Planejamento e estratégia.
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• Parte do Processo Administrativo (ou funções do administrador/da administração)
Planejamento
Planejamento
Organização
Direção Controle
• Planejamento é o processo no qual se estrutura o caminho a ser percorrido até o futuro desejado, sendo previstos os meios para serem utilizados.
• Um roteiro básico seria:
– Definir objetivos: Para onde vamos?
Planejamento
Definir objetivos: Para onde vamos?
– Verificar situação atual: onde estamos?
– Estabelecer premissas sobre o futuro: o que vai acontecer?
– Analisar alternativas de ação: Quais os caminhos possíveis?
– Escolher uma alternativas: Qual a melhor?
– Implementar o plano e avaliar os resultados.
• Tipos de Planejamento (prazo, escopo, hierarquia)
– Estratégico: inclui aspectos como plano estratégico, missão, visão, valores, objetivos estratégicos.
– Tático: inclui aspectos como planos e políticas de pessoal, de compras, de produção, de finanças, etc.
Planejamento
– Operacional: inclui aspectos como orçamentos, procedimentos, normativos, manuais, etc.
• Vamos ver alguns exemplos de resultados dos planejamentos
• Planos táticos:
– Planos de produção: envolvem métodos e tecnologias
necessárias para as pessoas no trabalho e para a produção, arranjo físico do trabalho e equipamentos.
– Planos financeiros: envolvem a captação e aplicação de recursos financeiros.
– Planos de marketing: envolvem a reflexão sobre o
Planejamento
– Planos de marketing: envolvem a reflexão sobre o atendimento ao cliente, as vendas e os serviços.
– Planos de recursos humanos: envolvem as funções relativas à gestão de pessoas, tais como recrutamento, seleção, treinamento, etc.
• Planos operacionais:
– Procedimentos: são planos operacionais relacionados com os métodos utilizados, os fluxogramas, listas de verificação, etc.
– Orçamentos: são os planos operacionais relacionados com dinheiro.
– Programas: são planos operacionais relacionados com o
Planejamento
– Programas: são planos operacionais relacionados com o tempo, tais como cronogramas, diagrama PERT/CPM, gráfico de Gannt, etc.
– Regulamentos: são os planos operacionais que mostram os comportamentos que as pessoas devem possuir.
• Princípios do planejamento:
– Princípio da contribuição aos objetivos.
– Princípio da precedência do planejamento.
– Princípio da maior influência e abrangência.
– Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade.
– Planejamento participativo.
Planejamento
– Planejamento participativo.
– Planejamento coordenado.
– Planejamento integrado.
– Planejamento permanente.
• Algumas razões para se investir em planejamento:
– Interferir no curso dos acontecimentos, para que o futuro siga no caminho desejado.
– Enfrentar os desafios do futuro com mais forças e menos fraquezas, aproveitando as oportunidades e evitando as ameaças.
Planejamento
ameaças.
– Coordenar eventos, recursos e decisões da forma apropriada.
– Criar o futuro desejado.
– Melhorar a situação atual.
• Planejamento não é:
– Uma simples previsão ou predição;
– Um pensamento vago sobre o futuro;
– Projeção de dados do passado;
– Resolução de problemas;
– O plano em si;
Planejamento
– O plano em si;
– Gestão estratégica
Estratégia
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• Palavra de origem grega.
• Significados: arte de conceber operações de guerra. Arte de dirigir coisas complexas. Arte do general.
• General Sun Tzu e seu livro A Arte da Guerra.
Estratégia
General Sun Tzu e seu livro A Arte da Guerra.
• Desde sua origem, destaca o papel do líder.
• A partir da década da era neoclássica, a
estratégia entra no mundo das organizações: a
estratégia organizacional.
• Há algumas diferenças entre estratégia militar e empresarial:
Estratégia
• Algumas definições para Estratégia:
• “estratégia é uma série de ações da firma que são decididas de acordo com uma situação
particular (VON NEUMANN; MORGENSTERN, 1947).
Estratégia
• “Estratégia é analisar a situação presente e
mudá-la se necessário. Incorporado nisto está saber os recursos atuais e os que devem ser.”
(DRUCKER,1954).
• ...
• “A estratégia pode ser definida como a
determinação dos objetivos de longo prazo da empresa, e a alocação dos recursos
necessários à consecução desses objetivos.”
(CHANDLER, 1962)
• “Estratégia é uma regra para tomada de
Estratégia
• “Estratégia é uma regra para tomada de decisões determinada pelo escopo de
produto/mercado, vetor de crescimento,
vantagem competitiva e sinergia.” (ANSOFF ,
• “Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação atual
(situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos).. (KATZ, 1970)
Estratégia
objetivos).. (KATZ, 1970)
• “Estratégias são planos olhando para frente que antecipam a mudança e iniciam a ação para ter vantagens de oportunidades que são integradas no conceito de missão da
companhia..” (NEWMAN e LOGAN, 1971)
• “Estratégia se ocupa dos objetivos de longo prazo e formas de persegui-los que afetem o sistema como um todo.” (ACKOFF, 1974)
• Estratégia é uma força mediadora entre a organização e seu ambiente: padrões
consistentes de feixes decisões organizacionais
Estratégia
consistentes de feixes decisões organizacionais para lidar com o ambiente. (MINTZBERG,
1979)
• ...
• “Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um
retorno maior sobre o investimento. “ (PORTER, 1980)
Estratégia
(PORTER, 1980)
• “Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as atividades e a configuração da empresa.”
(MARTINET, 1984).
• “Estratégia de uma corporação é o plano- mestre abrangente que estabelece como a organização alcançará a sua missão e os seus objetivos.” (HUNGER e WHEELEN, 1995)
• “Estratégia de uma empresa é definida como sua teoria de como obter vantagens
Estratégia
sua teoria de como obter vantagens
competitivas” BARNEY e HESTERLY (2006)
• Desde já, devemos associar “estratégia” para concursos com:
– Cúpula da organização.
– Procedimento formal.
– Longo prazo.
– Organizações como um todo.
Estratégia
– Ambientes interno e externo.
– Futuro.
– Missão, visão, valores, políticas, objetivos, metas.
– Base para decisões.
– Visão sistêmica.
– Gestão e Planejamento estratégicos.
Planejamento Estratégico
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• O planejamento estratégico:
– É voltado para o longo prazo;
– Envolve a organização como um todo;
– É sistêmico;
– É definido pela cúpula organizacional;
• Interage essencialmente com: visão de futuro,
Planejamento estratégico
• Interage essencialmente com: visão de futuro, ambiente interno e ambiente externo.
• Planejamento estratégico x gestão estratégica.
– Qual a diferença entre os conceitos?!
• 5 Características fundamentais do
planejamento estratégico (Chiavenato, 2008):
– Relaciona-se com a adaptação da organização a um ambiente mutável.
– Orientado para o futuro (longo prazo).
– Aborda a organização de forma global e sistêmica (é
Planejamento estratégico
– Aborda a organização de forma global e sistêmica (é compreensivo)
– É um processo de construção de consenso – há muitos stakeholders envolvidos.
– É uma forma de aprendizagem organizacional que permite a adaptação ao ambiente complexo, competitivo e
• Conceitos fundamentais para o planejamento estratégico:
– Objetivos estratégicos: são declarações sobre o alvo que se deseja atingir. É o que se deseja alcançar.
– Metas: são os passos que levam ao cumprimento do objetivo.
Planejamento estratégico
objetivo.
– Desafios: uma realização quantificável que deve ser
continuadamente perseguida e com prazo estabelecido.
Representam um esforço da organização para gerar um resultado. Contribui para o objetivo.
• Conceitos fundamentais para o planejamento estratégico:
– Missão da organização: é o motivo central da existência da organização. Deve responder a pergunta: “por quê ou para quê existimos?”.
Exemplo (Missão do TCU): controlar a Administração Pública para Contribuir com seu aperfeiçoamento em
Planejamento estratégico
Pública para Contribuir com seu aperfeiçoamento em benefício da sociedade.
– Negócio: representa o ramo de atividades no qual a
organização atua, indicando os benefícios gerados para os clientes. Ele deve responder à pergunta “o quê fazemos?”.
• Conceitos fundamentais para o planejamento estratégico:
– Visão: trata-se da visão de futuro. É uma percepção que a organização tem a respeito de si mesma no futuro.
Exemplo (Visão TCU): ser reconhecido como instituição de excelência no controle e no aperfeiçoamento da
Planejamento estratégico
excelência no controle e no aperfeiçoamento da Administração Pública.
– Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado para
alcançar, de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas.
– Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangência das estratégias e ações para consecução dos objetivos.
• Conceitos fundamentais para o planejamento estratégico:
– Valores: representam os princípios básicos do
comportamento que devem ser seguidor pela organização.
Norteiam o padrão de ética organizacional.
Exemplo (valores do TCU): ética, efetividade,
Planejamento estratégico
Exemplo (valores do TCU): ética, efetividade, independência, justiça e profissionalismo.
• Cenários:
• São representações de cenários futuros para tomada de decisão e planejamento.
• São utilizados também para a análise ambiental;
Planejamento baseado em cenários
ambiental;
• Facilitam a formulação de estratégias;
• Ajudam a renovar a visão e a desenvolver
competências.
• Os cenários devem ter as seguintes características
• Ser claros: devem mostrar exatamente o que propõe e serem fáceis de se compreender.
• Ser focados: analisando os pontos relevantes para as possibilidades estudadas, sem ir além.
Planejamento baseado em cenários
para as possibilidades estudadas, sem ir além.
• Ser plausíveis: deve haver uma possibilidade
real de que ele se concretize. Não deve ser
absurdo.
• As bases para elaboração dos cenários são:
• O pensamento estratégico e a idealização de situações futuras possíveis – ligadas ou não ao passado;
• Bases de dados socioeconômicos e de infraestrutura;
Planejamento baseado em cenários Planejamento baseado em cenários
• Bases de dados socioeconômicos e de infraestrutura;
• Debates com o setor empresarial e comunidade técnico-científica;
• Abordagem sistemática e multidisciplinar;
• Metodologia estruturada para o debate e estabelecimento de cenários.
• As abordagens metodológicas são:
• Abordagem projetiva:
– Projeta dados passados para o futuro;
– Restringe-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos;
Planejamento baseado em cenários
– Cria modelos deterministas e quantitativos do futuro;
– Existe apenas um futuro, que é único e certo de acontecer de acordo com os dados existentes.
– É uma abordagem pouco apropriada a ambientes mutáveis.
• As abordagens metodológicas são:
• Abordagem prospectiva:
– “prospecta” o futuro;
– Busca ter uma visão global;
– Considera variáveis qualitativas e quantitativas, subjetivas e objetivas, conhecidas ou desconhecidas.
Planejamento baseado em cenários Planejamento baseado em cenários
e objetivas, conhecidas ou desconhecidas.
– O futuro é incerto e existem vários “cenários” futuros possíveis;
– É a perspectiva de atingir o futuro que determina as ações organizacionais do presente.
– É mais adequado ao ambiente mutável.
Planejamento estratégico – metodologia
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• Existem diferentes metodologias de realização, dependendo do autor consultado.
• Metodologia de Djalma de Oliveira:
– Fase I – Diagnóstico estratégico (onde estou?)
Metodologia do Planejamento Estratégico
– Fase I – Diagnóstico estratégico (onde estou?) – Fase II – Missão da Empresa
– Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos.
– Fase IV: Controle e avaliação.
– Vamos ver cada fase de forma mais detalhada...
– Fase I – Diagnóstico estratégico (onde estou?)
• Inclui visão, valores, análise interna e externa e análise dos concorrentes.
– Fase II – Missão da Empresa
• Estabelecimento da missão, dos propósitos atuais e
Metodologia do Planejamento Estratégico
• Estabelecimento da missão, dos propósitos atuais e potenciais, estruturação e debate de cenários,
estabelecimento da postura estratégica, estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.
– Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos.
• Objetivos, metas, desafios, estratégias, políticas, programas e planos de ação.
– Fase IV: Controle e avaliação.
• Estabelecimento de padrões de medida e avaliação.
Metodologia do Planejamento Estratégico
• Estabelecimento de padrões de medida e avaliação.
• Medida dos desempenhos apresentados
• Comparação do realizado x planejado
• Avaliação dos profissionais envolvidos
• Tomada de ações corretivas
• Feedback de informações para futuros processos de planejamento.
Planejamento estratégico – ferramentas
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• Matriz SWOT:
– É um conceito bastante cobrado em concursos públicos, sendo especialmente importante para o seu!!
Matriz SWOT
seu!!
– Aborda:
• Strengths (Forças)
• Weaknesses (Fraquezas)
• Opportunities (Oportunidades)
• Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Pontos Positivos Pontos Negativos
Internos Forças Fraquezas
Externos Oportunidades Ameaças
• Matriz SWOT. Quando os elementos se combinam:
– Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar forças e utilizá-las para aproveitar oportunidades.
– Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas. É quando a organização possui oportunidades a serem aproveitadas, mas suas fraquezas limitam este aproveitamento.
Matriz SWOT
fraquezas limitam este aproveitamento.
– Vulnerabilidades: Ameaças + forças. É quando há ameaças que tornam a organização vulnerável, mas que podem ser combatidas pelas forças existentes internamente.
– Problemas: ameaças + fraquezas. Acontece quando a organização está em um ambiente de dificuldades externas e não consegue combatê-las, estando com problemas pela frente...
• Matriz SWOT:
– Como consequência da predominância de cada um dos fatores, a organização pode adotar uma das
seguintes estratégias:
Matriz SWOT
seguintes estratégias:
• Sobrevivência;
• Manutenção;
• Crescimento;
• Desenvolvimento.
Matriz SWOT
• Matriz BCG:
– Criada pela Boston Consulting Group (BCG)
– Classifica produtos em função da participação relativa de mercado e do crescimento do mercado
Matriz BCG
de mercado e do crescimento do mercado – Vamos visualizar a matriz no próximo slide (...)
Matriz BCG
• Matriz BCG:
– Produtos estrela: são os produtos que são referências no mercado e possuem taxas de crescimento
elevadas. Possuem potencial de rentabilidade, mas
Matriz BCG
elevadas. Possuem potencial de rentabilidade, mas tendem ao equilibrio. É preciso manter a posição de mercado para que eles não se tornem “em
questionamento”. Mantida a participação de
mercado, o produto pode se tornar “vaca leiteira”.
Matriz BCG
• Matriz BCG:
– Produtos em questionamento: são aqueles que
podem absorver grandes investimentos e depois se tornarem abacaxis. A empresa deve buscar ampliar a
Matriz BCG
tornarem abacaxis. A empresa deve buscar ampliar a participação de mercado para que ele passe a se
enquadrar na posição abacaxi.
Matriz BCG
• Matriz BCG:
– Vaca leiteira: estes produtos, por estarem em
mercados de baixo crescimento, absorvem poucos investimentos. Os lucros e a geração de caixa tendem
Matriz BCG
investimentos. Os lucros e a geração de caixa tendem a ser altos.
– Abacaxi (ou cachorro): devem ser evitados na empresa. É importante verificar se eles são
importantes no portfolio de produtos e avaliar o seu
Matriz BCG
• Curva de Experiência:
– Segundo este conceito, os custos unitários diminuem com a experiência e com o volume de produção.
– A experiência vêm da aprendizagem e a redução de
Curva de Experiência
– A experiência vêm da aprendizagem e a redução de custos decorre de:
• Economias de escala;
• Especialização do trabalho;
• Curva de aprendizagem de mão de obra;
Curva de Experiência
• Matriz de Ansoff:
– Busca identificar as estratégias que as organizações devem tomar a partir dos seus produtos e mercados serem existentes ou novos.
Matriz de Ansoff
serem existentes ou novos.
– Vamos ver mais esta matriz!
Matriz de Ansoff
5 Forças de Porter
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• É um modelo de análise da competitividade do mercado.
• A organização buscaria uma posição
defensável contra as forças competitivas ou influenciá-las ao seu favor.
5 Forças de Porter
influenciá-las ao seu favor.
• Na verdade, trata-se de uma visão ampliada sobre concorrência tradicional, na qual
diferentes forças exercem concorrência sobre a
empresa.
• Para ele, todo mercado possui 5 forças competitivas:
1. Ameaça de novos entrantes;
2. Ameaça de produtos substitutos;
3. Poder de barganha (ou negociação) dos clientes
5 Forças de Porter
3. Poder de barganha (ou negociação) dos clientes (ou compradores);
4. Poder de barganha (ou negociação) dos fornecedores;
5. Rivalidade entre concorrentes atuais
5 Forças de Porter
• Força 1: Ameaça de novos entrantes.
– Caso haja novas empresas no mercado haverá aumento da oferta agregada e diminuição das margens médias, seja por redução dos preços finais ou inflação dos custos.
– A ameaça, por si só, já gera competição! Os preços
5 Forças e as estratégias genéricas
– A ameaça, por si só, já gera competição! Os preços
tendem a manter-se em um nível que não atraia novos concorrentes!
– Barreiras de entrada podem ser colocadas para proteger mercados com rentabilidade mais alta.
• Força 1: Ameaça de novos entrantes.
– Barreiras de entrada:
• Economias de escala: quanto maior a produção, menor o custo unitário. A sua presença força os novos entrantes a entrar com grande escala e arriscar retaliação das empresas
5 Forças e as estratégias genéricas
entrar com grande escala e arriscar retaliação das empresas existentes, ou a entrar com pequena escala e possuir custos superiores.
• Diferenciação dos produtos/serviços: consolidar a marca e o produto na cabeça do consumidor, obtendo sua lealdade, possibilita que seja mais difícil para novos entrantes
quebrar o vínculo de consumo.
• ...
• Força 1: Ameaça de novos entrantes.
– Barreiras de entrada:
• Necessidades de capital: oferecer produtos e serviços que necessitam de grandes investimentos dificulta a vida para os que querem ser novos entrantes. Quando se trata de
5 Forças e as estratégias genéricas
os que querem ser novos entrantes. Quando se trata de custos que não se recuperam diretamente (como
publicidade, P&D, etc), esta barreira é ainda mais forte.
• Custos de mudança: trata-se do custo que o consumidor incorre em mudar de um fornecedor para outro. Ex.:
Microsoft x Apple ; conjuntos para soluções intravenosas
• Força 1: Ameaça de novos entrantes.
– Barreiras de entrada:
• Acesso aos canais de distribuição: o domínio dos canais de distribuição pelos competidores atuais limitam o acesso para os novos entrantes. Exemplo: marcas de refrigerantes
5 Forças e as estratégias genéricas
para os novos entrantes. Exemplo: marcas de refrigerantes em restaurantes.
• Desvantagens de custo independentes de escala: os novos entrantes terão desvantagens em geral que independem da escala, tais como – tecnologia patenteada do produto /
acesso favorável às matérias primas / localizações
favoráveis / subsídios oficiais / curva de aprendizagem ou de experiência.
• Força 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes atuais.
– Quanto maior o número de concorrentes, maior a rivalidade.
– Poucas empresas concorrentes em um mercado, com
5 Forças e as estratégias genéricas
– Poucas empresas concorrentes em um mercado, com equilíbrio em relação aos recursos aparentes podem intensificar a concorrência – entrando em “guerra”
por espaço.
– Quanto mais lento for o crescimento da indústria,
• Força 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes atuais.
– Custos fixos e de armazenamento altos fazem com que as empresas busquem maior rotatividade dos estoques, reduzindo margens para vender mais.
5 Forças e as estratégias genéricas
estoques, reduzindo margens para vender mais.
Assim, há maior rivalidade.
– A falta de diferenciação entre produtos e a ausência de custos de mudança faz com que o cliente possa trocar facilmente de fornecedor, intensificando a rivalidade.
• Força 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes atuais.
– A possibilidade de aumento na capacidade apenas por grandes incrementos faz com que a capacidade se expanda rapidamente em períodos de alta
5 Forças e as estratégias genéricas
se expanda rapidamente em períodos de alta
demanda, gerando capacidade ociosa e preços mais baixos no futuro. A rivalidade aumenta.
– Diferenças culturais entre concorrentes faz com que eles não se entendam, tendendo a permanecer em
• Força 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes atuais.
– Grandes interesses estratégicos em um mercado específico faz com que as empresas tenham
acentuada rivalidade, mesmo que o mercado
5 Forças e as estratégias genéricas
acentuada rivalidade, mesmo que o mercado específico não seja lucrativo!
– Barreiras de saída elevadas aumentam os riscos da empresa, dificultando sua saída do mercado e
aumentando a rivalidade. Incluem fatores econômicos, estratégicos e emocionais.
• Força 3: Ameaça de produtos substitutos.
– Representa a possibilidade dos produtos da empresa serem substituidos por outras soluções no mercado para a mesma necessidade.
– Exemplo: ônibus – taxi – metrô – veículo particular –
5 Forças e as estratégias genéricas
– Exemplo: ônibus – taxi – metrô – veículo particular – bicicleta, todos são alternativas para a necessidade de locomoção urbana!
– Assim, a simples ameaça de que a necessidade seja suprida por outro produto intensifica a concorrência
• Força 4: Poder de barganha dos clientes.
– Clientes competem por margens menores, enquanto fornecedores querem aumentar as margens.
– Exemplos de situações que levam ao aumento do poder de barganha dos clientes:
5 Forças e as estratégias genéricas
poder de barganha dos clientes:
• O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da empresa.
• Os produtos comprados representam grande parte do orçamento total dos clientes, o que faz com que eles busquem mais alternativas.
• ...
• Força 4: Poder de barganha dos clientes.
– Exemplos de situações que levam ao aumento do poder de barganha dos clientes:
• Os produtos no setor não se diferenciam e o cliente pode facilmente trocar de fornecedor.
5 Forças e as estratégias genéricas
facilmente trocar de fornecedor.
• O cliente tem poucos custos de mudança.
• A atividade da firma compradora gera poucos lucros, então é primordial reduzir seu custo de compras.
• Se os compradores conseguem produzir, mesmo que
• Força 4: Poder de barganha dos clientes.
– Exemplos de situações que levam ao aumento do poder de barganha dos clientes:
• Quando o produto comprado não é importante para a empresa que compra utilizar no seu processo produtivo.
5 Forças e as estratégias genéricas
empresa que compra utilizar no seu processo produtivo.
Neste caso, há uma tendência de focar no aspecto “preço”.
• Quando o comprador tem informações completas sobre as condições mercadológicas do vendedor, ele terá mais poder de negociação.
• Força 5: Poder de barganha dos fornecedores.
– Os fornecedores podem exercer pressões sobre a empresa, buscando melhorar suas margens.
– É praticamente o oposto do poder de barganha dos clientes.
5 Forças e as estratégias genéricas
clientes.
– Para os fornecedores, o poder de barganha muda:
• Quando o setor do fornecedor é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que o da indústria compradora.
• Força 5: Poder de barganha dos fornecedores.
– Para os fornecedores, o poder de barganha muda:
• Quando o fornecedor não se vê obrigado a lutar com
produtos substitutos para venda à uma mesma indústria.
• Quando a indústria não é um cliente importante para o
5 Forças e as estratégias genéricas
• Quando a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor.
• Quando o produto vendido pelos fornecedores é importante enquanto insumo.
• Quando os produtos do fornecedor são diferenciados ou há elevados custos de mudança.
• Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se
• Como resultado da análise das 5 Forças de Porter, a organização pode adotar uma das seguintes
estratégias:
1. Liderança no custo total (popular na década de
5 Forças e as estratégias genéricas
1. Liderança no custo total (popular na década de 1970 a partir da curva de experiência);
2. Diferenciação (diferenciar produtos);
3. Enfoque (ou foco).
• Enfoque com liderança em custo;
• O estabelecimento de vantagem competitiva se dá também por meio da cadeia de valor.
• Trata-se da cadeia de atividades desempenhadas pela organização e que agregam valor para o
A Cadeia de Valor de Porter
pela organização e que agregam valor para o
negócio da organização.
• As atividades da cadeia de valor podem ser divididas em:
– Atividades primárias: relacionadas com a elaboração do produto, comercialização e disponibilização para o
A Cadeia de Valor de Porter
do produto, comercialização e disponibilização para o cliente.
– Atividades de apoio: relacionadas com a sustentação das atividades primárias e das próprias atividades de apoio.
• De forma geral, Porter (1989) menciona as seguintes atividades para toda a indústria:
– Atividades primárias: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, serviço.
A Cadeia de Valor de Porter
logística externa, marketing e vendas, serviço.
– Atividades de apoio: aquisições, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos,
infraestrutura da empresa,.
– Vamos ver como tudo isso fica na figura da Cadeia de Valor de Porter:
A Cadeia de Valor de Porter
Uma ferramenta especial: o BSC.
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• É uma importante ferramenta para o planejamento e a gestão estratégica;
• Integra a estratégia empresarial em objetivos de longo, médio e curto prazo, adotando indicadores para os funcionários individualmente;
• Integra a estratégia do topo até a base da pirâmide
Balanced Scorecard.
• Integra a estratégia do topo até a base da pirâmide hierárquica da organização.
• Integra planejamento e controle em uma só técnica.
• Considera que a visão, estratégia e alocação dos recursos é top-down.
• Dá importância à perspectiva financeira, mas considera a existência de outras:
• São 4 as perspectivas do BSC:
– Perspectiva financeira;
– Perspectiva do cliente;
Balanced Scorecard.
– Perspectiva do cliente;
– Perspectiva dos processos internos;
– Perspectiva da aprendizagem e crescimento.
• Essas perspectivas podem ser adaptadas!
• No setor privado o fim é financeiro, no setor
público é o cliente!
Balanced Scorecard.
• Para que serve o BSC?
– Esclarecer e atualizar a estratégia.
– Divulgar (comunicar) a estratégia.
– Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a estratégia.
Balanced Scorecard.
com a estratégia.
– Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e orçamentos individuais.
– Identificar e alinhar iniciativas estratégicas.
– Conduzir avaliações de desempenho periódicas para conhecer melhor a estratégia
• 5 Princípios para utilização do BSC
– 1) Traduzir a estratégia em termos operacionais:
desdobramentos para os níveis tático e operacional!
– 2) Alinhar a organização à estratégia: todas as partes da empresa devem estar alinhadas aos
Balanced Scorecard.
partes da empresa devem estar alinhadas aos propósitos estratégicos.
– 3) Transformar a estratégia em uma atividade do dia a dia de todos: as pessoas devem ser
comunicadas da estratégia e entender que
• 5 Princípios para utilização do BSC
– 4) Estratégia é um processo contínuo: as estratégias são definidas, implementadas, monitoradas, corrigidas, melhoradas,
acompanhadas, etc., sempre de forma contínua. É importante o estabelecimento de reuniões de
Balanced Scorecard.
importante o estabelecimento de reuniões de monitoramento, encontros e reuniões para se
acompanhar a ligação entre a estratégia e o dia a dia de forma contínua.
– ...
• 5 Princípios para utilização do BSC
– 5) Mobilizar as mudanças através da liderança
executiva: a liderança executiva deve equilibrar a tensão entre a mudança necessária para o
cumprimento da estratégia e a estabilidade requerida para o funcionamento do dia-a-dia
Balanced Scorecard.
requerida para o funcionamento do dia-a-dia organizacional.
• Importantes ferramentas do BSC:
– O mapa estratégico: estabelece relações de causa-efeito entre os fatores identificados.
– O painel de desempenho/painel estratégico:
ajuda a monitorar a implementação do
Balanced Scorecard.
ajuda a monitorar a implementação do planejamento estratégico e serve como
ferramenta de feedback para correção de rumos (planejamento permanente!)
Exemplo de Mapa Estratégico (BSC)
Exemplo de Painel estratégico -BSC
Estrutura, normativos e mudança organizacional.
organizacional.
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Estrutura organizacional.
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• A estrutura é a base do funcionamento da organização, definindo a distribuição e o agrupamento das tarefas.
• É a estrutura formal que a organização opta por dar a si própria e as suas atividades.
Estrutura organizacional
a si própria e as suas atividades.
• E através dela que se formam os organogramas e os
funcionogramas, que representam a distribuição de
cargos e tarefas nas organizações.
• Podemos considerar que são seis os elementos básicos da estrutura organizacional:
1. A especialização do trabalho;
2. A departamentalização;
3. A cadeia de comando;
Estrutura organizacional
3. A cadeia de comando;
4. A amplitude de controle;
5. A centralização e descentralização;
6. A formalização.
• Além desses 6 podemos pensar ainda em integração e diferenciação.
• Constituem os critérios utilizados para agregar as atividades de forma coordenada na organização.
Departamentalização
• Os departamentos podem estar em posição de linha (órgãos de execução) ou em posição de staff (órgãos de assessoramento).
• Vamos entender um pouco mais sobre isso?
Tipos de estrutura organizacionais
• Os modelos mais comuns são:
• Organização do tipo “linha”: autoridade, cadeia escalar, execução de atividades, tipicamente área-fim.
• Organização do tipo “staff”: especialização
• Organização do tipo “staff”: especialização
do conhecimento, falta autoridade direta, não executa, presta assessoria. Tipicamente
área-meio.
• O modelo linha-staff: combina os dois tipos.
Departamentalização
• Vários tipos de departamentalização podem coexistir!
• Tipos de departamentalização:
• Departamentalização funcional: ocorre quando
Departamentalização
• Departamentalização funcional: ocorre quando as atividades são organizadas de acordo com as funções desempenhadas, como marketing,
vendas, etc.
• Departamentalização por produto/serviço:
acontece quando a organização se estrutura em
• Tipos de departamentalização:
• Departamentalização geográfica: é aquela na qual a organização se estrutura em função de critérios geográficos ou territoriais.
Departamentalização
• Departamentalização divisional: acontece
quando se divide grandes organizações em
grandes áreas de atuação, incorrendo em
repetição de funções.
• Tipos de departamentalização:
• Departamentalização por processos: pode ser
utilizado para o processamento de clientes ou de produtos. Ex.: procesos de front-office e back-
office.
Departamentalização
office.
• Departamentalização por clientes: algumas
organizações se organizam em função de clientes ou grupo de clientes. Ex.: atacado e varejo.
• ...
• Tipos de departamentalização:
• Departamentalização matricial: trata-se de um modelo no qual dois modelos de
departamentalização são combinados em uma matriz, sendo geralmente misturados a
Departamentalização
matriz, sendo geralmente misturados a departamentalização funcional com a
departamentalização por produtos ou projetos.
• É uma excelente alternativa que proporciona
maior coesão de grupo, boa comunicação e
Departamentalização
Departamentalização
Tipos de estrutura organizacionais
• Acima da departamentalização vem a estruturação geral da organização.
• Os modelos mais comuns são:
• Estrutura simples: trata-se de uma estrutura
• Estrutura simples: trata-se de uma estrutura
comum nos pequenos negócios, com baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada e pouca
formalização.
Tipos de estrutura organizacionais
• Os modelos mais comuns são:
• Estrutura burocrática: normas e procedimentos são altamente formalizados, havendo
departamentalização funcional, centralização de autoridade, baixa amplitude de controle e
autoridade, baixa amplitude de controle e
processo decisório que acompanha a cadeia de comando.
• ...
Tipos de estrutura organizacionais
• Os modelos mais comuns são:
• Organização sem fronteiras: é o modelo
idealizado por Jack Welch, de GE. A ideia básica é a eliminação da cadeia de comando, a existência de amplitude de controle ilimitada e a
de amplitude de controle ilimitada e a
substituição de departamentos por equipes autônomas.
• ...
Tipos de estrutura organizacionais
• Os modelos mais comuns são:
• Organização virtuais: é também chamada de organização em rede ou modular e é focada no seu negócio principal (core business), realizando outsourcing de funções inteiras (não essenciais).
outsourcing de funções inteiras (não essenciais).
Se adaptam bem às contingências ambientais e são mais permeáveis ao feedback e à
comunicação.
Tipos de estrutura organizacionais
• Os modelos mais comuns são:
• Organização enxuta: é o resultado do uso de técnicas de downsizing. O objetivo é ter uma estrutura organizacional reduzida para se
estrutura organizacional reduzida para se
beneficiar da agilidade, flexibilidade, redução de custos e melhoria do foco da organização.
• ...
Tipos de estrutura organizacionais
• Os modelos mais comuns são:
• Organização holográfica: é o tipo de estrutura organizacional no qual as funções são
redundantes, ou seja, o todo é representado em cada uma das partes da organização.
cada uma das partes da organização.
• ...
Tipos de estrutura organizacionais
• Os modelos mais comuns são:
• Modelo mecanicista: é um modelo extremo, ligado a processos de trabalho padronizados, grande formalização e hierarquização. É
associado à burocracia, sendo mais apropriado associado à burocracia, sendo mais apropriado às organizações em ambientes estáveis.
• Modelo orgânico: é o oposto do mecanicista, estando mais próximo à organização sem
fronteiras, sendo mais achatado, com menor
padronização e formalização.
Descentralização x Desconcentração
• Descentralização x desconcentração.
• Na administração privada, são muitas vezes tidas como sinônimos.
• No setor público, entretanto, representam coisas diferentes:
diferentes:
• A descentralização se dá quando o Estado exerce
suas atividades por meio de outra pessoa jurídica
(autarquia, fundação, etc.).
Descentralização x Desconcentração
• Descentralização x desconcentração.
• Em outras palavras:
• Desconcentração: internamente na pessoa jurídica de direito público (Estado).
• Descentralização: externamente para outra
• Descentralização: externamente para outra pessoa jurídica!
• É diferente de delegação de competências!
• PS.: Responsabilidade não se delega!
Coordenação de atividades
• Quanto maior a descentralização, mais difícil a coordenação, gerando fragmentação.
• Estruturas replicadas geram dificuldade de integração e coordenação.
• A presença de um planejamento bem feito e um
• A presença de um planejamento bem feito e um grande líder com visão clara favorecem a
coordenação.
• Quanto mais stakeholders , menor a integração
Coordenação de atividades
• Alguns fatores que favorecem a integração:
• O líder (liderança e visão)
• A estratégia (o planejamento e o plano)
• A cooperação entre as partes (negociação)
• A estrutura (responsabilidades claras e
• A estrutura (responsabilidades claras e integração)
• Os processos (interdependentes, consensuais e integrados)
• As pessoas (sistemas de valores parecidos)
Gestão da Mudança
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier
Gestão da Mudança
• Mudança é a transição de uma situação para uma outra.
• É algo cada vez mais comum na vida das pessoas e das organizações.
• Alguns tipos de mudanças: sociais, científicas,
• Alguns tipos de mudanças: sociais, científicas, culturais e organizacionais.
• As organizações mudam por diversas razões:
– Para melhorar processos;
– Para se adaptar e buscar sua sobrevivência;
Gestão da Mudança
• A mudança e adaptabilidade da organização são necessários, pois o ambiente está em constante mudança.
• De qualquer modo, a organização precisa de certa estabilidade para funcionar.
estabilidade para funcionar.
• Uma organização que muda o tempo todo é tão vulnerável quanto uma organização muito estável!
– Enquanto a primeira não consegue consolidar
Gestão da Mudança
• Algumas forças impulsionam a mudança:
– Natureza da força de trabalho;
– Tecnologia;
– Choques econômicos;
– Competição;
– Competição;
– Tendências sociais;
– Política internacional;
Gestão da Mudança
• Outros pontos geram resistência à mudança.
• Fontes individuais de resistência às mudanças:
– Hábitos;
– Segurança;
– Fatores econômicos;
– Fatores econômicos;
– Medo do desconhecido;
– Processamento informacional seletivo;
• Mas também existem fontes organizacionais
Gestão da Mudança
• Fontes organizacionais de resistência às mudanças:
– Inércia estrutural;
– Foco limitado de mudança;
– Inércia de grupo;
– Inércia de grupo;
– Ameaça à especialização;
– Ameaça às relações de poder.
Gestão da Mudança
• Algumas formas de superar as resistências são:
– Educação e comunicação;
– Participação;
– Apoio e comprometimento;
– Apoio e comprometimento;
– Desenvolvimento de relações positivas;
– Implementação de forma justa;
– Manipulação e cooptação;
– Seleção de pessoas abertas às mudanças;
Gestão da Mudança
• O “agente de mudança” é o responsável pela
promoção da mudança. Geralmente é interno, para poder utilizar seus conhecimentos sobre estrutura, cultura, recursos, etc., em prol da mudança.
• O papel do agente de mudanças:
– Gerar debates abertos sobre as mudanças;
– Aumentar a participação dos indivíduos na mudança;
– Aumentar a participação dos indivíduos na mudança;
– Convencer sobre a desejabilidade da mudança;
– Coordenar a relação entre os principais elementos da mudança nas organizações:
• Estrutura
• Tecnologia
• Pessoas
• Arranjo físico
Gestão da Mudança
• Fica clara a existência de um “campo de
forças” propulsoras e restritivas da mudança.
• Para empreender a mudança a organização poderá adotar uma das seguintes alternativas:
– Estimular as forças propulsoras;
– Estimular as forças propulsoras;
– Reduzir as forças restritivas;
– Combinar o estímulo de forças propulsoras e a redução de forças restritivas.
• Vamos conhecer o Modelo do Campo de
Gestão da Mudança
Gestão da Mudança
• Para Kurt Lewin, o processo de mudança acontece em três etapas:
– Descongelamento: o status quo é questionado e posto em xeque.
– Mudança: a situação anterior é modificada por novos valores, práticas, paradigmas, etc. Trata-se novos valores, práticas, paradigmas, etc. Trata-se do caminho para a mudança efetiva.
– Recongelamento: é quando a mudança atinge seu objetivo e é consolidada em um novo status quo.
Gestão da Mudança
• O modelo de Kotter amplia as etapas para 8:
1. Estabelecimento de um sentido de urgência através de uma razão convincente para a
mudança (descongelamento);
2. Formação de uma coalizão de forças para liderar a mudança (descongelamento);
a mudança (descongelamento);
3. Criação de uma visão que servirá de norte para a mudança (descongelamento);
4. Comunicação da visão para os membros da organização (descongelamento);
Gestão da Mudança
• O modelo de Kotter amplia as etapas:
5. Dar autonomia aos membros da organização para buscar a visão – removendo as forças restritivas e incentivando as propulsoras (mudança);
6. Planejar, criar e recompensar as vitórias obtidas 6. Planejar, criar e recompensar as vitórias obtidas
no caminho para atingimento da visão (mudança);
7. Fazer os ajustes necessários, reavaliar as
mudanças e consolidar as melhorias rumo à
Gestão da Mudança
• O modelo de Kotter amplia as etapas:
8. Reforçar as mudanças para a sua consolidação, mediante o estabelecimento de relacionamentos de causa e efeito entre os novos
comportamentos que surgem como consequência da mudança e o sucesso consequência da mudança e o sucesso organizacional obtidos (recongelamento)
Gestão da Mudança
• A pesquisa-ação:
– Trata-se de um método conduzido por um consultor (geralmente externo) que levanta
sistematicamente dados e informações (pesquisa) para um processo de mudanca (ação).
– Consiste nas 5 seguintes etapas:
– Consiste nas 5 seguintes etapas:
1. Diagnóstico 2. Análise
3. Feedback 4. Ação
Gestão da Mudança
• O modelo de mudança de Fischer:
• É um modelo que diz que a transformação organizacional passa pelas seguintes etapas:
1. Auscultação: levantamento dos dados;
2. Concepção: planejamento e execução da 2. Concepção: planejamento e execução da
transformação;
3. Disseminação: ampliação da participação dos funcionários;
4. Sustentação: monitoramento e avaliação das ações para um aperfeiçoamento contínuo.
Gestão da Mudança
• O uso do Benchmarking para a mudança
– Benchmarking é um processo sistemático e
contínuo de avaliação dos produtos, serviços e
processos da organização em relação às melhores práticas existentes.
– É essencialmente um processo de comparação!
– É essencialmente um processo de comparação!
– Algumas questões de prova consideram
simplesmente que eles realizam a comparação com melhores práticas dos concorrentes, mas atenção, pois existem diferentes tipos de
Gestão da Mudança
Benchmarking Competitivo
– Caracteriza-se por ter como alvo específico as
práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é quase impossível que as
empresas facilitem o acesso a dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à
ligados diretamente com a sua atividade à
concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar uma consultoria externa para obter
informações para a realização do benchmarking competitivo.
– ...
Gestão da Mudança
Benchmarking Interno
– Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades (outros
departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior facilidade na obtenção de parcerias para maior facilidade na obtenção de parcerias para realização do benchmarking. Além disso,
apresenta custos mais baixos e a valorização das melhores práticas internas à organização. A
grande desvantagem é que as práticas
Gestão da Mudança
Benchmarking genérico
– Ocorre quando é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das
empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.
– É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos
padrões, ou “benchmarks”.
– Ele é não-competitivo, pois são comparados processos entre organizações com a colaboração do “benchmark partner”, que poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem notoriedade,
prestígio, volume de negócios, etc.
Gestão da Mudança
Benchmarking funcional
– Este tipo de benchmarking é baseado numa função
específica, servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o
conceito de benchmarking funcional ao de benchmarking conceito de benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a
organização "investigada". Assim, são comparados processos /funções similares entre organizações, independentemente
Gestão da Mudança
• O método da melhoria contínua:
– Trata-se de buscar a melhoria contínua da organização e seus processos;
– É baseada nos Círculos de Controle da Qualidade (CCQs);
– Deriva da filosofia japonesa do Kaizen, que busca – Deriva da filosofia japonesa do Kaizen, que busca
melhorar continuamente as atividades, eliminar desperdícios e elevar a qualiade.
Gestão da Mudança
• O Kaizen (melhoria contínua) é baseado nos seguintes princípios:
1. Aprimoramentos contínuos;
2. Ênfase nos clientes;
3. Reconhecer os problemas abertamente;
4. Promover discussões abertas e francas;
4. Promover discussões abertas e francas;
5. Criar e incentivar as equipes de trabalho;
6. Gerenciar projetos com equipes multifuncionais;
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas;
8. Desenvolver a autodisciplina;
9. Comunicar e informar as pessoas;
