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Gerenciamento de Projetos
Liderança e Motivação de Pessoas
2005
2 As pessoas constituem o fator crítico dos projetos, e aquele que tem a administração
mais complexa
Gerenciamento de Pessoas
Liderança
Teoria “X” (McGregor)
De forma geral o trabalhador não gosta de trabalhar e evita o trabalho tanto quanto possível
Para conseguir um esforço adequado, o supervisor deve prometer castigos e exercer vigilância cuidadosa dos trabalhos
O trabalhador médio evita aumentar suas responsabilidades e procura ser dirigido
O gerente que aceita a teoria “X”, normalmente exerce um tipo autoritário de controle sobre os trabalhadores e permite pouca participação deles na tomada de decisão.
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Liderança
Teoria “Y” (McGregor)
O trabalhador médio precisa manter-se ativo e encontra satisfatório o esforço físico e mental do trabalho
Grandes resultados são obtidos com participação voluntária que tende a produzir
auto-direcionamento para as metas sem necessidade de coerção e controle
O trabalhador médio busca oportunidades para sua melhoria pessoal e auto-respeito
O gerente que aceita a teoria “Y” normalmente se coloca em posição de participação entre a gerência e os empregados.
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Liderança
Teoria “Z” (Ouchi)
O segredo do sucesso e qualidade japonesa não está na tecnologia, senão na forma especial de gerenciar as pessoas
Três Ingredientes Confiança
Reconhecer cada mudança de relação entre as pessoas Intimidade
Valores Culturais Emprego para toda vida
Promoções lentas e avaliações pouco freqüentes Desenvolvimento de carreira não especializada Tomada de decisões e responsabilidades coletivas
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“Liderança é uma questão de
inteligência, confiança, humanidade,
coragem e severidade”
Sun Tzu, The Art of War
(Na tradução de: “Leadership is a matter of
intelligence, trustworthiness, humaneness, courage, and sternness”)
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Qualidades da Liderança, Átila o Huno
Lealdade, acima de tudo Coragem
Desejo de influenciar pessoas, processos e resultados Vigor emocional para recuperar rapidamente de desapontamentos
Vigor físico: corpo saudável ajuda a uma mente saudável
Empatia – apreço e entendimento dos valores dos outros, sensibilidade por suas culturas, credos e tradições
Decisão sem vacilo ou procrastinação
Antecipação de pensamentos, ações e conseqüências ContinuaÆ
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Qualidades da Liderança, Átila o Huno (cont.)
Senso de tempo para recomendação e ação Senso de competição Auto-confiança Accountability Responsabilidade Credibilidade Tenacidade
Dependência de outros em você
Guia das pessoas e recompensa por seus desempenhos
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Princípios de um líder vencedor
1. Busque a excelência constantemente, não apenas em um aspecto da vida.
2. Não existe topo, não existe um patamar, mas há sempre outra montanha a ser galgada.
3. O líder não se contenta com o máximo de cada um de sua equipe.
4. Você nunca é o melhor. Você está o melhor. 5. O importante é ter um plano de ação, para, se
preciso, modificá-lo.
6. Não quer errar? Não faça. Não quer perder? Não jogue.
7. Só erra quem dirige.
Bernardinho é um vencedor. Em oito torneios, levou o time masculino de vôlei a oito finais, com seis vitórias. Estes são seus principais princípios:
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Como escolher um líder
CARÁTER e INTEGRIDADE dos candidatos Primeiro DESAFIO importante da Instituição PONTOS FORTES dos candidatos
(Managing the Nonprofit Organizations, Peter F. Drucker) 12
O Sol e o Vento
(Fábula do Esopo)Liderança
Teste13 Conhecimento do trabalho, do negócio e do
sistema total de trabalho.
Informação sobre processos, qualidade, retroalimentação dos clientes, eventos e resultados do negócio.
Poder de agir e de tomar decisões quanto ao trabalho, de todas as suas formas.
Recompensa Ligada aos resultados do negócio e ao aumento da capacidade de contribuição
Quem são as pessoas a Liderar?
Knowledge Workers(Drucker, 1969).
14 O LÍDER comunica a VISÃO para a organização... Define a FUNCIONALIDADE para os clientes CLARA e sem ambigüidades Estabelece o tom para COOPERAÇÃO e COMPETIÇÃO INSPIRA todas as pessoas da organização
Lee Iacocca Institute
Do LIDER se espera que consiga a adequada capacitação do grupo
INOVAÇÃO RESPOSTA imediata FOCO na qualidade FOCO no CLIENTE Sem fronteiras/ GLOBAL PARCERIAS Gerência de MUDANÇAS aprendizado crescimento controle de CUSTOS
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Atitude da Liderança
Empatia
Capacidade de ver as coisas sob o ponto de vista do interlocutor.
Auto-conhecimento
Saber de suas limitações e de como se apresenta às pessoas
Objetividade
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Personalidade de um Gerente de Projetos Efetivo
Flexível Tomador de iniciativa Comunicador Integrador Tomador de decisão Solucionador de problemas
Capaz de ver o projeto como um todo Motivador
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Personalidade de um
Gerente de Projetos Efetivo (cont.)
Pense nos atributos de personalidade dos gerentes de projetos efetivos com os quais tenha trabalhado ou visto
Você pode descrevê-lo como planejador, otimista, lutador, super-vendedor, psicólogo, ...
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Autoridade vs. Poder no Projeto
O que é autoridade?
É o poder dado às pessoas para que possam decidir
O que é poder?
Posse de controle, autoridade ou influência sobre outra(s) pessoa(s)
Quanta autoridade se exige de uma administração de projetos?
Quem define a autoridade no projeto para encarar os problemas?
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Empowerment
Autoridade para decidir e agir dentro de uma faixa específica de controle
Gerentes de projeto têm delegação para fazer do projeto um sucesso
O gerente de projetos empower a equipe
Grade Gerencial (Blake & Mouton)
Visão da gerência pela perspectiva do gerente Uma teoria bi-dimensional voltada para a pessoa no eixo “Y” e voltado para a produção ou para a tarefa no eixo “X”
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Grade Gerencial
(Blake & Mouton)1 2 3 4 5 6 7 8 9 Baixo Ênfase na Produção Alto 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Alto Baixo Ê n fase na P e ss oa 9,9 Gerência de Equipe 1,9 Gerência de Clube Campestre 1,1 Gerência Pobre 9,1 Autoridade - Obediência 23
Liderança Situacional
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Baixo Ênfase na Produção Alto 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Alto Baixo Ê n fase na P e ss oa Vende (Convence) Apóia Delega Ensina2
1
3
4
MATURIDADE DOS COLABORADORES
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Autoridade
Autoridade Formal
A habilidade para ganhar o apoio do
pessoal, ao ser percebido, que o gerente
de projeto foi oficialmente empossado para
dar ordens.
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Poder
Poder de Recompensa
A habilidade para ganhar o apoio do pessoal do projeto, ao perceber que o gerente de projeto tem a capacidade de premiá-los diretamente ou
indiretamente (ex. salários, bônus, promoções, atribuições de trabalhos futuros, etc.).
Poder de Castigo
A habilidade para ganhar o apoio do pessoal, ao perceber que o gerente de projeto pode, direta ou indiretamente, “castigar o seu pessoal”.
O poder de castigo e de recompensa derivam de uma mesma origem.
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Poder
Poder de Especialista
A habilidade para ganhar o apoio do pessoal, ao perceber que o gerente de projeto tem conhecimento amplo ou que é especialista em algum campo (que o pessoal funcional considera muito importante).
Poder de Referência
É o poder derivado de associação a pessoa com alguém que tem autoridade. (Ex. Secretária do Diretor)
Ref.: Kerzner, 2003, p. 204-2006
Poder
Poder CarismáticoA habilidade para conseguir o apoio do pessoal, ao perceberem que o gerente de projeto tem carisma ou personalidade que agrada e que gera confiança
.
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As 48 Leis do Poder
(Robert Greene e Joost Elffers)
Lei 9: Vença pelas ações, nunca pelo argumento. Lei 18: Não construa fortalezas para se proteger – o isolamento é perigoso. O isolamento pode privá-lo de informações valiosas e fazer de você um alvo fácil.
Lei 47: Não ultrapasse o limite que você almejou; na vitória, saiba quando parar. Não deixe que o sucesso suba-lhe à cabeça
Lei 48: Assuma aspecto sem forma – seja fluido. Jamais aposte na estabilidade ou na ordem permanente. Tudo muda.
(destiladas a partir de O Príncipe, Maquiavel)
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Táticas para aumentar o poder
Entrar em áreas de alta incerteza
Criar dependências
Fornecer recursos
Satisfazer contingências estratégicas
O poder é o resultado de processos
organizacionais que podem ser compreendidos e previstos. Uma vez disponível o poder, o desafio seguinte é utilizá-lo para alcançar resultados proveitosos.
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Táticas para utilizar o poder
Formar coalizões
Expandir a rede de relacionamentos Controlar as premissas de decisão
Aumentar a legitimidade e a especialização Explicitar as preferências, mas manter o poder implícito
Lembrar que o comportamento por interesse pessoal mais prejudica do que ajuda a organização.
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Fatores Chave na Delegação de
Autoridade
A maturidade da função de gerência de
projeto
O tamanho, natureza e base do negócio
da empresa
O tamanho e natureza do projeto
O ciclo de vida do projeto ou uma fase
do mesmo
A capacidade da gerência em todos os
níveis
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Problemas de Poder e Autoridade
O Poder e a Autoridade percebidas incorretamente
Autoridade documentada deficientemente ou não formalizada
Responsabilidade dual do Pessoal A organização do projeto estimula o individualismo
Mudanças nas linhas verticais e horizontais de lealdade do pessoal
Habilidade para influenciar ou administrar os prêmios e os castigos
Liderança e Motivação em Projetos
Como conseguir que um indivíduo ou
grupo trabalhem para conseguir os
objetivos da organização assim como
objetivos pessoais.
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Motivação: Pirâmide de Maslow
Hierarquia das necessidades humanas
AUTO-REALIZAÇÃO AUTO-ESTIMA / EGO SOCIAL SEGURANÇA NECESSIDADES FISIOLÓGICAS 35Modelo da seqüência básica de Motivação-Comportamento
Motivação
Motivação Esforço Esforço DesempenhoDesempenho Resultados
(recompensas)
Resultados (recompensas) Habilidade
Habilidade
A motivação de uma pessoa é função de: (a) Expectativas quanto ao Esforço-Desempenho (b) Expectativas quanto ao Desempenho-Resultados (c) Potência percebida dos Resultados
A participação no estabelecimento das metas gera motivação e compromisso.
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O Que Você Pode Fazer Para
Melhorar a Motivação da Equipe?
Ofereça apoio
Proteja sua equipe contra pedidos
pouco realistas
Informe as razões, juntamente com os
objetivos
Seja justo ao atribuir tarefas
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O Que Você Pode Fazer Para
Melhorar a Motivação da Equipe?
Ouça com empatia
Funcione como um facilitador, um orientador e um aliado, e não simplesmente como uma figura de autoridade
Forneça críticas construtivas e feedback positivo, quando for o caso
Reconheça e recompense as realizações Reporte a seus superiores as realizações significativas
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Chaves de Motivação
Adote atitude positiva
Não prometa o que não pode ser
cumprido
Circule informações de clientes
Dê a cada pessoa a atenção requerida
Métodos para Motivar
Atribuições que proporcionem recompensas Definir claramente expectativas de
desempenho
Proporcionar críticas adequadas assim como créditos
Avaliações honestas
Prover um bom ambiente de trabalho Desenvolver atitude de equipe Prover uma direção adequada
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Evite Práticas que Diminuem a
Motivação
Criticar pessoas publicamente
Deixar de confrontar e lidar com os
problemas
Permitir que um membro da equipe
passe a render menos
Não dar feedback sobre desempenho
Falta de tato ou de sensibilidade
continua…
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Evite Práticas que Diminuem a
Motivação
Tomar o crédito para si, em vez de dar crédito à equipe
Reconhecimento e recompensa inadequados Instabilidade - mudanças infindáveis
Carga de trabalho cronicamente excessiva Treinamento, ferramentas e/ou recursos insuficientes
Objetivos pouco claros
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Conflito originam-se quando os objetivos não são bem comunicados...
Específicos, não gerais Não excessivamente complexos Mensuráveis, tangíveis e verificáveis Níveis adequados, desafiadores Realistas e atingíveis
Estabelecidos dentro dos limites dos recursos Consistentes com os recursos disponíveis e antecipados
Consistentes com os planos, políticas e procedimentos organizacionais
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Tipos de Conflitos
Os conflitos podem ocorrer sobre: Recursos humanos
Equipe e instalações Gastos de capital Custos
Opiniões técnicas e trade-offs Procedimentos administrativos Prioridades
Programas
Choques de personalidade Responsabilidades
A intensidade relativa destes conflitos pode variar dentro do ciclo de vida do projeto
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Modos de Resolução de Conflitos
Objetivos Re la ção co m as Pe ss oas Suavizando Evitando Confrontando Forçando Negociando (Entrando em Acordo)
Modos de resolução de conflitos
Confrontando
Você e a outra parte podem ganhar pelo menos o que você quer, talvez mais
Para reduzir custos
Para criar uma base de poder comum Para atacar um inimigo comum
Quando as habilidades são complementares Quando não existe tempo suficiente Quando existe confiança
Quando você confia nas habilidades da outra pessoa Quando o objetivo final é aprender
Este método deve focar mais na resolução de problemas e menos em combater. O enfoque é colaboração e integração quando ambos ganham. Deve ser quando
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Modos de resolução de conflitos
Compromissando / Negociando
As partes precisam ser ganhadoras Quando você não pode ganhar
Quando outros são tão fortes quanto você Quando você não tem tempo para ganhar Para manter o relacionamento com seu oponente Quando você não tem certeza de que está com a razão
Quando você não consegue nada quando não faz nada
Quando as apostas são médias Para evitar a impressão de “briga”
Deve ser usado quando
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Modos de resolução de conflitos
Suavizando / Acomodando
Para atingir uma meta muito alta
Para criar obrigação de trade-off mais tarde Quando as apostas são baixas
Quando os riscos são limitados Para manter a harmonia
Quando qualquer solução é adequada Para criar goodwill (ser magnânimo) Quando você perde, de qualquer forma Para ganhar tempo
Este enfoque é uma tentativa de reduzir as emoções que existem no conflito. É feita reforçando os acordos e reduzindo as áreas de desacordo. Deve ser usado para
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Modos de resolução de conflitos
Forçando (ou competindo, sendo não cooperativo)
Quando você tem razão
Quando existe uma situação de fazer-ou-morrer Quando as apostas estão altas
Quando princípios importantes estão em risco
Quando você for mais forte (nunca comece uma guerra que não pode vencer)
Para ganhar status ou poder No curto prazo, o jogo de um só tiro Quando o relacionamento não é importante Quando é entendido que um jogo está sendo feito Quando é necessária uma solução rápida
Acontece quando uma parte quer impor sua vontade sobre a outra. A resolução de conflito funciona melhor quando é alcançada no nível mais baixo de conflito. Deve ser usada quando
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Modos de resolução de conflitos
Evitando / Abandonando
Quando você não pode ganhar Quando as apostas estão baixas
Quando as apostas estão altas mas você não está preparado
Para ganhar tempo Para esfriar o seu oponente
Para preservar a neutralidade ou reputação Quando você acredita que o problema irá desaparecer
Quando você ganha por atrasar Deve ser usada quando
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Resolução de Conflito durante o Ciclo de Vida de um Projeto
Conceito Plano e Projeto E tapa Norm at iv a E tapa de T o rment a E tapa Norm at iv a E tapa de B o m Desempenho Execução Tempo Encerramento
Ocorrendo o conflito, o gerente deve
Estudar o problema e coletar todas as
informações disponíveis
Desenvolver um enfoque ou metodologia
situacional
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Estudo de Caso
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Referência Bibliográfica
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