Aplicação da Metodologia Lean Six Sigma em Saúde

Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde

Éderson Almeida

Aplicação da Metodologia Lean Six Sigma em Saúde

Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde

Éderson Almeida

ealmeida@einstein.br

Process Improvement Manager, Sociedade Beneficente

Israelita Brasileira Albert Einstein.

Engenheiro de Produção Mecânica com MBA Executivo.

Certificações Green, Black, Master Black Belt e Consultor de Kaizens.

Experiência de 8 anos no acompanhamento e desenvolvimento de projetos de melhoria

contínua de processos empregando a metodologia Lean Six Sigma em áreas como

Manufatura, Ergonomia e Segurança, Satisfação do Cliente e Cadeia de Suprimentos pela

Delphi Automotive Systems do Brasil, líder mundial no desenvolvimento e fabricação de

peças para o setor automobilístico e, Serviços de Saúde pela Sociedade Beneficente

Israelita Brasileira Albert Einstein maior Hospital de alta complexidade da America Latina.

Qualificação do Instrutor do Treinamento

Éderson Almeida

Cargo:

Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde

Éderson Almeida

Introdução à Melhoria Contínua

de Processos

O que é um Processo?

Mão de obra

Materiais

Máquinas

Métodos

Medições

Meio Ambiente

Saídas

Transformação

y f

=

_{( , ,..., )}

x x

₁

₂

x

_k

Produtos

Bens

Serviços

Rejeitos

Retrabalhos

Atrasos

Custos

Etc

Tarefa

3

Tarefa

2

Tarefa

1

Entradas

Um processo é uma série de atividades que transformam um conjunto de

recursos (entradas) em um conjunto específico de resultados (saídas).

F

o

rn

ec

ed

o

re

s

C

lie

n

te

s

Xs

Ys

4

ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

Alinhamento das métricas financeiras principais junto aos acionistas

Entendimento das métricas estratégicas que resultarão nas métricas financeiras

Desdobramento das métricas para a Organização

DEFINIÇÃO DO RUMO DA EMPRESA E DOS RECURSOS NECESSÁRIOS

ALCANÇAR AS METAS DA ORGANIZAÇÃO

DEFINIR COMO OS RECURSOS SERÃO DISTRIBUÍDOS ENTRE E GESTÃO DA

ROTINA E PROJETOS DE MELHORIA DE LONGO PRAZO

Entendimento das métricas operacionais a serem atingidas

Execução das atividades que cumprirão com os objetivos propostos

SEGUIR NORMAS E PADRÕES

RESOLVER PROBLEMAS DO DIA A DIA

Sistemas de Gestão de Negócio

SISTEMA INTEGRADO DE

GESTÃO DA ROTINA

PLANO DE CONTROLE

DESDOBRAMENTO

DE METAS

D

M

A

I

C

+

L

E

A

N

METAS

NÍVEL

ESTRATÉGICO

NÍVEL

TÁTICO

NÍVEL

OPERACIONAL

- METAS CORPORATIVAS

- METAS FINANCEIRAS DO NEGÓCIO

- BSC (BALANCE SCORECARD)

- QFD (QUALITY FUNCTIONAL DEPLOYMENT)

- MÉTRICAS ORGANIZACIONAIS

- FERRAMENTAS SEIS SIGMA

- FERRAMENTAS LEAN , TOC (TEORIA DAS

RESTRIÇÕES), TPM (TOTAL

PRODUCTIVE MAINTENANCE)

- FERRAMENTAS DE CONTROLE

- PROCEDIMENTOS E INSTRUÇÕES DE

TRABALHO (ISO 9000, ISO 14000,

HEALTHY INSTRUCIONS)

Sistemas de Gestão de Negócio

INICIATIVA

SEIS SIGMA

LEAN

TOC (TEORIA DAS

RESTRIÇÕES)

CERTIFICAÇÕES

PDCA

VETOR DE MUDANÇA

PROJETOS 4-6 MESES, UTILIZANDO

FORTEMENTE FERRAMENTAS

ESTATÍSTICAS

EVENTOS KAIZEN (CURTOS, COM

FOCO EM MUDANÇAS RÁPIDAS)

ANÁLISE DOS GARGALOS (BUSCA

DO ELO MAIS FRACO – É QUE

ORIENTA TODA A CADEIA)

AUDITORIAS DE SISTEMA DE

QUALIDADE

CEP & 14 PRINCÍPIOS DE DEMING

OBJETIVO PRINCIPAL

REDUZIR VARIAÇÃO GERANDO

RETORNO FINANCEIRO

ELIMINAR DESPERDÍCIO (MUDA)

ELIMINAR GARGALOS

GESTÃO DA ROTINA

REDUZIR VARIAÇÃO / GESTÃO

DA ROTINA

FOCO

ELIMINAR PROBLEMAS

GERANDO IMPACTO

FINANCEIRO

MELHORIA NO FLUXO DE

PRODUÇÃO

MELHORIA SISTÊMICA (“BOM

LOCAL NÃO É O BOM

SISTÊMICO”)

PADRONIZAÇÃO DAS

TAREFAS E PROCEDIMENTOS

MELHORIAS INCREMENTAIS

DO PROCESSO

Metodologias de Gestão Por Processos

SEIS SIGMA

LEAN

PROJETOS 4-6 MESES,

UTILIZANDO FORTEMENTE

FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS

EVENTOS KAIZEN (CURTOS,

COM FOCO EM MUDANÇAS

RÁPIDAS)

REDUZIR VARIAÇÃO

GERANDO RETORNO

FINANCEIRO

ELIMINAR DESPERDÍCIO

(MUDA)

ELIMINAR PROBLEMAS

GERANDO IMPACTO

FINANCEIRO

MELHORIA NO FLUXO DE

PRODUÇÃO

7

Escolha do Método de Melhoria de Processos

“Frutas seletas”

6 Sigma - DFSS (novos desenhos)

Investimentos em Tecnologia

“Frutas na copa”

Lean 6 Sigma - DMAIC

Otimização de Processos

“Frutas ao alcance das mãos”

PDCA

Kaizens

“Frutas no chão”

Lógica e Intuição

Ver e agir

8

Excelência Operacional na Saúde

Melhores Hospitais - EUA*

Atualmente possui um programa estruturado de Excelência Operacional (LSS)

* Fonte: US News - Julho 2014

Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde

Éderson Almeida

Comprometimento da Liderança

Foco no Cliente

Envolvimento das Pessoas

Abordagem por Processos

Visão Sistêmica

Parceria com Fornecedores

Melhoria Contínua de Processos

Abordagem Factual para Tomada de Decisão

Responsabilidade Ética e Social

*Desafios da Gestão de Qualidade em Saúde

Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde

Éderson Almeida

Melhoria

.

da

qualidade

“sustentável”

financeiramente

Líderes e equipes

capacitados fazem a

diferença

Melhoria contínua

de processos

Resultados clínico,

técnico e

financeiro

O caminho para a qualidade começa na busca pela excelência na

liderança. Os melhores líderes com os melhores recursos podem gerar

melhorias na qualidade e custos, alcançando alta performance

SEIS SIGMA

O Que é Seis Sigma?

É uma

metodologia estruturada

para resolução de problemas e melhoria

contínua de processos através do

uso de ferramentas estatísticas,

visando:

-

Aumento da Satisfação do Cliente

-

Criação de diferencial competitivo frente à concorrência

-

Ganho de Produtividade

-

Redução de Custos

-

Aumento de Rentabilidade

Foco na

eliminação de defeitos

(não conformidades)

Redução da variabilidade

dos processos

Requer decisões baseadas em

fatos e dados

(métrica/indicador)

O que é Variabilidade no Processo

Impreciso e Sem Foco

Impreciso e Pouco Foco

Preciso e Foco Errado

_{Preciso e Foco Exato}

Qual é o

melhor

processo?

Seis Sigma: Um Breve histórico

1ª Onda

Manufatura

2ª Onda

Serviços Financeiros

3ª Onda

Saúde

16

Papéis e Responsabilidades

17

Alta direção

_{Time de Projeto}

Membros do

Green/ Yellow/

Lean Belts

Black Belts

Master Black

Belts

Champions/

Sponsors

Todos os

colaboradores

- Dedicação parcial

- Projetos específicos

- Dedicação parcial

- Projetos de menor

complexidade

- Liderança de projetos complexos

- Mentoração e treinamento dos BB/ GB/ Lean Belts

- Dedicação full time

- Dedicação full time

- Treinar e mentorar BBs

- Gerenciar o Programa

- Dono do projeto

- Remover barreiras

- Prover recursos

- Prover visão e direção

- Liderar a mudança

- Entender a Visão

- Aplicar os conceitos

Seis Sigma - DMAIC

18

Identificar o

problema

Identificar os

requisitos

Identificar o

processo

Definir as

medições

Realizar as

medições

Analisar as

variações

Focar a

análise

Definir as

Causas Raiz

Quantificar a

oportunidade

Gerar

soluções

Selecionar

soluções

Implementar

soluções

Monitorar o

processo

Documentar

as soluções

Institucionalizar

as soluções

DEFINIÇÃO

MEDIÇÃO

ANÁLISE

DA

MELHORIA

CONTROLE

Objetivo

Principais Atividades

Perguntas - Chave

• Definir um projeto Seis Sigma relacionado a uma métrica / KPI da Organização

• Ganhar a a provação da Organização para a execução do projeto

• Estabelecer ganhos,inclusive financeiros, para a organização

• Por que este projeto é importante para a Organização?

• Quem são os membros da equipe ? • Existem possíveis restrições ou dificuldades ? • Há ganho financeiro ?

Principais Ferramentas

Definição

1 a 2

semanas

Medição

1 a 2

meses

Controle

2 a 4

semanas

• Estabelecer os Controles para manter as melhorias feitas no processo

• Passar para o dono do processo a responsabilidade por monitorar o processo ao longo do tempo

• O que está sendo feito para garantir que as melhorias vão se manter ao longo do tempo ? • Quais os próximos projetos a serem desenvolvidos ? • Estabelecer os X’s óbvios – Quick Win

Opportunities

• Validar quais X’s têm influência sobre os

Y’s ( graficamente )

• Validar quais X’s têm influência sobre os

Y’s ( estatisticamente )

• Validar quais X’s têm infuência sobre os

Y’s ( análise de risco )

• Primeira reunião da equipe

• Definir a(s) saída(s) do Processo (Y’s)

• Validar o Sistema de Medição

• Criar uma lista de 20-30 Potenciais X’s

( potenciais fontes de variação ) • Criar um banco de dados contendo

informações osbre os X’s e Y’s

• Realizar as primeiras análises estatísticas sobre o Y

Fases

• Quais são as saídas do processo (Y’s ) ? O

Sistema de Medição foi validado?

• Os dados já existem ou serão coletados ? • Quais os potenciais X’s?

• Qual o σe o DPMO iniciais ?

• Há alguma fonte de variação ( X’s )

identificada sem necessidades de validação – Quick Win? • Quais são as principais fontes de variação do Processo ?

• Justificar perante a Organização o porquê de fazer o projeto

• Montar o Contrato do Projeto

• Pegar a aprovação do Patrocinador e do MBB/ BB

• Estabelecer a equipe do Projeto

• Revisar potenciais ganhos financeiros do projeto

• Montar o Business Process Management

• Estabelecer os controles • Validar com a equipe se há

necessidade de ações adicionais • Ralizar alterações nos procedimentos e

instru’’cões de trabalho

• Formalizar o término do projeto

Análise

2 a 4

semanas

Melhoria

1 a 2

meses

• Ïdentificar a(s) saída(s) do Processo(Y’s)

• Listar potenciais fontes de variação ( potenciais X’s )

• Validar o Sistema de Medição ( MSA )

• Identificar a Capabilidade ( σ ) e DPMO iniciais

• VOC / VOB

• Histórico de variação da métrica / KPI ao longo do tempo

• Contrato do Projeto • SIPOC

• Mapa Macro do Processo • Quick Win Opportunities

• Mapa do Processo - Análise da • Espinha de Peixe cadeia de valor * • Matriz Causa & Efeito - Análise do • Matriz Esforço x Impacto Takt Time *

• Estatística Básica - Análise de Fluxo • Histograma do Processo * • Pareto - MSA • Gráfico de Tendência

• Encontrar os poucos X’s vitais

que deverão ser atacados para reduzir a probabilidade do processo gerar defeitos • Encontrar os poucos X’s vitais

que afetam significativamente a variação do processo

• Pareto - FMEA • Box Plot - Benchmarking • Diagrama de Dispersão

• Análise Multi – Vari • Teste Chi Quadrado • Análise de Regressão • ANOVA

• Teste de Hipótese

• Tomar as ações sobre o processo

• Confirmar que o processo melhorou

• Validar os benefícios para a Organização

• Plano de Ação - Evento Kaizen* • Diagrama de Afinidade - 5S *

• DOE - TPM * • Benchmarking - Análise da • FMEA cadeia de valor * • Análise de Regressão - Supermercado * • Experimentação / Piloto - Kanban *

- JIT*

• Quais as ações tomadas para melhorar o processo? • Qual o benefício previsto

do projeto? Foi validado com Finanças? • Qual o novo σe DPMO? • Qual o novo Mapa do

Processo ? • Montar o Plano de Ação

• Validar as ações com o Patrocinador • Buscar recursos e ajuda para ações • Validar benefícios financeiros com a área

Financeira

• Montar o novo Mapa de Processo sem atividades que não agregam valor • Recalcular σe DPMO

• Normas e Procedimentos - TPM * • Auditoria - 5S*

• Business Process Management - Poka – Yoke* • Plano de Controle - Visual Aids * • CEP - Procedimento

Padrão de trabalho*

LEAN

O que é Lean?

Filosofia que busca

eliminar desperdícios, isto é, eliminar o que não tem

valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa.

Custo

Espaço Físico

Ciclo de tempo

Espera / Atrasos

Estoques

Flexibilidade

Qualidade

Segurança

Ergonomia

Motivação

Velocidade

Buscar “fluidez” operacional

Para obter as vantagens da Manufatura Enxuta, basicamente é necessário

atuar em atividades que não agregam valor, ou seja, eliminar desperdícios

para gerar fluxo.

Os Oito Desperdícios

1.

Correção de Defeitos (Ex: Laudo re-emitido por erro no processamento,

procedimento sendo refeito por erro na coleta, erro de medição, emissão de

fatura incorreta)

2. Espera (Ex: Filas, Paciente aguardando atendimento, documento aguardando

aprovação, funcionário aguardando início de reunião, cirurgia aguardando

para ser iniciada)

3. Transporte (Ex: Pacientes entre andares, Paciente se movimentando dentro do

local de exame, Funcionário buscando documentos em locais remotos,

Funcionários entre unidades)

4. Movimentação (Ex: Documentos físicos deslocando-se para aprovação,

materiais entre farmácias, e-mails em cc desnecessários)

Os Oito Desperdícios - Exemplos

5.

Estoque (Ex: Material adquirido em excesso, excesso de e-mails aguardando

na caixa de mensagens, pilha de documentos aguardando análise)

6.

Super-processamento (Ex: Registros desnecessário de dados, aprovações

desnecessárias, burocracias excessivas, controles excessivos)

7.

Intelectual (Ex: Falta de gestão do conhecimento acarretando perda do

mesmo quando um funcionário é desligado)

8.

Super-produção (Ex: Múltiplos formatos para uma mesma informação,

cópias de relatórios sendo enviadas automaticamente, preenchimento de uma

mesma informação em diferentes formulários para o mesmo paciente)

Os Oito Desperdícios - Exemplos

Excelência

Operacional

Excelência

Operacional

Lean + Seis Sigma = Lean Seis Sigma

x x

Lean: Identifica etapas que não

agregam valor e fornece ferramentas

para a sua eliminação e/ou

otimização

Seis Sigma: Melhora a capacidade das

etapas que agregam valor. Reduz

defeitos e variações no processo.

Modelo de Gestão - A Onda de Melhoria Contínua de Processos

Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde

Éderson Almeida

1.

Aumento do 20% na quantidade de transportes de pacientes realizados

conforme SLA de 20min;

2.

Redução de 31% na mediana do tempo de liberação do leito pela higiene;

3.

Redução de 37% no tempo de permanência do paciente verde (urgência

relativa) na UPA Morumbi;

4.

Redução de 54% do ciclo de tempo total de transferência de pacientes da

Unid. Ibirapuera para o Morumbi;

5.

Redução média de 26% no tempo de liberação de laudos da TOMO para

pacientes da UPA;

6.

Redução média de 75% no tempo de parada do sistema pneumático;

7.

Redução de 50% no índice de perdas por obsolescência de comprimidos

sólidos unitarizados.

Exemplos de Resultados dos Projetos concluídos

Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde

Éderson Almeida

1.

Melhoria do processo de dispensarão de medicamentos pela Farmácia da Oncologia

Redução de perdas dos quimioterápicos na farmácia - R$0,89MM

2.

Melhoria no processo de agendamento e alocação de pacientes na Oncologia

Aumento de receita em virtude do ganho de produtividade interna nos atendimentos ambulatoriais

-R$0,82MM

3.

Melhoria do Processo de Lavanderia e Distribuição de Enxoval

Fase 1: Redução do kg de roupa lavada por paciente dia – R$0,35MM

Fase 2: Redução de evasão - R$0,68MM ; Redução de baixa de peças – R$0,4MM

4.

Melhoria do tempo de atendimento nos exames de REMA - Processos Internos

Capacidade operacional adicional com redução da duração dos procedimentos R$1,56MM.

5.

Melhoria do processo de gestão de fila na anestesia

Aumento de produtividade da equipe (redução do custo homem-hora) – R$1,75MM

6.

Redução do tempo de setup das salas cirúrgicas

Aumento de produtividade (liberação de tempo para novas cirurgias) – R$14,5MM

7.

Revisar Processo de Faturamento e Recebimento de Contas de Convênios Internacionais – R$ 5,4MM

Redução de 44% do prazo médio de recebimento de convênios internacionais

Exemplos de Projetos com ganhos financeiros

Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde

Éderson Almeida

I - Justificativa do Projeto

II - Principais Análises e Causas

III - Melhorias Implementadas

IV - Resultados

Redução do Tempo de Setup das Salas Cirúrgicas

-

Início da organização da sala no momento em que

o cirurgião realiza o fechamento da incisão cirúrgica

(organização

de

mat/med,

conferência

de

consignados pela CME, preparo de material anátomo

patológico e preenchimento do prontuário)

- Mudança

no

padrão

visual

de

identificação,

uniforme do Circulante e conscientização da equipe

sobre

a

principal

responsabilidade

deste

profissional (setup da sala)

- Aquisição de ramais móveis para melhoria do

processo de comunicação entre o Circulante e áreas

de apoio operacional

Identificou-se após uma avaliação do tempo de

giro das salas cirúrgicas que o tempo médio deste

processo era de 50 minutos, contra um benchmark

de 30 em outros hospitais.

Com

o

objetivo

de

otimizar

a

capacidade

operacional instalada, realizou-se um projeto para

melhoria do fluxo de setup destas salas incluindo

as

atividades

pós

procedimento

cirúrgico,

desmontagem e montagem,

para

redução do

tempo deste processo

-

Falta de padronização do fluxo de setup na sala

operatória

- Circulante é desviado de sua atividade principal,

setup/giro de sala, quando realiza atividades

externas ao processo

- Processo

de

comunicação

ineficiente

entre

Circulante

e

áreas

de

apoio

operacional

(Farmácia, Consignados, CME e Coordenação de

Enfermagem)

- Redução em 45% do tempo de setup (50min para 27)

- Ganho de produtividade de R$ 15MM/ ano

Redução do Ciclo de Tempo para Realização de Check-up

’

’

’

’

s

I - Justificativa do Projeto

II - Principais Análises e Causas

III - Melhorias Implementadas

IV - Resultados

Fluxos do Processo de Check-up

- Melhoria

do

fluxo

operacional

com

a

criação de “ilhas” de atendimento

- Redução em 43% (1h 45min para 1h 00min)

do tempo total de espera entre exames e

consultas

- Estruturação do processo para expansão

do serviço (aumento da produção diária de

check-ups, 18 para 30)

- Criação de 4 macro fluxos (“ilhas” de atendimento),

considerando a duração de exames e consultas,

pré-requisitos relacionados ao preparo, proximidade das

salas e o deslocamento dos pacientes durante o

processo

- Alteração no fluxo de distribuição dos pacientes,

conforme horário de chegada e duração do protocolo

- Preenchimento prévio, na confirmação do check-up,

do questionário de avaliação inicial

A imprevisibilidade do fluxo de atendimento

e

consequentemente

do

tempo

de

permanência para realização do check-up

provoca impacto negativo na percepção dos

pacientes

...

O diagrama ao lado demonstra algumas das

combinações observadas no instrumento de

apontamento

dos

tempos

e

fluxo

do

paciente na Unidade, foram mapeados 321

fluxos diferentes em 321 pacientes, ou seja,

falta

padronização

da

sequência

do

Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde

Éderson Almeida

Melhoria na Gestão da Fila de Espera de Exames e Especialidades

Médicas - UBS Campo Limpo

I - Justificativa do Projeto

_{II - Principais Análises e Causas}

III - Melhorias Implementadas

IV - Resultados

-

Implantação de nova rotina de atendimento aos

colaboradores

internos

que

necessitam

de

informações da Regulação e remanejamento de 2

profissionais para execução desta atividade

- Melhoria da planilha de controle de entradas e

saídas

do

setor

de

Regulação

com

maior

acuracidade das informações disponíveis

- Criação de cronograma para revisão bimestral

dos pedidos com espera superior à 30 dias quanto

a real necessidade de agendamento

A Unidade Básica de Saúde do Campo Limpo

atende pacientes do Programa Saúde da Família. A

Secretaria Municipal de Saúde utiliza os sistemas

SIGA/CROSS para o cadastro de pacientes na lista

de espera para agendamento eletrônico de exames

e consultas de especialidades médicas para 460

Unidades Básicas de Saúde de São Paulo.

Forma-se uma fila de espera com pedidos de exames ou

consultas que foram recebidos e arquivados e

também

pela

indisponibilidade

de

agenda.

Observou-se

uma

média

de

2533

pedidos

aguardando agendamento em janeiro de 2012

-

Comprometimento

do

tempo

efetivo

de

trabalho

do

técnico

responsável

pela

Regulação, agendamento dos pedidos, devido

ao alto nº de interrupções

- Planilha utilizada pelo setor de Regulação com

informações incorretas ou incompletas para

agendamento

dos

pedidos

e

emissão

de

relatórios gerenciais

- Falta sistemática de revisão recorrente quanto

a

real

necessidade

do

agendamento

dos

pedidos com espera superior à 30 dias

- Redução de 91% dos pedidos (2533 para 234)

aguardando agendamento

Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde

Éderson Almeida

Programa de Excelência Operacional

Case EINSTEIN

Missão do Programa

Desenvolver uma cultura de melhoria contínua e gestão de processos utilizando uma

metodologia estruturada para toda a instituição, objetivando:

Excelência em qualidade e segurança para os pacientes e colaboradores internos e

meio ambiente

Satisfação dos clientes externos e internos

Eficiência e padronização de processos

Redução de perdas e desperdícios

Início: Fev 09

Time Inicial: 1MBB e 2BBs dedicados

Estrutura

MBB

Comitê Executivo de Melhoria

Contínua de Processos

BSC Institucional

Time de

Projeto

Black Belts

Dedicados

Dono do

Processo

Sponsor

do Projeto

Lean & Green

_Belts

Execução

Suporte

Metodológico

+

Gestão do

Programa

Definição

Estratégica

Presidente e Diretores

Reuniões Semanais

Priorização de projetos

e validação da seleção de

Belts

Resultados / Decisões

estratégicas

36

Plano de Implementação

M

at

u

ri

d

ad

e

In

st

it

u

ci

o

n

al

Lean Belts

Green Belts

37

Modelo de Gestão

Priorização

Sistema de Notificação de

Eventos

SAC

Pesquisas de Satisfação

(L21) e Clima Interno

Comitê Executivo

do Programa

Seleção e Priorização de Projetos

Principais Inputs para projetos

Planejamento

Estratégico Anual

Brainstorming de idéias

Garantir a adequação da metodologia:

Projetos vs “Just do it”

Priorizar iniciativas (QFD a ser definido)

Garantir alinhamento estratégico

Prover recursos necessários à execução

Iniciar execução

Governança de projeto

Resp: Belt + Sponsor + MBB

Projetos a

serem

executados

Auditorias (Int & Ext)

F

ilt

ro

T

éc

n

ic

o

(

M

B

B

)

Workshops de

Seleção de

Projetos com as

Áreas

Alinhamento com o BSC e

Estratégia

39

Portifólio de Treinamentos

Todos

Coordenadores

Supervisores

Líderes

Gerentes

Duração

Curso

Lean Six Sigma

- Champions

16h

E-learning de Introdução à Melhoria Contínua

1h

Introdução à Melhoria Contínua

(Presencial)

4h

Lean Belt (GB light)

40h

Green Belt

40h

Black Belt

160h

Gerentes

Lean Six Sigma

- Champions

4h

Diretoria

Público Alvo

Governança dos Projetos

D

M

A

I

C

TG 1

TG 2

TG 3

TG 4

TG 5

TG 0

•

Reuniões formais de aprovação do projeto ao final de cada fase da metodologia (Tollgates - TG)

•

Aprovador Funcional: Sponsor do Projeto

•

Aprovador Técnico: Master Black Belt

•

TG 0: Priorização do projeto pelo Comitê Executivo do Programa e validação da estimativa de Saving e

racional de cálculo (MBB)

•

TG 5: Aprovação de encerramento do projeto (Sponsor e MBB) e validação do Saving real do projeto

(Controladoria)

Sustentabilidade (Pós Projeto)

Término do Projeto TG5

Contratação de Meta com

o dono do processo

(Indicador primário do

Processo)

Apresentação trimestral dos

indicadores para o MBB

(Resp: Dono do Processo)

Ciclos do Processo Melhorado

(3 meses)

Auditoria aleatória

(trimestral) no indicador

primário do processo e

plano de reação imediato

em caso de deterioração

Resp: MBB / BBs

Gestão do Portfólio dos Projetos

•

Gestão integrada com o Escritório de Projetos Corporativo (PMO)

•

Revisão mensal do status dos projetos (cronograma / custo / escopo / qualidade)

•

Divulgação de status para o Comitê Executivo de Melhoria de Processos

•

Planilha de Controle e Gestão de Portfólio (exemplo):

Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde

Éderson Almeida

Resultados do Programa (Abr 09 a Dez 15)

+ 9000 horas de capacitação

215 colaboradores capacitados como Lean Belts

60 colaboradores capacitados como Green Belts

8 colaboradores capacitados como Facilitadores de Kaizen

469 colaboradores realizaram o treinamento Introdução à Melhoria Contínua

Status dos projetos:

Encerrados

Total

339

284

4

35

7

9

0

Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde

Éderson Almeida

Premiações

O Programa EINSTEIN de Melhoria Contínua de Processos conquistou no dia 25 de agosto de 2010 o

primeiro lugar na categoria

“Melhor Programa Corporativo com até 18 meses de Implantação”

, no

principal congresso de melhoria contínua da América Latina concorrendo com todos os outros

segmentos de mercado.

45

Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde

Éderson Almeida

Premiações

O projeto “Otimização do processo de liberação de laudos no Laboratório de Anatomia Patológica”

conquistou no dia 22 de agosto de 2011 o segundo lugar na categoria

“Melhor Projeto LSS em Serviços e

Transações”

, no principal congresso de melhoria contínua da América Latina concorrendo com todos os

outros segmentos de mercado.

46

47

Muito obrigado!