APLICAÇÃO DO LEAN SEIS SIGMA PARA A MELHORIA DO SISTEMA
DE GESTÃO INTEGRADO (SGI) DE UMA EMPRESA DE MINERAÇÃO
João Paulo Félix Pires, CMOC International Brasil, joao.p.pires@cmocbrasil.com Paulo Elias Carneiro Pereira, UFG/Regional Catalão, paulo_elias_carneiro@ufg.br Gabriel Gomes Silva, UFG/Regional Catalão, gabriel_gomes@ufg.br
Henrique Senna Diniz Pinto, UFG/Regional Catalão, hsennadiniz@hotmail.com Renato de Paula Araújo, UFG/Regional Catalão, depaula.araujo@hotmail.com
Resumo: A melhoria de processos produtivos é uma necessidade para obter redução de custos
operacionais e procedimentos produtivos mais eficientes. Diversas ferramentas e metodologias são utilizadas para se alcançar a melhoria dos processos, entre elas o Lean Seis Sigma, a qual se baseia na simplificação dos procedimentos (Lean Manufacturing) e na redução contínua da variabilidade (Seis Sigma). O processo de melhoria nesta metodologia é baseado no ciclo DMAIC – Define, Measure, Analyse, Improve e Control – através do qual se obtém diretrizes para a solução e eliminação dos problemas. Neste trabalho foi utilizado o Lean Seis Sigma para a diminuição da quantidade de pendências vencidas constantes no Sistema de Gestão Integrado (SGI) de uma empresa de mineração no sudeste do estado de Goiás. A metodologia foi baseada no ciclo DMAIC, onde foram identificados os problemas em cada área, levantadas as causas raízes, e, então, implantadas ações para a eliminação e/ou redução das mesmas no sistema. A análise dos resultados mostraram uma redução de 60% na quantidade de pendências vencidas no sistema, o que superou a meta do projeto, onde a redução prevista era entre 30% e 40%. Os resultados demonstram a eficiência e a eficácia do Lean Seis Sigma como uma metodologia para a melhoria de processos industriais e de gestão. Entretanto, para o sucesso de qualquer projeto de melhoria, torna-se necessária uma mudança de cultura na organização.
Palavras-chave: DMAIC, Lean Seis Sigma, Sistema de Gestão Integrado.
1. INTRODUÇÃO
As organizações estão inseridas em um contexto de alta competitividade, o que demanda a constante melhoria da eficiência operacional de seus processos. A partir deste cenário, empresas têm adotado ferramentas e/ou metodologias de gerenciamento e/ou de melhoria de processos e produtos, com o foco em produzir o máximo a partir do mínimo de recursos (MANI; PADUA, 2008). Ainda, há a necessidade de atender a normas internacionais de qualidade, meio ambiente e segurança.
Dispõe-se de uma grande variedade de metodologias, abordagens e ferramentas para a implementação de sistemas de gestão da qualidade e programas de melhoria contínua (Total Quality
Management (TQM), Seis Sigma, PDCA, dentre outros), de tal forma que normalmente não são
adotados isoladamente, mas em conjunto, de acordo com os objetivos do programa (SOKOVIC; PAVLETIC; KERN PIPAN, 2010).
Duas abordagens vem sendo utilizadas na maioria dos projetos de melhoria de processos e gestão: (i) Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), cujo foco é a eliminação de etapas e atividades em um processo que não geram valor ao produto, e; (ii) Seis Sigma (Six Sigma), baseado na redução contínua da variabilidade do processo (YADAV; DESAI, 2016).
A metodologia Seis Sigma conduz a melhoria do processo a partir de ferramentas de controle estatístico do processo, com foco principal na redução da variabilidade do processo, que pode ocasionar em defeitos (MUNTEANU, 2017). A abordagem é direcionada para a identificação e eliminação de causas raízes vinculadas a problemas no processo (defeitos e/ou ineficiências) e ao acréscimo da capacitação e do conhecimento de gestão dos envolvidos na operação (TAGHIZADEGAN, 2006).
O Seis Sigma pode ser entendido (TAGHIZADEGAN, 2006) como uma estratégia de gestão que combina várias ferramentas de qualidade para se obter a melhoria contínua das atividades operacionais. O processo de melhoria é baseado na metodologia DMAIC – Define (Definir),
Measure (Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar) e Control (Controlar) – a qual é similar
ao ciclo PDCA – Plan (Planejar), Do (Executar), Check (Verificar) e Act (Agir) – (MOORE, 2007), apresentando-se mais detalhada que este, e alinhada em um conceito de controle estatístico.
O DMAIC é estruturado em ciclo, iniciado com a etapa Define (D), onde são feitas a seleção do problema e/ou oportunidade de melhoria, a análise do benefício do projeto, e o estabelecimento da meta. Na etapa seguinte (Measure – M), é feito um mapeamento do processo em relação às variáveis operacionais com o propósito de identificar as variáveis críticas para a qualidade do produto e/ou serviço. A partir das variáveis críticas identificadas é conduzido um estudo na etapa
Analyse (A) com o intuito de levantar as possíveis causas raízes e estratificar as mais relevantes
para o problema. A intervenção/melhoria no processo e, então, feita na etapa Improve (I), a partir da causas raízes levantadas na etapa anterior. Por fim, são conduzidas alterações na gestão e no controle do processo na etapa Control (C) para fins de manter as melhorias efetuadas, ou seja, fazer com que as melhorias sejam sustentáveis no longo prazo (DE KONING; DE MAST, 2006).
A ação combinada das duas metodologias resulta no Lean Seis Sigma (LSS), cujos resultados têm se mostrado muito satisfatórios, tais como nos trabalhos de Indrawati e Ridwansyah (2015), Passos e Aragão (2013) e Celis e García (2012), os quais aplicaram a metodologia, respectivamente, no processo produtivo de uma mineração de minério de ferro, em uma petroquímica brasileira e no desenvolvimento de projetos logísticos. Tal variedade de campos de aplicação reforça a adaptabilidade do LSS em vários sistemas organizacionais e a sua eficácia. Neste trabalho propõe-se utilizar o Lean Seis Sigma com a finalidade de avaliar e melhorar o Sistema de Gestão Integrado (SGI) de uma empresa de mineração do estado de Goiás.
2. METODOLOGIA
O trabalho foi desenvolvido seguindo-se o ciclo DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve e
Control), com uma integração entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma. Inicialmente (Define) foi
delineada a situação a ser submetida ao estudo de melhoria, ou seja, o Sistema de Gestão Integrado (SGI), seguida de pesquisas sobre os problemas existentes (Measure), efetuadas a partir de diagramas de Pareto, brainstorming, diagrama de Ishikawa e matriz de priorização. Pesquisas foram efetuadas (Analyse) em relação às causas raízes e à participação de cada área da empresa no problema. A partir de todas as informações levantadas procedeu-se com a implantação das melhorias no SGI (Improve), obtendo-se, então, os resultados das alterações efetuadas e as diretrizes para manutenção das melhorias (Control).
3. RESULTADOS E DISCUSSÃO
O projeto foi implementado para melhoria do Sistema de Gestão Integrado (SGI) da Niobrás, CMOC Brasil. Levantamentos efetuados em 2015 e 2016 evidenciaram um elevado número de não conformidades (NC) no SGI (Figura 1), totalizando 64 em 2015 e 139 em 2016, o que representa um aumento de 117% de 2015 a 2016. Além disso, no ano de 2016 a empresa recebeu 9 NC’s durante auditoria externa do órgão certificador das ISO's, sendo que 4 NC’s foram classificadas como não conformidade maiores/graves.
A partir do cenário observado, o projeto de melhoria do SGI baseado no Lean Seis Sigma, e seguindo-se a metodologia DMAIC, foi concebido com os seguintes propósitos: reduzir em 30% a 40% as não conformidades pendentes dentro do sistema; simplificar e padronizar os fluxogramas dos processos gerenciais; reduzir o número de não conformidades durante a próxima auditoria externa do órgão certificador; aumentar o engajamento da liderança junto ao sistema de gestão; tornar o sistema oficial da empresa (Isosystem) mais fácil de ser trabalhado por todos os níveis da organização, e; reduzir os trâmites dos processos no sistema.
Figura 1: Não conformidades observadas em auditorias entre 2015 e 2016 (Fonte: Dados da pesquisa)
Um cronograma de execução do projeto foi traçado, cujas etapas foram concernentes à metodologia DMAIC. A equipe de implantação do projeto foi constituída de profissionais capacitados no LSS, organizados de acordo com o nível de conhecimento na ferramenta e/ou área. Todas as informações necessárias para a execução do projeto foram então inseridas no Project
Charter para formalização dos objetivos e diretrizes para sua implementação.
3.2. Measure
outra, a fim de impedir que o levantamento das causas fosse afetado. A partir das informações coletadas, no âmbito dos 6 M’s, verificou-se que as principais causas do efeito estavam atribuídas ao Método e à Mão de Obra em ambos os brainstormings, como pode ser observado na Figura 2 e na Figura 3. Foram identificadas ainda causas ambíguas, ou seja, comuns às duas reuniões, indicando que algumas causas estavam contribuindo com mais intensidade que outras para a fragilidade do SGI.
Figura 2: Diagrama de Ishikawa contendo as causas elencadas no brainstorming relativo à norma ISO 9001 (Qualidade) (Fonte: Dados da pesquisa)
Figura 3: Diagrama de Ishikawa contendo as causas elencadas no brainstorming relativo às normas ISO 14001 (Meio Ambiente) e OHSAS 18001 (Segurança do Trabalho) (Fonte: Dados da
A percepção da gerência e da coordenação de cada área da empresa em relação ao SGI/Isosystem foi investigada através de um formulário eletrônico, o qual foi preenchido por cerca de 80% dos coordenadores e gerentes. Os resultados colhidos nos brainstormings e do formulário eletrônico evidenciaram a existência de 83 possíveis causas, sendo várias ambíguas. A averiguação da duplicidade das causas produziu 13 causas (Tabela 1), as quais foram submetidas a ferramentas de priorização: (i) Diagrama de Pareto, e; (ii) Matriz de Priorização.
Tabela 1: Causas principais associadas à fragilidade do SGI (Fonte: Dados da pesquisa)
Código da Causa Causas Levantadas
X1 Falta de engajamento/postura/accontability da liderança
X2 Sobrecarga de atividades para facilitadores
X3 Pressão por produção, gerando falha no sistema de segurança
X4 Desconhecimento das ferramentas de tratativas ou do conceito de SGI pelos gestores
X5 Falha na comunicação entre as áreas (gestão de processo)
X6 Falta de alinhamento na definição de plano de ação
X7 Burocracia do sistema Isosystem (pouco amigável de modo geral)
X8 Parametrização dos fluxos de ação e documentos no Isosystem (muito complexo, pouco
efetivo e burocrático)
X9 Falta de senso de dono da liderança, com questões ambientais e de segurança
X10 Excesso de ferramentas de gestão
X11 Falha no acompanhamento das contratadas com relação ao sistema de gestão
X12 Falha na qualidade das tratativas
X13 Falha na qualidade de treinamento
A priorização das causas a partir do Diagrama de Pareto (Figura 4), baseada na frequência de cada uma, resultou em uma pontuação para cada causa (Tabela 2), em ordem crescente de acordo com o aumento da frequência das respectivas causas.
O preenchimento da Matriz de Priorização pelos colaboradores e coordenadores das áreas, os quais a receberam em branco, e por e-mail, resultou nas pontuações elencadas na Tabela 2. Multiplicando-se os valores obtidos na Matriz de Priorização pelas respectivas pontuações estabelecidas através do Diagrama de Pareto, obteve-se as notas finais, cada uma representando a importância da respectiva causa para a fragilidade do SGI.
Tabela 2: Inventário de pontuações de cada causa abrangendo notas da Matriz de Priorização, Diagrama de Pareto e a Nota Final. As 5 maiores pontuações, referentes às principais causas estão
demarcadas em cinza (Fonte: Dados da pesquisa)
Causa Nota Matriz de Priorização Fator Pareto Nota Final
X1 126 3,25 410 X2 110 2,50 275 X3 82 2,25 185 X4 101 1,50 152 X5 127 2,75 349 X6 119 2,75 327 X7 103 1,75 180 X8 110 4,00 440 X9 100 1,50 150 X10 94 2,25 212 X11 115 1,75 201 X12 111 1,25 139 X13 67 1,50 101 X14 56 1,00 56 X15 85 1,00 85 X16 75 1,00 75
As causas mais importantes, de acordo com as notas finais, foram: (i) Falta de engajamento/postura da liderança (X1); (ii) sobrecarga das atividades para colaboradores das áreas (X2); (iii) falha na comunicação entre as áreas (X5); (iv) falta de alinhamento na definição de plano de ação (X6), e; (v) Parametrização dos fluxos de ação e de documentos no Isosystem (X8), tornando-o complexo, pouco efetivo e burocrático.
Pelo fato da causa X8 ser considerada a mais crítica para o sistema, ações foram tomadas ainda na etapa Measure para a correção do problema, seguindo-se as diretrizes do Lean Manufacturing, com foco na simplificação dos fluxogramas relacionados ao tratamento de anomalias e à revisão de documentos. Informações e análises extraídas de visitas de benchmarking em três empreendimentos mineiros onde o sistema de gestão é uma referência (best in class) foram essenciais para a simplificação dos fluxogramas do SGI.
3.3. Analyse
alinhamento na definição do plano de ação) possuem a mesma causa raiz, de tal modo que foram tratadas, então, conjuntamente. Os resultados da identificação das causas raízes por meio dos 5Pq’s encontra-se na Tabela 3.
Tabela 3: Inventário das causas elementares e suas respectivas causas raízes definidas pelos 5Pq’s (Fonte: Dados da pesquisa)
Causa Elementar Causa Raiz
X1
Percepção da liderança de que existe um sistema complexo Necessidade de demanda por parte da diretoria
Não há fórum de follow-up do gestor da área para tratar as não conformidades pendentes
X2 Não há uma definição clara do papel de cada colaborador como parte do sistema
X5 e X6
Processo atual não possui um método adequado para consenso de planos de ação com todos os envolvidos
Postura da liderança em cobrar maior alinhamento em relação às áreas envolvidas
X8 Dentro do módulo do sistema há várias etapas de aprovação e verificação Impossibilidade de realização de consenso fora do sistema
A investigação sobre a quantidade de pendências por área em setembro de 2016 mostrou que duas áreas possuíam, conjuntamente, 50% do total de pendências: A Manutenção (28%) e a Segurança, Saúde, Meio Ambiente e SGI (SSD) (22%). As demais áreas possuíam uma pequena participação, cada uma, em relação aos 50% restantes, como pode ser observado na Figura 5a. A classificação da quantidade de pendências por nível hierárquico (Figura 5b) mostrou também que 29% das ações pendentes estavam vinculadas ao cargo de Coordenador, seguidas do cargos de Supervisores (16%) e Técnicos (14%). Tal comportamento é justificado pelo fato de que quase a totalidade das verificações e aprovações são realizadas por coordenadores das áreas, o que consequentemente aumenta a quantidade de pendências neste nível.
Figura 5: (a) Gráfico pizza representando estatisticamente as proporções relativas das pendências em cada área; (b) Gráfico pizza mostrando a quantidade de pendências por nível hierárquico (Fonte:
O estudo da quantidade de pendências por cada fase da implantação de projetos apontou que 59% das pendências estavam associadas à etapa de execução do plano de ação, seguida da verificação da eficácia do projeto (16,1%); verificação do plano de ação (10,3%); execução (disposição) (8,1%); Análise (3,9%); Planejamento (disposição) (2,2%), e; Verificação (disposição) (0,3%).
O detalhamento/estratificação na fase de execução do plano de ação apontou que as áreas detentoras da maior quantidade de pendências nesta etapa foram a Elétrica (17,7%), a Engenharia (16,8%), a Mecânica (15,2%) e a Segurança (7,9%), representando, portanto, 57,6% do total de pendências. Tais valores se alinham com os resultados dispostos na Figura 5a, os quais evidenciaram que as áreas de Manutenção e SSD representavam 50% das pendências.
A estratificação nas fases de verificação do plano de ação e de verificação da eficácia expôs que 44% das ações pendentes estavam vinculadas à área de Segurança, seguida da Elétrica (19%), do SGI (17%) e do Boa Vista Fresh Rock (BVFR) (10%). As análises mostraram, portanto, que o SSD representava 62% das ações pendentes.
3.4. Improve
De acordo com o observado na etapa Measure, havia um problema crítico relativo à complexidade dos fluxos de tratamento das não conformidades e revisão da documentação no Isosystem, o que tornava o processo moroso, gerando, eventualmente, processos pendentes. Desta forma, ainda na etapa Measure, iniciou-se procedimentos de simplificação e padronização dos fluxos de revisão dos documentos e tratativa das não conformidades no Isosystem. O propósito foi, a partir do fluxo existente, eliminar etapas desnecessárias, o que promoveu as reduções absolutas e percentuais observadas na Tabela 4.
Tabela 4: Comparativo entre os fluxos existentes (Antes) e os fluxos simplificados (Depois) (Fonte: Dados da pesquisa)
Fluxo N° de Etapas (Antes) N° de Etapas (Depois) Redução (%)
Tratativa para Anomalia (não
conformidades) do GRD 14 8 42,8
Tratativa de não conformidades em
auditoria 10 5 50,0
Revisão de Documentos 21 5 76,2
A causa raiz “Percepção da liderança de que existe um sistema complexo”, vinculada à causa X1, foi atacada a partir da implementação de um novo módulo para o Isosystem, denominado SE Suite, da empresa Soft Expert. Na ocasião foram feitos também treinamentos com os facilitadores das áreas para a utilização do novo módulo.
A percepção dos colaboradores em relação ao novo módulo adquirido foi a maior facilidade de acesso e na criação/revisão de novos documentos, proporcionado pela disposição do layout, portais e janelas. Além disso, alguns documentos já criados/revisados podem ser importados diretamente para a plataforma do SE Suite, sem a necessidade de criação de um novo arquivo digital. Tal melhoria solucionou a causa raiz “impossibilidade de realização de consenso fora do sistema”.
A implantação adequada das melhorias organizacionais e a manutenção do projeto dependem da capacitação dos colaborares. Neste sentido, foram efetuados treinamentos em Yellow Belt dos facilitadores do sistema de gestão de cada área.
3.5. Control
A implantação das melhorias elencadas na etapa anterior permitiu uma redução da quantidade de pendências da ordem de 60% (Figura 6), enquanto a proposta inicial era a redução de 30% a 40%. Assim, o projeto superou as expectativas em relação à solução da fragilidade do SGI.
Figura 6: Evolução da redução das pendências de NC no Sistema (Fonte: Dados da pesquisa)
Para que as pendências do sistema reduzissem ainda mais, foi implementado um fórum semanal (Segunda-feira das 13:30 às 14:30) com os coordenadores, supervisores, facilitadores e engenheiros das áreas, com o propósito de discutir assuntos voltados ao SGI. O fórum é uma ótima oportunidade para mostrar a evolução do sistema de gestão durante a semana, apresentando os principais gaps, e propondo soluções de imediato, além de apresentar as melhorias da semana (qualidade, segurança e meio Ambiente). Todas as informações discutidas nos fóruns semanais chegam até aos níveis da gerência e da diretoria por meio da reunião mensal de performance, na qual os gerentes cascateiam suas expectativas e cobranças para o mês seguinte, e fornecem os recursos necessários para a melhoria contínua do sistema.
4. CONCLUSÕES
Quanto aos resultados obtidos com o projeto, percebe-se que o sucesso está diretamente ligado à mudança de cultura. A partir do momento que a liderança mudou sua percepção em relação ao sistema, o número de pendencias reduziu significativamente, e isso refletiu de forma positiva durante a auditoria externa.
Outro grande ganho com o projeto foi à simplificação dos fluxos e a implementação de um novo módulo (SE Suite) para ser usado como sistema oficial, pois, como observado em visitas de
benchmarking, o fato de possuir um sistema simples e sem burocracia facilita o uso frequente dos
usuários que estão na produção e possui outras demandas de campo. Além disso, o tempo para fechar uma ação no sistema ou homologar um documento, reduziu significativamente.
Os resultados demonstram a eficiência e a eficácia do Lean Seis Sigma como uma metodologia para a melhoria de processos industriais e de gestão, já que os resultados superaram as expectativas em relação ao projeto. Entretanto, como levantado, torna-se necessária uma mudança de cultura na organização, o que está diretamente ligado ao sucesso do projeto de melhoria.
5. REFERÊNCIAS
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MANI, G.M.; PÁDUA, F.S.M. Lean Seis Sigma. Interface Tecnológica, v. 5, n. 1, p. 115-126, 2008.
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SOKOVIC, M.; PAVLETIC, D.; KERN PIPAN, K. Quality Improvement Methodologies – PDCA Cycle, RADAR Matrix, DMAIC and DFSS. Journal of Achievements in Materials and Manufacturing Engineering, v. 43, n. 1, p. 476-483, 2010.
TAGHIZADEGAN, S. Essentials of Lean Six Sigma. 1 Ed. Estados Unidos: Butterworth-Heinemann, 2006.
YADAV, G.; DESAI, T.N. Lean Six Sigma: a categorized review of the literature. International Journal of Lean Six Sigma, v. 7, n. 1, p. 2-24, 2016.
6. DIREITOS AUTORAIS
