desenhar os fatos
mais notáveis, é sim uma ação aberta a diferentes contextos, desenha múltiplas
possibilidades e sugere estratégias diversificadas. Segundo HAMEL E PRAHALAD, o
entendimento sobre a previsão do futuro deve seguir o seguinte pensamento:
“A previsão do futuro do setor precisa ser fundamentada
por uma percepção detalhada das tendências nos estilos de vida,
tecnologia, demografia e geopolítica, mas se baseia igualmente na
imaginação e no prognóstico. Para criar o futuro, uma empresa
precisa, primeiro desenvolver uma representação visual e verbal
poderosa das possibilidades desse futuro. Como dizia Walt
Disney, é preciso imaginação e engenharia. Disney imaginou uma
cidade experimental do futuro onde existiam fazendas de criação
de cavalos em ruínas. Esse sonho transformou-se no EPCOT
Center – um dos pontos de destino número um de todos os
turistas do mundo.”
Com as rápidas mudanças observadas nos dias atuais, torna-se cada vez mais
Conhecer as reais demandas do consumidor final e as necessidades
sócio-econômicas são bases para qualquer trabalho de pesquisa prospectiva, nessa nova
economia.
Pode-se elencar várias metodologias de visão de futuro segundo literatura,
assim cabe ressaltar neste trabalho de pesquisa aquelas consideradas como as mais
praticadas em estudos prospectivos, tendo em vista experiências internacionais
(VALLARIO, 1997). As 6 metodologias em destaque são: opiniões de especialistas
(Delfim) e construção de cenários que enfatizam a participação de pessoas no
processo de prospecção, modelagem e análise morfológica, que enfatizam o uso de
ferramentas analíticas para visualização de tendências, e as de monitoração e
extrapolação de tendências que têm como ênfase ranking de condições de futuro mais
próximas do presente.
A metodologia Delphi permite estruturar opiniões de especialistas, tendo como
resultado um consenso geral do grupo e priorização de temas, a partir de sucessivas
rodadas de questionamentos, explorando sempre a abordagem "como será o futuro?".
Como fraqueza do método, são levantadas as dificuldades para comparação e
aproximação das várias perspectivas levantadas pelos especialistas. MASSOUD
(1997), explica a metodologia Delphi como sendo intuitiva e interativa. Ressalta que a
mesma implica na constituição de grupo de especialistas em determinada área do
conhecimento, que respondem a uma série de questões. Os resultados dessa primeira
fase são analisados, calculando-se a mediana e a amplitude inter-quartílica. A síntese
dos resultados é comunicada aos membros do grupo que, após tomarem
conhecimento, respondem novamente ao mesmo questionário. As interações se
sucedem até que consenso ou quase consenso seja obtido.
Com relação a cenários, entendidos por SCHWARTZ (1996) como futuros
plausíveis que consideram algumas variáveis chaves, podem ser desenvolvidos por
meio de brainstormings apoiando-se nas opiniões e idéias de especialistas ou por uso
de computador parametrizando as variáveis chaves e suas mudanças no tempo.
GODET (1987) concorda com Schwartz e defende que a técnica de cenários insere-se
no campo de estudo de possibilidades plausíveis, sendo também identificada como
técnica de projeção de tendências e possíveis situações futuras. Assim, o propósito
essencial de cenários é apresentar uma imagem significativa, de futuros possíveis, em
horizontes de tempo diversos, e assegurar o posicionamento mais favorável. O
princípio do método inclui simulações e árvores de relevância, sua vantagem reside na
característica multi-dimensional, porém, está sujeito às mesmas idiossincrasias
Segundo ROSTAING (1998), a modelagem e análise morfológica, envolvem o
uso de técnicas analíticas para o desenvolvimento de quadros futuros. Dessa forma,
qualquer das técnicas que use equações e que relacione variáveis estimando o que
essas podem ser no futuro, são aplicáveis. A vantagem dos métodos de modelagem e
análise morfológica é a facilidade de prover aos especialistas condições de
visualização das relações entre variáveis chaves de forma sistemática, ao longo do
tempo, e sua desvantagem é a incapacidade de refletir toda a complexidade e
contingências do mundo real.
A monitoração ambiental é definida segundo diferentes pontos de vista.
AGUILAR (1967), entende monitoração ambiental como ferramenta de planejamento e
meio pelo qual é possível identificar ameaças e oportunidades, em curto e médio
prazos. Já ANSOFF (1965), define como gerenciamento de questões estratégicas
(issues management), ou seja, processo de identificação e análise de questões do
ambiente institucional, que devam merecer a atenção por parte dos planejadores,
onde essas questões são consideradas como eventos ou tendência percebidas pelos
administradores como capazes de afetar o desempenho de suas organizações. E
segundo PORTER (1995), monitorar é olhar, observar, checar e manter-se atualizado
em relação aos desenvolvimentos de uma área definida.
Assim, o exercício de monitoração, tanto pode auxiliar na identificação de
variáveis para análises de tendências e construção de cenários alternativos, quanto
deve ter seu foco nas mudanças tecnológicas ou mudanças sócio-econômicas.
Resumindo, este método examina dados correntes considerando 4 etapas: coleta,
filtragem, avaliação e mapeamento e tem sido usado como metodologia sistemática
para antecipação. A limitação da monitoração, apontada por VALLARIO (1997), é que
a mesma se baseia exclusivamente em fontes de informação formal, reduzindo a
capacidade de apreender sinais fracos ou mudanças de paradigmas.
Finalizando, o método de extrapolação de tendências se baseia na suposição
de que padrões atuais não serão alterados, ou seja, não prevê mudanças de
paradigmas. Considera coleções de informações passadas e a partir delas faz
algumas extrapolações, qualitativas e/ou quantitativas. Pode ser um subconjunto da
modelagem, inclui sistemas dinâmicos, análise de regressão, curvas S, entre outras.
Duas são as limitações do método, partir do princípio de que os padrões não mudam
ao longo do tempo e não correlacionar as variáveis envolvidas. Ressalta-se que,
Com base no exposto, verifica-se o quão complexa é a pesquisa prospectiva e
o quanto a gestão da informação impacta a performance das metodologias, desde a
seleção das fontes de informação, passando pela metodologia de coleta, tratamento,
análise, agregação de valor e formas de disseminação dos conteúdos analisados.
Vários são os exemplos nesta direção e pode-se citar algumas iniciativas para
planejamento de médio e longo prazo de C&T, como os estudos prospectivos da
França, Alemanha, Reino Unido, Japão, dentre outros. Gestão estratégica vem sendo
colocado como “palavra-de-ordem”, e portanto, cabe neste estudo apresentar a visão
de sistemas de inteligência competitiva e gestão do conhecimento como potencial de
alavancagem e sinergia para construção de visão de futuro.
5.2. Sistema de inteligência competitiva e gestão do conhecimento
A manutenção de vantagens competitivas principalmente por empresas, mas
também por nações e blocos econômicos, requerem um estreitamento entre
estratégias, necessidades e demandas evolutivas dos mercados, além de operações
em rede. CASTELLS (1999) defende a tese de que o surgimento da economia da
informação caracteriza-se pelo desenvolvimento de uma nova lógica organizacional
baseada na convergência e na interação entre as tecnologias de informação e
comunicação (TIC), os modelos de gestão e as articulações crescentes de redes de
pessoas e empresas. O requisito de adequação às mudanças ambientais e às
capacidades internas são dois pressupostos da área Inteligência Competitiva.
A inteligência competitiva, embora tenha adquirido novos aportes, métodos e
contribuições (FULD, L., 1995; KAHANER, L., 1996; LESCA, H., 1994), vem
proporcionando debates e evoluções nas áreas de Sistemas de Informações, de
Planejamento Estratégico e da Informática. Pode-se resumir que inteligência
competitiva refere-se ao conjunto de atividades de monitoramento e de análise de
dados do ambiente com o objetivo de fornecimento de informações úteis ao processo
decisório e de planejamento estratégico empresarial. (FAHEY & RANDALL,1999).
O sistema de inteligência compreende 6 etapas, quais sejam, planejamento,
coleta, tratamento, análise, disseminação e feedback. A etapa de planejamento,
fundamental ao sucesso do sistema, compreende a identificação dos fatores críticos
de sucesso (FCS) e questões estratégicas (QE), identificação de necessidades de
informação (o que vai ser coletado e para que), identificação de grupo de especialistas
para validação dos FCS, QE e necessidades de informação, entrevista e/ou painel
