Modelos de Apoio à Decisão

(1)

Afectação de recursos com o Equity:

ç

q

y:

Exemplo de aplicação numa empresa de mobílias

Baseado em:

Goodwin, P., Wright, G. (2004). Decision Analysis for Management Judgement, 3.ª edição. John Wiley & Sons, Chichester, Capítulo 13.

João Carlos Lourenço · Carlos A. Bana e Costa joao.lourenco@ist.utl.pt · carlosbana@ist.utl.pt

2009

Uma empresa de mobílias comercializava os seus

produtos através de 28 grandes lojas situadas nos

Introdução

produtos através de 28 grandes lojas situadas nos

limites de várias localidades dispersas pelo país.

Depois de uma rápida expansão, em meados dos

anos 1980, a empresa organizou-se em 4 regiões de

vendas – Norte, Sul, Este e Oeste – e foi designado

,

g

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Introdução

Norte

• 9 lojas

• 30% das vendas totais no ano anterior30% das vendas totais no ano anterior

• Região deprimida sem perspectivas de melhoria no curto prazo

Oeste

• 3 lojas

• Região com feroz competição (com uma das empresas concorrentes)

Este

• 2 lojas

• Região com grande potencial de crescimento devido à criação recente de novas infra-estruturas

João C. Lourenço • Carlos A. Bana e Costa - 2009 3 Sul

• 14 lojas

• 50% das vendas totais no ano anterior

• Região com mercado dinâmico mas onde é difícil encontrar locais para instalação de novas lojas devido à regulamentação

A gestão queria definir a estratégia da empresa

para os 5 anos seguintes e o problema principal

Introdução

para os 5 anos seguintes e o problema principal

com que se deparava consistia em saber como é

que os recursos disponíveis deveriam ser afectados

às 4 regiões.

Por exemplo, deveria a

empresa reduzir o n.º de

p

lojas no Norte e reafectar

os recursos libertados à

promissora região Este?

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Foi decidido que os gestores-chave da empresa

deveriam reunir-se e, com o auxílio de um

facilitador estruturar um modelo de análise de

Introdução

facilitador, estruturar um modelo de análise de

decisão para o problema.

Etapas a desenvolver:

1. Identificação de áreas,

recursos e benefícios;

João C. Lourenço • Carlos A. Bana e Costa - 2009 5

;

2. Identificação das

estratégias de cada

região.

A primeira questão que o grupo enfrentou foi a de

identificar as áreas para onde os recursos podiam

ser canalizados

Identificação de áreas, recursos e benefícios

ser canalizados.

Áreas típicas podem ser diferentes projectos de investigação e desenvolvimento, diferentes áreas funcionais de um negócio ou diferentes linhas de produto.

Neste problema o grupo de gestores chegou

rapidamente à conclusão de que as áreas eram as 4

regiões de vendas, embora em alguns problemas

essa identificação não seja assim tão simples.

(4)

De seguida, os gestores tiveram de reflectir acerca

da natureza dos recursos que poderiam afectar às

diferentes regiões de vendas

diferentes regiões de vendas.

Os recursos podem ser de diversos tipos, por exemplo, pessoas, equipamentos ou instalações de produção.

Neste problema a identificação foi fácil de fazer,

d d

i i l

ã

dado que a principal preocupação era o uso

eficiente dos recursos financeiros da empresa.

De seguida, foi pedido ao grupo para identificar

que tipo de benefícios esperavam obter com a

afectação dos recursos financeiros às regiões

afectação dos recursos financeiros às regiões.

Após alguma discussão chegaram a acordo de que

haveria 3 benefícios (critérios) principais:

1. Aumentar o lucro no curto prazo (Lucro);

2. Ampliar o volume de negócios e a quota de mercado nacional

é ú

através do aumento do número de lojas (Quota de mercado); 3. Reduzir o risco associado a alguns desenvolvimentos (Risco).

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Foram identificadas as seguintes estratégias:

Identificação das estratégias de cada região

maior investimento

menor investimento

Identificação das estratégias de cada região

A figura pode ser utilizada para definir combinações possíveis de estratégias (portefólios).

Por exemplo, reduzir o n.º de lojas para 3 no Norte, expandir as operações para 6 lojas no Oeste, e manter o Status quo nas restantes regiões.

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Avaliação dos custos e benefícios das estratégias

Primeiro determinaram-se os custos das estratégias, i.e. o investimento necessário para 5 anos.

Para a avaliação do lucro primeiro estimaram-se os lucros De seguida, a atractividade das estratégias foi medida em relação a cada critério de benefício, em cada uma das regiões, sendo atribuídos 0 pontos à estratégia menos atraente (a pior) e 100 pontos à mais atraente (a melhor).

Para a avaliação do lucro, primeiro estimaram se os lucros monetários das várias estratégias e só depois, de acordo com o julgamento do grupo, os lucros monetários foram

convertidos para pontos utilizando uma função de valor linear.

Na região Sul as pontuações das três estratégias no critério Lucro resultaram em:

Estratégia ₍₁₀Lucro6_€) Julgamento do grupo Pontuação

(1) Status quo

(2) Expandir para 16 lojas

(3) + abrir 3 lojas nos centros das cidades

65 50 35

mais atraente (melhor) atractividade intermédia

menos atraente (pior)

100 ? 0 35 ( ) 100 65 35 x v x =⎛_⎜ − ⎞_⎟× − ⎝ ⎠ 50 35 (50) 100 50 65 35 v =⎛_⎜ − ⎞_⎟× = − ⎝ ⎠

(7)

Na região Oeste as pontuações das três estratégias no critério Risco foram as seguintes:

O gestor da região Oeste julgou a redução de risco obtida pela mudança da estratégia 3 para a estratégia 2 como sendo equivalente a 60% da redução de risco obtida pela mudança

redução de risco obtida pela mudança da estratégia 3 para a estratégia 1.

Região Estratégia ₍₁₀Custo 6_€)

Benefícios Lucro

(106_€)

Quota de mercado Risco Norte (1) Reduzir a 3 lojas_{(2) Status quo} 12₂₈ _{(-3) 0}(6) 100 ₁₀₀0 100₀ Oeste (1) Encerrar operações(2) Status quo

-14 7 16 (4) 100 (-2) 54 (-9) 0 0 30 100 100 60 0 Este (1) Status quo

(2) Expandir para 4 lojas (3) Expandir para 10 lojas

2 25 40 (3) 100 (0) 91 (-30) 0 0 25 100 100 70 0 Sul (1) Status quo

20 25 (65) 100 (50) 50 0 80 100 40 Sul (2) Expandir para 16 lojas

(3) + abrir 3 lojas nos centros das cidades 2545 (35) 0(50) 50 10080 400

Mas num dado critério de benefício a diferença de performance entre as estratégias mais preferida e menos preferida de uma região pode ser julgada mais atraente do que a mesma diferença noutra região. Por exemplo, no critério Lucro temos variações de 9, 13, 33 e 30 milhões € nas regiões Norte, Oeste, Este e Sul, respectivamente. No entanto foi atribuída a mesma amplitude de pontuação (100 pontos) a todas essas diferenças!

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Pesos intra-critério

Torna-se necessário obter uma escala comum a todas as regiões em cada critério de benefício.

Supondo que existiam somente 2 regiões de vendas, Este e Oeste, e que uma mudança da pior para a melhor estratégia de Quota de mercado no Oeste é vista como tendo a metade da importância da mudança da pior para a melhor

estratégia no Este.

O peso intra-critério em Quota de mercado da região Este seria igual a 100 e o da Região Oeste seria igual a 50.

Pesos intra-critério

Os pesos intra-critério obtidos nos 3 critérios de benefício foram os seguintes:

(9)

Custos e benefícios das estratégias

A tabela abaixo mostra as pontuações de benefício recalculadas de acordo com os pesos intra-critérios antes determinados.

Por exemplo, a estratégia 1 da região Norte tinha 100 pontos no critério Lucro, mas como

Região Estratégia ₍₁₀Custo 6_€)

Benefícios Lucro Quota de _mercado Risco Norte (1) Reduzir a 3 lojas_{(2) Status quo} 12₂₈ 27₀ ₇₀0 10₀ Oeste (1) Encerrar operações (2) Status quo (3) di 6 l j -14 7 16 39 21 0 0 15 50 20 12 0 p , g g p ,

o peso intra-critério dessa área é 27% a pontuação resultante é igual a 100 × 27% = 27

(3) Expandir para 6 lojas 16 0 50 0

Este (1) Status quo(2) Expandir para 4 lojas (3) Expandir para 10 lojas

2 25 40 100 91 0 0 25 100 100 70 0 Sul (1) Status quo(2) Expandir para 16 lojas

(3) + abrir 3 lojas nos centros das cidades

20 25 45 91 46 0 0 48 60 30 12 0 Pesos inter-critérios

Os gestores queriam apurar os benefícios globais resultantes da aplicação de uma estratégia particular combinando as respectivas pontuações nos três critérios combinando as respectivas pontuações nos três critérios de benefício. Para isso é necessário determinar os pesos inter-critérios (a ponderação requer 3 etapas: ordenar os

swings pior-melhor, atribuir pesos aos swings, normalizar os

pesos para que somem 1).

30 0 167 pL = ≈0,167 30 100 50 100 0, 556 30 100 50 50 0, 278 30 100 50 p p p = ≈ + + = ≈ + + = ≈ + + Lucro Quota de mercado Risco

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Análise de portefólios com o Equity

É agora possível identificar os custos e os benefícios globais de todos os portefólios.p

Foi então pedido ao grupo de gestores para identificar um portefólio que no seu entender levaria à melhor utilização dos recursos da empresa (pensava-se que haveria 70 a 80 milhões € disponíveis).

O portefólio sugerido pelo grupo era muito cauteloso

O portefólio sugerido pelo grupo era muito cauteloso. Passava por manter o status quo em todas as regiões excepto na região Este, onde deveria ocorrer uma expansão das operações para 4 lojas.

O pacote escolhido tinha um custo de 80 milhões € (28 milhões € + 7 milhões € + 25 milhões € + 20 milhões €).

E as pontuações nos critérios Lucro, Quota de mercado e Risco eram respectivamente iguais a 203 (0 + 21 + 91 + 91), 110 (70 + 15 + 25 + 0) e 112 (0 + 12 + 70 + 30).

Os benefícios globais do portefólio (P) resultam da soma ponderada dos benefícios individuais das suas estratégias:

P = 0 167 × 203 + 0 556 × 110 + 0 278 × 112 ≈ 126 21 P = 0,167 × 203 + 0,556 × 110 + 0,278 × 112 ≈ 126,21 No entanto, as pontuações de benefício global dos diversos portefólios serão mais fáceis de interpretar se as

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Análise de portefólios com o Equity O portefólio 70 80 90 100 B (71, 85) C (41, 63) Fronteira eficiente proposto (P) custa 80 milhões € e tem 53 pontos de benefício. 0 10 20 30 40 50 60 70 20 40 60 80 100 120 140 Custo (milhões de €) Be n e fí c io P (80, 53)

Na “fronteira eficiente” podemos identificar dois portefólios (Be C) que estão mais próximos do portefólio proposto:

Bgera mais benefícios que P(mais 32 pontos) Ctem menor custo que P(menos 39 milhões €)

O programa EQUITY permite explorar os portefólios que se encontram na “fronteira eficiente”. Se houver mais dinheiro disponível deverão explorar-se os portefólios mais acima na fronteira.

Nas figuras pode ver-se que o portefólio F (que é o que dá maior benefício: 100 pontos) só difere do portefólio Bna estratégia da região Este, pois recomenda uma expansão para 10 lojas.

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O Equity calcula as razões benefício/custo entre 2 estratégias cumulativas consecutivas (i e i-1) da mesma área (k) com a expressão (Phillips 2004): ( ) ( ) 1 1 , 1,..., ik i k ik k ik i k b b r i n c c − − − = > − -Onde

- custo da estratégia da área

- valor global dos beneficios da estratégia da área número de estratégias da área

ik ik k c i k b i k n k expressão r_ik(Phillips 2004): b −b

O Equity calcula as razões benefício/custo entre 2 estratégias mutuamente exclusivas (i e j) da mesma área (k) com a

expressão r :

João C. Lourenço • Carlos A. Bana e Costa - 2009 23 , 2, ..., , 1,..., 1 ik jk ijk k ik jk b b r i n j i c c = = = − − -Onde

- custo da estratégia da área - custo da estratégia da área

- valor global dos beneficios da estratégia da área - valor global dos beneficios da estratégia da área

núme ik jk ik jk k c i k c j k b i k b j k n ro de estratégias da área k expressão r_ijk: Referências

Catalyze in association with Enterprise LSE, 2008. Equity

Online Help (Version 3.4). Hursley: Catalyze Ltd.

http://www.catalyze.co.uk/

Goodwin P., Wright, G., 2004. Decision Analysis for

Management Judgement, John Wiley and Sons (3rd _edition)

Phillips L., 2004.The mathematics of Hiview and Equity, í

Catalize Ltd. Disponível em

http://www.catalyze.co.uk/resources/docs/pdf/Catalyze_W hite_Paper_Mathematics_of_Hiview_and_Equity.pdf