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Conceitos e evolução da Administração da Produção

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Academic year: 2019

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(1)

Prof. Ivan Passos www.mkt passos.com mkt passos@gmail.com

Parte 2

S€ntese da vida profissional

Prof. Ivan Arenque Passos

• Ivan Arenque Passos, casado, 40 anos, Bacharel em Administra‚ƒo em Com„rcio Exterior – UNIP/SP, MBAmarketing – FGV/ES, Administra‚ƒo Estrat„gica – University Central Florida EUA, Mestrando Administra‚ƒo Estrat„gica. Membro do Programa de Administra‚ƒo de Varejo da Funda‚ƒo Instituto de Administra‚ƒo (FIA- USP) – Coordenador P†s-Marketing (FESV) – Coordenador Acad‡mico (GBS- IBMEC) – Consultor (MKTPASSOS) • Esteve trabalhando nas seguintes empresas:

• Consultoria e treinamento em Adm. E Marketing – MKTPASSOS Se especializou nas áreas:

• Gestƒo da Qualidade Total, Marketing Varejo, Produto, Servi‚os, Pessoal, Social e Cultural e Administra‚ƒo.

Prof. Ivan Passos –mktpassos@gmail.com – www.mktpassos.com

3 OBJETIVO (S) ESPECÍFICO (S)

a) Conhecer os sistemas de organização da empresa industrial ou de serviços, desde a etapa de dimensionamento da sua capacidade de produção até o estabelecimento do projeto de trabalho;

b) Conhecer os fundamentos do cálculo da produtividade empresarial;

c) Conhecer os processos do projeto de produtos e serviços, bem como o projeto da rede de operações produtivas;

d) Saber os conceitos e a metodologia para operacionalizar e avaliar o processo produtivo, buscando a sua racionalização com as modernas técnicas de planejamento e controle da produção;

e)Saber aplicar e exercitar um conjunto específico de técnicas

que auxiliem o tomador de decisão a reconhecer as

particularidades do seu problema e estruturá-lo.

4

EM ENTA

Conceit os e evolução da Administ ração da

Produção

e

Operações.

M edidas

de

(2)

5

OBJETIVO GERAL

O aluno dever€ ter uma vis•o geral,

integrada e estrat‚gica da funƒ•o

produĥo, das responsabilidades que

s•o atribu„das aos gerentes de

produĥo e das diversas ferramentas

dispon„veis para o desempenho desta

funĥo.

COM PETÊNCIAS:

Classificar os sistemas de produƒ•o em funƒ•o das caracter„sticas de mercado

Dominar o uso das ferramentais usuais de planejamento e controle das operaƒ…es dos sistemas produtivos, bem como de atividades de projetos

Compreender e saber relacionar os preceitos de projeto de produtos e as suas interaƒ…es nos projetos de processos e nas operaƒ…es de produƒ•o em cen€rio de mercado globalizado

Conhecer o Sistema de Gest•o da Qualidade Total e a sua import†ncia na obtenƒ•o da qualidade dos produtos e na produtividade e competitividade das organizaƒ…es.

Unidade I – Introduƒ•o a Administraƒ•o da Produƒ•o e Operaƒ…es 1.1 Conceito da APO - Heizer cap 1 (aula 1 e 2)

1.2 Marcos Histˆricos na APO (aula 1 e 2)

1.3 Fatores que afetam a APO (aula 2 e 3)

1.4 Objetivos da APO (aula 2 e 3)

Unidade II – Produtividade

2.1 Definiĥo de produĥo e produtividade ( aula 3)

2.2 Administraĥo da Produtividade (aula 3)

2.3 Medida da Produtividade (aula 3)

2.4 Meios para aumentar a produtividade (aula 4)

2.5 Projeto e Medida do Trabalho (aula 4)

Unidade III – Planejamento da Capacidade Idalberto - cap 4 pag 83

3.1 Aspectos gerais (aula 5)

3.2 Planejamento de Capacidade larry cap 6 (aula 5)

3.3 Medida da Capacidade (aula 6)

3.4 Expans•o da capacidade (aula 6)

3.5 Avaliaƒ•o econ‰mica de alternativas de capacidade (aula 7)

3.6 Abordagem Sistem€tica para Decis…es de Capacidade (aula 7)

Administração da Produção e Operações Administração da Produção e Operações

Unidade IV – Localizaƒ•o da Empresa –Idalberto - cap 4 pag 82

4.1 Import†ncia das Decis…es sobre localizaƒ•o (aula 8)

4.2 Fatores que influenciam no processo de localizaĥo(aula 8)

4.3 Avaliaĥo das alternativas de localizaĥo(aula 9)

4.4 Perspectiva da rede de operaƒ…es (aula 9)

Unidade V – Layout das Instalaƒ…es Idalberto - cap 4 pag 87

5.1 Objetivos dos Layouts das instalaƒ…es (aula 10)

5.2 Manuseio de Materiais (aula 10)

5.3 Decis…es sobre Alternativas de Processamento (aula 11)

5.4 Decis•o sobre Alternativas de Processamento (aula 11)

Unidade VI – Projeto de Processos, Produtos e Serviƒos Idalberto - cap 5 p107

6.1 Projeto em Gest•o da Produƒ•o Larry cap 2 (aula 12)

6.2 Vantagem competitiva do bom projeto (aula 12)

6.3 Projeto de Processos, Produtos e Serviƒos larry cap 2 (aula 13)

(3)

Administração da Produção e Operações Plano de Ensino

Unidade VII РSistema de Planejamento e Controle da Produĥo 7.1 Introduĥo aos Sistemas de Planejamento e Controle de Produĥo

Idalberto - cap 5 pag 100, 117

7.2 Administraĥo de Estoques Idalberto - cap 6 pag 135 (aula 15)

7.3 Sistemas de Produĥo (aula 16)

7.4 Produĥo Enxuta (aula 16)

10

AULA 08

Ao final desta aula o aluno deverá ser capaz de:

- Compreender e identificar os objetivos e os principais fatores qualitativos que influenciam na decisão de localização.

- Macrolocalização e microlocalização

- Localização das instalações em uma rede logística. - Fatores determinantes nas decisões de localização.

- Influências à localização da organização industrial ou prestadora de serviços.

Administração da Produção e Operações

Unidade IV РLocalizaĥo da Empresa

4.1 Import†ncia das Decis…es sobre

localizaĥo

4.2 Fatores que influenciam no processo de

localizaĥo

4.3 Avaliaĥo das alternativas de localizaĥo

4.4 Perspectiva da rede de operaƒ…es

Administração da Produção e Operações

Unidade IV РLocalizaĥo da Empresa

(4)

O EFEITO GLOBALIZAÇÃO

CARRO MUNDIAL

PRODUTO MUNDIAL

O CENÁRIO DA LOCALIZAÇÃO

A CAPACIDADE NECESSÁRIA

QUANDO É NECESSÁRIA

ONDE É NECESSÁRIA

LOCALIZAR

Significa determinar o local onde será a base

das operações, onde serão fabricados os

produtos ou prestados os serviços e/ou onde

se fará a administração do empreendimento.

É UMA DECISÃO ESTRATÉGICA

As decisões sobre localização levam a um

compromisso de longo prazo exigindo

aplicação de grandes recursos financeiros e

envolve alto risco.

AS CARACTERÍSTICAS DESEJADAS DO LOCAL É PARTICULAR DE CADA EMPRESA

- SHOPPING CENTER: fácil acesso, terreno com visibilidade, próximo a zonas urbanas densas e de bom poder aquisitivo, terreno que permita futura expansão e esteja localizado no vetor de crescimento da cidade.

- INDÚSTRIA DE PESCADO: próxima ao mar

- INDÚSTRIA QUÍMICA: necessidade de grande quantidade de água.

- SIDERÚRGICAS: proximidade com minas de ferro. Minas Gerais responde por 53% da produção nacional de ferro gusa. Açominas, Usiminas, Acesita, Belgo-Mineira

Localização da Gerdau Açominas

(5)

Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a decisƒo de investir no projeto Euro Disney foi uma das decisˆes de localiza‚ƒo mais importantes que j‰ fizeram. Na realidade a decisƒo foi tomada em duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos e altamente bem-sucedidos parques tem‰ticos na Europa? Segundo, se sim, onde na Europa, deveria ser ocalizado? A decisƒo da Disney de repetir na Europa a f†rmula que foi bem-sucedida na Calif†rnia e na Fl†rida foi influenciada parcialmente por suas experi‡ncias no Japƒo. A DisneylŠndia de T†quio, aberta oficialmente em 1983, teve um enorme sucesso desde a sua abertura. Atendeu as tend‡ncias japonesas para maior tempo de lazer e apelou ao gosto japon‡s pela cultura popular americana. Tamb„m permitiu que os clientes japoneses passassem pela experi‡ncia Disney sem as despesas e transtornos de viajar para os Estados Unidos. Na Europa, entretanto, j‰ haviam um mercado bem estabelecido para f„rias na Fl†rida, que dizia respeito tanto ‹ Disney como a outros parques tem‰ticos.

Euro Disney O que deu errado?

Para os turistas do Reino Unido, especialmente, a Fl†rida era somente

um pouco mais cara do que viajar para o que mais tarde, ficou

conhecido como a Euro Disney, com o benef€cio de melhor clima. Havia tamb„m uma diferen‚a entre a visƒo japonesa dos temas da Disney e os da Europa. Muitas das hist†ria de Disney sƒo baseadas em lendas europ„ias. “Por que”, disseram alguns cr€ticos, “construir um castelo falso em um continente cheio de castelos reais? Por que construir um parque tem‰tico em um continente que em si mesmo j‰ „ um parque tem‰tico?” Se algumas dŽvidas perturbaram a Disney, elas foram vencidas.

Em seguida decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo menos dois lugares foram considerados – um na Espanha e outro na Fran‚a. A vantagem da Fran‚a „ que estava numa localiza‚ƒo mais central. A demografia da Europa significa que localizando seu parque tem‰tico 30 quil•metros a leste de Paris, ele estaria a uma distŠncia de viagem relativamente f‰cil de literalmente milhˆes de clientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era menos conveniente. Havia tamb„m, nessa parte da Fran‚a, uma infraestrutura de transporte que ainda foi melhorada pelo governo franc‡s como um fator indutor. O governo franc‡s ainda ofereceu ‹ Disney numerosos outros fatores financeiros indutores, atribuindo baixos valores ao terreno para dar ‹ empresa concessˆes em impostos. A Espanha geograficamente mais isolada e provavelmente incapaz de oferecer atratividade semelhante aos fatores indutores do governo franc‡s, tinha, entretanto, a vantagem cr€tica de clima melhor e mais previs€vel.

(6)

OPÇÕES BÁSICAS PARA EMPRESAS EM OPERAÇÃO

- BUSCA DE MELHOR POSICIONAMENTO GEOGR•FICO: regiˆes com incentivos fiscais, exaustƒo de uma mina, necessidade maior de energia el„trica, aumento exagerado de custos operacionais.

- CRIA‘’O DE NOVAS LINHAS DE PRODU‘’O: quando for invi‰vel a instala‚ƒo no mesmo local, sob o ponto de vista do custo/benef€cio.

- EXPANS’O: aumento da capacidade devido ao aumento da demanda quando houver dificuldade de expansƒo no pr†prio local.

Localização de Empresas

Localizar significa determinar o local onde será a

base de operações, onde serão fabricados os

produtos ou prestados os serviços, e/ ou onde se fará

a administração do empreendimento. (M oreira,

2000: 175).

A seleção do local para a implantação de uma

empresa, fábrica ou depósito de produtos é uma

decisão ligada à estratégia empresarial. (M artins,

2006:90).

Localização de Empresas

Globalização:

A concorrência acirrada.

Empresas t ransnacionais.

Globalização para buscar a compet it ividade.

Empresas indust riais e serviços.

Importância localização

Decisão est rat égica;

Nada pode ser negligenciado;

Aspect os negat ivos devem receber m esm a

at enção que os aspect os posit ivos;

Empresas t em suas part icularidades, port ant o

quest ões específicas de localização;

(7)

LOCALIZAÇÃO

Duas categorias de est ímulo que influenciam

nas decisões de localização das organizações:

- Alterações na demanda de bens ou serviços.

- Alterações de ofertas de insumos para a

operação.

LOCALIZAÇÃO

Objet ivos da decisão de localização: at ingir o

equilíbrio ent re t rês subobjet ivos relacionados:

-

Custo

espacialment e variável com a localização

(espacialment e variável significa que algo se

alt era com a localização geográfica).

-

Serviço

que a operação é capaz de prestar ao seu

client e.

-

Receita

pot encial da operação.

Opções básicas para empresas em

operação

Expandir a instalação já existente

: Viável se

houver espaço disponível.

Adicionar nova unidade retendo as demais

que já estão em operação

: verificar impacto

sobre o sistema total em termos de

custo/ benefício com a abertura.

Fechar uma unidade e abrir outra

: balancear

os custos de abrir e os custos de fechar.

Defina as necessidades:

(a) Tamanho da empresa; (b) Objetivos

(c) Nichos de mercado (d) NŽmero/tamanho de f‰bricas/

dep†sitos

Determine as Estratégias:

(a) Fatores dominantes de localiza‚ƒo (b) “nfase nos produtos/mercados (c) Compet‡ncias da empresa (d) Orienta‚ƒo ao risco

Procura por regiƒo vi‰vel

Desenvolva alternativas de localiza‚ƒo

Avalie as alternativas de localiza‚ƒo

Selecione local espec€fico

(8)

Localizaĥo de Empresas

A) determinar a forma de medir a capacidade

necess€ria;

B) Determinar a demanda para os prˆximos

anos;

C) Determinar a capacidade de instalar;

D) Desenvolver as alternativas;

E) Avaliar as alternativas;

F) Decidir qual melhor alternativa.

Administração da Produção e Operações

Unidade IV РLocalizaĥo da Empresa

4.2 Fatores que influenciam no processo de

localizaĥo

-M’O DE OBRA: n€vel de sal‰rio, disponibilidade, qualifica‚ƒo. Nƒo ser a principal empregadora da regiƒo, pois numa eventual redu‚ƒo de demanda obrigar‰ a demissˆes que afetar‰ a economia da regiƒo. Ex. O fechamento da grande f‰brica YPU representou um grande preju€zo para a economia da cidade Nova Friburgo, RJ, em termos de

empregos, arrecada‚ƒo de impostos e com„rcio local.

- MAT”RIA PRIMA: proximidade com fornecedores, distribuidores. Custo de transporte e perecibilidade.

- COMBUST•VEL (G•S, CARV’O): proximidade com fornecedores, distribuidores. Custo de transporte

LOCALIZAŠ‹O DE INSTALAŠŒES

Fatores Determinantes nas decis…es de localizaƒ•o

- ENERGIA EL”TRICA: disponibilidade, flutua‚ƒo de corrente, descontinuidade no fornecimento.

- •GUA: disponibilidade, qualidade.

- MERCADO CONSUMIDOR: proximidade (principalmente opera‚ˆes de varejo).

(9)

- TERRENO: conforma‚ƒo do terreno, necessidade de terraplenagem, tipo de solo, custo para aquisi‚ƒo ou aluguel, perigo de acidentes naturais, dimensˆes, acesso atrav„s de ferrovias e rodovias, presen‚a de ‰gua no subsolo para constru‚ƒo de po‚os artesianos.

- INFRA-ESTRUTURA: custo de vida, transportes coletivos, telefonia, transmissƒo de dados

(fibra †tica), hospitais, escolas, com„rcio, moradia, coleta de lixo, sistema de esgoto, res€duos industriais, ilumina‚ƒo, bancos, bombeiros, seguran‚a, lazer, creches, necessidade de cria‚ƒo de nŽcleos sociais (vila oper‰ria, escola, cooperativa).

- CLIMA E ATRATIVOS NATURAIS: locais com clima severo de temperatura, ventos, umidade do ar inadequada provocam alta incid‡ncia de doen‚as. H‰ influ‡ncias tamb„m nos processos industriais. Ex. Em tipografia o grau de umidade do ar influi na qualidade da impressƒo.

- AMBIENTE SOCIAL, POL•TICO E ECON–MICO: sindicatos muito atuantes, estabilidade pol€tica, restri‚ƒo a investimentos

estrangeiros, absente€smo, pessoas arraigadas ‹ terra nƒo aceitam transfer‡ncias, n€vel de viol‡ncia urbana.

- VANTAGENS GOVERNAMENTAIS LOCAIS: isen‚ƒo e/ou car‡ncia de impostos, terraplenagem, instala‚ƒo de infra-estrutura, exist‡ncia de distritos industriais.

- GOVERNO E LEGISLA‘’O LOCAL: zoneamento, projetos futuros com desapropria‚ˆes, restri‚ƒo a empresa poluidora sonora ou da atmosfera ou de natureza do produto, exig‡ncias para constru‚ƒo, incentivos em impostos e taxas.

Localizaĥo de Empresas

FATORES QUE INFLUENCIAM NA LOCALIZAŠ‹O

EMPRESAS DE SERVIŠOS:

Rede de transporte;

Rede de comunicaƒ…es;

Proximidade com o mercado;

Facilidade de comunicaĥo com os clientes;

Localizaĥo dos concorrentes.

LOCALIZAŠ‹O (VAREJO)

“H€ trŽs coisas importantes em vendas no

varejo: localizaƒ•o, localizaƒ•o e localizaƒ•o.”

Lord Seif

(10)

FATORES QUE INFLUENCIAM NA LOCALIZAÇÃO

EM PRESAS INDUSTRIAIS:

Fatores de pessoal;

Proximidade com mercados consumidores e rede de

transportes;

Qualidade de vida e serviços;

M ateriais e fornecedores;

Serviços Públicos;

clusters, custo terreno, custo da construção, etc.

TIPOS DE LOCALIZAÇÃO

Clusters: caracteriza um agrupamento natural de empresas similares em determinada regiƒo geogr‰fica, com as mesmas caracter€sticas

econ•micas e com um objetivo comum de competitividade. (casas de autope‚as na Baixa de Quintas em Salvador, oficinas mecŠnicas em Barra Funda - Sƒo Paulo)

Condom€nio industrial: muito utilizado no Brasil na implanta‚ƒo das montadoras de autom†veis na d„cada de 1990. Caracteriza-se pela localiza‚ƒo dos fornecedores dentro da planta da montadora, ou adjacente a ela.

Cons†rcio modular: o fornecedor se localiza dentro da planta da

montadora e „ respons‰vel por todas as etapas de montagem de sus itens no ve€culo. O fornecedor „ visto como parceiro da montadora, ajudando a reduzir custos e investimentos, pois as instala‚ˆes de montagem sƒo de responsabilidade dos fornecedores.

Keiretsu: cartel com ben‚ƒo governamental. Alian‚a de empresas na qual cada uma mant„m sua independ‡ncia operacional, apesar de terem rela‚ˆes permanentes uma com as outras para lutar por uma participa‚ƒo do mercado. Os executivos podem fazer parte das diretorias uns dos outros, havendo troca de informa‚ˆes e coordenando pre‚os em reuniˆes secretas. A Mitsui e Mitsubishi sƒo exemplos desta forma‚ƒo no Japƒo.

Cooperativas: „ a uniƒo de diversas propriedades da mesma regiƒo geogr‰fica para um objetivo comum, como a distribui‚ƒo de produ‚ƒo agr€cola, negocia‚ƒo de financiamentos e insumos.

Virtual: „ uma rede tempor‰ria, geralmente sem escrit†rio central e sem organograma, e „ composta por outras empresas, institui‚ˆes e pessoas. A grande vantagem desse tipo de empresa „ o compartilhamento do conhecimento, que pode ser desde uma tecnologia espec€fica de produ‚ƒo at„ o conhecimento estrat„gico do mercado de onde a empresa virtual est‰ inserida.

Ex: A empresa virtual que lan‚ou o processador Power CD, era composta pela IBM, Apple e Motorola que projetou e lan‚ou no mercado um produto avan‚ado e de alta qualidade.

Opções de Localização quando

capacidade adicional e necessária:

o

Nƒo fazer nada: ajuste interno.

o

Expandir a atual instala‚ƒo.

o

Adicionar nova f‰brica.

o

Fechar a instala‚ƒo existente e mudar-se

(11)

Métodos Quantitativos de Localização

Industrial

-

Centro de Gravidade

-

Momentos

-

Ponto de Equil€brio

- Avalia‚ƒo de Fatores

(Busca minimizar custo transporte).

(Busca minimizar custo transporte, ponderando um determinado centro (cidade) contra as demais em uma regiƒo geogr‰fica).

(Sƒo comparadas diferentes localidades em fun‚ƒo dos custos totais de opera‚ƒo – custos fixos + mais custos vari‰veis).

(Identifica crit„rios determinantes para a decisƒo de localiza‚ƒo – avalia fatores qualitativos).

3. CENTRO DE GRAVIDADE

LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES

Avaliação de alternativas de localização

USOS:Usado para encontrar uma localiza‚ƒo que minimiza os custos de transporte. ” baseado na id„ia de que todas as localiza‚ˆes poss€veis t‡m um “peso”, que „ a soma de todos os custos de transporte de e para essa localiza‚ƒo. A melhor localiza‚ƒo, a que minimiza custos „ representada pelo que, em uma analogia f€sica, seria o centro de gravidade de todos os pontos de e para onde os bens sƒo transportados. A B C 40 ton 20 ton 20 ton Na Figura ao lado, dois fornecedores, cada

um enviando 20 toneladas de pe‚as por m‡s para uma f‰brica, estƒo situados nos pontos A e B. A f‰brica deve montar essas pe‚as e envi‰-las para um cliente situado no ponto C. Como o ponto C recebe o dobro da tonelagem dos pontos A e B (assume-se que o custo de transporte seja diretamente proporcional ao peso dos bens transportados), entƒo seu peso „ o dobro do peso dos pontos A e B. O local com menor custo de transporte para a f‰brica est‰ no centro de gravidade de um cartƒo (sem peso), onde as localiza‚ˆes dos dois fornecedores e de um cliente estƒo representadas em escala e t‡m pesos proporcionais ‹ tonelagem enviada ou recebida.

Crit„rios e M„todos de Localiza‚ƒo

- FATORES DE AVALIA‘’O QUALITATIVA;

- MACRO E MICRO FATORES;

- FATORES DE AVALIA‘’O QUANTITATIVA.

Macro Fatores

- O mercado e suas necessidades de satisfa‚ƒo, incluindo

uma previsƒo futura;

- O processo t„cnico-econ•mico e as necessidades de

energia, mat„rias-primas e integra‚ƒo com outras

indŽstrias;

-A ecologia, o meio geogr‰fico, principalmente o clima;

(12)

Micro Fatores

- Conseqüências danosas para as comunidades oriundas

do processo tecnológico adotado (ruído, resíduos,

emanações nocivas, etc.);

- Posição relativa às vias de transporte, portos e desvios

ferroviários;

- Condições de segurança contra acidentes (inundações,

incêndios, etc.);

- Possibilidade de fácil acesso dos funcionários à empresa.

- Disponibilidade de Mão de Obra;

- Nível salarial e sindicatos;

- Disponibilidade de transporte;

- Suprimento de eletricidade, gás, telefones, água,

esgoto, etc.

- Incentivos fiscais

Exemplos de Fatores Determinantes na

Localização

- Localização das matérias-primas;

- Disponibilidade de Mão de Obra;

- Nível salarial e sindicatos;

- Disponibilidade de transporte;

- Suprimento de eletricidade, gás, telefones, água,

esgoto, etc.

- Incentivos fiscais

- Fornecedores e serviços de apoio

- Restrições ambientais

- Disponibilidade e custos dos terrenos

- Leis de zoneamento;

- Proximidade de universidades;

- Hospitais;

- Nível de vida;

- Preferências da gerência

- Proximidade dos mercados

- Tendências de crescimento populacional

(13)

-49

AULA 09

Ao final desta aula o aluno deverá ser capaz de:

- Conhecer os métodos de avaliação de alternativas de localização de instalações. - Conhecer as principais técnicas de localização industrial e de serviços.

- Técnicas de localização industrial. - Ponderação qualitativa.

- Comparação entre custos fixos e variáveis. - Método do centro de gravidade.

- Método das medianas.

- Localização de unidades de emergência. - Localização de instalações de serviços.

Administração da Produção e Operações

Unidade IV РLocalizaĥo da Empresa

4.3 Avaliaĥo das alternativas de localizaĥo

PROF. PAULO ROBERTO LEITE

M•TODO DO

CENTRO DE GRAVIDADE

MP = FONTE DE MP; PA = PONTOS DE VENDAS ( DISTÂNCIAS EM KM)

500 MP1 PA1 PA2

400 MP2 PA3

300 PA4

200

100 PA5 MP3

0 100 200 300 400 500

PROF. PAULO ROBERTO LEITE

SOLUŠ‹O NUM•RICA

DADOS GERAIS LOCALIZAÇÃO HORIZONTAL LOCALIZAÇÃO VERTICAL LOCAIS QUANTIDAD

E (TON) TRANSPORT

E R$ / TON.Km

CUSTO X

QUANT. H

H x CUSTO x

QUANT. V

V x CUSTO x QUANT

MP1 200 3 600 100 60.000 500 300.000 MP2 400 2 800 200 160.000 400 320.000 MP3 300 2 600 500 300.000 100 60.000 PA1 150 4 600 400 240.000 500 300.000 PA2 300 3 900 500 450.000 500 450.000 PA3 50 5 250 300 75.000 400 100.000 PA4 250 4 1000 100 100.000 300 300.000 PA5 50 3 150 100 15.000 100 15.000 TOTAIS 4900 1.400.000 1.845.000

(14)

PROF. PAULO ROBERTO LEITE

M ÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE

MP = FONTE DE MP; PA = PONTOS DE VENDAS ( DISTÂNCIAS EM KM)

500 MP1 PA1 PA2

400 MP2 PA3

300 PA4

200

100 PA5 MP3

0 100 200 300 400 500

285,71 Km 376,53 Km

T„cnicas de Localiza‚ƒo

M„todo do Centro de Gravidade

-Os fornecedores A e B estƒo enviando, cada um, 20 ton de pe‚as por m‡s.

A f‰brica monta e envia para o cliente situado no ponto C, como este recebe o dobro, assume-se que o custo do transporte seja proporcional ao peso dos bens transportados

B

A C

Fatores importantes para decisão

de localização

Fatores

quantitativos

(fatores quant ificáveis

(15)

Métodos Quantitativos de Localização

Industrial

Avaliação de Fatores:

Exemplo: Uma empresa está avaliando quatro alternativas para a localização de nova instalação. Segundo a gerência, os fatores determinantes na

localização estão relacionados abaixo, com os respectivos pesos e notas (de 1 a 5, onde o 5 é o mais favorável):

Fator Peso A B C D Restrições ambientais 15 5 4 4 3 Disp de mão de obra 12 2 3 4 2 Sist de transporte 18 3 4 4 4 Prox. de mercados 20 2 3 4 3 Qualidade de vida 25 3 3 4 4 Prox. Matérias primas 10 5 2 1 5

NOTAS

NOTAS

FATOR Peso(%) A B C D

Restrições ambientais 15 5 4 4 3

Disponibilidade de mão de obra 12 2 3 4 2

Sistema de transportes 18 3 4 4 4

Proximidade a mercados 20 2 3 4 3

Qualidade de vida 25 3 3 4 4

Proximidade de matérias primas 10 5 2 1 5

100 3,18 3,23 3,70 3,51

Escolher C

5 / 100* 15 = 0,75

NOTAS

FATOR Peso(%) A B C D

Disponibilidade de pessoal 10 7,5 8 6,5 5 Aspcetos sindicais 15 10 5 7 9,5 Restrições ambientais 20 5 7,5 9 6,5 Qualidade de vida 15 9 8 9,5 8,5 Suprimento de materiais 15 6,5 6 7,5 8,5 Isenção de impostos 15 5 8 8 8,5 Desenvolvimento regional 10 5 6 8 6,5 100 6,83 6,95 8,05 7,70 Escolher C

UMA EMPRESA DESEJA PONDERAR OS FATORES QUALITATIVOS DE QUATRO CIDADES CANDIDATAS A SEDIAR A SUA NOVA UNIDADE. A EMPRESA INICIALMENTE DEFINIU OS FATORES A SEREM

CONSIDERADOS E ATRIBUIU A CADA UM DELES UM PESO. POSTERIORMENTE PEDIU A CADA UM DE SEUS PRINCIPAIS

EXECUTIVOS QUE ATRIBUÍSSEM A CADA UMA DAS CIDADES UMA NOTA, ENTRE 0 E 10, PARA CADA UM DOS FATORES. OS DADOS OBTIDOS ESTÃO ABAIXO:

(16)

Fatores importantes para decisão

de localização

Fatores

qualitativos

(fatores

não

quantificáveis

ou

subjet ivos):

não

são

passíveis de ser quant ificados. Ex. atitude do

pessoal, dos sindicatos e da comunidade,

restrições

ambient ais

e

governament ais,

qualidade de vida, etc.

1. PONDERAÇÃO QUALITATIVA

- CRITÉRIO:

1. Definir os fatores julgados relevantes para a decisƒo;

2. A cada fator „ atribu€do um peso em fun‚ƒo da sua importŠncia relativa;

3. Cada fator de cada localidade recebe um julgamento atrav„s de uma nota baseada em uma escala num„rica arbitr‰ria;

4. A soma ponderada das notas pelos pesos dos fatores ser‰ a pontua‚ƒo final para cada localidade. Ser‰ entƒo escolhida a localidade que apresentar maior soma.

Exemplo de Localiza‚ƒo: m„todo qualitativo

A tabela abaixo apresenta quatro fatores de importŠncia para a abertura de uma clinica pŽblica de tratamento de drogados da cidade de Jauzinho. A acessibilidade para os viciados era de alta importŠncia, para que promovesse o acesso mais f‰cil ao maior nŽmero de pacientes poss€vel.

(17)

Exemplo de Localiza‚ƒo: m„todo qualitativo

OBSERVA‘—ES: a) O im†vel da Rua “A” custa R$ 3.000,00 por m‡s, est‰ ao lado do metr• e de pontos de •nibus e nƒo possui estacionamento; O Im†vel da Av. “B” „ da prefeitura e sua utiliza‚ƒo ser‰ gratuita, est‰ ao lado do shopping e pr†ximo ao ponto de •nibus e nƒo possui estacionamento; O im†vel do Bairro Vila Nova est‰ distante 20 km do centro da cidade, seu aluguel custa R$ 1.000,00 por m‡s, possui estacionamento, est‰ ao lado de um

restaurante/lanchonete e os •nibus passam de uma em uma hora.

LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES Avaliação de alternativas de localização

Uma empresa adotou o crit„rio de pondera‚ƒo qualitativa para selecionar uma localiza‚ƒo dentro de tr‡s alternativas.

Adotar os pesos e notas definidos abaixo:

Administração da Produção e Operações

Unidade IV РLocalizaĥo da Empresa

(18)

Proj et o em Pr odução

Princípios gerais de projeto de produção

Geração de conceito

Triagem Projeto preliminar Avaliação e melhoramento Prototipagem e projeto final Projeto de

produtos e serviços Projeto deprocessos

Projeto de Rede

Arranjo físico e fluxo

Tecnologia

de processos Projetodo trabalho

Nenhuma operação produtiva ou parte dela, existe

isoladamente;

Todas as operações fazem parte de uma rede maior;Fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes; ✔ Projetar a forma e a configuração da rede na qual a operação

será inserida;

Objetivos estratégicos; ✔ Posição da operação na rede.

INTRODUÇÃO

Planejar Abastecer Fazer Entregar

Rede t ot al e im ediat a de suprim ent os

OPERAÇÃO

Fornecedores

2ª camada Fornecedores1ª camada 1ª camadaClientes 2ª camadaClientes

FORNECIMENTO DA REDE DEMANDA DA REDE Rede imediata de suprimentos Rede total de suprimentos

Rede de Operações

Exem plo: Fabricant e de art igos dom ést icos de plást ico

Fabricante de artigos domésticos

de plástico Fornecedores

2ª camada Fornecedores1ª camada 1ª camadaClientes 2ª camadaClientes

FORNECIMENTO DA REDE DEMANDA DA REDE Fluxo de bens Fluxo de informações

(19)

Rede de suprim ent os de um a operação Adm inist rat iva de um Shopping Cent er

Shopping Center

Fornecedores

2˜ camada Fornecedores1˜ camada 1˜ camadaClientes 2˜ camadaClientes

FORNECIMENTO DA REDE DEMANDA DA REDE

Fluxo de servi‚os Fluxo de informa‚ˆes

Ag‡ncia de recrutamento

Fornecedor de materiais de limpeza

Fornecedor de equipam’tos

Servi‚os de seguran‚a

Servi‚os de limpeza

Varejistas Clientes dos Varejistas

Servi‚os de manuten‚ƒo

“Em seu n€vel mais estrat„gico a atividade de

projeto em administra‚ƒo de produ‚ƒo deve

incluir toda rede da qual uma opera‚ƒo faz parte”

Ajuda a empresa a compreender como pode

competir efetivamente;

Ajuda

a

identificar

ligaۥes,

entre

n‚s

especialmente, significativas na rede;

Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva

de longo prazo na rede.

Por que considerar toda a rede?

“Qual parte da rede a opera€„o produtiva

deveria possuir? Deveria possuir algum de

seus fornecedores?”

A operação do shopping center pode escolher

em pregar seu próprio pessoal de segurança em vez de com prar seviços de um a em presa especializada;

Assum indo um elo a m ais da rede;

Est a é um a decisão de integração vertical da

organização

(20)

I ntegração Vertical

Integração Vertical

Gestão de capacidade produtiva a longo prazo

Projeto da Rede de Operações

Localização das operações produtivas

✔ Integração vertical é o grau de posse de uma

organização da rede da qual faz parte;

✔ Uma situação em que a organização poderá escolher

em comprar um serviço específico, por exemplo, ou realizá-lo com seus recúrsos;

✔ A integração vertical em termos:

_ Da direção de qualquer expansão _ Da amplitude necessária do processo

_ Do equilíbrio entre as etapas verticalmente integradas resultantes

O que é Integração Vertical?

”Amplitude da integra€„o vertical”

Depois de est abelecer sua direção e sent ido de

expansão, um a organização deve decidir at é que pont o desej a lançar sua iniciativa de integração vertical;

Podendo a organização t er um pequeno grau de

am plit ude ou at é um grandegrau de am plit ude:

(21)

“Localiza‚ƒo geogr‰fica de uma opera‚ƒo

relativamente aos recursos, a outras opera‚ˆes

ou clientes com os quais interage”

Podendo as opera€•es estar em localiza€„o

estrat†gicamente incorreta, por algum motivo

pessoal, “est„o a‡ porque est„o”, possibilitando

ent„o,

fazer

uma

anˆlise

de

uma

nova

localiza€„o, quais serˆ o custo / benef‡cio.

Por outro lado, uma organiza€„o faz uma

escolha

ap‚s

constatar,

atrav†s

de

levantamento de dados, qual regi„o implantar

tal empresa.

Localização da capacidade

”No com†rcio varejista, uma diferen€a de alguns

metros na localiza€„o pode fazer a diferen€a

entre lucro e prejuizo”

“H• tr‚s coisas importantes em vendas no varejo: localizaƒ„o, localizaƒ„o e localizaƒ„o”

Lord Seif Empresˆrio – Reino Unido

A localiza€„o importante em qualquer seguimento, por exemplo se localizar mal um quartel de bombeiros, afetarˆ o tempo de socorro at† os locais de incŠndios;

A localiza€„o de uma fˆbrica onde † dif‡cil atrair m„o-de-obra com as qualifica€•es adequadas, afetarˆ a eficˆcia;

Importância da localização

”Altera€•es no custo, ou disponibilidade, do

suprimento de insumos para a opera€„o † outra

raz„o para tomar a decis„o de localiza€„o”

H• duas categorias de est†mulo que imfluem nas decis‡es de localizaƒ„o das organizaƒ‡es:

Altera€•es na demandade bens e servi€os;

(22)

Alterações na dem anda em geral

Exem plo:

O aum ent o da dem anda para o fabricant e de roupas pode exigir capacidade m aior da sua operação:

A em pr esa poderia expandir seu local at ual, ou

ainda, escolher um local m aior em out ra região;

Um out ra opção seria m ant er a fábrica exist ent e e

encont rar um a segunda localização par a um a fábrica adicional.

Razões para decisões de localização

Alterações no cust o ou disponibilidade

Exem plo:

Um a em presa de m anufatura pode escolher realocar sua produção para um a part e do m undo

onde os cust os de m ão-de-obra são baixos, porque os recursos equivalentes ( pessoas )

em sua localização original tornaram -se relativam ente caros.

Razões para decisões de localização

87

AULA 10

Ao final desta aula o aluno deverá ser capaz de: - Conhecer os procedimentos de arranjo físico.

- definições e conceitos, - enfatizando prioritariamente:

- Conceitos gerais de arranjo físico (layout). - Objetivos do arranjo físico.

- Princípios do arranjo físico.

Administração da Produção e Operações

Unidade V – Layout das Instalaƒ…es

5.1 Objetivos dos Layouts das instalaƒ…es

5.2 Manuseio de Materiais

5.3 Decis…es sobre Alternativas de

Processamento

(23)

89

Arranjo físico (

layout

)

90

Introdução

O espaço físico organizacional influi no trabalho

desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresa

Importa mais o fluxo entre papéis e pessoas que o aspecto

visual e de conforto

Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações

relacionado com a distribuição dos móveis, equipamentos

e pessoas

M aior economia e produtividade

Pode influir na motivação

91

Projeto detalhado de Arranjo Físico

Localização física de todas as instalações,

equipament os, máquinas e pessoal que

const it uem os centros de trabalho da operação.

Espaço a ser alocado a cada centro de trabalho.

As tarefas que serão executadas por centro de

trabalho.

92

Considerações

Segurança Inerente

Processos que podem representar perigo, tanto

para mão de obra como para os clientes, não

devem ser acessíveis a pessoas não autorizadas.

Saídas de incêndio devem ser claramente

sinalizadas com acesso desimpedido.

(24)

93

Considerações

Extensão de fluxo

O fluxo deve ser canalizado pelo arranjo físico

de forma a atender aos objet ivos da operação.

M inimizar as distancias percorridas pelos

recursos ut ilizados

94

Considerações

Clareza de fluxo

Sinalizar de forma clara e evidente para

clientes e para mão de obra.

Ex.: operações que usam roteiros sinalizados,

como faixas pintadas no chão com diferentes

cores para indicar o fluxo.

95

Considerações

Conforto da mão de obra

A mão de obra deve ser alocada para locais

distantes de partes barulhentas ou

desagradáveis da operação.

O arranjo físico deve prover um ambiente de

trabalho bem ventilado, iluminado e, quando

possível agradável.

96

Considerações

Coordenação gerencial

(25)

97

Considerações

Acesso

Todas as máquinas, equipament os e

instalações devem estar acessíveis para

permit ir adequada limpeza e manutenção.

98

Considerações

Uso de espaço

O espaço deve permit ir uso adequado do

espaço disponível para operação (incluindo o

espaço cúbico (m3) e piso (m2)).

99

Considerações

Áreas do centro de produção:

O equipamento;

O operador na operação;

O acesso dos operadores;

O acesso para manutenção;

O acesso aos meios de transporte e movimentação;

As matérias primas não processadas;

As peças processadas;

Os refugos os cavacos e os resíduos;

As ferramentas, dispositivos, instrumentos, etc

Os serviços da fabrica e utilidades (água, ar compr., etc);

O atendimento aos dispositivos legais.

100

Considerações

Flexibilidade de longo prazo

Os arranjos físicos devem ser mudados

(26)

101

Sintomas de problemas

Demora excessiva

Perda de tempo no deslocamento

Fluxo confuso de trabalho

Decis…es err‰neas e consultas desnecess€rias, por

proximidade

Excesso de fluxos secund€rios

Excessiva acumulação de pessoas e documentos

As unidades “incham” e aumentar o espaƒo f„sico ‚

dif„cil

Projeto deficiente de locais de trabalho

Devido a vontades do grupo ou preferŽncias pessoais

102

Objetivos

Obter um fluxo de informaƒ…es eficiente

Obter um fluxo de trabalho eficiente

Utilizar melhor a €rea dispon„vel

Facilitar a supervis•o e a coordenaƒ•o

Reduzir a fadiga do empregado

Isolar elementos insalubres (ru„dos, vapores,

iluminaĥo, etc.)

Aumentar a flexibilidade para as variaƒ…es necess€rias

Clima favor€vel para o trabalho (motivaƒ•o)

Impressionar favoravelmente clientes e visitantes

103

Levantamento da situaĥo atual

Planta baixa (escala prefer„vel 1:50)

Vias de acesso e an€lise do ponto de localizaƒ•o

An€lise das instalaƒ…es do imˆvel

Ar-condicionado, elevadores, sa„das de

emergŽncia, geradores, €reas de circulaƒ•o,

instalaƒ…es el‚tricas e lˆgicas, etc.

Possibilidades de adaptaƒ…es (reforma)

Flexibilidade do imˆvel

Limite de carga do imˆvel

Preƒo do m

2

(compra e locaĥo)

104

Levantamento da situaĥo atual

Formato e amplitude das salas

Medidas e quantidade de mˆveis e equipamentos

Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixa

Forma de uso das salas, móveis e equipamentos identificados

Identificaƒ•o e an€lise das atividades dos funcion€rios

Estudo do fluxo de trabalho

Movimentos dos funcion€rios no desempenho de suas

tarefas

Tempos de execuƒ•o das v€rias operaƒ…es

Adequaƒ•o das m€quinas e equipamentos

(27)

105

Levantamento da situação atual

Temperatura do ambiente

A ideal é entre 16º e 22º

Umidade

O ideal é baixa umidade

Ventilação

Espaço

Tipo e cores das pinturas

Iluminação

Ruído e poeira

Etapas para

elaboração do layout

Determinar a quantidade a produzir;

Planejar o todo e depois as partes;

Planejar o ideal e depois o pr€tico;

Seguir a seq•‚ncia: local - layout global - layout detalhado;

Implantar e reformar sempre que necess€rio ;

Selecionar e elaborar o tipo de layout considerando o processo

e as m€quinas.

Etapas para

Elaboração do layout

Planejar o edifƒcio;

Desenvolver instrumentos que permitam a clara

visualiza„…o do layout;

Utilizar a experi‚ncia de todos;

Verificar o layout e avaliar a solu„…o;

“Vender” o layout e

Implantar.

Determinação do Número de Equipamentos

A quantidade de equipamentos a ser utilizada depende:

... da capacidade;

Nˆmero de turnos e

(28)

Informações para o layout

Especificações e Características do produto:

dimensões, características especiais

Quantidade de produtos e de materiais

Seqüência de operações e de montagem

Espaço necessário para cada equipamento:

para movimentação do operador, estoques e manutenção

Informações

sobre

recebimento,

expedição,

estocagem de matérias-primas e produtos acabados e

transportes

Determinando o número de Equipamentos

O nº de equipamentos depende da previsão de

demanda a ser produzida, do nº de turnos e das

especificações técnicas do próprio equipamento.

Ex:

Uma fábrica de parafusos deseja instalar um nº de centros de

usinagem que seja suficiente para produzir 1.000.000 de parafusos

por ano.

Cada centro de usinagem deve trabalhar em 2 turnos de 8 hr por

dia, com um trabalho útil de 6,9 hr/turno, e produzir um parafuso a

cada 0,8 minutos.

Considerando que existe uma perda de 1% na produção e que o

ano tem 300 dias úteis, quantos centros de usinagem são

necessárias para atender à demanda estipulada?

Produzir 1 milhão de parafusos por ano ????

Trabalhar em 2 turnos de 8 hr por dia.

Trabalho útil de 6,9 hr/turno.

01 parafuso a cada 0,8 minutos.

Perda de 1% na produção.

Ano tem 300 dias úteis.

Produzir 1 milhão de parafusos por ano ????

Trabalhar em 2 turnos de 8 hr por dia.

Trabalho útil de 6,9 hr/turno.

01 parafuso a cada 0,8 minutos.

Perda de 1% na produção.

Ano tem 300 dias úteis.

o

Nº parafusos = (6,9 * 60 / 0,8) = 517,5 parafusos por turno

o

1% de peças defeituosas = 517,5 * 0,99 = 512,33 parafusos por turno

o

512,33 * 2 = 1.024,66 parafusos por dia

o

1.024,66 * 300 = 307.398 parafusos por ano

o

Nº centros de usinagem = 1.000.000 / 307.398 =

(29)

Tipos de layout

Layout por

processo ou funcional

Layout em

linha ou por produto

Layout

celular

Layout por

posição fixa

Layouts combinados

Layout por Processo ou Funcional

Todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são

desenvolvidos na mesma área e também operações ou

montagens semelhantes são agrupadas na mesma área.

O material se desloca buscando os diferentes processos.

Layout por Processo ou Funcional

Entradas

Saídas

Layout por Processo ou Funcional

Flexível para atender a mudanças de mercado.

Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao

longo do tempo.

Apresenta em fluxo longo e dentro da empresa.

Adequado a produções diversificadas em pequenas é médias

quantidades.

(30)

Layout Funcional

Desenvolvimento do layout:

Devem ser estabelecidos os centros produtivos, de maneira a

minimizar os custos de transporte de material, e devem ser

alocados os demais centros de administração industrial.

Também devem ser alocados os demais centros de serviços.

Torno Revólver(TR)

Plainas (P)

Furadeiras (F) Entrada

do material

Retífica (R)

LAYOUT POR PROCESSO FUNCIONAL

Vantagens:

- grande flexibilidade (novos produtos);

- adaptável a produtos de variação sazonal;

- flexível as mudanças nas seqüências de op.

- facilidade de supervisão;

-continuidade de produção quando da necessidade de setup

(manutenção) ou quebra;

Desvantagens:

- Grande movimentação de materiais,

- Controles mais complexos;

(31)

Layout em Linha

Layout em Linha

As

máquinas

ou as

estações de trabalho

são colocadas de

acordo com a seqüência das operações e são executadas de

acordo com a seqüência estabelecida sem caminhos

alternativos.

O material percorre um caminho previamente determinado

dentro do processo.

Entradas Saídas

Um a única entrada e um a única saída.

por PRODUTO ou LINEAR

(32)

Layout em Linha - características

Para produção com pouca ou nenhuma diversificação, em

quantidade constante ao longo do tempo em em grande

quantidade.

Alto investimento em máquinas.

Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores.

Pode apresentar problemas com relação à quantidade dos

produtos fabricados.

Vantagens:

Redução de material em processo;

menor congestionamento nos

postos de trabalhos;

pequeno manuseio;

mão de obra mais barata;

treinamento e controle facilitado;

Desvantagens:

Menor flexibilidade na demanda

Quebra de continuidade na produção

quando alguma máquina para

Layout em

Linhas de M ontagem

Entende-se como sendo a linha de montagem que possui

uma série de trabalhos comandados pelo operador, que

devem ser executados em seqüência e que são divididos em

postos de trabalho, nos quais trabalham um ou mais

operadores com ou sem auxílio de máquinas..

Balanceamento de Linhas de M ontagens

(Produto Único)

Para fazer o balanceamento deve-se, em primeiro lugar,

determinar o

tempo de ciclo (TC).

Ele expressa a freqüência

com que uma peça deve sair da linha. (

em outras palavras, o

intervalo de tempo entre duas peças consecutivas

)

(33)

Por exemplo, suponhamos que uma linha deve

produzir 1.000 peças em 6.5 horas de trabalho. O

tempo de ciclo é 6,5 x 60 minutos /1.000 = 0,39

minutos/peça. Isto é, a cada 0,39 minutos a linha

deve produzir uma peça, para que seja alcançada a

produção de 1.000 peças na s 6,5 horas

disponíveis. Podemos expressar o tempo de ciclo

como:

TC = tempo de produção

quantidade de peças no tempo de produção

Layout Celular

Layout Celular

A

célula de manufatura

consiste em arranjar em um só local (a

célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto

inteiro.

Material se desloca dentro da célula buscando os processos

necessários.

Entradas

Saídas

Layout Celular- características

Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por

produto.

Específico para uma família de produtos.

Diminuiu o transporte do material.

Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado.

Enseja satisfação no trabalho.

(34)

Células de M anufatura

O

layout em células de manufatura

baseia-se no

trabalho cooperativo ou em time de pessoas que

formam um grupo coeso em relação à produção a

realizar.

Celular

Caracteriza-se por conter na sua estrutura todos os recursos

transformadores necessários a atender as necessidades

imediatas de processamento.

Utiliza-se de fluxos lineares e pode ser organizada como um

arranjo físico por processo ou por produto.

Vantagens:

- Utiliza o conceito de famílias de produtos;

- Baixos estoques intermediários;

- Menor movimentação de materiais

-Utiliza o conceito de grupo operacional;

Desvantagens:

- A quebra de uma máquina pára o processo;

- Limitação de espaços;

- sobre carga de atividades para manter a produtividade na

ausência de pessoal da equipe.

T

F

F

F

F

R

T

T

F

R

F

F

SAÍDA

CÉLULA 1 CÉLULA 2

LAYOUT CELULAR

(35)

Layout por Posição Fixa

Layout por Posição Fixa

O material permanece

fixo em uma determinada

posição e as máquinas se deslocam até o local

executado as operações necessários.

Pessoas

Layout por Posição Fixa Características

Para um produto único, em quantidade pequena ou

unitária e, em geral, não repetitivo.

É o caso da fabricação de navios, grandes

(36)

A

B

PRODUTO

LAYOUT POR POSIÇÃO FIXA

Vantagens:

- Flexível à alteração no produto;

- Adapta-se as demandas intermitentes onde

funcionários e equipamentos são organizados em torno

do processo;

Desvantagens:

- Recursos e Pessoas se movimentam ao redor

(podendo ocorrer acidentes);

- Utiliza grandes áreas;

- Grande atividade de transporte podendo danificar

partes do produto final;

- Produção baixa e de longa duração (sofre efeitos

econômicos)

Layouts Combinados

Os

layouts combinados

ocorrem para que sejam

aproveitadas em um determinado processo as

vantagens do layout funcional e da linha de montagem

(geralmente).

Pode-se ter uma constituída de áreas em seqüência

com máquinas de mesmo tipo (layout funcional),

continuando posteriormente com uma linha clássica.

M1

M2

M3

B1

B2

P4

P3

P2

P1

Linha

Setor A

Setor B

(37)

Layout de Escritórios

Em princƒpio deve-se considerar que a €rea ocupada

por pessoa deve ser entre 5m e 7m‹.

Um layout de escritŒrio deve considerar os critŠrios de

proximidade e de privacidade.

Modernamente s…o preferidos layouts “abertos”, tipo

landscape

, com divisŒrias baixas.

Leiaute de almoxarifados

Dimensionar corredores adequados.

Considerar o fluxo e o volume de materiais.

Verificar a altura.

Reservar áreas para as atividades administrativas.

Reservar espaços para futuras expansões.

Verificar colunas e outros condicionantes do arranjo físico.

Considerações gerais sobre leiaute (Layout)

Um bom leiaute é aquele que:

facilita o trabalho

diminui os custos

racionaliza o espaço

possibilita rápida identificação dos materiais e bom

armazenamento

facilita a retirada do estoque e

Induz à gestão focalizada, isto é, boa visualização

do almoxarifado.

Considerações gerais sobre leiaute de

almoxarifados

Deve-se ainda sugerir que ao menos 60% da área

operativa

(inclusive

corredores)

devem

ser

reservados

para

a

estocagem,

30%

para

(38)

149

Soluƒ…es alternativas

Outras medidas:

Bebedouros – M€ximo de 10 metros de dist†ncia

Circulaĥo principal Рlargura de 2,00 metros

Corredores internos – largura de 0,90 a 1,00 metro

Medidas-padr•o podem ser alteradas de acordo com:

Caracter„sticas da empresa

Recursos da empresa

Natureza do trabalho desenvolvido pela empresa

Natureza do trabalho desenvolvido na €rea

Serviƒos m‚dicos, arquivos, xerox, bibliotecas,

almoxarifado, impressoras, ploters, etc.)

150

Alternativas – Corredor

Incentiva relaƒ…es de grupo

Ideal para trabalho em pequenas equipes

Preƒo das divisˆrias

Espaƒo perdido

Pelo menos 5% do espaƒo perdido com

paredes

Paredes e divisˆrias demarcam grupos

Formaƒ•o involunt€ria de grupos

Interaƒ•o em cada grupo ‚ maior

que entre grupos

• necess€rio cuidado na “criaƒ•o” dos

grupos

151

Alternativas – Espaƒo aberto

Grandes €reas, grande

concentraĥo humana

Geralmente ocupa todo um andar

Separa espaƒo apenas para as

chefias

Privilegia a comunicaĥo

Tarefas que n•o exijam grande

concentraĥo

Dif„cil controle disciplinar

A chefia deve ficar de frente para os

subordinados

152

Alternativas – Panor†mico

Uso parcial de salas individuais

Envolvimento pessoal quando

necess€rio

Divisˆrias com meia altura

Mesas seguem mesmo padr•o,

diferenƒa na tonalidade

Supervis•o discreta e mais facilitada

Reduƒ•o de ru„do

Observaƒ…es:

Funcion€rios podem ser resistentes ‘

mudanƒa

Pode levar ‘ formaƒ•o de grupos

(39)

153

Recomendações finais

Funções inter-relacionadas devem ficar próximas

Aproximar as pessoas com contatos freqüentes

Serviços centrais e equipamentos muito utilizados

devem ficar próximos aos usuários

O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para a

frente, de preferência em linha reta

M obiliário deve ficar em linha reta (ou em simetria)

Posições angulares devem ser restritas à supervisão

Chefia em posição que facilite a supervisão

Salas particulares somente quando justificadas

Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande

concentração ou natureza confidencial

154

Recomendações finais

Separar as áreas com ruídos

Os funcionários devem ficar numa mesma direção

Áreas com contato de público devem ficar próximas à

entrada

Balcões de atendimento ao público devem ter divisórias

ou gavetas

O trânsito até a chefia não deve perturbar o trabalho

Espaço adequado às necessidades de trabalho e conforto

Usar áreas grandes e contínuas quando possível

M elhor iluminação e supervisão (

layout

panorâmico)

A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás,

acima e ligeiramente à esquerda (se o funcionário for

destro)

Quando possível, utilizar profissionais especializados

155

Recomendações finais

M óveis e equipamentos com tamanho uniforme e

mesma marca permitem:

M aior flexibilidade de remanejamento

M elhor aparência estética

Reduzir o custo de compra e manutenção

Localização de equipamentos pesados

Observar a capacidade de carga

Instalação de equipamentos de segurança

Combate a incêndio

Evitar cobrir superfícies de trabalho (tampo de mesa)

com material reflexivo

156

Exemplos de arranjo físico

(40)

157

Exemplos de arranjo físico

(ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)

158

Exemplos de arranjo físico

(ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)

159

Exemplos de arranjo físico (mesas)

(ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)

160

Exemplos de arranjo físico (mesas)

(41)

161

S„mbolos normalmente utilizados

162

Exemplos – Plantas baixas

163

Exemplos – Plantas baixas

Bibliografia

HEIZER,Jay e Render Barry, Administraƒ•o de operaƒ…es –

bens e serviƒos, Rio de Janeiro, LCT, 2001

SLACK, Nigel. Administraƒ•o da Produƒ•o. S•o Paulo,

Atlas,2002.

Referências

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