Programa de P
ós
-Gradua
ção em Administração de Empresas
Orientação para o mercado e fidelização de clientes: Um estudo
no setor bancário brasileiro
Daniel Amaral
S
ão Paulo
Daniel Amaral
Orienta
ção para o mercado e fidelização de clientes: Um estudo no setor
banc
ário brasileiro
Projeto de Qualificação apresentado ao
Programa de Pós-graduação em
Administração de Empresas da
Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas
Orientador: Prof. Dr. Moisés Ari Zilber
S
ão Paulo
A485o Amaral, Daniel.
Orientação para o mercado e fidelização de clientes: um estudo no setor bancário brasileiro / Daniel Amaral. – 2011.
163 f. ; 30 cm + 2 CD-ROM
Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) –
Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2011. Orientação: Professor Dr. Moisés Ari Zilber
Bibliografia: f. 131-139.
1. Orientação para o mercado. 2. Fidelização de clientes. 3. Setor bancário. 4. Fusões e aquisições. I. Título.
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Professor Dr. Manass
és Claudino Fonteles
Decano de Pesquisa e P
ós
-Gradua
ção
Professora Dra. Sandra Maria Dotto Stump
Diretor do Centro de Ci
ências Sociais e Aplicadas
Professor Dr. Mois
és Ari Zilber
Coordenadora do Programa de P
ós
-Gradua
ção em Administração de
Empresas
AGRADECIMENTOS
Agradeço à Mariana e Kika pela paciência e incentivo dado em toda a trajetória
iniciada há 2 anos.
Ao meu orientador Prof. Dr. Moisés Ari Zilber, pelo apoio e direcionamento, mas,
acima de tudo, pela paciência e postura de facilitador do processo, o que ajudou muito em
todas as etapas do trabalho.
Ao Prof. Dr. Marcos Campomar e Prof. Dr. Cláudio Alberto de Moraes pelos preciosos conselhos na fase de qualificação.
A todos os parentes e amigos pela força dada nesta fase tão importante da minha vida.
A todos os profissionais que disponibilizaram um tempo para me atender e, principalmente, pela transparência nas informações, o que enriqueceu muito a pesquisa em
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...13
2. PROBLEMA, OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA...16
2.1. Problema...16
2.2. Objetivo Geral...16
2.3. Objetivos Específicos...17
2.4. Justificativa...18
3. REFERENCIAL TEÓRICO...19
3.1. Marketing e Vantagem Competitiva...19
3.2. Orientação para o mercado...23
3.2.1. Definições e abordagens...23
3.2.1.1. Perspectiva Cultural...23
3.2.1.2. Perspectiva Comportamental...32
3.2.1.3. Conclusões sobre as definições e abordagens...40
3.2.2. Composições e modelos...41
3.2.2.1. Perspectiva Cultural...42
3.2.2.2. Perspectiva Comportamental...43
3.2.2.3. Comparação entre as composições e modelos...44
3.2.2.4. Conclusões sobre as composições e modelos...45
3.2.3. Conclusão sobre a orientação para o mercado...47
3.3. Fidelização de clientes...50
3.3.1. Definições e abordagens...50
3.3.1.1. Perspectiva Psicológica...50
3.3.1.2. Perspectiva Comportamental...55
3.3.1.3. Conclusões sobre as definições e abordagens...63
3.3.2. Composições e modelos...64
3.3.2.1. Perspectiva Psicológica...64
3.3.2.2. Perspectiva Comportamental...66
3.3.3. Conclusão sobre a fidelização de clientes...71
3.4. Orientação para o mercado e a fidelidade de clientes...72
4. SETOR BANCÁRIO BRASILEIRO...74
4.1. Histórico do setor bancário brasileiro...74
4.2. Principais participantes do setor bancário...76
4.3. Estratégias/visões das instituições bancárias...78
5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...80
5.1. Metodologia de pesquisa...80
5.2. Tipo de pesquisa...81
5.3. Coleta de dados...81
5.4. Análise de dados...82
6. FERRAMENTA, DIFICULDADES DE CAMPO E MODELO DE AVALIAÇÃO...86
6.1. Ferramenta utilizada...86
6.2. Dificuldades do campo...89
6.3. Modelo de avaliação...90
7. RESULTADOS E ANÁLISES...91
7.1. Caracterização da orientação para o mercado...91
7.1.1. Entendimento do cliente...93
7.1.2. Necessidades expressadas versus necessidades futuras (latentes)...97
7.1.3. Concorrência e indústria...101
7.1.4. Relação entre as áreas...104
7.1.5. Resposta da empresa...106
7.1.6. Planejamento e rentabilidade...108
7.2. Caracterização da fidelização de clientes...111
7.2.1. Tempo de relacionamento e incidência de recompra...112
7.2.2. Satisfação e recomendação dos produtos...113
7.2.3. Comparação dos produtos da empresa versus produtos ideais...116
7.2.4. Tipos de fidelização presente no setor...117
7.3. Fusões e aquisições no mercado financeiro...118
7.3.1. Impacto na fidelização dos clientes...118
7.3.2. Estado “inercial” dos clients...120
8. DISCUSSÃO FINAL E CONCLUSÕES...123
9. LIMITAÇÕES DO ESTUDO...129
10. RECOMENDAÇÕES...130
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...131
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Comparação da orientação para o consumidor versus orientação para o
mercado...30
Quadro 02 – Resumo das definições e abordagens da orientação para o mercado...41
Quadro 03 – Diferenças entre modelos de orientação para o mercado...44
Quadro 04 – Diferenças entre mensurações com o foco nas necessidades latentes...45
Quadro 05 – Relação entre atitude relativa e incidência de novas compras...52
Quadro 06 – Quatro vínculos relativos...57
Quadro 07 – Quatro tipos de fidelidade...57
Quadro 08 – Aumento da participação no mercado versus desenvolvimento da fidelidade...58
Quadro 09 – Histórico das principais fusões e aquisições entre 1990 e 2010...74
Quadro 10 – Diferenças entre a metodologia quantitativa e qualitativa...80
Quadro 11 –Áreas de abordagem...86
Quadro 12 – Temas (templates) da pesquisa...90
Quadro 13 – Sumário dos resultados obtidos em relação à orientação para o mercado...92
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Modelo de Orientação para o Mercado...25
Figura 02 – Antecessores e conseqüentes da orientação para o mercado...36
Figura 03 – Duas abordagens da orientação para o mercado...39
Figura 04 – Fases do envolvimento do consumidor...54
Figura 05 – Modelo de fases para mensuração da fidelidade...65
Figura 06 – Modelo ACSI...68
Figura 07 – Modelo ECSI...69
Figura 08 – Modelo SWICS...70
Figura 09 – Fluxo de informações e relacionamento do setor...104
LISTA DE TABELAS
Resumo
Esta dissertação procurou estudar a orientação para o mercado e a fidelização de
clientes no setor bancário brasileiro. O objetivo geral foi identificar a associação entre
ambos. Foi realizada uma pesquisa qualitativa de natureza descritiva. A amostra foi composta por quinze profissionais de áreas responsáveis pelo entendimento, atendimento e
fidelização dos clientes. Os bancos participantes foram o Itaú, Bradesco, Caixa, Santander e
Citibank. A coleta de dados foi feita por meio de entrevistas com roteiro semi-estruturado e como técnica de análise, foi utilizada a análise de templates. Os resultados sugerem que diversos pontos descritos na literatura de orientação para o mercado foram encontrados nos
discursos dos entrevistados, tais como (1) a constante busca pelo entendimento e atendimento às necessidades expressadas dos clientes e (2) a coordenação inter-funcional. Por outro lado, alguns conceitos não foram constantes, como (1) a busca no atendimento
das necessidades futuras e (2) a resposta da empresa, uma vez que os bancos avaliados não
reagem rapidamente às ações concorrenciais por causa da burocracia, complexidade e
planejamento já determinado. Em relação à identificação dos tipos de fidelidade, os bancos estão em constante estruturação para melhor atendimento das necessidades atuais dos clientes. Dessa forma, uma grande parte dos clientes realmente possui fidelidade, comprovada pelo tempo de casa, aumento do número de serviços e recomendação. Porém,
ainda há um grande volume de clientes que continua o relacionamento em função de um
estado inercial, agravado pela visão massificada da categoria. Dessa forma, há muitas oportunidades de melhorias, devido à existência de necessidades expressadas, cujas soluções ainda não foram alcançadas. Além disso, os bancos estão começando a
desenvolver processos que permitam a detecção de necessidades futuras. As fusões e
aquisições do setor impactaram na fidelização de alguns grupos de clientes, quando houve
uma percepção de queda na qualidade dos serviços após a unificação. Em relação ao
objetivo principal, a análise sugere que a orientação para o mercado está associada com a
fidelização do setor, principalmente em relação aos processos estruturados para que a empresa tenha acesso às informações, envolva as áreas na busca de soluções e tome ações
corretivas. Apesar da massificação do mercado, alguns entrevistados acreditam que a categoria está passando por um amadurecimento, na qual a busca pela fidelização será
ainda mais importante, uma vez que a inércia do setor não será tão intensa como nos dias de
hoje.
Palavras-chave: orientação para o mercado, fidelização de clientes, setor bancário, fusões
Abstract
This dissertation aimed at exploring market orientation and customer loyalty in the Brazilian banking sector. The objective was to identify the association between them. A qualitative study with descriptive nature was made. The sample consisted of fifteen professionals in areas responsible for customer understanding, care and loyalty. The participating banks were Itaú, Bradesco, Caixa, Santander and Citibank. Data collection was conducted through interviews with a semi-structured guide and for the analyses, it was applied techniques of templates’ analyses. The results suggest that several points in the literature of market orientation were found in participants' reports, such as (1) the constant search for understanding and meeting the expressed needs of clients and (2) inter-functional coordination. On the other hand, some concepts were not constant, as (1) the search in the care of future needs and (2) the company's response, since banks do not react quickly assessed the competitive actions, due to bureaucracy, complexity and planning already determined. Regarding the identification of loyalty types, banks are in a constant structure to better meet the current customers’ needs. Thus, a large proportion of customers are actually loyal, proven by time of relation, number of services increase and recommendation. But there is still a large volume of customers that continues the relationship due to an inertial state, aggravated by the sight of commodity market. Thus, there are many opportunities for improvement, owing to needs expressed, whose solutions have not yet been reached. Moreover, banks are starting to develop processes that allow the detection of future needs. Mergers and acquisitions have impacted the industry in the loyalty of some customers’ groups, when there was a perceived drop in quality of services after the unification. Regarding the main objective, the analysis suggests that market orientation is associated with the loyalty, mainly in relation to structured processes for the company to have access to information, involving all areas to find solutions and take corrective actions. Despite the commodity market, some interviewees believe that the category is going through a maturing process in which the quest for customer loyalty will be even more important, since the inertia of the industry will not be as intense as today.
1. INTRODUÇÃO
O entendimento das necessidades e satisfação dos clientes ganhou importância na
literatura de marketing e vantagem competitiva ao longo do tempo: em relação ao
marketing, autores como o Drucker (1954) já discutiam definições dessa atividade considerando a importância da orientação ao cliente na década de 50, como também em definições posteriores na década seguinte realizada por autores como Kotler (1967) e Levitt (1969). Até mesmo em definições mais recentes, o destaque e a atenção aos clientes são
mantidos como fatores de sucesso das empresas; Anderson e Vincze (2000) enfatizam a criação de valor agregado aos clientes, Pride e Ferrell (2000) chamam atenção para a satisfação das necessidades dos clientes e Etzel, Walker e Stanton (2001), cujas definições
ressaltam a orientação ao cliente gerada por todos os departamentos.
Em relação à literatura de vantagem competitiva, já na década de 60, Ansoff (1965) incluiu em sua definição a necessidade das organizações perceberem e se adaptarem
proativamente às tendências de mercado. Posteriormente, autores como Porter (1980) e Aaker (1984) também apresentaram conceitos de vantagem competitiva considerando a criação de valor superior sustentável aos consumidores. Complementarmente a esses autores, tanto Prahalad e Hamel (1995), como Barney e Hesterly (2008) apresentam conceitos que enfatizam a criação de produtos/serviços/valor econômico aos clientes
superiores à concorrência.
Em função dessa ênfase sobre as necessidades e a satisfação dos clientes em ambas as
literaturas, duas discussões emergem: a discussão sobre a orientação para o mercado e a
forma da organização garantir o entendimento das necessidades dos clientes (KOTLER,
1984, AAKER, 1988, SHAPIRO, 1988). Tanto Narver e Slater (1990), como Day (1994) complementam afirmando que a orientação para o mercado é uma cultura organizacional
voltada para a criação de um valor superior aos compradores. Já Kohli e Jaworski (1990)
comparam a orientação para o mercado com o próprio marketing, sendo este definido como
uma filosofia organizacional e aquela, a aplicação desta filosofia. Por fim, Webster (1994)
afirma que a orientação para o mercado tem o objetivo de adquirir informações e utilizá-las para atender às necessidades dos consumidores de forma que estes percebam valor superior
aos produtos da organização.
A segunda discussão surge, uma vez que o foco na satisfação dos clientes não é
suficiente para a garantia de um desempenho superior, pois um cliente satisfeito não
necessariamente é um cliente fiel, sendo que o comportamento de uma nova compra só é
garantido pelo mesmo (GRIFFIN, 1998). Assim, para a obtenção de clientes fiéis, uma
organização precisa desenvolver uma proposição de valor para seus clientes superior aos
concorrentes (REICHHELD, 1998). Oliver (1999) complementa afirmando que um cliente realmente fiel não é suscetível a ações da concorrência, o que poderia caracterizar a fidelização de clientes como uma garantia de desempenho superior em longo prazo
(REICHHELD, 1996; OLIVER, 1997; GRIFFIN, 1998).
Baseado na discussão da fidelização de clientes como uma garantia de desempenho superior em longo prazo (REICHHELD, 1996; OLIVER, 1997; GRIFFIN, 1998) e orientação para o mercado como uma forma da organização entender a necessidade dos
clientes (KOTLER, 1984, AAKER, 1988, SHAPIRO, 1988) e criar um valor superior à
Setor percebido, em estudos realizados em outros países, como um setor de grande
desenvolvimento da orientação para o mercado, conforme exposto por Slater e Narver (1998), em função das diversas estratégias orientadas para o cliente. Particularmente no caso do Brasil, o setor também se torna interessante para a pesquisa da fidelização de
clientes em função das diversas fusões e aquisições ocorridas nos últimos 10 anos, na qual
o mercado apresentou diversas migrações de clientes dos bancos adquiridos para os
2. PROBLEMA, OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA
2.1.Problema de Pesquisa
O problema de pesquisa é a questão que, segundo Vergara (1998), necessita de uma
solução, ou seja, é uma indagação que gerará a busca de respostas pela pesquisa.
Coerentemente com essa autora, Cervo e Bervian (1996) destacam que o problema de pesquisa envolve uma dificuldade teórica ou prática, cujo autor deverá buscar sua solução.
Tendo em vista as definições acima, o problema de pesquisa do estudo em questão foi
criado com base em duas variáveis muito discutidas atualmente: a orientação para o
mercado e a fidelização de clientes. Desta forma, o problema de pesquisa proposto é:
“Existe associação entre a orientação para o mercado e fidelização de clientes no setor bancário brasileiro?”.
2.2.Objetivo geral
Segundo Richardson (2007) e Lakatos e Marconi (1993), os objetivos devem ser válidos e verdadeiros, sendo esses extraídos diretamente do problema de pesquisa. Santos e
Parra (1998) complementam destacando que o objetivo geral deve dar uma visão ampla do
assunto da pesquisa e, por meio deste, o pesquisador estabelece metas que pretende alcançar com o resultado da pesquisa (FARIA; CUNHA; FELIPE, 2008).
entre essas duas variáveis: “Identificar se existe associação entre a orientação para o mercado e fidelização de clientes no setor bancário”.
2.3.Objetivos específicos
Segundo Santos (2002), os objetivos específicos fazem parte do objetivo geral, ou seja, o objetivo geral pode ser dividido em objetivos específicos necessários para a solução do
problema de pesquisa proposto. Assim, ao atingir os objetivos específicos, o pesquisador
indiretamente irá atingir o objetivo principal e solucionar o problema de pesquisa. Em complementação a esse autor, Faria, Cunha e Felipe (2008) destacam que os objetivos específicos se referem aos pormenores a respeito do tema.
Em busca do objetivo principal, são propostos os seguintes objetivos específicos:
Objetivo 1: Identificar quais estratégias de orientação para o mercado são adotadas pelas empresas do setor bancário.
2.4.Justificativa
Segundo Faria, Cunha e Felipe (2008), a justificativa é resultante do motivo pelo qual o
pesquisador resolveu estudar o problema proposto. Esse motivo pode ser oriundo de razões
pessoais, sociais, científicas ou institucionais, ou seja, a justificativa deve ressaltar qual(is)
contribuição(ões) irá trazer para o pesquisador, grupo social, conhecimento científico ou
para a instituição diretamente vinculada à pesquisa.
Em primeiro lugar, esse estudo se justifica pelo fato de que o entendimento das necessidades dos clientes é uma das atividades mais importantes dentro de muitas organizações (LEVITT, 1960; McNAMARA, 1972; DRUCKER, 1994) e a orientação para
o mercado é um caminho para que isso ocorra (KOHLI; JAWORSKI, 1990; NARVER; SLATER, 1990). Em segundo lugar, a constante resposta às necessidades dos clientes pode proporcionar à organização uma maior fidelização dos mesmos e, conseqüentemente, um melhor desempenho em relação à concorrência (REICHHELD, 1996; GRIFFIN, 1998). Por fim, o estudo pode contribuir para o conhecimento científico por descrever duas variáveis
3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1.Marketing e Vantagem Competitiva
Ao longo do desenvolvimento dos negócios, empresas começaram a rever suas estratégias organizacionais, principalmente em relação às orientações para a produção e
vendas, substituindo-as pela orientação para marketing (KOTLER, 1995). Muitos autores,
já na década de 50, procuraram descrever a atividade de marketing ao longo dos anos, como Drucker (1954) que procurou defini-la como uma ferramenta capaz de ajudar a empresa a manter o foco no cliente, ressaltando que a mesma não é uma atividade
específica, pois engloba todo o negócio, ou seja, todos os membros da organização são
responsáveis pela criação e manutenção dessa atividade, para que a empresa consiga manter a atenção no atendimento aos clientes.
Levitt (1960), por sua vez, reforçou a importância do foco e garantia da satisfação dos
clientes, destacando que o “vender a qualquer custo” deveria ser substituído pela
“satisfação garantida”, ou seja, empresas com forte expansão trocavam a orientação ao
cliente, na de produto, perdendo, portanto, o direcionamento do próprio negócio. Dessa
forma, essas empresas se tornavam vulneráveis, em função da substituição da atenção no
atendimento das necessidades dos clientes, pela superioridade dos seus produtos, o que geraria a “miopia de marketing”.
Complementarmente a Drucker (1954) e Levitt (1960), Kotler (1967) reforça a
importância do foco na satisfação dos clientes, na qual organização deve pensar tanto nos
seus clientes atuais, como nos potenciais. O autor sugere a necessidade da criação de um
marketing integrado, na qual toda a organização seria responsável pelo marketing e (3)
rentabilidade conseqüente da manutenção dos clientes satisfeitos.
Mesmo mais recentemente, outros autores também destacam a importância das
atividades de marketing na garantia da satisfação dos clientes, como por exemplo,
Anderson e Vincze (2000), cuja definição é a entrega do que o mercado precisa e deseja, de
uma forma mais eficiente, efetiva e com maior valor agregado do que a concorrência; Etzel,
Walker e Stanton (2001) que defendem a idéia da atividade ser formada por três conceitos,
ou seja, (1) todos os departamentos devem ser orientados para o cliente, (2) todas as atividades de marketing devem ser coordenadas e (3) tanto a orientação para o cliente,
como as atividades coordenadas são essenciais para a organização atingir seus objetivos; já
Pride e Ferrell (2000) destacam a comercialização de produtos que satisfaçam às
necessidades dos clientes, por meio de uma série de atividades coordenadas que também
permitam que a organização atinja seus objetivos. Coerentemente com esses autores, Lambin (2000) define marketing como um processo social, cujo objetivo é o de satisfazer às necessidades dos clientes, por meio de uma troca competitiva de produtos e serviços que geram valores aos mesmos.
Portanto, apesar de haver diversas definições de marketing, todos os autores procuram
destacar o atendimento das necessidades dos clientes e a garantia das suas respectivas satisfações como fatores-chave de sucesso das organizações.
Essa idéia do atendimento das necessidades/satisfação dos clientes também está
presente na literatura de vantagem competitiva, pois segundo Ansoff (1965), um dos primeiros autores a utilizar o termo “vantagem competitiva” na literatura de estratégia,
definiu a mesma como a vantagem de perceber proativamente, tendências de mercado e
(1984) sugere que toda estratégia reside em dois pontos: (1) decisão sobre onde competir,
ou seja, definição do produto e mercado e (2) desenvolvimento de uma vantagem
competitiva sustentável, definida pela criação de valor superior sustentável aos
consumidores. Porter (1980) também defende o conceito de criação de valor superior aos
consumidores, mas foi em 1985 que o autor faz sua maior contribuição ao tema, propondo a
formação da vantagem competitiva por meio de uma análise da cadeia de valor, ou seja, a
vantagem competitiva derivaria da execução de atividades estrategicamente mais
importantes da cadeia de valor, de forma mais barata ou melhor do que a concorrência e,
conseqüentemente, atendendo mais satisfatoriamente à demanda do mercado.
Coerentemente com os autores supracitados, segundo Prahalad e Hamel (1995), a vantagem competitiva é resultante da sinergia entre as capacidades essenciais da organização, ou seja, o aprendizado contínuo que envolve todos os departamentos da
organização com o objetivo de coordenar e integrar as habilidades presentes nesta
organização, a fim de entregar para seus clientes, produtos cujos benefícios são percebidos
como superiores aos dos concorrentes. Por fim, Barney e Hesterly (2008) afirmam que a vantagem competitiva é a geração de um valor econômico superior aos oferecidos pelos concorrentes, sendo esse valor formado pela diferença entre os benefícios percebidos de um
produto adquirido por um cliente e o custo econômico total deste produto para a
organização.
Portanto, percebe-se que a discussão sobre as necessidades/satisfação dos clientes é
uma constante na literatura de marketing (DRUCKER, 1954; KOTLER, 1967; LEVITT, 1969) e vantagem competitiva (ANSOFF, 1965; PORTER, 1980-85; AAKER, 1984). Além
disso, outra discussão presente em ambas as literaturas é o conceito da entrega de valor aos
relacionamento, distribuição, comunicação, serviços de apoio ao cliente e gestão da equipe
de vendas (WEBSTER, 1997), ou segundo um estudo elaborado por Treacy e Wiersema (1995), a entrega de valor ao cliente pode ser definida como a entrega dos melhores produtos, melhores soluções totais e/ou menores custos totais. O marketing voltado para o valor seria, portanto, uma filosofia empresarial que visa atingir os objetivos da organização
por meio do foco no desenvolvimento e entrega de valor superior aos clientes (CHURCHILL JR; PETER, 2003). Neste sentido, duas discussões se fazem necessárias: a
3.2.Orientação para o mercado
A discussão da orientação para o mercado apresentou uma maior importância no
meio acadêmico por meio de dois trabalhos na década de 90: Narver e Slater (1990) e Kohli
e Jaworski (1990).
Neste referencial teórico, a orientação para o mercado é discutida por meio de duas
perspectivas: a perspectiva cultural e a perspectiva comportamental, na qual são discutidos
conceitos de autores de ambas as perspectivas, porém, é dado um maior enfoque nos
autores destacados acima, pela grande contribuição que os mesmos deram para essas perspectivas e porque seus trabalhos ainda formam até hoje, a principal base de estudos de
orientação para o mercado no meio acadêmico.
Além das perspectivas citadas acima, a orientação para o mercado é discutida por
meio das seguintes divisões: (1) definições e abordagens, (2) composições e modelos e (3) conclusão sobre orientação para o mercado.
3.2.1. Definições e abordagens
3.2.1.1. Perspectiva Cultural
Narver e Slater (1990) trouxeram uma perspectiva cultural da orientação para o
mercado, com a definição de que a cultura organizacional é maneira mais efetiva e eficiente
na geração de comportamentos necessários para a criação de um valor superior aos
Day (1994) também destaca a questão cultural, na qual uma organização com
orientação para o mercado seria aquela que apresenta uma cultura focada na geração de
valor para seus consumidores. Empresas orientadas para o mercado seriam aquelas que combinam cultura, aptidões específicas e estrutura adequada com o objetivo de conseguir
uma elevada capacidade para compreender, atrair e reter clientes importantes, destacando-se nos mercados de atuação. Assim, empresas com uma forte orientação para o mercado são
capazes de aumentar a eficácia de suas estratégias e construir uma das vantagens
competitivas mais sustentáveis que restam principalmente em ambientes turbulentos com
constantes mudanças tecnológicas (DAY, 2001).
Day (2001) explica que a vantagem competitiva é gerada pela orientação para o
mercado principalmente em função da capacidade elevada de relacionamento com o
mercado, na qual a organização com essa orientação conseguirá uma maior fidelidade dos
seus clientes. Por esse motivo, a vantagem competitiva será formada justamente pelos
compromissos mútuos, confiança entre organização e clientes, com estabelecimento de elos
mais duradouros. Assim, a organização aumentará sua carteira de clientes fiéis, o que
gerará uma maior lucratividade, pois cliente fiel é mais rentável. Essa relação entre
fidelidade de clientes e rentabilidade é muito defendida por autores como Reichheld (1996),
Raphel e Raphel (1996), Griffin (1998), entre outros autores que estudam a fidelidade de clientes.
Toledo e Amigo (1999) definem a orientação para o mercado como uma cultura ou
modelo de organização capaz de identificar os fatores-chave de sucesso e a definição da
forma de atuação em cada um deles, gerando uma disciplina de valor, vista como um fator
Após uma ampla revisão da literatura sobre o tema, Narver e Slater (1990) chegaram a três componentes comportamentais e dois critérios de decisão. A orientação
para o mercado seria, portanto, um conceito unidimensional composto por três
comportamentos-chave: orientação ao cliente, orientação à concorrência e coordenação
inter-funcional. A inovação contínua estaria explícita em cada um destes componentes e as
duas grandes decisões que as organizações precisam tomar são: foco no longo prazo e rentabilidade (NARVER; SLATER, 1999), conforme Figura 01.
Figura 01 - Modelo de Orientação para o Mercado
Fonte: Narver e Slater (1990)
Baseado nos conceitos defendidos por Narver e Slater (1990), empresas com uma forte orientação para o mercado priorizam:
1. Orientação para o cliente: entendimento suficiente do consumidor para a criação
de um valor superior contínuo. Para tanto, faz-se necessário o entendimento de
Orientação para o cliente
Orientação para a concorrência
Coordenação interfuncional
Foco no longo prazo
e rentabilidade
toda cadeia de valor do consumidor (DAY; WENSLEY, 1988), ou seja, o entendimento da satisfação, necessidades, preferências, rejeições e tendências;
2. Orientação para a concorrência: entendimento das forças e fraquezas, bem como
as capacidades em longo prazo tanto dos principais concorrentes, como dos concorrentes potenciais (AAKER, 1988, DAY; WENSLEY, 1988; PORTER, 1989). Essa análise dos concorrentes deve incluir o entendimento das
tecnologias capazes de satisfazer às necessidades atuais e futuras dos
consumidores (LEVITT, 1960).
3. Coordenação inter-funcional: utilização coordenada dos recursos da organização
para a criação de valor superior aos consumidores-alvos. Qualquer função ou
atividade interna pode ser uma fonte geradora deste valor percebido pelo consumidor (PORTER, 1985), ou seja, a criação de valor aos consumidores não é apenas uma função de marketing, mas sim, da empresa como um todo. Em conclusão, a coordenação inter-funcional seria a integração dos departamentos
com o objetivo da criação de valores superiores a seus clientes, uma vez que a
empresa já possui o entendimento dos clientes (1) e concorrência (2).
Em resumo, os três comportamentos suportam atividades de aquisição e
disseminação da inteligência competitiva e criação coordenada de valor ao consumidor. Por
fim, os três comportamentos são direcionados sempre com a visão/foco no longo prazo
(ANDERSON, 1982) e rentabilidade (McNAMARA, 1972), ou seja, a empresa necessita constantemente avaliar alternativas de vantagens competitivas sustentáveis, que geram um
Slater e Narver publicaram um artigo em 1998 agregando outras definições na
orientação para o mercado. Esse artigo teve o objetivo de contradizer proposições
argumentadas por outros autores, pois segundo Slater e Narver (1998), a orientação para o
consumidor havia recebido muitas críticas em função da geração de programas de pesquisa
e desenvolvimento sem uma correta direção (FROSCH,1996), processos de negócio
confusos (MacDONALD, 1995) e perda da competitividade industrial (HAYES; WHEELWRIGHT, 1984).
Christensen e Bower (1996) complementaram a crítica à orientação para o
consumidor, por meio de uma publicação afirmando que muitas organizações perderam
suas posições ao dar muito foco na busca pelo atendimento das necessidades de seus clientes durante um período de descontinuidade da indústria.
Todavia, segundo Slater e Narver (1998), o conceito de marketing destaca que o propósito de toda organização é descobrir as necessidades dos seus mercados-alvo e satisfazer essas necessidades mais eficientemente do que seus concorrentes. A orientação
ao mercado seria, portanto, a teoria que melhor atenderia a essa definição de marketing,
uma vez que diversos estudos já comprovaram a relação positiva da orientação para o
mercado com uma melhoria de desempenho mensurada pelo crescimento de vendas, aumento da rentabilidade e sucesso de um novo produto (JAWORSKI; KOHLI, 1993; SLATER; NARVER, 1994) e sucesso no processo de inovação (QUINN, 1985; DOUGHERTY, 1990; LEONARD-BARTON, 1995).
Sendo assim, por que havia duas frentes de autores com opiniões tão contraditórias?
Slater e Narver (1998) destacam que, sem perceber, os acadêmicos estavam se respaldando
em duas distintas filosofias de gestão. A primeira seria a orientação para o consumidor
consumidores. A segunda seria a orientação para o mercado, na qual as organizações
procuram desenvolver um comprometimento de longo prazo de entender as necessidades não só expressadas pelos consumidores, mas também pelas necessidades latentes deste
público para desenvolver soluções inovadoras que garantam um valor superior sustentável
aos consumidores.
Slater e Narver (1998) destacam que a diferenciação entre as duas visões seria:
1. Orientação para o consumidor (customer-led): Foco no entendimento das necessidades expressadas pelos consumidores nos mercados atendidos e desenvolvimento de produtos e serviços que satisfaçam essas necessidades.
Tradicionalmente, a orientação para o consumidor utiliza-se de discussões em
grupo e pesquisas com o consumidor para melhorar o entendimento do que os consumidores querem, bem como suas percepções sobre os produtos e serviços
ofertados. Negócios com forte orientação para o consumidor procuram também
manter um relacionamento bem próximo aos seus principais clientes com o
objetivo de entender profundamente seus desejos e necessidades (LEONARD; RAYPORT, 1997). Um exemplo de setor bem sucedido ao adotar a orientação
para o consumidor é o setor bancário (TIMEWELL, 1994), onde muitos bancos
bem sucedidos desenvolveram sistemas de coleta de informações rotineiras
alimentados por várias fontes a fim de melhorar suas segmentações e esforços
nos mercados-alvo. Sendo assim, o problema da orientação para o consumidor é
a característica reativa e o foco em curto prazo, resultando em uma
aprendizagem adaptativa e não gerativa (SENGE, 1990). Portanto, a orientação
de outros recursos para detectar essas necessidades (LEONARD-BARTON, 1995).
2. Orientação para o mercado (market-oriented): Foco no entendimento das necessidades expressadas e latentes dos consumidores e desenvolvimento de capacidades e processos que avaliem a informação do mercado de uma forma
sistemática e antecipatória. A criação de valor superior ao consumidor é
constante por meio do compartilhamento de informação por todos os
departamentos. Essa orientação mapeia o mercado mais abrangentemente, com o
foco no longo prazo, resultando em uma aprendizagem provedora, crítica para o
processo de inovação (SENGE, 1990). A orientação para o mercado utiliza-se dos mesmos recursos e ferramentas da orientação para o cliente, porém,
combinando-os com outras técnicas, tais como: observação próxima da
utilização dos produtos por seus consumidores em suas tradicionais rotinas e
trabalho em conjunto com usuários-chave, ou seja, consumidores ou potenciais consumidores que apresentam necessidades muito distintas e avançadas
comparadas às necessidades dos consumidores usuais. Esse tipo de investigação
geralmente direciona o negócio para a descoberta de novas soluções às
necessidades latentes (LEONARD-BARTON, 1995). Por fim, Slater e Narver (1998) destacam que a orientação para o mercado não é a mesma coisa que
orientação para o marketing, uma vez que a orientação para o mercado depende
de todos os departamentos na constante preocupação e foco para a criação de
valor superior aos consumidores da organização.
Quadro 01: Comparação da orientação para o consumidor versus orientação para o mercado
Tópico Orientação para o consumidor (customer-led)
Orientação para o mercado (market-oriented)
Orientação
estratégica Necessidades expressadas Necessidades latentes
Estilo de ajustamento Reativo Proativo
Foco temporal Curto Prazo Longo Prazo
Objetivo Satisfação do cliente Valor ao cliente
Tipo de
aprendizagem Adaptativa Provedora
Processo de aprendizagem
1) Pesquisas com consumidores 2) Relação com principais clientes
3) Discussões em grupo 4) Teste de conceitos
1) Observação do consumidor 2) Relação com usuários-chave
3) Experimentação contínua 4) Parceria seletiva
Fonte: Slater e Narver (1998)
Slater e Naver (1998) finalizam o artigo por meio da relação das duas visões com
vantagem competitiva, concluindo que ambas as visões podem ser fontes de vantagem
competitiva, porém, a melhor escolha dependerá do ambiente competitivo em que a
organização se encontra.
Caso a organização atue em um ambiente relativamente estável, como o setor bancário (TIMEWELL, 1994), a resposta rápida às necessidades expressadas dos
consumidores com o intuito de sempre garantir uma alta satisfação pode reforçar o
relacionamento com esses consumidores em longo prazo, gerando, portanto, uma vantagem competitiva (REICHHELD 1996).
Por outro lado, caso a organização atue em um ambiente relativamente instável,
como setores tecnológicos em que há uma constante seqüência de inovações, a vantagem
competitiva reside na habilidade da organização em se antecipar às futuras necessidades
desenvolvimento de novas capacidades ou reorganização das capacidades atuais (LEONARD-BARTON, 1995).
Seguindo a mesma lógica de necessidades expressadas versus necessidades latentes, Narver, Slater e MacLachlan (2004) sugeriram outras definições para orientação
para o mercado: o primeiro seria a orientação para o mercado reativa, relacionada ao
customer-led de Slater e Narver (1998) e customer-compelled de Day (1999), na qual o
foco seria a descoberta, entendimento e satisfação das necessidades expressadas pelos
clientes.
O segundo comportamento comporia a orientação para o mercado proativa, na qual
o foco seria a descoberta, entendimento e satisfação das necessidades latentes dos clientes.
Neste caso, a satisfação latente teria recebido comentários teóricos em análises de
orientação para o mercado (KOHLI; JAWORSKI, 1990; NARVER; SLATER, 1990;
SLATER; NARVER 1995-98), porém, sem nenhuma análise empírica. Por outro lado, todas as análises empíricas estariam com o foco na orientação para o mercado reativa.
Por esse motivo, Narver, Slater e MacLachlan (2004) procuraram propor uma mensuração que ajudasse a medir separadamente a orientação para o mercado reativa (MORTN) e a orientação para o mercado proativa (MOPRO). Em um estudo com negócios
tecnológicos diversificados, esses autores descobriram que para a criação de um novo
produto bem sucedido, a orientação para o mercado reativa não é suficiente, sendo a orientação para o mercado proativa mais indicada para esse fim, resultado que, segundo os
autores, é até intuitivo, porém, o estudo pôde fornecer um suporte empírico.
Sendo assim, a definição mais correta para a orientação para o mercado seria a
MACLACHLAN, 2004) e o entendimento das necessidades latentes dos clientes, desenvolvido pela orientação para o mercado proativa (NARVER; SLATER; MACLACHLAN, 2004), pois a vantagem competitiva pode ser composta pelas duas visões, sendo necessária a identificação da melhor “dosagem” em cada organização.
3.2.1.2. Perspectiva Comportamental
Kohli e Jaworski (1990) representam a perspectiva comportamental da orientação
para o mercado. Se marketing é uma filosofia organizacional, onde todos os departamentos
estariam engajados na busca constante do atendimento às necessidades dos clientes
(LEVITT, 1960; McNAMARA, 1972; DRUCKER, 1994), a orientação para o mercado
seria a aplicação desta filosofia (KOHLI; JAWORSKI, 1990).
Em estudo qualitativo por meio de 62 entrevistas em profundidade, Kohli e Jaworski (1990) chegaram a três grandes pilares responsáveis por uma definição mais clara
sobre a orientação para o mercado:
1. Foco no consumidor: Elemento central da orientação para o mercado, o foco no
consumidor não considera somente as pesquisas tradicionais utilizadas para o
entendimento das necessidades dos clientes, mas também ações que envolvem inteligência de mercado, sendo este responsável pelo levantamento de (1) fatores
exógenos do mercado como regulamentação e concorrência que afetam as
preferências dos consumidores e (2) necessidades futuras dos consumidores, ou
2. Marketing coordenado: A orientação para o mercado não seria uma função
apenas do departamento de marketing, mas de todos os departamentos da organização, na qual todos teriam a função de detectar e ajudar a atender às
necessidades dos consumidores, conceito coerente ao exposto por Kotler (1995), na qual nomeou essa atividade conjunta de “marketing integrado”;
3. Rentabilidade: Não como elemento componente da orientação para o mercado,
conforme suposto pelos autores antes da pesquisa, mas como resultante da mesma; resultado coerente com o conceito de marketing defendido por Kotler (1995), na qual toda e qualquer ação e estratégia de marketing deve objetivar a
lucratividade da organização.
Portanto, Kohli e Jaworski (1990) definiram a orientação para o mercado como a
somatória entre (1) e (2), na qual as organizações com orientação para o mercado deveriam:
1. Apresentar um ou mais departamentos empenhados no entendimento das necessidades atuais e futuras dos consumidores, bem como os fatos que afetam essas necessidades;
2. Confirmar o compartilhamento deste entendimento com todos os outros departamentos da organização;
3. Apresentar todos os departamentos engajados em atividades focadas no atendimento das necessidades atuais e futuras dos clientes.
Baseados nestes resultados, Kohli e Jaworski (1990) introduziram a inteligência de
mercado no lugar do foco ao consumidor como elemento central (NARVER; SLATER, 1990), pois em suas concepções, a inteligência de mercado é um conceito mais abrangente em função de fatores exógenos do mercado que afetam as necessidades e preferências
para o mercado como a geração de inteligência de mercado, sua disseminação entre os departamentos e o poder de resposta da organização como um todo a esse ‘estímulo’. Esse
poder de resposta seria a intensidade que as organizações ajustam suas políticas de
marketing à inteligência de mercado.
Webster (1994) apresenta o mesmo enfoque na inteligência de mercado, sendo a
orientação para o mercado: (1) capacidade da organização em adquirir informações dos
consumidores, concorrentes e mercado, (2) capacidade de atender às necessidades dos
consumidores de forma que estes percebam um maior valor comparativamente aos produtos dos concorrentes da organização.
Segundo Kohli e Jaworski (1990), a inteligência de mercado seria capaz de detectar
não somente as necessidades expressadas pelos consumidores, mas também as necessidades
latentes, em função da constante preocupação das organizações com inteligência de
mercado em se anteciparem às necessidades dos seus consumidores; essa preocupação
torna-se válida uma vez que em muitas indústrias levam-se anos para o desenvolvimento de um novo produto.
Por outro lado, para que a inteligência de mercado cumpra efetivamente seu papel,
apenas pesquisas tradicionais com os consumidores não bastam, a verdadeira inteligência
de mercado capaz de detectar tendências abrange diversas outras fontes de informação
como parceiros do negócio (exemplo: distribuidores e fornecedores), análise dos resultados
de vendas, pesquisas sobre comportamento, entre outras fontes.
Por se tratar de diversas fontes que alimentam a inteligência de mercado, esta não é
uma responsabilidade exclusiva para a área de marketing, ou seja, diversas áreas são
responsáveis pela alimentação das informações, idéia semelhante ao conceito de marketing
(1995), na qual, em ambos os casos, a orientação para o mercado não seria uma atividade
apenas da área de marketing, mas de toda organização engajada na função de detectar e
ajudar a atender às necessidades dos consumidores.
A disseminação da inteligência de mercado seria a segunda etapa da orientação para
o mercado, para que todos os departamentos possam utilizar da mesma fonte e estejam engajados no atendimento das necessidades dos consumidores. Neste sentido, também a
simples disseminação formal das informações não basta; discussões informais com gestores
e empregados são necessárias para reforçar a disseminação das informações e estimular a
cultura de atendimento aos consumidores.
Por fim, o terceiro elemento da orientação para o mercado seria o poder de resposta
da organização às informações coletadas pela inteligência de mercado e disseminadas por
toda empresa. Esse ‘poder’ de resposta da organização estaria dividido em:
1. Seleção do mercado;
2. Desenvolvimento de produtos e serviços que respondam às necessidades atuais e
futuras dos consumidores;
3. Produção, distribuição e promoção dos produtos de forma que a organização
obtenha uma resposta positiva dos seus consumidores.
Em conclusão, todos os departamentos participam na resposta às tendências em uma
organização voltada para o mercado, não apenas o departamento de marketing.
Sendo assim, a definição final de Kohli e Jaworski (1990) da orientação para o
mercado seria a geração organizacional da inteligência de mercado responsável pela
detecção das necessidades atuais e futuras dos consumidores, disseminação dessa
Antecedentes Orientação para o
mercado Moderadores Conseqüentes
Fatores relativos àalta gestão Fatores relativos
àalta gestão
Dinâmica entre departamentos Dinâmica entre departamentos Sistemas organizacionais Sistemas organizacionais Orientação para o mercado Orientação para o mercado Lado da oferta Lado da oferta Lado da demanda Lado da demanda Respostas do consumidor Respostas do consumidor Desempenho do negócio Desempenho do negócio Respostas do empregado Respostas do empregado
Após a definição da orientação para o mercado, Kohli e Jaworski (1990) procuram
também determinar seus antecessores, moderadores e conseqüentes conforme exposto na Figura 02.
Figura 02: Antecessores e conseqüentes da orientação para o mercado
Fonte: Kohli e Jaworski (1990)
A explicação dos antecessores seria:
1. Fatores relativos à alta gestão: Kohli e Jaworski (1990) comprovaram na pesquisa, o que alguns autores como Webster (1988) destacavam que a orientação para o
mercado é originária da alta gerência, por isso o comprometimento de profissionais deste nível hierárquico é crucial para a existência da orientação para o mercado;
2. Dinâmicas entre departamentos: relações e interações entre departamentos formais e
informais, pois conflitos interdepartamentais podem comprometer à aplicação do
3. Sistemas organizacionais: estruturas formais da organização podem atrapalhar a
criação da orientação para o mercado em função do excesso de formalização e
centralização, ou como afirma Levitt (1969), o excesso de departamentalização
pode atrapalhar a comunicação interna da organização; isso se explica pelo fato de que a orientação para o mercado pode exigir da organização a criação de algo novo
ou diferente em função das novas condições do mercado.
Por fim, os autores encontraram nas entrevistas, as proposições de que quanto maior
a orientação para o mercado, maior seria o desempenho do negócio, melhores respostas às
necessidades dos consumidores (satisfação e lealdade) e empregados (satisfação,
comprometimento e espírito corporativo).
Já em relação aos moderadores, os autores fizeram as seguintes proposições:
1. Quanto maior a turbulência do mercado, mais forte é a relação entre a orientação
para o mercado e o desempenho do negócio, pelo fato da orientação para o
mercado ajudar na detecção de mudanças ambientais;
2. Quanto maior a turbulência tecnológica, mais fraca é a relação entre orientação
para o mercado e o desempenho do negócio, pelo fato de que, neste caso, a
mudança tecnológica é mais importante para o desempenho do negócio do que a
mudança do mercado;
3. Quanto maior a concorrência, mais forte é a relação entre orientação para o
mercado e o desempenho do negócio, pelo fato da orientação para o mercado
ajudar as organizações a se anteciparem no melhor atendimento de seus
consumidores do que a concorrência;
4. Por fim, quanto mais fraca a economia geral, mais forte é a relação entre
consumidores adquirem uma maior consciência nos valores dos produtos e
serviços, sendo mais exigentes com as organizações em economias fracas.
Em 2000, Jaworski, Kohli e Sahay publicaram um artigo com o objetivo de discutir duas abordagens, a abordagem dirigida pelo mercado (market-driven) e a abordagem que dirige o mercado (driving-markets), sendo que ambas seriam formas de orientação para o
mercado com os mesmos enfoques nos consumidores, competidores e condições do
mercado, porém, com algumas diferenças entre elas.
Para a explicação de cada uma das abordagens, Jaworski, Kohli e Sahay (2000)
partem da definição de estrutura de mercado e comportamento do mercado. A estrutura do mercado seria o conjunto de todos os integrantes responsáveis pela existência do mercado, bem como as regras praticadas pelos mesmos, ou seja, toda a cadeia de valor (PORTER, 1985). Caso uma organização atue e trabalhe sempre na mesma cadeia de valor, sem modificar as relações entre participantes, seus fluxos e regras, essa organização atuaria na
estrutura de mercado “dada”, o que caracterizaria a orientação para o mercado dirigida pelo mercado. Já a abordagem que dirige o mercado aconteceria quando uma organização
proativamente alteraria a composição dos integrantes, como por exemplo, na compra de um dos integrantes do mercado, ou na inclusão de um novo (distribuidor).
O comportamento de mercado seria o conjunto de comportamentos de todos os integrantes da cadeia de valor. Assim, um comportamento de mercado “dado” seria a
aceitação dos comportamentos presentes e o oposto seria a constante alteração desses
comportamentos do mercado como, por exemplo, fazer com que os consumidores comecem a considerar atributos de produto desenvolvidos pela organização não considerados
O termo “dirigida pelo mercado” seria, portanto, a aceitação do comportamento e
estrutura de mercado vigente, ou seja, a aprendizagem, entendimento e resposta às
percepções e comportamentos dos stakeholders dados pela estrutura do mercado presente. O termo “que dirige o mercado” seria a mudança dos comportamentos e regras e/ou
estruturas do mercado. Quanto maior o número de mudanças e o impacto dessas mudanças
no mercado, maior seria a orientação para o mercado que dirige o mercado de uma organização.
A Figura 03 resume os conceitos para a formação das abordagens supracitadas.
Figura 03: Duas abordagens da orientação para o mercado
Fonte: Jaworski, Kohli e Sahay (2000)
Jaworski, Kohli e Sahay (2000) destacam que uma organização pode apresentar as
duas abordagens ao mesmo tempo, pois estas não são excludentes, mas sim,
complementares.
E
st
ru
tu
ra
d
e
m
er
ca
d
o
Comportamento do mercado
“Dirigida pelo mercado”
(Market-driven)
“
Qu e d
irige o m
ercado
”
(D rive-m
ark ets) Alterada
Dada
3.2.1.3. Conclusões sobre as definições e abordagens
Em relação às definições e abordagens de orientação para o mercado expostas,
apesar da perspectiva de Kohli e Jaworski (1990) ser nomeada como uma perspectiva comportamental, e a perspectiva de Narver e Slater (1990) ser considerada como uma perspectiva cultural, ambas são muito semelhantes, pois apesar de distintas terminologias,
as duas apresentam a mesma essência como:
1. Destaque da importância da criação de um sistema de informações, ou
inteligência de mercado;
2. Disseminação dessas informações pela empresa;
3. Resposta da empresa frente às informações levantadas;
4. Busca constante pelo melhor atendimento às necessidades dos clientes sejam essas necessidades expressadas ou latentes.
Quadro 02: Resumo das definições e abordagens da orientação para o mercado
Perspectiva Cultural Perspectiva Comportamental
Autor(es) Resumo Autor(es) Resumo
Narver e Slater (1990)
Cultura organizacional para a criação de um valor superior aos compradores e desempenho
superior contínuo ao negócio
Kohli e Jaworski
(1990)
Marketing é uma filosofia organizacional e Orientação para o
mercado é a sua aplicação
D e fi n i çã o Day (1994)
Cultura focada na geração de valor para seus consumidores
Webster (1994)
Inteligência de mercado com o objetivo de adquirir informações e
utilizá-las para atender às necessidades dos consumidores de
forma que estes percebam valor superior aos produtos da organização
Narver e Slater (1990)
Orientação para o cliente, concorrência e coordenação
inter-funcional
Kohli e Jaworski
(1990)
Geração de inteligência de mercado, disseminação da inteligência e poder de resposta da organização a esse
estímulo A b o r d a g e m Slater e Narver (1998) Reativa (necessidades expressadas) e Proativa
(necessidades latentes)
Jaworski, Kohli e
Sahay (2000)
Market-driven (não alteração da
estrutura e comportamento do mercado) e Driving-markets
(alteração da estrutura e/ou comportamento do mercado)
Fonte: Autor
3.2.2. Composições e modelos
Da mesma forma como descrito nas definições e abordagens, as composições e
modelos da orientação para o mercado são demonstradas com a separação entre a
perspectiva cultural e a perspectiva comportamental, com destaque para as composições
3.2.2.1. Perspectiva cultural
Narver e Slater (1990) foram um dos primeiros a publicar resultados de pesquisa que mensurassem a orientação para o mercado por meio de quinze questões que procuraram
avaliar os três pilares da orientação para o mercado definidos pelos autores como a orientação para o consumidor, orientação para o concorrente e a coordenação inter -funcional. Em relação ao foco no longo prazo e rentabilidade, foram utilizadas mais seis
frases, totalizando vinte e uma frases para mensuração da orientação para o mercado como
um todo.
Lambin (2000) propôs uma mensuração da orientação para o mercado considerando
a avaliação de todos os stakeholders do mercado como: (1) clientes, (2) distribuidores, (3) competidores e (4) agentes responsáveis por influenciar a decisão do cliente (prescribers), como, por exemplo, os médicos no mercado farmacêutico. Dessa forma, o entendimento de
todos esses públicos influenciaria na orientação para o mercado de uma organização e a
coordenação inter-funcional, vista como a cultura, seria a variável mediadora.
Em 2004, Narver, Slater e MacLachlan propuseram um complemento na composição da orientação para o mercado ao separá-la em dois tipos (reativa e proativa), bem como propor relações esperadas com outras variáveis organizacionais (orientação à
inovação, forma burocrática, turbulência tecnológica, turbulência de mercado e sucesso de
3.2.2.2. Perspectiva comportamental
Kohli e Jaworski (1990-93) propuseram uma composição de orientação para o
mercado com base na estrutura desenvolvida no primeiro estudo qualitativo em 1990, sendo o estudo quantitativo desenvolvido em 1993 com a participação de Kumar. O modelo foi
nomeado de MARKOR, formado por meio de conceitos de marketing como o foco no cliente, marketing integrado, poder de resposta da organização (KOHLI; JAWORSKI,
1990). Esse modelo foi finalizado contendo 32 itens, sendo 10 itens para avaliação da
geração da inteligência de mercado, 8 itens para avaliação da disseminação dessa
inteligência e 14 itens para avaliação da resposta da empresa.
Em 2004, Carrilat, Jaramillo e Locander propuseram um modelo para mensurar organizações com orientação para o mercado com estratégia “que dirige o mercado”, ou seja, organizações que são capazes de mudar tanto a estrutura, como o comportamento do mercado em que atuam (JAWORSKI; KOHLI; SAHAY, 2000; KUMAR; SCHEER; KOTLER, 2000). O modelo proposto considera três estágios da estratégia driving-markets: (1) Criação da estratégia (momento em que a organização dependerá de sua capacidade de inovar), (2) Fase transitória (momento em que a organização necessita administrar) e (3)
Implementação da estratégia (momento em que a organização consegue combinar a
3.2.2.3. Comparação entre as composições e modelos
O Quadro 03 descreve os principais pontos das duas mensurações mais utilizadas. Quadro 03: Diferenças entre modelos de orientação para o mercado
Mensuração tradicional
Perspectiva cultural Narver e Slater (1990)
Perspectiva Comportamental Kohli e Jaworski (1990)
Consumidor
1) Entendimento das necessidades 2) Avaliação da satisfação 3) Comprometimento 4) Criação de valor 5) Serviço pós venda
1) Entendimento das necessidades 2) Avaliação da satisfação
3) Produção interage c/ consumidor 4) Pesquisas de mercado
Concorrência e Indústria
1) Compartilhamento de informações entre vendedores
2) Resposta rápida às ações concorrentes 3) Estratégias concorrentes discutidas pela alta gerência
4) Identificação das fontes geradoras de vantagem competitiva
1) Pesquisa c/ influenciadores (ex.: varejistas) 2) Informação da indústria coletada informalmente 3) Informações sobre concorrentes oriundas de vários departamentos
4) Revisão periódica do ambiente competitivo
Relação entre as áreas
1) Atendimento multifuncional a clientes 2) Informação compartilhada entre funções 3) Integração funcional da estratégia 4) Contribuição conjunta p/ valor ao cliente 5) Recursos compartilhados
1) Conversas informais sobre concorrência 2) Reuniões interdepartamentais p/ discutir tendências de mercado; Marketing discute necessidades futuras dos consumidores c/ outros departamentos
4) Circulação de documentos c/ informações da concorrência
5) Áreas sabem rapidamente quando há uma ocorrência importante c/ maior cliente do mercado 6) Satisfação dos consumidores periodicamente disseminada
Visão longo prazo
1) Lucros trimestrais são prioridade 2) Rápido feedback
3) Margem positiva em longo prazo
Rentabilidade
1) Desempenho rentável
2) Alta gerência focada no desempenho 3) Todos os produtos devem ser rentáveis
Não considerado como elemento, mas como resultante; pois toda ação/estratégia de marketing deve objetivar a rentabilidade
Resposta da empresa
1) Tempo de resposta às mudanças de preço dos concorrentes; Resposta imediata a campanhas de concorrentes
2) Segmentação de mercado direciona novos produtos
3) Revisão periódica dos produtos versus necessidades dos clientes
4) Ações corretivas em resposta ao aumento da insatisfação dos clientes
O Quadro 04 descreve os principais pontos das duas propostas posteriores de mensuração da orientação para o mercado com o foco nas necessidades latentes dos
clientes.
Quadro 04: Diferenças entre mensurações com o foco nas necessidades latentes
Perspectiva cultural
Narver, Slater e MacLachlan (2000)
Perspectiva Comportamental Carrilat, Jaramillo e Locander (2004)
N e c e ss id a d e s a tu a
is 1) Monitoramento das necessidades no atendimento
2) Comunicação dos sucessos e fracassos 3) Vantagem competitiva pelo atendimento das necessidades
4) Mensuração da satisfação sistematicamente 5) Maior foco nos clientes do que concorrentes 6) Informações sobre consumidores são disseminadas por toda empresa
N e c e ss id a d e s la te n te s
1) Ajuda nos desenvolvimentos antecipados dos clientes; tentativa constante em descobrir necessidades desconhecidas pelos clientes 2) Produtos como soluções às necessidades latentes
3) Discussão em como clientes utilizam produtos; trabalho c/ clientes p/ reconhecer necessidades antes do mercado
4) Inovação mesmo c/ risco de tornar produto obsoleto; superação de tendências-chave p/ descobrir o que mercado irá necessitar no futuro
1) Criação de estratégia: capacidade de assumir riscos; habilidade de converter o risco assumido em inovação; geração de inovações radicais que possam criar valor aos consumidores
2) Fase transitória: mudança organizacional; coordenação inter-funcional
3) Implementação da estratégia: combinação da oportunidade de criação de maior valor aos consumidores com suas capacidades
Fonte: Autor
3.2.2.4. Conclusões sobre as composições e modelos
As duas mensurações clássicas da orientação para o mercado são completas e
validadas por diversos estudos, porém, na perspectiva cultural, a rentabilidade e foco em
longo prazo fazem parte da mensuração. Por outro lado, na perspectiva comportamental, a
relação entre as áreas é mais bem detalhada, além de apresentar uma medida para o poder
que na parte da concorrência/indústria, a perspectiva comportamental procura mensurar
tanto o impacto da concorrência, como de mudanças da indústria, já no caso da perspectiva
cultural, o foco é apenas na concorrência. Dessa forma, apesar de algumas vantagens na mensuração cultural, a perspectiva comportamental apresenta uma mensuração mais
completa.
No caso da tipificação da orientação para o mercado entre uma orientação para o
mercado voltada para as necessidades atuais versus futuras, ocorre o inverso, ou seja, a perspectiva cultural apresenta uma sugestão mais completa, uma vez que a mensuração
sugere ferramenta para mensurar a orientação para o mercado com foco nas necessidades atuais e as futuras, já a perspectiva comportamental há apenas uma sugestão de mensuração
da orientação para o mercado voltado para as necessidades futuras. Além disso, a mensuração com o foco nas necessidades futuras da perspectiva cultural apresenta uma
ferramenta já testada pelos autores, no caso da comportamental, os autores criaram apenas um modelo teórico, não necessariamente uma ferramenta já testada empiricamente.
Assim como nas definições, apesar de haver diferenças nos modelos apresentados,
percebe-se que não há uma distinção significativa entre as perspectivas, tanto que em 2000, Lambin sugeriu um modelo unificando tanto o modelo de Kohli e Jaworski (1990), como de Narver e Slater (1990), com a diferença de que o autor procura definir melhor os
