Gestão das Partes Interessadas na Elaboração de Instrumentos de Gestão Territorial - Aplicação das Boas Práticas do Guia de Conhecimento de Gestão de Projetos
Edgar Arménio Rêgo Simões
Dissertação de Mestrado em Gestão do Território – Planeamento e Ordenamento do Território
Versão corrigida e melhorada após a sua defesa pública
Julho, 2022
Dissertação apresentada para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Gestão do Território – Planeamento e Ordenamento do Território, realizada sob a
orientação científica do Professor Doutor Jorge Ricardo da Costa Ferreira.
Gestão das Partes Interessadas na Elaboração de Instrumentos de Gestão Territorial - Aplicação das Boas Práticas do Guia de Conhecimento de Gestão
de Projetos
Edgar Arménio Rêgo Simões
RESUMO
PALAVRAS-CHAVE: instrumentos de gestão territorial, planeamento, PMBOK, stakeholders.
Nesta dissertação é feita uma análise das boas práticas que constam no guia de conhecimento de gestão de projetos (PMBOK Guide), concretamente na área de conhecimento de gestão das partes interessadas e a sua aplicação na elaboração de Instrumentos de Gestão Territorial (IGT).
O tema escolhido justifica-se com a relevância da disciplina de gestão de projetos em organizações, públicas e privadas, e com a sua maior visibilidade no mundo atual onde vários autores referenciam a sua importância para o cumprimento dos objetivos das organizações.
Pretende-se com esta dissertação demonstrar que é possível adaptar e aplicar as boas práticas incluídas no guia PMBOK obtendo benefícios com uma abordagem estruturada de gestão de partes interessadas aquando da elaboração de um IGT.
É feita a apresentação dos casos de estudo, inquérito por questionário e análise SWOT, e pretende-se responder à questão de partida que deu lugar à elaboração desta dissertação: As boas práticas de Gestão de Stakeholders do guia PMBOK podem ser aplicadas pelas equipas de elaboração de IGT tendo em vista a satisfação dos mesmos e consequente elaboração com êxito de determinado IGT?
Gestão das Partes Interessadas na Elaboração de Instrumentos de Gestão Territorial - Aplicação das Boas Práticas do Guia de Conhecimento de Gestão
de Projetos
Edgar Arménio Rêgo Simões
ABSTRACT
KEYWORDS: land management instruments, planning, PMBOK, stakeholders.
In this dissertation, an analysis is made of the good practices contained in guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide), specifically in stakeholder management area of knowledge and its application in the elaboration of land management instruments.
The chosen subject is justified by the relevance of the discipline of project management in organizations, public and private, and with its greater visibility in the current world where several authors refer to its importance for the fulfillment of the organization’s objectives. The objective of this dissertation is to demonstrate that it is possible to adapt and apply the good practices included in the PMBOK guide, obtaining benefits with a structured approach to stakeholder management when preparing a land management instrument.
The case studies, survey by questionnaire and SWOT analysis are presented, and it is intended to answer the starting question that resulted in the preparation of this dissertation: can the stakeholder management good practices of PMBOK guide be applied by the teams that participate in the elaboration of land management instruments with a view to the stakeholders satisfaction and consequent successful elaboration?
ÍNDICE
Introdução ... 1
Capítulo I: Motivação / escolha e justificação do tema ... 1
I.1. Objetivos ... 1
I.2. Metodologia ... 2
I.3. Organização da dissertação ... 2
Capítulo II: Enquadramento teórico ... 4
II. 1. Conceito de gestão, ordenamento e planeamento ... 4
II. 2. A gestão no ordenamento e planeamento do território ... 6
II. 3. Legislação - instrumentos de gestão territorial ... 8
II. 4. Projeto ... 12
II. 5. Gestão de projetos ... 13
II. 6. Project management body of knowledge ... 15
II. 7. Partes interessadas ... 17
Capítulo III: Aplicação das boas práticas ... 21
III. 1. Identificação dos stakeholders ... 21
III. 2. Planeamento da participação dos stakeholders ... 24
III. 3. Gestão da participação dos stakeholders ... 26
III. 4. Monitorização da participação dos stakeholders ... 27
Capítulo IV: Casos de estudo ... 29
IV. 1. Caso 1 – projeto de revitalização urbana localizado na Austrália ... 29
IV. 2. Caso 2 – projeto de construção de infraestruturas de drenagem numa cidade da Austrália.. 32
IV. 3. Caso 3 – gestão das partes interessadas no projeto de revitalização urbana de Baia-Mare 35 IV. 4. Análise dos casos apresentados ... 40
Capítulo V: Inquérito por questionário ... 43
Capítulo VI: Análise SWOT ... 51
Conclusão ... 55
Bibliografia... 58
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BIM - Building Information Technology
CNIG - Centro Nacional de Informação Geográfica DGT – Direção Geral do Território
IGT – Instrumentos de Gestão Territorial OT – Ordenamento do Território
PDM – Plano Diretor Municipal PP – Plano de Pormenor
PU – Plano de Urbanização
PMBOK – Project Management Body of Knowledge PMI – Project Management Institute
PNPOT - Programa Nacional de Políticas de Ordenamento do Território SIG – Sistema de Informação Geográfica
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Introdução
Esta dissertação procura analisar as boas práticas constantes no guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) no que concerne à Gestão de Stakeholders e a sua aplicação na elaboração de Instrumentos de Gestão Territorial (IGT).
No mundo atual que vivemos a Gestão de Projetos é cada vez mais uma disciplina tida em conta, quer em entidades privadas como em entidades públicas, e vários autores referenciam a sua importância para o alcance dos objetivos das mesmas.
Neste contexto, pretende-se com esta dissertação demonstrar a aplicação e adaptação das boas práticas de Gestão de Stakeholders do guia PMBOK e os respetivos benefícios de uma abordagem estruturada na gestão dos mesmos aquando a elaboração de IGT.
A questão de partida que deu lugar à elaboração desta dissertação é a seguinte: As boas práticas de Gestão de Stakeholders do guia PMBOK podem ser aplicadas pelas equipas de elaboração de IGT tendo em vista a satisfação dos mesmos e consequente elaboração com êxito de determinado IGT?
Capítulo I: Motivação / escolha e justificação do tema
A escolha deste tema deve-se primeiramente a uma motivação pessoal, dado ter exercido atividade profissional como Gestor de Projetos na área de Planeamento e Ordenamento do Território, sentido a necessidade de aplicar uma abordagem estruturada para a Gestão de Stakeholders.
Julga-se pertinente o tema no âmbito do Mestrado em Gestão do Território e a sua escolha está, além do motivo indicado no parágrafo anterior, igualmente relacionada com o aumento do conhecimento pessoal nesta área bem como uma apresentação da correlação entre conceitos que pode ser vista como novidade.
I.1. Objetivos
Os principais objetivos com a elaboração desta dissertação são os seguintes:
Demonstrar a importância e benefícios de uma abordagem estruturada na gestão das partes interessadas para o êxito na elaboração de instrumentos de gestão territorial;
Demonstrar que a satisfação das partes interessadas deve ser parte dos objetivos na elaboração de um IGT.
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I.2. Metodologia
A metodologia empregue passou, primeiramente, pela realização de uma pesquisa de bibliografia, de modo a melhor enquadrar o tema do ponto de vista histórico e técnico dos conceitos apresentados.
Após a apresentação das definições de conceitos foi desenvolvida uma exemplificação da adaptação e ajustamento dos processos PMBOK e sua aplicação aquando da elaboração de um IGT considerando os seguintes grupos de processos:
Identificação dos stakeholders: processo de identificar regularmente com análise e documentação relevante acerca dos seus temas de interesse, envolvimento, interdependências, influencia e potencial impacto no projeto;
Planeamento da participação dos stakeholders: processo de desenvolver abordagens para ir de encontro às suas necessidades, expectativas, interesses e potencial impacto no projeto;
Gestão da participação dos stakeholders: processo de comunicar e trabalhar para ir de encontro às suas necessidades e expectativas, abordar questões, e promover um envolvimento adequado das partes;
Monitorização da participação dos stakeholders: processo de monitorização das relações entre as partes e adaptação de estratégias através da modificação de estratégias e planos de envolvimento.
Após este desenvolvimento da adaptação e ajustamento dos processos PMBOK e aplicação na elaboração de um IGT são apresentados três casos de estudo relevantes para o tema da dissertação e uma análise dos mesmos.
Por fim são apresentados os resultados do inquérito por questionário e análise SWOT tendo como objetivo estabelecido a utilização das boas práticas do guia PMBOK para a Gestão dos Stakeholders.
I.3. Organização da dissertação
Esta dissertação está organizada por capítulos, o primeiro capítulo é a Introdução que se subdivide em motivação / escolha e justificação do tema, os objetivos, a metodologia e, por fim, a presente organização da dissertação.
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O segundo capítulo é o Enquadramento Teórico onde se apresenta as definições dos conceitos necessários para o enquadramento da presente dissertação, e encontra-se subdividido em sete subcapítulos: o primeiro aborda os conceitos de gestão, ordenamento e planeamento, o segundo a gestão no ordenamento e planeamento do território, o terceiro a legislação existente, e de seguida os conceitos de projeto, gestão de projetos, PMBOK e, por fim, as partes interessadas.
O terceiro capítulo é a parte da dissertação onde são apresentadas as boas práticas para a gestão de stakeholders e sua aplicação na elaboração de instrumentos de gestão territorial.
Este capítulo subdivide-se em quatro subcapítulos: a identificação dos stakeholders, o planeamento e participação dos stakeholders, a gestão da participação dos stakeholders e a monitorização da participação dos stakeholders.
No quarto capítulo são apresentados os casos de estudo relevantes para o tema da dissertação e uma análise dos mesmos. São apresentados os seguintes casos de estudo:
Projeto de revitalização urbana localizado na Austrália;
Projeto de construção de infraestruturas de drenagem numa cidade da Austrália;
Gestão das partes interessadas no projeto de revitalização urbana de Baia-Mare.
Por fim, no quinto e sexto capítulo são apresentados respetivamente os resultados do inquérito por questionário e a análise SWOT, que nesta dissertação foi utilizada como uma ferramenta de apoio à análise de fatores internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças) que podem impactar a utilização das boas práticas do guia PMBOK na elaboração de um instrumento de gestão territorial, sendo este o principal objetivo aquando a utilização da análise.
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Capítulo II: Enquadramento teórico II. 1. Conceito de gestão, ordenamento e planeamento
Segundo Kaehler & Grundei (2019), a definição de gestão consiste nas operações de produção e/ou recursos numa organização e é exercida por diversos atores da organização através de fixação de normas ou de intervenção situacional com a finalidade de atingir os objetivos da organização.
Oliveira (2009) afirma na sua publicação Portugal: Território e Ordenamento que o termo ordenamento do território foi utilizado oficialmente pela primeira vez por Claudius Petit (Ministro da Reconstrução e do Urbanismo) em 1950, que o definiu como “a procura, no quadro geográfico de França, de uma melhor repartição dos homens em função dos recursos naturais e das actividades económicas” (como citado em Correia, 1989).
Quanto ao conceito de ordenamento, Oliveira (2009) refere que o ordenamento do território, em sentido amplo, é a aplicação ao solo das políticas públicas com o fim de localizar e gerir corretamente as atividades humanas, de modo a garantir um desenvolvimento regional harmonioso, pelo que corresponde a uma abordagem geral e que integra todos os fatores que incidem sobre o território, lançando mão quer da planificação física quer da socioeconómica.
Como referem Knorek e Julião (2017), citando a Carta Europeia de Ordenamento do Território (Conselho da Europa, 1988) “o ordenamento do território é a tradução espacial das políticas económica, social, cultural e ecológica da sociedade. (…) É, simultaneamente, uma disciplina científica, uma técnica administrativa e uma política que se desenvolve numa perspectiva interdisciplinar e integrada tendente ao desenvolvimento equilibrado das regiões e à organização física do espaço segundo uma estratégia de conjunto. (…). O Ordenamento do Território deve ter em consideração a existência de múltiplos poderes de decisão, individuais e institucionais que influenciam a organização do espaço, o carácter aleatório de todo o estudo prospectivo, os constrangimentos do mercado, as particularidades dos sistemas administrativos, a diversidade das condições socio-económicas e ambientais. Deve, no entanto, procurar conciliar estes factores da forma mais harmoniosa possível. As várias definições apresentam as diferentes perspectivas dos autores sobre o conceito de ordenamento do território.”
No Dicionário de Geografia (Baud, Bourgeat e Bras, 1999), o ordenamento do território
“corresponde, na maior parte dos casos à vontade de corrigir os desequilíbrios de um espaço nacional ou regional e constitui um dos principais campos da geografia aplicada”.
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Alves (2007), após apresentar diversas abordagens ao conceito conclui, “que o ordenamento do território em sentido lato é mais complexo e dinâmico, pois para além dos aspectos do ordenamento biofísico, envolve também outras dimensões como o equilíbrio na distribuição das actividades e das comunidades humanas no território, a competitividade e a organização dos sistemas urbanos, a sustentabilidade da estruturas territorial e o aproveitamento racional dos recursos e potencialidades do território”.
O planeamento é a função primária da administração. O seu objetivo é garantir a melhor utilização dos recursos humanos e económicos nos processos de negócios. Ele precede todas as outras atividades da empresa (Merchant, 1982). Por outras palavras, é o processo de traçar o caminho para atingir o objetivo final das operações, delineando a sequência de eventos previstos com razoável grau de certeza.
No Dicionário Breve de Geografia (Garrido e Costa, 1996), a definição apresentada para planeamento do território é a seguinte: “conjuntos de estudos que envolve o reconhecimento das necessidades e características da população e dos recursos disponíveis, o que conduz à programação de acções de intervenção no meio geográfico”. Acrescentam ainda que o documento referente a estes estudos é denominado como plano e que para a sua elaboração é necessário que seja desencadeado um processo de planeamento. Referenciam as várias escalas (local, regional, nacional e comunitário) e respetiva articulação entre estas.
Terminam indicando que o “planeamento é, pois, um meio para atingir determinados objectivos e não um fim em si, por isso, nunca pode ser considerado um produto acabado, mas tem de ser suficientemente flexível, para admitir as adaptações necessárias, sem alterar os princípios fundamentais que orientam o planeamento e tornando-o sempre adaptável à realidade em continua evolução”.
Uma definição mais especifica de planeamento territorial é apresentada no Dicionário de Geografia Aplicada, que se transpõe nas seguintes palavras: “instrumento de ordenamento e desenvolvimento territorial, de conteúdo estratégico e programático e âmbito de conceção e aplicação regional, integrado no grupo dos planos que formam o sistema de planeamento e gestão do território e cabendo-lhe a definição de opções estratégicas e modelos de organização territorial, no quadro de visões prospetivas do desenvolvimento regional alicerçadas no território e construídas com os atores regionais.”
Dar uma definição de um conceito apenas baseando-nos na definição de um autor pode ser restritivo para a análise que precisa ser feita, mas analisa-se seguidamente a interligação
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entre os conceitos, articulando-os e cruzando a visão de diferentes autores, com a própria legislação.
II. 2. A gestão no ordenamento e planeamento do território
As cidades apresentam características diferentes em diferentes áreas do mundo. Apesar de haverem conhecidos focos populacionais, as cidades ocupam apenas 2% da superfície mundial.
Apesar das suas diferenças, as cidades partilham a mesma necessidade de planeamento estratégico a fim de promover o desenvolvimento sustentável. A própria legislação contempla, na Lei n.º 19/2014 (art. 3.º), “(…) a capacidade de produção dos ecossistemas a longo prazo, o ordenamento racional e equilibrado do território com vista ao combate às assimetrias regionais, a promoção da coesão territorial, a produção e o consumo sustentáveis de energia, a salvaguarda da biodiversidade, do equilíbrio biológico, do clima e da estabilidade geológica, harmonizando a vida humana e o ambiente”.
Na verdade, as cidades são o eixo do futuro desenvolvimento global. Muitos dos problemas enfrentados pelas cidades, como a migração rural-urbana, não podem ser resolvidos apenas nas cidades. A população residente em áreas rurais também deve ser levada em consideração. Precisamos de novas formas de pensar a inter-relação entre o meio rural e o urbano, especialmente no que diz respeito ao planeamento (Rondinelli, 2007).
Para criar um território interconectado e unificado, os gestores devem levar em consideração a interdependência das áreas rurais e dos centros urbanos. Essas considerações obrigam-nos a repensar o papel das cidades nos processos de planeamento global (Balsadi, 2001).
Importa, assim, ressaltar a priorização da resolução dos problemas sociais na gestão e ordenamento do território. Inicialmente a Lei n.º 48/98 veio estabelecer as bases da política de ordenamento do território e de urbanismo.
Como refere Covas (2019), estamos no país dos “territórios-zona”, num país bipolar em que a administração central é grande demais para resolver os pequenos problemas e a administração local é pequena demais para resolver os grandes problemas. A ruralidade, em sentido amplo, é um parente pobre deste país dual. O mesmo autor reforça que o processo de alteração do Programa Nacional de Políticas de Ordenamento do Território (PNPOT) foi determinado pela Resolução do Conselho de Ministros nº 44/2016, de 23 de agosto, tendo em
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vista a elaboração de um novo programa para o horizonte 2030, capaz de promover o PNPOT como referencial estratégico de territorialização das políticas públicas e da programação de investimentos territoriais financiados por programas nacionais e comunitários. Recorde-se que a Lei de bases nº 31/2014, de 30 de maio, estabelece o PNPOT como o instrumento de topo do sistema de gestão territorial.
Assim, as cidades, incluindo as suas paisagens urbanas históricas, são atualmente o foco de atividades económicas, sociais e atividades culturais, nas quais uma diversidade de interações cria iniciativas e ideias. Para preservar a sua vitalidade, a gestão precisa responsabilizar-se pela revitalização do espaço, por meio de uma abordagem de planeamento baseada em modernização, adaptação e revitalização. Por essas razões, é necessário desenvolver novas estratégias que possam antecipar a complexidade da mudança e criar uma adequada plataforma de desenvolvimento e planeamento para atuar no ordenamento do território (Muminovic, Radosavljevic & Beganovic, 2020).
Segundo Anjos et al. (2005) o planeamento e a gestão territorial são ações que têm o espaço como variável central, articulando-se a outras variáveis, como a política, a economia, a sociedade, a cultura e o ambiente natural.
A gestão assume particular relevância no Ordenamento e Planeamento do Território quando se atende ao facto de que as suas ações devem relacionar internamente os diferentes elementos do sistema e externamente a relação com outros sistemas, em diferentes níveis e escalas. Tais preocupações são necessárias para realizar adaptações e mudanças adequadas ao atual ambiente global (Elgendy, 2003). Como nos sistemas humanos, a participação dos elementos que pertencem ao sistema são indispensáveis, entende-se que o planeamento e a gestão territorial devem ter base na participação da comunidade que integra o sistema, embora necessite incorporar aspetos coordenativos, interativos, integrativos e estratégicos (Anjos et al., 2005).
A administração do sistema fica por conta das instituições públicas, que precisam estar abertas à participação da comunidade civil. A participação da comunidade tem dupla função:
decidir as estratégias de ação e comprometer-se na execução do projeto (Kim, 2011).
Outro princípio que precisa ser tido em conta no planeamento e para o qual a gestão remete, é a clareza do foco. Em qualquer processo a preocupação com os clientes, os concorrentes e as eficiências são primordiais para a sua eficácia. A contribuição para melhorar a qualidade do processo advém da análise das limitações e dos fatores críticos do sistema, da
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verificação da disponibilidade de recursos intelectuais e financeiros e do desenvolvimento de planos de comunicação (Anjos et al., 2005).
Atualmente, vemos o aumento e a criação de novas áreas para serem cidades pequenas ou suburbanas ao redor das grandes cidades, então também aqui a gestão do território assume um papel importante. Yu et al. (2009) dão o exemplo prático da importância do planeamento da gestão dos transportes que consideram a espinha dorsal nas cidades ou em todas as comunidades. Reforçam que é importante melhorar o nível de gestão dos transportes urbanos realizando planeamento de gestão de transportes.
Por fim, Mafra e Silva (2004, p. 6) salientam que “naturalmente que, num projecto centrado na inovação e governação nas autarquias locais, o planeamento e a gestão do território é indispensável para que os espaços territoriais autárquicos se possam qualificar como locais de interesse para o investimento, condição necessária do desenvolvimento”.
II. 3. Legislação - instrumentos de gestão territorial
Segundo informação disponibilizada pela Direção Geral do Território (DGT), a política de ordenamento do território e de urbanismo assenta no sistema de gestão territorial, que se organiza, num quadro de interação coordenada ao nível nacional, regional, intermunicipal e municipal, concretizando-se através dos instrumentos de gestão territorial que se apresentam na tabela 1:
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Tabela 1 – Instrumentos de Gestão Territorial
Âmbito Instrumentos
Nacional Programa Nacional da Política de Ordenamento do Território Programas Setoriais
Programas Especiais Regional Programas Regionais Intermunicipal Programas Intermunicipais
Plano Diretor Intermunicipal
Planos de Urbanização Intermunicipais Planos de Pormenor Intermunicipais Municipal Plano Diretor Municipal
Planos de Urbanização Planos de Pormenor
Fonte: elaboração própria.
Esta informação está contida na Lei n.º 31/2014, de 30 de maio, Lei de Bases da Política de Solos, Ordenamento do Território e Urbanismo, entre o art.º 37-43.º, referindo os programas que estabelecem o quadro estratégico para o desenvolvimento territorial e suas diretrizes programáticas. De facto, a própria legislação define as questões do ordenamento de território de um nível macro (nacional) para micro (municipal), como apresentado na tabela anterior. O Decreto-Lei nº80/2015, de 14 de maio, aprovou a revisão do Regime Jurídico dos Instrumentos de Gestão Territorial, aprovado pelo Decreto-Lei n.º 380/99, de 22 de setembro. Recentemente o Decreto-Lei n.º 25/2021, de 29 de março, procede à alteração do Regime Jurídico dos Instrumentos de Gestão Territorial.
Ao nível nacional, a Lei n.º 99/2019, Primeira revisão do Programa Nacional da Politica do Ordenamento do Território (revoga a Lei n.º 58/2007, de 4 de setembro), e a Resolução do Conselho de Ministros n.º 48/2020 regula o modelo de governação para a execução do Programa Nacional da Política do Ordenamento do Território.
A Portaria n. º277/2015, de 10 de setembro, regula a constituição, a composição e o funcionamento das comissões consultivas da elaboração e da revisão do Plano Diretor Intermunicipal (PDIM) e do Plano Diretor Municipal (PDM).
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Depois, o Decreto Regulamentar n.º 10/2009 de 29 de maio, do Ministério do Ambiente, do Ordenamento do Território e do Desenvolvimento Regional (ratificado pela Declaração de Retificação n.º 54/2009) fixa a cartografia a utilizar nos IGT, bem como na representação de quaisquer condicionantes. O Decreto-Lei n.º 292/95 estabelece a qualificação oficial para a elaboração de planos de urbanização, de planos de pormenor e de projetos de operações de loteamento.
A par destes, existem outros documentos legais relevantes, como por exemplo, o Regime Jurídico da Reserva Agrícola Nacional (Decreto-Lei n.º 73/2009), Zonas Especiais de Conversação (Decreto Regulamentar n. º1/2020), Planos de Ordenamento da Orla Costeira (Decreto-Lei n.º 132/2015), entre outros.
Da legislação apresentada é importante realçar os aspetos mais relevantes para a presente dissertação de forma a que no capítulo final seja possível retirar as devidas conclusões.
Em relação a Lei n.º 31/2014, de 30 de maio, esta “estabelece as bases gerais da política publica de solos, de ordenamento do território e de urbanismo.”, indica como um dos princípios gerais, a participação dos cidadãos, que as políticas públicas em matéria de ordenamento do território estão subordinadas. A ideia base que sustenta este princípio é que deve estar reforçado o “acesso à informação e à intervenção nos procedimentos de elaboração, execução, avaliação e revisão dos programas e planos territoriais;”.
Na restante redação da Lei n.º 31/2014, de 30 de maio, é referido no artigo 6.º, outros direitos, que “todos gozam dos direitos de intervir e participar nos procedimentos administrativos relativos ao solo, ordenamento do território e urbanismo”. É depois especificado o direito de participação em matérias relacionados com o solo, através de propostas, sugestões e reclamações, e o direito de acesso à informação e aos documentos dos procedimentos administrativos relativos ao solo.
No artigo 8.º, deveres do Estado, das regiões autónomas e das autarquias locais, é explicito que estas instituições têm o dever de garantir a igualdade e transparência através do
“direito de participação e do direito à informação dos cidadãos”.
Por fim, no artigo 49.º, informação e participação, refere as garantias que a Lei confere aos particulares o direito de apresentação de observações e sugestões aos responsáveis pelos processos.
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O Decreto-Lei n.º 80/2015, de 14 de maio, que procede à revisão do Regime Jurídico dos Instrumentos de Gestão Territorial, dedica o artigo 6.º ao Direito de participação. No ponto um indica que todas as pessoas e associações têm o direito de participar na elaboração, alteração, revisão, execução e avaliação dos planos territoriais. Este direito à participação é mais bem esclarecido no ponto dois, indica que o mesmo inclui a formulação de sugestões e de pedidos de esclarecimento às entidades responsáveis pelos planos territoriais, bem como a intervenção nas fases de discussão pública.
No mesmo artigo é indicado que a divulgação pelas entidades públicas é feita no seu sítio na internet, plataforma colaborativa de gestão territorial e da comunicação social. São divulgadas informações no que concerne aos planos territoriais e sua elaboração, alteração, revisão, conclusão de fases, abertura, duração e conclusão das fases de discussão pública, mecanismos de execução, regime económico e financeiro, início e conclusão dos procedimentos de avaliação.
A redação do Decreto-Lei indica em relação aos vários instrumentos de gestão territorial (programa nacional, programas sectoriais e especiais, programas regionais e programas intermunicipais e municipais) os responsáveis pela elaboração dos mesmos, o acompanhamento, a concertação com as entidades e a participação pública.
Quanto aos planos municipais, o decreto estabelece que o acompanhamento da elaboração do plano diretor municipal é feito por uma comissão consultiva coordenada e presidida pela comissão de coordenação e desenvolvimento regional. A comissão deve ser composta por representantes de serviços e entidades da administração direta ou indireta do Estado, e é obrigada a um acompanhamento continuado dos trabalhos de elaboração da proposta de plano.
Em termos de participação, a câmara municipal deve facultar a todos os interessados os elementos relevantes e a possibilidade de fazer sugestões à câmara municipal ou à comissão consultiva. O artigo 88.º determina que após a deliberação da camara municipal em elaborar o plano, abre-se um prazo não inferior a quinze dias, para a formulação de sugestões e apresentação de informações a serem consideradas na elaboração do plano.
O artigo 89.º define o formato da discussão pública, após a conclusão do acompanhamento a câmara municipal procede a abertura do período de discussão pública, divulgado através de aviso no Diário da República, comunicação social, plataforma colaborativa de gestão territorial e sitio na internet, do qual consta o período de discussão, a
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forma como os interessados podem apresentar as reclamações, observações ou sugestões, eventuais sessões públicas a acontecer e os locais onde se pode consultar a proposta, relatório ambiental, e demais pareceres. O período de discussão publica não pode ser inferior a trinta dias para o plano diretor municipal.
As reclamações, observações, sugestões e pedidos de esclarecimento são ponderados pela câmara municipal e esta apenas é obrigada a resposta fundamentada nos seguintes casos particulares: “desconformidade ou incompatibilidade com programas e planos territoriais que devem ser ponderados em fase de elaboração; desconformidade com disposições legais e regulamentares aplicáveis; lesão de direitos subjetivos.” Terminado o período de discussão pública, os resultados são divulgados através dos meios já referidos nos parágrafos anteriores, e a camara municipal elabora a versão final da proposta de plano para aprovação. As reuniões da câmara municipal e da assembleia municipal relativas à elaboração ou aprovação de um plano municipal são públicas.
II. 4. Projeto
Uma definição simplificada para Projeto é apresentada pelo Project Management Institute (PMI, 2017, p. 4), um projeto é um esforço temporário realizado de forma a criar um produto, serviço ou resultado único.
Kerzner (2001) indica que um projeto, além de ter um objetivo identificável e consumir recursos, é implementado sob pressão de prazos, custos e qualidade. Adicionalmente, o desafio está em gerir atividades nunca tentadas e que jamais se repetirão futuramente.
Todos os projetos têm um começo e um fim. Eles envolvem uma equipa, um orçamento, um cronograma e um conjunto de expectativas que a equipa precisa atender. Cada projeto é único e difere das operações de rotina - as atividades contínuas de uma organização - porque os projetos chegam a uma conclusão quando a meta é alcançada (Freitas, 2015).
A natureza mutável do trabalho devido aos avanços tecnológicos, à globalização e outros fatores faz com que, cada vez mais, o trabalho seja organizado em torno de projetos com equipas reunidas com base nas habilidades necessárias para tarefas específicas.
A liderar esses projetos estão os profissionais de projeto - pessoas que, intencionalmente ou por circunstâncias, são solicitadas a garantir que uma equipa de projeto atinja os seus objetivos. Os profissionais de projeto usam muitas ferramentas, técnicas e abordagens diferentes para atender às necessidades de um projeto (PMI, 2017).
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Alguns projetos são necessários para resolver problemas rapidamente, com o entendimento de que melhorias serão feitas ao longo do tempo, outros têm uma duração mais longa. Outros ainda serão uma mistura de ambos os tipos de projetos. Os profissionais de projeto usam uma variedade de habilidades e conhecimentos para envolver e motivar outras pessoas a alcançar os objetivos de um projeto. Estes profissionais são essenciais para o sucesso dos projetos e são muito procurados para ajudar as organizações a atingirem os seus objetivos.
Freitas (2015, p. 28) refere que são vários os motivos que levam à realização de um projeto:
busca pelo conhecimento: realizar uma pesquisa científica para aprender mais;
necessidades de mercado: desenvolver produtos elétricos mais económicos;
necessidade de negócios: ampliação da estrutura física;
solicitação de um cliente: criar um produto específico;
avanço tecnológico: automatização da produção;
exigência legal: adequação de segurança dos produtos;
necessidade social: projeto de intervenção sanitária numa região carente.
A elaboração de um IGT pode, assim, ser entendida como um projeto, dado que é um esforço temporário que possui um início e um fim definidos com o objetivo de criar um resultado/serviço único.
Com este propósito, podemos utilizar como exemplo um Plano de Pormenor, que a sua elaboração culmina com a entrega de um Regulamento, Planta de Enquadramento, Planta de Implantação, Planta de Condicionantes, Relatório, entre outros a definir pela Entidade Pública;
A elaboração de cada IGT é um resultado/serviço único, que embora possam ter entre si alguns elementos repetitivos como as mesmas equipas ou processos de elaboração de plantas efetuados da mesma forma, a localização, ambiente e situações variam.
II. 5. Gestão de projetos
A definição de gestão de projetos dada pelo PMBOK (2017, p.10) é a aplicação de conhecimentos, competências, ferramentas e técnicas em atividades de projetos para atingir os requisitos de um projeto. A gestão de projetos é executada através da aplicação correta e integração dos processos de gestão de projetos identificados para determinado projeto.
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Burke (1993) indica que para o planeamento e controle dos projetos a gestão de projetos deve ter um único cargo de responsabilidade, sendo assim uma técnica de gestão.
Van Der Merwe (2002) indica que apenas nas últimas décadas a disciplina de gestão de projetos tem sido cada vez mais utilizada como ferramenta de gestão.
Uma definição mais abrangente, por parte de um autor português, Roldão (2010) que define a gestão de projetos como o processo de planeamento, execução e controle de um projeto com para concretizar os objetivos finais através de recursos técnicos e humanos, com restrições de tempo, custo e qualidade.
Mais recentemente, o uso da gestão por projetos em empresas que produzem serviços em vez de produtos, tornou-se uma opção e cresceu rapidamente (PMI, 2017).
Devido a esta tendência geral da utilização de gestão de projetos por todo o tipo de empresas, sejam elas produtoras de bens ou de serviços, começou-se a verificar na literatura cada vez mais definições de gestão de projetos onde os autores incluem os stakeholders.
Anantatmula (2020) propõe a seguinte definição: arte e ciência de utilizar a experiência, conhecimento, capacidade, ferramentas e técnicas de forma eficiente e eficaz para ir de encontro às espectativas dos stakeholders. Refere ainda que a gestão de projetos envolve a identificação de requisitos, estabelecimento de objetivos atingíveis, equilíbrio do tempo, custo, âmbito e qualidade, e por fim, adaptação às espectativas de todos os stakeholders.
A gestão de um projeto, não estando limitada, passa pela identificação de requisitos de um projeto, pela abordagem das necessidades, preocupações e expectativas dos stakeholders ou o estabelecimento de uma comunicação ativa com os stakeholders (Valle et al., 2014). Passa, também por gerir os recursos e manter um equilíbrio entre as limitações do projeto a vários níveis: âmbito, prazo, custo, qualidade, recursos e riscos (Olander, 2007; Silva et al., 2019).
A Gestão de Projetos apoia indivíduos e organizações públicas e privadas a vários níveis, desde cumprir os objetivos; entregar os produtos certos no momento certo; resolver problemas e questões; reduzir riscos; otimizar o uso de recursos, quer humanos, quer materiais;
satisfazer as expectativas dos Stakeholders (Montanheiro, 2019).
A não utilização de técnicas e métodos de gestão de projetos pode conduzir a diferentes situações, como orçamentos mal geridos; não cumprimento de prazos e objetivos; não cumprimento em termos de qualidade; insatisfação dos stakeholders (Caliste, 2012).
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II. 6. Project management body of knowledge
O PMBOK é definido como um guia de boas práticas internacionais na área de gestão de projetos. Não sendo uma metodologia em si, é um conjunto de boas práticas que pode ser aplicado com as devidas adaptações pelas organizações (Luiz, Souza & Luiz, 2017). A publicação do PMBOK é feita pelo PMI com a colaboração de voluntários e especialistas e utiliza as bases das normas instituídas pelo documento The Standard for Project Management aprovado pelo American National Standard Institute. Ambos os documentos são baseados em procedimentos descritivos ao invés de procedimentos prescritivos, para que se possam adaptar às necessidades de cada projeto.
O guia PMBOK estabeleceu um maior detalhe acerca de conceitos, novas tendências na área de gestão de projetos, considerações para a adaptação dos processos de gestão de projetos, e extensa informação de como as técnicas e ferramentas podem ser aplicadas aos projetos.
À data da presente dissertação existem seis edições do guia PMBOK, sendo que a primeira foi publicada no ano de 1996, a segunda em 2000, a terceira em 2004, a quarta em 2009, a quinta em 2013 e por fim a sexta edição em 20171, sendo esta última a que esteve em análise para a elaboração da dissertação.
Há vários conceitos relacionados com o PMBOK que importam analisar, como o Project Life Cycle, que pode ser traduzido como Ciclo de Vida do Projeto, que consiste numa série de fases de um projeto desde o início até ao encerramento; o Project Phase, pode ser traduzido como Fase do Projeto, que consiste em diversas atividades relacionadas entre si e que culmina com a conclusão de um ou mais entregáveis; e, por último, a Phase Gate. Esta última é caracterizada como sendo um momento no fim de cada fase, quando podem ser tomadas diferentes decisões: continuar para a próxima fase; continuar para a próxima fase com alterações; continuar na mesma fase, seja com repetições ou alterações aos elementos da mesma; e terminar o projeto (Sliger, 2018).
Outro conceito relacionado com o PMBOK é o Project Management Process Group, traduzido como Grupos de Processos, que consiste no agrupamento de inputs, técnicas e métodos e outputs em cada grupo de processo. Este Grupos de Processos podem dividir-se nas seguintes fases:
1 Informação disponível em https://yellowgest.com/2021/02/23/versoes-do-guia-pmbok/
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Iniciação, processos para definir um novo projeto ou uma nova fase num projeto existente;
Planeamento, processos para definir o âmbito de um projeto, aperfeiçoar os objetivos e também para definir o caminho a seguir para atingir os objetivos definidos inicialmente;
Execução, processos para concluir as tarefas definidas para o projeto;
Monitorização e Controle, processos para acompanhar e rever o progresso e execução do projeto, e também para identificar áreas em que é necessário alterações e iniciar essas mesmas alterações.
Encerramento, processos executados para a conclusão de um projeto (Everitt, 2020).
Depois, sobre o Project Management Knowledge Area, traduzido como Áreas de Conhecimento, consiste nas várias áreas de gestão de projetos definidas pelos seus requisitos de conhecimento, uma destas áreas é a Gestão de Stakeholders como iremos analisar nesta dissertação. De acordo com o PMBOK são definidas dez áreas de conhecimento todas elas relacionadas entre si. As áreas definidas são (PMI, 2017, p. 23):
Gestão da integração, processos e atividades para identificar, definir, unificar e coordenar os vários processos e atividades no âmbito dos grupos de processos;
Gestão do âmbito, processos necessários de forma a assegurar que o projeto inclui todos o trabalhão necessário de forma a terminar com sucesso o mesmo;
Gestão do cronograma, processos para a gestão da conclusão do projeto dentro dos prazos;
Gestão do custo, inclui os processos relacionados com o planeamento, estimativa, orçamentação, financiamento, gestão e controle dos custos de forma a conclusão do projeto dentro do orçamento aprovado;
Gestão da qualidade, processos para incorporar as normas de qualidade da organização referentes ao planeamento e gestão do projeto e requisitos de qualidade dos produtos, de forma a cumprir com as espectativas dos stakeholders;
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Gestão dos recursos, processos para identificar, adquirir e gerir os recursos necessários para a conclusão, com sucesso, do projeto
Gestão da comunicação, processos para assegurar atempadamente o planeamento, criação, distribuição, armazenamento, recolha, gestão, controle e monitorização da informação do projeto;
Gestão do risco, processos para o planeamento da realização da gestão dos riscos, bem como a sua identificação, análise e monitorização dos riscos;
Gestão das aquisições, processos necessários para a compra de produtos, serviços ou resultados;
Gestão de stakeholders, processos necessários para identificar os indivíduos, grupos ou organizações que podem influenciar ou serem influenciados pelo projeto, analisar as expetativas dos stakeholders e o seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gestão apropriadas para envolver os stakeholders nas decisões do projeto e sua execução.
Saliente-se, por fim, que a aplicação das boas práticas do guia PMBOK nesta dissertação não se faz apenas para um IGT específico, mas sim aplicado de forma global.
II. 7. Partes interessadas
Uma das primeiras análises realizadas ao conceito de stakeholder foi elaborada em 1983 sendo-lhe atribuída uma definição com um sentido amplo e outra com sentido restrito:
“The Wide Sense of Stakeholder: Any identifiable group or individual who can affect the achievement of an organization´s objectives or who is affected by the achievement of an organization´s objectives. The Narrow Sense of Stakeholder: Any identifiable group or individual on which the organization is dependent for its continued survival”. (Freeman, 1983, p. 91)
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Um dos aspetos primordiais que Freeman (1983) procurou explicar foi a relação da empresa com o seu ambiente externo e o seu comportamento dentro deste ambiente. Assim sendo, o modelo por si apresentado é como um “mapa”, onde a empresa é posicionada no centro estando circundada pelos stakeholders que se ligam a ela (figura 1).
Figura 1- Modelo Inicial de Freeman (1983). Fonte: elaboração própria.
O uso deste mapa vem sendo utilizado em estudos empíricos como o de Bourne e Walker (2005) que enfatizam o uso de ferramentas para auxiliar no processo de mapear e visualizar o poder e a influência dos stakeholders.
Antes da definição criada por Freeman (1983) todas as partes interessadas nos stakeholders não eram consideradas nas ações realizadas pelos gestores organizacionais. Mas Freeman, acredita que estes interessados anteriormente pouco levados em conta nas definições e objetivos da empresa são bem reais (ex. governo, comunidade local, media, etc..) e necessitam de ser ouvidos e questionados sobre a sua opinião. A empresa como uma instituição social deve sobretudo mobilizar os recursos para criar riqueza e benefícios para todos os seus stakeholders. Freeman (1983) afirma que a administração tem o dever de salvaguardar o bem- estar da entidade abstrata que é uma empresa, por esta razão é necessário que a empresa pondere todas as exigências dos stakeholders para alcançar os seus objetivos.
Donaldson e Preston (1995) abordam a classificação dos stakeholders de forma diferente, estes definem como sendo grupos com interesses legítimos ou substanciais nos procedimentos e atividades corporativas. Apesar de haver diferentes perceções entre esta definição e a de Freeman (1983), ambas tratam da mesma ideia básica.
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Para Hill e Jones (1992) identificar os stakeholders é o mais importante para a sobrevivência organizacional. Estes autores consideram também que satisfazer os desejos dos stakeholders é um dos fatores mais importantes para o desenvolvimento da empresa.
O conceito de stakeholder que consta no PMBOK (PMI, 2017, p. 550) é um individuo, grupo ou organização que pode influenciar ou ser influenciado, ou entender que foi influenciado, por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto.
De uma forma mais clara, para Freeman, o termo stakeholders refere-se a grupos que têm direito legitimado sobre a organização. Para além disso numa das suas últimas publicações, Freeman (2004) acrescenta ainda um novo princípio e uma nova tendência à sua descrição, ele acredita que é também importante para a gestão da empresa considerar a opinião e perspetivas dos próprios interessados.
Outra definição de stakeholders, é proposta por Churchill e Peter (2013), eles afirmam que stakeholders são indivíduos e grupos que também têm um interesse nas consequências das decisões das organizações podendo influenciá-las.
Para Mitchell, Agle e Wood (1997) a principal diferença existente nas diversas definições que descrevem o termo stakeholders é sobretudo no que diz respeito à sua natureza e preocupações existentes com os interesses destes nas empresas.
Para Lopes (2015), a teoria dos stakeholders é uma resposta desenvolvida para a visão de que a empresa deve ser organizada de uma maneira que maximize a riqueza dos seus acionistas. Essa teoria sugere que haja multiplicidade de grupos tendo uma parte nas operações da empresa e que todos eles merecem considerações na tomada de decisões.
A norma portuguesa 4469-1 (2008) define como os stakeholders como pessoas, grupos ou organizações que afetam ou são afetados pelas atividades e produtos de uma organização.
Para além dos acionistas, as partes interessadas são de tipo interno (por exemplo: trabalhadores) e de tipo externo (por exemplo: clientes, fornecedores e subcontratados, comunidade local, entidades reguladores e associações patronais, sindicais e profissionais e organizações representantes do ambiente e das gerações futuras).
No âmbito desta dissertação podemos indicar como partes interessadas qualquer grupo ou indivíduo que pode influenciar ou ser influenciado pela elaboração de um instrumento de gestão territorial, como por exemplo: políticos e instituições locais, cidadãos, empresários e investidores, etc.
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Devido à diversidade e ao grande número de partes interessadas será interessante demonstrar o quão é importante uma boa gestão dos mesmos na elaboração de instrumentos de gestão territorial.
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Capítulo III: Aplicação das boas práticas
Neste capítulo é apresentado de que forma as boas práticas constantes no guia PMBOK podem ser aplicadas à elaboração de IGT. Sendo a elaboração de cada IGT um serviço único, que produz resultados únicos, a análise apresentada foi realizada de forma geral podendo ser adaptada aos diversos tipos de IGT, sendo eles de âmbito nacional, regional, intermunicipal ou municipal. No entanto, de forma a simplificar as abordagens, os exemplos dados neste capítulo vão ser primeiramente nos IGT de âmbito municipal, sendo eles: Plano Diretor Municipal, Plano de Urbanização e Plano de Pormenor.
É elementar que não se pode partir para a elaboração de um IGT sem ter em conta os stakeholders a envolver, bem como as expetativas dos mesmos.
De seguida são apresentados os quatro processos que integram a área de conhecimento da Gestão de Stakeholders.
III. 1. Identificação dos stakeholders
A identificação dos stakeholders é definida como o processo de identificação regular dos stakeholders, bem como analisar e documentar informação relevante acerca dos seus interesses, envolvimento, interdependências, influencia e impacto potencial na conclusão bem- sucedida do projeto (PMI, 2017, p. 507).
Conforme o nome do processo indica é neste processo que é realizada a identificação dos stakeholders, sendo que esta atividade tem de ser repetida periodicamente durante o projeto.
Uma abordagem estruturada permite a identificação de todos os stakeholders em determinado projeto e documentar a informação dos seus interesses, envolvimento, interdependências, influencia e impacto potencial no projeto (Dias, 2016; Lopes, 2015).
Carreira (2018) fala da importância deste envolvimento; de um inquérito realizado a 250 indivíduos adultos residentes em Lisboa e concelhos limítrofes verificou que apenas 35,2%
da amostra afirmou participar nas políticas públicas, e destes, só 25,4% o faz voluntariamente;
96,6%, considerou que a população deve ser chamada a planear o local onde vive desde o início e em conjunto com os políticos, embora destes 88,8% pense que os políticos não consideram a sua opinião. Os resultados indicam que o nível de participação pública é influenciado diretamente pelos seguintes fatores: o nível de escolaridade dos cidadãos que afeta o modo ou forma de participação; a compreensão dos cidadãos quanto às decisões e ações dos políticos;
os juízos de valor dos cidadãos em relação às decisões do poder político; o conhecimento dos
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cidadãos quanto às leis e aos instrumentos legais e a forma como os cidadãos avaliam o impacte das decisões públicas.
Utilizando como exemplo a elaboração de um Plano Diretor Municipal podemos entender a importância deste processo para o alcance dos objetivos da elaboração do mesmo e a importância de identificar indivíduos, grupos ou organizações que podem ser impactadas positivamente ou negativamente com este projeto. É um processo que deve ser executado pela equipa do projeto e que pela sua abrangência e importância a equipa pode consultar outros especialistas que já tenham executado projetos semelhantes, ou outras organizações (Comissão Nacional do Território, 2020).
O PMBOK identifica várias técnicas e métodos para a execução deste processo, no entanto, para evitar a exaustão na discriminação das mesmas optou-se por manter o foco na elaboração dos IGT e selecionar as de maior relevância para este tipo de projetos.
Assim, na elaboração dos IGT pode ter-se em conta (i) os pareceres de especialistas, um método que consiste em obter opiniões de especialistas, seja por possuírem muita experiência em projetos de âmbito semelhante ou por serem pessoas reconhecidas em determinada área de formação; (ii) a recolha de informação através de inquéritos, uma técnica apropriada para questionar e obter resposta de um grande número de inquiridos; (iii) análise de informação dos stakeholders (PMI, 2017).
Importa, também, salvaguardar a representação gráfica de stakeholders; uma das ferramentas mais utilizadas para a representação gráfica é através da elaboração de um diagrama em matriz poder/interesse. Este diagrama em matriz permite o agrupamento de stakeholders apoiado nos seus níveis de poder e autoridade e nos seus temas de interesse na conclusão do projeto, como se exemplifica na Figura 2 (página 21).
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Figura 2 - Agrupamento de stakeholders. Fonte: elaboração própria.
O agrupamento de stakeholders elaborado em forma de matriz como mostra a figura 2 é um bom exemplo de um modelo a utilizar em projetos onde as relações entre os stakeholders e o projeto são diretas e têm de ser muito bem geridas. Após a matriz estar elaborada é uma ferramenta de enorme apoio para a gestão dos stakeholders.
Os stakeholders enquadrados no quadrante de Poder Alto / Interesse Alto são aqueles que possuem um maior interesse no projeto e têm de ser geridos de forma pró-ativa.
Normalmente enquadram-se neste quadrante os stakeholders com poder de decisão em temas que podem determinar a conclusão com sucesso, ou não, de um projeto.
Os stakeholders enquadrados no quadrante de Poder Alto / Interesse Baixo são aqueles que têm de ser satisfeitos apesar de possuírem um baixo interesse no projeto. É necessária uma gestão cuidadosa pois poderão demonstrar o seu poder de forma a afetar negativamente o projeto.
Os stakeholders enquadrados no quadrante de Poder Baixo / Interesse Alto necessitam de ser adequadamente informados do projeto e comunicar com eles de forma regular pois podem ser muito prestáveis em determinadas fases de um projeto.
Os stakeholders enquadrados no quadrante de Poder Baixo / Interesse Baixo são os que necessitam de menor input, embora tenham de ser monitorizados não é necessário estar constantemente a comunicar com eles acerca do projeto.
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Outra forma de identificar os stakeholders é através de reuniões. As reuniões são uma forma eficaz de obter opiniões e informações de grupos de pessoas e no início do projeto são importantes para compreender o envolvimento dos stakeholders no mesmo (Vogwell, 2003).
O principal output/resultado do processo de identificação dos stakeholders é o registo dos mesmos. Este registo é a compilação da informação reunida acerca dos stakeholders, e pode incluir a seguinte informação: nome, título, supervisor, cargo no projeto, contatos, espectativas, impacto e influência, atitude demonstrada acerca do projeto, classificação, bem como outras informações, como se observa na Tabela 3.
Tabela 2 - Registo de stakeholders
Fonte: elaboração própria.
III. 2. Planeamento da participação dos stakeholders
Conforme o próprio nome indica é o processo de desenvolver abordagens para ir de encontro às necessidades, expectativas, temas de interesse e potenciais impactos no projeto dos stakeholders.
Segundo o PMI (2017, p. 516) o principal benefício deste processo é que estabelece um plano para interagir de forma eficaz com as partes interessadas.
Durante o processo de elaboração de um instrumento de gestão territorial as equipas relacionam-se com diversos stakeholders que podem trazer vantagens ou desvantagens durante a elaboração do mesmo, com a elaboração de um plano de participação dos stakeholders a equipa pode fazer a gestão dos relacionamentos com estes de forma eficaz (Giezen, 2012).
N.º Nome Titulo Contato
Email/Tlm
Principais Requesitos
Principais Expetativas
Cargo / Responsabi
lidades
Influência (1 a 5)
Poder (1 a 5)
Interesse
(1 a 5) Classificação
1 2 3 4 5 6 7
Registo de Stakeholders
Nome do Projeto________________________________________ N.º de Projeto__________________
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Se pensar-se mais concretamente nos stakeholders existentes aquando da elaboração de um PDM com certeza que serão dezenas, talvez centenas dependendo dos Municípios, por isso é aconselhável existir um plano de participação dos stakeholders para que os membros da equipa de projeto consigam saber de que forma se vão relacionar com os mesmos, pois devido ao número elevado de stakeholders neste tipo de projetos é praticamente impossível criar e manter uma relação próxima com cada um deles.
O PMI (2017, p. 521) identifica várias técnicas e métodos para a execução deste processo, mas mantendo o foco na elaboração dos IGT, tem-se os seguintes:
Pareceres de especialistas:
Método que consiste em obter opiniões de especialistas, seja por possuírem muita experiência em projetos de âmbito semelhante ou por serem pessoas reconhecidas em determinada área de formação.
Técnicas de tomada de decisão:
Devem ser estabelecidas prioridades com as expectativas dos stakeholders e as mesmas devem ser ordenadas, o mesmo deve ser feito com os próprios stakeholders.
Reuniões:
As reuniões são utilizadas para analisar a informação dos stakeholders e para desenvolver um plano de gestão dos stakeholders mais robusto.
Matriz de avaliação da participação dos stakeholders, conforme Tabela 3.
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Tabela 3 - Matriz de avaliação da participação dos stakeholders Stakeholder Não
Informado
Resistente Neutro Apoiante Líder
Técnico X Nível de
Participação Atual e Pretendido Empresário Y Nível de
Participação Atual
Nível de Participação Desejado
Vereador Z Nível de
Participação Atual
Nível de Participação Desejado Fonte: elaboração própria.
O principal output/resultado do processo de planeamento da participação é a finalização do plano de participação dos stakeholders. O plano documenta os níveis existentes e desejados de participação dos stakeholders, indica também os detalhes da forma que os mesmos vão estar envolvidos no projeto e inclui as orientações e métricas para a monitorização e avaliação se o plano está a corresponder às necessidades dos stakeholders e do projeto.
No processo de elaboração de um plano diretor municipal devido à enorme participação de entidades é de notar a importância de adaptação do plano de participação durante todo o projeto. Neste tipo de projetos, ao longo do seu desenvolvimento, surgem novos stakeholders, ou alteração do envolvimento dos atuais, o que implica alterações ao plano de envolvimento.
III. 3. Gestão da participação dos stakeholders
A gestão da participação dos stakeholders é o processo de comunicar e trabalhar com os stakeholders para satisfazer as suas exigências e expectativas, abordar questões, e promover um envolvimento adequado dos mesmos. Como referido pelo PMI (2017, p. 523) é o processo de comunicar e trabalhar com os stakeholders para ir de encontro às necessidades e expetativas dos mesmos, abordar questões e promover um envolvimento das partes adequado.
Durante a elaboração de projetos, e em particular, de IGT, é essencial garantir a participação dos stakeholders e com isto fazer com que eles continuem interessados e ativos no projeto.
Pode-se dar como exemplo uma situação em que determinado stakeholder (Director de Manutenção de Equipamentos e Infraestruturas de um Município) costumava ser bastante
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comunicativo com contribuições aos relatórios preliminares de revisão do plano diretor do seu Município, e com o decorrer do projeto foi diminuindo a sua participação. Aqui se demonstra que o gestor de projeto, de forma a continuar uma boa gestão da participação dos stakeholders, deveria atuar e entrar em contato com este stakeholder específico e transmitir-lhe que a sua participação é bastante importante e que a equipa do projeto gostaria de continuar a ter a sua participação, e se existe algum ponto em que ele deveria atuar para que isso acontecesse.
Esta ação pró-ativa transmite aos stakeholders que a sua participação é importante e que os seus interesses estão a ser considerados, mesmo que não aceites (Lopes, 2015). Este tipo de ação serve também para manter uma comunicação aberta entre os membros da equipa e stakeholders, pois estes últimos após sentirem que existe este canal de comunicação poderão também alertar a equipa para diversas situações, tais como riscos não identificados.
O PMI (2017) identifica várias técnicas e métodos para a execução deste processo, sendo os mais relevantes para o IGT os pareceres de especialistas (um método que consiste em obter opiniões de especialistas, seja por possuírem muita experiência em projetos de âmbito semelhante ou por serem pessoas reconhecidas em determinada área de formação) e através de técnicas de Comunicação, seja através de conversações (formais e informais); reuniões e relatórios de progresso.
Os outputs/resultados do processo de gestão da participação dos stakeholders são pedidos de alteração, atualização do plano de participação dos stakeholders e do registo de stakeholders.
III. 4. Monitorização da participação dos stakeholders
A monitorização da participação dos stakeholders é um processo importante, tal como todos os outros, pois ajuda a entender as perceções dos stakeholders quanto ao progresso do projeto. Quando se tem a informação desta perceção pode-se realizar ajustes para continuar a obter o suporte dos stakeholders.
Como é referido pelo PMI (2017, p. 530), é o processo de monitorizar as relações dos stakeholders do projeto e adaptar estratégias para envolver os mesmos através da modificação de planos e estratégias.
Este processo também inclui a reavaliação do registo de stakeholders, atualização das informações dos stakeholders e adicionar ou remover stakeholders do registo.
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Pode-se dar como exemplo uma situação em que determinado stakeholder (Diretor de Manutenção de Equipamentos e Infraestruturas de um Município) necessita de responder a uma solicitação de informação por parte da equipa que está a elaborar um IGT referente àquele Município, e como não está a responder atempadamente certas tarefas estão atrasadas. Neste caso é notório que existe uma ausência de participação deste stakeholder ou um problema de relação com o projeto.
A monitorização dos stakeholders ao longo do projeto é essencial para a conclusão do mesmo dentro do prazo definido.
O PMI (2017) identifica várias técnicas e métodos para a execução deste processo na elaboração dos IGT, seja pela análise de informação dos stakeholders (ao nível de interesse, direitos, conhecimento, contribuições, etc.), seja pela matriz de avaliação da participação dos stakeholders ou através de reuniões (as reuniões são uma das técnicas de comunicação mais importantes neste processo pois permitem avaliar os níveis de participação dos stakeholders).
Os outputs/resultados do processo de monitorização da participação dos stakeholders são o cumprimento das datas do projeto, pedidos de alteração ao projeto, atualização do plano de participação dos stakeholders e do registo de stakeholders.
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Capítulo IV: Casos de estudo
IV. 1. Caso 1 – projeto de revitalização urbana localizado na Austrália
O caso 1 é um projeto de revitalização urbana localizado a 8 km a norte do centro da cidade. A área do projeto era de cerca de 35ha e o projeto evoluiu a partir de um plano de desenvolvimento público, sendo que este plano já reunia contribuições de consulta com a comunidade, comerciantes, proprietários de terrenos, diversos departamentos públicos e outros stakeholders.
O objetivo principal do projeto era de revitalização urbana dos 35ha através da criação de conexões entre a população e os seus locais de trabalho e de lazer, onde se incluem áreas para prática desportiva de recreio e áreas de acesso à cultura.
A identificação das partes interessadas neste projeto foi realizada por meio de uma combinação de empirismo e racionalismo. Foi igualmente utilizado um software (Darzin2) para, entre outros, registar as comunicações e problemas reportados das partes interessadas. A utilização do software permitiu à equipa de projeto trabalhar de diversas localizações e inserir informações específicas das interações com as partes interessadas, bem como, assegurar que a informação era partilhada entre toda a equipa do projeto.
As entrevistas com a equipa do projeto indicaram que, no início deste projeto, os principais stakeholders foram identificados com base na experiência profissional da equipa do projeto (empirismo), no entanto, como mais registos de comunicação (especialmente as comunicações iniciadas pelas principais partes interessadas para trocar ideias com partes interessadas não identificadas inicialmente) foram adicionados ao software, mais partes interessadas foram identificadas (racionalismo).
Devido ao grande número de partes interessadas, mais de trezentas, identificadas e envolvidas no projeto, houve a necessidade de analisar os seus temas de interesse e foi feita a classificação dos mesmos, resultando em oitenta temas diferentes, como por exemplo:
estacionamento automóvel, utilização de painéis solares, poupança de água, serviços de saúde, património cultural e natural, acesso à habitação, eventos culturais, ensino público, áreas verdes, comércio, emprego, transporte público.
2 Darzin é uma solução de software para análise de dados, criada especificamente para apoio à gestão das partes interessadas e consulta à comunidade.
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O número elevado de partes interessadas foi identificado através do software Darzin, pois com a utilização deste software desde o início do projeto, toda a equipa do projeto foi registando nos mesmos os vários stakeholders e as comunicações existentes entre os mesmos, dai terem chegado a este número elevado.
O que aconteceu de seguida é que começaram a surgir diversos conflitos de interesse então a equipa do projeto necessitou de identificar quais seriam as partes interessadas com maior importância para o projeto.
Foi realizado um workshop onde a equipa do projeto selecionou vinte e nove stakeholders para análise pois a equipa verificou que seriam estes que colocavam mais questões e dificuldades e também de acordo aos registos seriam estes que comunicavam com maior frequência.
