RAFAEL FERRACINI SOLDERA RA: A28IGI-4 CAROLINA SANTOS FIGUEIREDO RA: A30AGC-5 DAIANE DE SOUSA MATOS RA: A04094-3 EZEQUIEL RODRIGUES LOPES RA: A11248-0 JULIANO PEREIRA DE SOUZA RA: A334jf-6 ANA PAULA DE SOUZA RA: 8534330 MARCOS VINICIUS FOSSA RA: A57EII-1 JESSICA CIARA FLORES ALVES RA: 434923-7
Estratégia para trabalhar com modelos mentais
A estratégia para trabalhar com os modelos mentais é de aprimorar os modelos individuais e testá-los pois cada individuo tem uma diferente visão da situação A eficiência de um líder esta relacionada ao seu continuo aperfeiçoamento de
seus modelos mentais
Jamais imponha um modelo mental de sua preferência às pessoas. Afim de que surtirem efeito, os modelos mentais devem gerar decisões espontâneas. Decisões espontâneas resultam em convicções mais profundas e
implementação mais eficaz
Modelos mentais capacitam as pessoas a se ajustarem às mudanças ambientais ou circunstanciais
Membros dos conselhos internos raramente tomam decisões diretas. Sua função é ajudar o gerente geral aperfeiçoando e aprimorando o seu modelo mental
Modelos mentais múltiplos proporcionam múltiplas perspectivas
Grupos desenvolvem melhor dinâmica do que uma pessoa desenvolve sozinha A meta é não haver consenso no grupo
Quando o processo funciona, leva ao consenso.
O valor do líder é medido pela sua contribuição aos modelos mentais dos outros.
O que se pode esperar quando trabalhamos
com modelos mentais?
Que de inicio não ocorrera um consenso por diferentes
modelos mentais existentes
Deverão ser analisados e discutidos as diversas opiniões
Ocorrer a seleção da decisão mais adequada para solução
Deverá ser praticado ao longo do tempo
Preparar se para lidar com emoções fortes
Usar a frustração como uma fonte de nova inquirição
Estar alerta quanto à excitação e ação desenfreada
Você pode criar novos modelos mentais
MODELOS MENTAIS
A ESCADA DA INFERÊNCIA
Inferência Mental - operação pela qual obtemos de uma ou mais
proposições outra ou outras que nela(s) estava(m) já
implicitamente contida(s).
Vivemos em um mundo de crenças autogeradoras – Grande
parte não são testadas.
Nossa capacidade de alcançar o que realmente desejamos é
“corroída” por conclusões onde: Nossas crenças são a verdade,
a verdade é óbvia, crenças são baseadas em dados reais e
USANDO A ESCADA DA INFERÊNCIA
Podemos melhorar nossa comunicação através da
reflexão, e usando de três maneiras a escada da
inferência:
- Tornando-nos mais consciente do nosso próprio
raciocínio e pensamento.
- Tornando nosso pensamento e raciocínio mais
transparente.
- Inquirindo pensamentos e raciocício dos outros.
- Quais dados observáveis se baseia essa informação ?
- Alguém concorda quanto ao que os dados são ?
- Poderia me explicar sua linha de raciocínio ?
- O que você quer dizer com isso ?
Linhas de abertura
Situação
1.Pontos de vista expostos sem qualquer raciocínio
2.A discussão declina para uma aparente tangente
3.Dois membros exploram uma ideia e os outros observam
4.Diversos pontos de vista são sustentados as mesmo tempo
5.Você percebe uma reação negativa em outras pessoas
6.Você percebe uma reação negativa em você mesmo
7.Outros parecem não influenciáveis
Como reagir
1.Deve-se pedir para que o outro individuo explique melhor.
2.Buscar entender a ligação entre discussão e a tangente resultante 3.Pedir oportunidade de expor também as suas ideias
4.Listar todas as ideias envolvidas e discutir uma por vez
5.Buscar entender o que transtornou a outra pessoa
6.Buscar uma nova explicação para os fatos para melhor entendimento
Equilibrando Inquirição e Argumentação
• Um modo pelo qual as pessoas por si mesmas
começam a transformar uma grande
organização, de dentro para fora.
• O propósito é ajudar as pessoas a
aprenderem as habilidades para equilibrar
inquirição e argumentação.
• Na maioria das equipes, o pendulo entre
argumentação defensiva e inquirição tem
pendido mais para o lado da argumentação.
Equilibrando Inquirição e Argumentação
(cont)
• Algumas equipes se orgulham de desafiar umas as outras,
na realidade elas não se desafiam de nenhum modo
significativo, elas simplesmente se defrontam tentando
superar a outra com trivialidades.
• Quando equilibramos argumentação e inquirição expomos
nosso raciocínio e pensamento, e em seguida encorajamos
outros a nos contestarem.
• Equilibrar argumentação e inquirição as vezes é complicado
para algumas pessoas, mas a compreensão vem nas
realizações mais criativas e inteligentes quando são
combinadas múltiplas perspectivas.
CONSULTORIA INTERNA DA SHELL
• “Para aprender a ver o imprevisto”, precisamos criar cenários. Porém muitos gerentes seguem linhas de pensamentos não Ideais para este desenvolvimento.
• Sendo assim a equipe de cenários da Shell criou um método, que ao final de duas semanas, prometia, que os gerentes teriam uma visão clara de suas próprias capacidades estratégicas.
• Esse modelo é dividido em três partes:
1) As Entrevistas de sensibilização: Entrevistas individuais com sete perguntas para conhecer o modelo mental do entrevistado e gerar cenários hipotéticos.
2) A Sessão feedback: feitas o mais breve possível e se possível em grupo pois pode se descobrir que alguém da equipe, pode ter informações úteis.
3) O Método de quatro caixas: construir o processo em torno de quatro atividades estratégicas. A Visão estratégica, o planejamento de cenários, o posicionamento competitivo e planejamento de opções.
RECEITAS DE CONVERSAÇÃO
É utilizada como procedimento passo a passo para obter uma resposta particular.
É notório a dificuldade nos primeiros estágios da utilização de qualquer técnica. Sendo assim, o aprendizado de habilidades começa com receitas.
Como aprendemos a praticá-la? Sem prática, o conceito não será
assimilado, mas até ele ser assimilado naturalmente, não podemos praticá-lo de modo eficaz.
Conjunto de regras para resolver o dilema: 1. Identificamos as conclusões que alguém está tirando; 2. Solicitamos os dados que levam a conclusão;
3. Investigamos o raciocínio que liga os dados a conclusão; 4. Inferimos uma possível crença ou pressuposto;
RECEITAS DE CONVERSAÇÃO
As receitas devem ser seguidas de tal modo que a familiaridade
crescente com seu uso permita dispensá-las gradativamente
para a execução de uma tarefa.
• Examine suas próprias conversações mais tarde;
• Busque estratégias genéricas para aprimorar seu uso de
“receitas”;
• Coloque – se no ponto de observação da outra pessoa;
• Peça a perspectiva das pessoas com as quais você esteja
trabalhando.
Receitas quando se começa a utilizá-las são macetes, mas a
medida que se ganha experiência com elas, podemos ser
capazes de saltar, sem planejar de antemão exatamente
como fazê-lo.
RECEITAS DE CONVERSAÇÃO (CONT)
• Visão estratégica é a força estratégica realmente importante no fundo. O senso de propósito de todo gerente.
• Planejamento de cenários, incluem exercícios relativamente modesto de cenário hipotético, escolhendo elementos predeterminados de incertezas e tentando estabelecer tramas plausíveis para como pensar sobre o futuro.
• Posicionamento competitivo: como percebem os gerentes suas empresas em relação aos competidores? Qual deveria ser a posição competitiva da empresa?
• Planejamento de opções , quanto mais os gerentes defendem suas próprias idéias, menos tende eles a se interessar em quaisquer opções exceto a escolha de sua preferência.
• Segundo Kees Van Der Heijdem, cenários são derivados de modelos mentais, compartilhados e consensuais, do ambiente; são criados de forma a serem consistentes e propõem descrições de possíveis futuros; o que neles acontece está fora de nosso controle.
CONTABILIDADE EM CIRCUITO DUPLO
• “Contabilidade é a linguagem do negócio.”
• Fred Kofman
• Significa: Contabilidade é a estrutura onde qualquer coisa
que possa ser percebida no negócio deve aparecer.
• “Contabilidade em duplo circuito.”
• Fred Kofman
• Significa: Os números da tradicional contabilidade são
combinados com observações, indagações e modelos. A
história que indica como os números foram produzidos e o
que eles poderiam significar, tentando torná-la mais
completa e esclarecedora.
Contabilidade em Circuito Simples X
Duplo Circuito
Síntese: em vez de comparecer à reunião para vender, as pessoas vêm
a reunião para aprender.
Mudando de Circuito Simples para Duplo Circuito
-Verificar o modo que fazemos as coisas;
-Tornar mais explícitos os modelos mentais;
-Incorporar os princípios de aprendizagem em equipe ;
-Provedor e usuário – Fornecedor e cliente;
-Projetar um processo de melhoria contínua;
-Reconhecer dificuldades, diferenças e dilemas.
Ciência da Ação (teoria em uso por trás da ação) X Contabilidade em
Duplo Circuito (história por trás de cada ação).
Criando Cenários
• Segundo Napier Collyns:
“Um cenário é um salto imaginativo no futuro.”
• Um exercício de planejamento de cenários hipotéticos é um
pouco como um workshop de discussão de histórias,
organizado para explorar distinções e fenômenos ignorados
pela sabedoria convencional.
• Cenários hipotéticos só provocam aprendizado genuíno
quando respondem a preocupação genuína.(é apenas um
exercício acadêmico)
Criando Cenários (cont)
• A construção de cenários hipotéticos baseiam-se na distinção de dois tipos de forças motrizes:
Predominantes: Estabelecem as fronteiras dentro das quais nossos
cenários têm lugar.
Incertezas: Leva-nos ás ramificações mais significativas de nossa
decisão.
• O desenvolvimento de cenários considera “histórias clássicas” em
termo de nossa situação atual, sendo que, à medida que a pessoa fala, enriquece a trama, desenvolvendo croquis que plausivelmente poderia acontecer.
• Assim sendo, tendo dois ou mais tramas de cenários, passamos a considerar cada um deles. Contataremos que os cenários passam por diversas iterações. Quando tivermos acabado teremos uma linguagem que criamos, no qual pressupostos coletivos poderão ser expressados.
