PMERJ EMG PM/3 11Dez84
NOTA DE INSTRUÇÃO Nº 020/84
1. FINALIDADE
Difundir assunto de interesse policial-militar referente a planejamento e planos.
2. OBJETIVO
a. Fornecer aos Cmdo de OPM subsídios didáticos que facilitem a tomada de deci-sões e a elaboração de planos.
b. Estabelecer procedimentos, objetivando alcançar maior eficácia operacional a-través a adequada formulação de métodos ou procedimentos originados de um planejamento racional.
3. ASSUNTO A DIVULGAR
a. Tradução das páginas 97 a 102 do livro Management do STONER JAMES A. F., Publicado pela New Jersey, prentice Hall, Inc. em 1978.
b. Texto: em anexo.
Airton da Silva Rabello - Cel PM Chefe do Estado-Maior
DISTRIBUIÇÃO
Cmt G, GCG, EM(Ch, Subch, Sect, PM/1, PM/2, PM/4, PM/5, APOM...10
AjG, DGP, DGAL, DGF, DGE, DAS, Gab. Mil, Cx Hab, Nu/CPM, DGS...10
1º e 2º CPA, 1º, 2º, 3º, 4º, 5º, 6º, 7º, 8º, 9º, 10º, 11º, 12º BPM...14
13º, 14º, 15º, 16º, 17º, 18º, 19º, 20º, 21º, 22º BPM, BPChq, RPMont...12
1ª, 2ª, 3ª, 4ª, 5ª CIPM, Cia PM Fem, BPRv, CECOPOM, CMM, CSM, CER...11
ESPM, EsFO, CFAP, HPM/Rio, HPM/Nit, PPM/Casc, PP/SJM, CASP, DIP...09
DPA, Cia Mus, Arquivo...02
CONTINUAÇÃO Fl nº 2
PLANEJAMENTO E PLANOS
Traduzido de: STONER, James A.F. Management. New Jersey, Prentice Hall, Inc. 1978.(página 97 - 102)
A. PLANOS ESTRATÉGICOS E PLANOS TÁTICOS
Uma forma de classificar planos é distinguir entre planos estratégicos e planos táticos, o planejamento estratégico envolve decidir quais serão os principais objeti-vos de toda a organização e que políticas dirigirão a organização na busca esses objetivos. o planejamento tático envolve decidir como os recursos da organização serão utilizados para ajudá-la a atingir os objetivos estratégicos.
Comparado com o planejamento tático, o planejamento estratégico é realizado nos níveis mais altos de gerência. Normalmente abarca um período mais longo do que o planejamento tático porque os objetivos globais da organização estão envol-vidos. Por esta razão o planejamento estratégico é mais incerto que o planejamen-to tático. O planejamenplanejamen-to estratégico tem que se basear fortemente em previsões de longo alcance sobre assuntos tais como: futuros progressos da tecnologia e mudan-ças do ambiente político. Os planejadores táticos, por outro lado, podem basear-se no desempenho anterior da organização na alocação dos seus recursos. como o planejamento estratégico não está envolvido com as operações do dia-a-dia da or-ganização, ele pode ser consideravelmente menos detalhado que o planejamento tá-tico.
Devemos levar em conta que a distinção entre planos estratégicos e planos tá-ticos não é sempre tão bem definida como é apresentada aqui. Por exemplo, como parte de um plano estratégico de grande parte, um plano divisional pode ser consi-derado um plano tático. Ao mesmo tempo, ele pode servir como plano estratégico para o desenvolvimento de planos táticos mais detalhados para as subunidades da divisão.
B. TIPOS DE PLANOS
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A hierarquia dos planos pode ser dividida em três grandes grupos, como mos-tra a ilusmos-tração que se segue: objetivos, planos temporários e planos permanentes. Objetivos são os grandes fins da organização na direção dos quais os planos tem-porários e os planos permanentes mais detalhados são dirigidos. Planos Temporá-rios (single-use plans), como o próprio nome indica, são desenvolvidos para atingir um fim específico; quando o objetivo é atingido o plano é desativado. Planos Per-manentes (standing plans), por outro lado, são elaborados para situações que se re-petem com freqüências suficiente que justifique uma abordagem padronizada. Por exemplo, seria ineficaz para uma firma de contabilidade desenvolver um plano temporário para processar a taxa de retorno de cada novo cliente. Os procedimen-tos de contabilidade tornaram-se suficientemente uniformes para justificar um pla-no permanente mais amplo.
OBJETIVOS (FINS)
PROPÓSITO
MISSÃO
METAS
ESTRATÉGIAS (Incluindo planos estratégicos)
POLÍTICAS
PROCEDIMENTOS PADRONIZADOS E MÉTODOS
REGRAS
PLANOS TEMPORÁRIOS (Single-use plans)
PLANOS PERMANENTES (Standing plans)
CONTINUAÇÃO Fl nº 4
1. OBJETIVOS
Os objetivos proporcionam o senso básico da direção para as atividades da organização. Eles consistem do propósito, missão, metas e estratégias da organiza-ção. Usando o propósito da organização como esqueleto, os dirigentes definem a missão peculiar da organização e então as suas metas menos abrangentes, as quais se destinam a realizar aquela missão. A seguir, traduzem as metas de organização em estratégias, e até em planos estratégicos formais.
Estes conceitos serão definidos e discutidos abaixo, mas devemos levar em conta que as palavras usadas aqui para identificar os vários fins da organização não são universalmente aceitas. Muitos autores e administradores, por exemplo, usam as palavras objetivo ("goal") e meta ("objetiva") indistintamente. Além disso, no esforço de atingir os objetivos de suas organizações, os administradores podem a-dotar procedimentos diferentes dos descritos aqui.
a. PROPÓSITO
O propósito da organização é o seu papel primordial segundo o definido pela sociedade na qual ele atua. É portanto, um fim abrangente que se aplica não apenas àquela organização, mas a todas as organizações de seu gênero naquela sociedade. Nas economias de livre empresa, por exemplo, , o propósito ou papel primordial das empresas é auferir lucro pela produção de bens e serviços dentro de um feixe de linhas mestras e restrições determinadas pela sociedade. O pro-pósito das universidades é desenvolver o conhecimento através da pesquisa e transmitir o conhecimento aos estudantes através de programas de ensino. Doas hospitais espera-se que proporcionem cuidados médicos, e das forças armadas espera-se que proporcionem contra o ataque de outras nações.
b. MISSÃO
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mais específica de seu propósito dentro da sociedade. Onde o propósito das em-presas é produzir bens e serviços em geral, a missão de uma determinada empre-sa seria produzir certos tipos de bens e serviços. Por exemplo, a "Rival Manu-facturing Company" produz apenas pequenos utensílios de cozinha, e a "Kathe-rine Gibbs School" é especializada em treinamento de secretárias.
A maneira pela qual uma determinada organização define a sua missão é vista por muitos autores como crucial para a sua prosperidade e mesmo para a sua sobrevivência. A culpa pelo declínio dramático neste século da competitivi-dade e lucrativicompetitivi-dade das estradas de ferro americanas é freqüentemente atribuída à falha de seus administradores em não adaptar a sua missão a mudanças na tec-nologia e nas condições econômicas. Se eles tivessem redefinido a sua missão de "construir linhas férreas e a operar trens" para "proporcionar serviços de transporte", poderiam ter se beneficiado ao invés de ter sofrido pelo desenvol-vimento do automóvel, caminhão e avião.
c. METAS
As metas da organização são aqueles fins que elas devem alcançar para le-var a cabo a sua missão. As metas são por natureza mais específicas que o enun-ciado da missão. As metas podem ser consideradas com a tradução da missão em termos concretos e específicos, com as quais os resultados reais podem ser comparados mais facilmente. Suponhamos que a missão de um hospital seja "firmar uma capacidade técnica de elevado padrão de tratamento de pacientes com doenças cardíacas". Ele traduziria, então, este objetivo genérico em objeti-vos específicos, os quais poderiam incluir "realizar pelo menos seis transplantes por ano" e "publicar anualmente cinco monografias de médicos residentes sobre doenças do coração".
d. ESTRATÉGIAS
Estratégias são programas para atingir as metas e conseqüentemente im-plementar a missão. Elas criam uma direção uniforme para a organização em termos dos seus muitos objetivos, e seriam a distribuição dos recursos que serão usados para conduzir a organização na direção daqueles objetivos. Os planos es-tratégicos e as estratégias são executados por intermédio dos dois outros grandes grupos: planos temporários e planos permanentes.
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Os planos temporários são utilizados para cursos de ação que provavelmente não se repetirão no futuro. Por exemplo, uma firma planejando construir um novo depósito porque está expandindo-se rapidamente, necessitará de um plano tempo-rário específico para aquele projeto, mesmo que tenha construído outros depósitos no passado. Ela não poderá usar um plano existente, porque o depósito projetado apresenta requisitos e problemas peculiares: localização, custos, mão-de-obra dis-ponível, restrições quanto à localização, etc. Os principais tipos de planos temporá-rios são: programas, projetos e orçamentos.
a. PROGRAMAS
Programa é um plano temporário que cobre um conjunto de atividades rela-tivamente grande.
O programa mostra:
(1) Os passos principais necessários para atingir um objetivo; (2) O indivíduo ou órgão responsável por cada passo; e
(3) A ordem e a cronologia em que os passos serão completados.
O programa pode ser acompanhado por um orçamento ou um conjunto de orçamentos para as atividades requeridas.
Alguns programas são consideravelmente amplos e caros, como o iniciado pelo Presidente Kennedy para colocar um homem na Lua antes de 1970. Outros são muito mais modestos nos seus objetivos e nos recursos humanos e materiais usados. Aqui poder seria incluir, por exemplo, um programa projetado por uma firma de R&D para desenvolver as habilidades gerenciais de seus supervisores técnicos, ou um programa de um conselho educacional local para aumentar o ní-vel de leitura das crianças do quarto ano de determinado distrito.
b. PROJETOS
Projeto é um plano temporário que consisto dos mesmos passos de progra-ma progra-mas não cobre um número de atividades tão amplo como este. Um projeto pode ser formulado e executado como um plano independente ou como uma par-te relativamenpar-te separada e definida de um programa. O plano de construir um depósito, acima mencionado, pode, por exemplo, ser um projeto independente para fazer face a uma necessidade limitada de mais espaço para armazenamento, ou pode ser parte de um programa da empresa de "dobrar a capacidade de nossas instalações de armazenamento até 1982".
progra-CONTINUAÇÃO Fl nº 7
ma foi dividido num grande número de sub-programas, e estes por sua vez fo-ram subdivididos em numerosos projetos para serem atribuídos a diferentes or-ganizações. Um desses projetos cobriu o desenvolvimento do "veículo lunar", que os astronautas usaram para viajar na superfície da Lua. De fato, o próprio projeto de veículo foi subdividido numa série de subprojetos.
c. ORÇAMENTOS
Orçamentos são declarações dos recursos financeiros reservados para cum-prir atividades específicas. Como tal, eles são, acima de tudo, elementos usados para controlar todos os tipos de atividades da organização. Por exemplo, os or-çamentos de vendas mostram os alvos de venda de uma dada área na qual a e-quipe de venda atua, e os orçamentos de lucros são às vezes estabelecidos para cada divisão e departamento de uma organização. Como mecanismo de controle financeiro, os orçamentos são, a propósito, componentes importantes dos pro-gramas e projetos.
Todavia, os orçamentos podem também ser considerados planos temporá-rios por si mesmo, porque os administradores freqüentemente usam o processo de desenvolvimento orçamentário "como um guia para tomar decisões sobre como alocar recursos dentre várias atividades alternativas.
Se a alocação de recursos durante o processo de ornamentação não leva em conta os objetivos estratégicos, a estratégia da organização pode ter, na melhor das hipóteses, um efeito limitado nas suas reais atividades. Por este motivo, o processo de ornamentação freqüentemente é a chave de processo do planejamen-to, em torno do qual outras atividades são planejadas e coordenadas.
3. PLANOS PERMANENTES
CONTINUAÇÃO Fl nº 8
podem limitar a sua capacidade de lidar com situações e problemas novos de ma-neira flexível.
