Estariam as Montadoras Abrindo Mão de Suas Competências Essenciais no Desenvolvimento de Motores? - Um Estudo de Caso do Primeiro Veículo Nacional
Bicombustível
Autoria: Adriana Marotti de Mello, Luis Henrique Rigato Vasconcellos, Roberto Marx
RESUMO
Não se pode negar a vantagem óbvia que um automóvel equipado com motor flexível (também conhecido como bicombustível) proporciona ao consumidor final: a de poder escolher o combustível conforme sua conveniência, quer seja por preço, desempenho ou outro motivo. O desenvolvimento do primeiro veículo nacional equipado com esse motor trouxe à tona uma discussão antiga: seria de responsabilidade da montadora o desenvolvimento desse item, ou na atual configuração da cadeia automotiva isso seria papel de seu fornecedor? Nesse último caso, os fornecedores não estariam ganhando cada vez mais poder já que eles passam a responder por uma característica determinante do produto na hora da compra pelo cliente? O presente artigo pretende contribuir para responder essas questões, utilizando como pano de fundo o desenvolvimento do motor EA-827 1.6 l que equipa o veículo mais vendido nos últimos anos do Brasil.
I - INTRODUÇÃO
O ambiente empresarial do século XXI tem sido marcado pelo acirramento da concorrência, causado pelo aumento da oferta e do conseqüente poder dos clientes, que passaram a ter mais opções de escolha. Na busca pela vantagem competitiva sustentável, as empresas têm concentrado seus esforços no sentido de buscar uma organização mais eficiente, seja em custos, seja em agilidade no atendimento das demandas do mercado.
Nesse cenário, o desenvolvimento de novos produtos tem fundamental importância estratégica na definição da competitividade dentro da indústria. Há a necessidade de encurtar prazos de desenvolvimento, diversificar o portfolio de produtos e reduzir custos.
Diferentes empresas em diferentes setores procuraram formas alternativas de organizar o gerenciamento da produção e o desenvolvimento de produtos, mas uma das formas de organizá-los que parece emergir com muita força nos últimos anos, é a externalização de atividades para fornecedores (outsourcing) (CLARK e FUJIMOTO, 1991). Uma das decisões mais importantes para a empresa diz respeito a quais atividades externalizar e quais fazer internamente (decisão make-buy) e como coordenar as atividades inter-firma no desenvolvimento de produtos.
É bastante discutido no meio acadêmico e gerencial o caso da IBM e de como ela perdeu seu poder dentro da indústria de computadores após o lançamento do PC. A IBM era uma empresa altamente verticalizada, desenvolvendo internamente todos seus componentes. No início da década de 80, para acelerar o desenvolvimento do PC, a IBM adotou um projeto de estrutura modular, definiu regras e parâmetros para integrar os diferentes módulos e delegou a fornecedores o desenvolvimento de módulos como microprocessadores (para a Intel) e o sistema operacional (para a Microsoft).
Essa estratégia desverticalizada tornou-se dominante no setor, e outras empresas passaram a produzir PC´s da mesma maneira. Os clientes passaram a comprar não um PC IBM, mas um PC compatível com padrão Intel / Windows. A conseqüência foi que o poder na cadeia de suprimento, ou seja, o elemento que passou a determinar a evolução no setor, foi não mais o fabricante do PC completo, mas de um de seus componentes (a Intel, com o microprocessador). Essa é a chamada “síndrome Intel-inside”. (FINE, 1998).
Uma questão a ser discutida seria então, se esse mesmo fenômeno reproduzir-se-ia em outros setores onde também há uma tendência de externalizar atividades de desenvolvimento, como no setor automotivo.
Este artigo tem por objetivo discutir a proposição acima, através do estudo do desenvolvimento do motor EA 827 1.6 l, que equipa o primeiro veículo bicombustível do mercado brasileiro - o VW Gol, lançado em março de 2003 e cujo desenvolvimento foi feito em parceria com a Magneti Marelli, empresa que desenvolveu a tecnologia de injeção bicombustível e a ofereceu às montadoras.
O fato de o motor bicombustível ter surgido de uma proposta de um fornecedor e não por iniciativa da montadora representa claramente a proposição que se deseja discutir nesse artigo - os fornecedores não estariam ganhando cada vez mais poder, já que eles passam a responder por uma característica determinante do produto na hora da compra pelo cliente? Ou seja, ao abrir mão da competência em desenvolver módulos fundamentais para o desempenho do produto na visão do cliente – nesse caso da tecnologia eletrônica de controle do motor – não estariam as montadoras caminhando para tornar-se apenas montadoras no sentido estrito da palavra, cabendo aos fornecedores o papel de identificar as necessidades do mercado e conseqüentemente, ditando seu ritmo de evolução?
O presente artigo está organizado da seguinte maneira: na Seção II, apresenta-se o conceito de competências essenciais e de como esse conceito influencia a escolha estratégica da empresa na hora de externalizar atividades de desenvolvimento; na Seção III, apresenta-se a relevância da motorização flexível para o mercado automotivo brasileiro; a Seção IV traz a metodologia de pesquisa; na Seção V, relata-se o desenvolvimento do motor EA 827 1.6 l pela Volkswagen e pela Magneti Marelli; na Seção VI, discutem-se os resultados e traz-se a conclusão do trabalho.
II – UMA ANÁLISE ESTRATÉGICA – A QUESTÃO DAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
Uma análise estratégica, utilizando as competências essenciais como base, consiste em focalizar os esforços e investimentos de uma empresa num pequeno grupo de capacidades e obter vantagens nas outras capacidades, “comprando-as” do mercado, e, com isso, partilhando alguns benefícios, tais como economia de escala, flexibilidade e outros já citados anteriormente (DI SERIO e SAMPAIO, 2001).
Quando PRAHALAD e HAMEL (1990) analisaram as corporações que obtiveram os padrões mais elevados de crescimento em mercados globais na década de 80, eles identificaram um fato interessante: estas empresas não se estruturavam como uma combinação de negócios, mas sim uma combinação de competências essenciais. Por essa razão, os autores previam que num futuro próximo, as diretorias das grandes corporações seriam avaliadas justamente por identificar, cultivar e explorar suas competências essenciais.
A gestão estratégica das competências essenciais depende, segundo os autores, de uma clara distinção entre competências essenciais, produtos fundamentais (“core products”) e produtos finais. A linha de raciocínio é que somente uma empresa desenvolve uma liderança mundial em projeto e desenvolvimento de um produto final de destaque, se identificar e cultivar competências essenciais e transformá-las em produtos fundamentais. Assim, os produtos fundamentais serão os componentes ou subunidades que realmente contribuam para o valor dos produtos finais.
PRAHALAD e HAMEL (1990) exploraram alguns casos para esclarecer o conceito de competência essencial. Um deles foi o caso da Honda. Não é difícil enxergar o produto final como sendo um automóvel ou uma motocicleta. Mas é justamente sua competência no desenvolvimento dos motores e conjuntos de força (produtos fundamentais) que lhe garantiu uma vantagem única nos negócios de carros e motocicletas.
Outro exemplo é o caso da Canon. A competência essencial em ótica, formação de imagem e controles de microprocessadores permitiu entrar e dominar mercados aparentemente tão diversos como copiadoras, impressoras a laser, câmeras e digitalização de imagens.
Quando definiram o conceito de competência essencial, PRAHALAD e HAMEL propuseram: “...As competências essenciais são o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologias criando grandes produtos...” (PRAHALAD e HAMEL, 1990, p. 82)
Uma abordagem ampla, que procura retratar a necessidade de visão sistêmica da empresa e da cadeia ao examinar as competências essenciais é aquela proposta por CORREA (2000): “..Uma competência essencial representa uma somatória de aprendizados ocorridos cruzando fronteiras de equipes e unidades operacionais ou funcionais e, portanto, raramente será encontrada confinada em uma unidade ou equipe...” (CORREA, 2000, p. 25)
A definição de SLACK et al (1998) sobre competências essenciais é muito próxima das definições expostas acima. Segundo os autores, as competências essenciais podem ainda ser definidas como a habilidade que as diferentes funções de uma empresa (produção, marketing, finanças, etc) desenvolveram para permitir que a empresa se diferencie de seus concorrentes. A fim de se concentrarem nestas competências essenciais, muitas empresas de manufatura e de serviço começaram a se desincumbir de atividades que não são consideradas críticas ao seu sucesso, como apontado por SLACK et al (1998):
“... Na manufatura, cada vez mais componentes e submontagens que eram feitos anteriormente na empresa, estão agora sendo subcontratados ou terceirizados para fornecedores...” (SLACK et al, 1998)
Mas se as competências essenciais são as habilidades necessárias para se chegar a um produto diferente e, cada vez mais, as empresas estão deixando as atividades que não contribuem para esse fim serem executadas por terceiros, não seria também uma das mais importantes competências essenciais a capacidade de identificar o que deverá ser comprado no mercado ou feito internamente, especialmente no caso de uma parte tão importante como é o caso do motor de um automóvel?
Não só a resposta para esta questão, segundo FINE (1998), é afirmativa, como também o autor conseguiu ir além dos trabalhos de PRAHALAD e HAMEL (1990). A linha de raciocínio foi aproveitar o fato da necessidade da identificação das competências essenciais de uma empresa e das conseqüentes decisões de fazer ou comprar, para atuar também no planejamento da cadeia. Em outras palavras, FINE propôs que cada participante da cadeia se preocupasse com a correta identificação de suas respectivas competências e repassasse as demais atividades para outras empresas (cujas competências proporcionassem a execução das atividades repassadas de uma maneira única), criando, assim, um sistema eficiente de entrega de um bem ou serviço ao consumidor.
CHESBROUGH e TEECE (1996) propuseram um modelo para avaliar a viabilidade de se externalizar atividades, principalmente do ponto de vista das competências da empresa, correlacionando o tipo de inovação, com a existência de competências internas a empresa. Para esses autores, uma inovação pode ser sistêmica - que requer desenvolvimento da arquitetura do produto, da forma como os componentes se relacionam, ou autônoma - afeta componentes isoladamente. Se uma empresa não possui as competências requeridas para uma inovação sistêmica, ela deveria criá-las internamente, ao invés de buscá-las no mercado, sob pena de se tornar dependente externamente de uma competência crítica para a arquitetura de seu produto. Como no mundo de hoje, é praticamente impossível (em termos de custos e tecnologia) para uma empresa, especificamente uma montadora de automóveis, desenvolver internamente todos seus componentes, o segredo para uma estratégia de externalização bem
sucedida, estaria em quais competências poderiam ser externalizadas e o tipo de relacionamento a ser estabelecido com os fornecedores – quanto maior o poder de uma empresa sobre seus fornecedores, maiores seriam as chances de uma parceria bem sucedida. O tema de dependência ao externalizar atividades, também é desenvolvido por FINE e WHITNEY (1996), que criaram o conceito de dependência de capacidade e dependência de conhecimento.
A dependência por capacidade ocorreria quando uma empresa decide externalizar uma atividade por motivos econômicos ou outros diversos, mas possui o conhecimento necessário para executá-la, caso fosse necessário ou desejável fazê-lo.
A dependência por conhecimento seria quando uma empresa não tem a competência necessária para desenvolver ou produzir determinado componente chave para seu produto e depende de um terceiro para supri-lo.
Para os autores, a verdadeira competência da empresa, seria em identificar em quais atividades ou componentes a empresa poderia ser dependente em conhecimento ou capacidade, sem que com isso sua competitividade fosse afetada no futuro, retomando a discussão de PRAHALAD e HAMEL (1990): se por ventura, uma empresa decide externalizar o desenvolvimento de um produto fundamental (core product) por não ter conhecimento tecnológico suficiente para fazê-lo, estaria se tornando dependente por conhecimento e correria um grande risco de perder mercado e competitividade no futuro. Da mesma forma, se a empresa possui competência para produzir um produto fundamental, mas decide externalizá-lo (dependente por capacidade), a empresa correria o risco de o fornecedor passar a dominar a tecnologia desse componente e a dependência de capacidade poderia evoluir para dependência por conhecimento.
Entretanto, PRAHALAD e HAMEL (1990) apontaram um fato curioso: quando a maioria dos gerentes se depara com decisões do tipo comprar ou fazer, atuando no projeto da cadeia, eles começam a olhar no sentido contrário ao que deveriam, isto é, do produto final para depois chegarem às competências essenciais. Na realidade, para atuarem efetivamente no planejamento da cadeia, eles deveriam iniciar o trabalho listando as habilidades, inventariando também seus produtos fundamentais e principalmente, suas competências essenciais.
Desta forma, a questão passa a ser justamente como chegar às competências essenciais de uma empresa. Para auxiliar nesta identificação, PRAHALAD e HAMEL (1990) propuseram três perguntas para nortear as empresas que desejam verificar se uma competência é realmente essencial. As perguntas propostas são:
1ª) A competência estudada provê acesso potencial à uma ampla variedade de mercados?
Exemplo: a competência em sistemas de monitores de vídeo pode permitir a uma empresa participar de negócios tão diversos como calculadoras, televisores miniaturizados, painéis de carros e monitores para computadores portáteis. O que há por trás desse questionamento é a possibilidade de expansão proporcionada pela competência analisada (CORREA, 2000). Deste modo, competências essenciais servem como porta de entrada para mercados do futuro. Isso significa que os administradores deveriam fazer um exercício de abstração dos mercados atuais, e imaginar quais tipos de oportunidades a posse da competência poderia dar acesso no futuro. Uma competência é realmente essencial quando a sua posse tem papel importante na abertura de novos mercados.
2ª) O cliente percebe realmente os benefícios trazidos pela competência estudada no produto final?
Exemplo: a competência da Honda em motores é percebida nos carros ou motos através de elementos mensuráveis como durabilidade, desempenho e economia, quando comparado aos concorrentes. O que é visível para o cliente é o benefício e não as nuances técnicas proporcionadas pela competência subjacente a este benefício. Este fato remete ao
questionamento sobre quais seriam os elementos de valor presentes nos produtos ou serviços de uma empresa, ou em outras palavras, o que de fato o cliente está comprando.
3ª) A competência estudada é de difícil imitação pelos concorrentes?
Exemplo: quando a competência for uma complexa combinação das tecnologias individuais e habilidades de produção, a duplicação dessa atividade acabará se tornando difícil, pois eventuais competidores terão problemas em desenvolver um padrão compreensível de coordenação interna e de aprendizado.
Caso a resposta seja afirmativa para essas três questões, é muito provável que a empresa tenha chegado, enfim, às suas competências essenciais.
É importante notar que empresas de um mesmo setor freqüentemente definem um determinado conjunto de habilidades como competências essenciais, mesmo quando elas são mais ou menos comuns, ou quando o domínio destas empresas sobre habilidades é significantemente inferior à média setorial (WEISS, 1996). Habilidades amplamente difundidas num setor, ou que possam ser facilmente copiadas pelos concorrentes, não podem ser consideradas competências essenciais.
Em síntese, segundo PRAHALAD e HAMEL (1990), uma habilidade organizacional de uma unidade de negócio (de acordo com os critérios do valor percebido pelo cliente e da singularidade competitiva) não poderá ser considerada uma competência essencial da corporação, a menos que seja capaz de gerar uma extensa gama de novos produtos e serviços para a corporação (capacidade de expansão). Para ser considerada como tal, uma competência essencial deve poder ser aplicada em novos cenários de produtos da corporação. Assim, as competências essenciais constituem a base tecnológica e organizacional da empresa para a entrada em mercados diversos.
PRAHALAD e HAMEL (1990) também alertaram para o fato da dificuldade das empresas terem uma liderança mundial em mais de quatro ou cinco competências essenciais. Uma empresa que junte uma lista de vinte a trinta capacidades provavelmente não produziu uma lista de competências essenciais.
Ao contrário de ativos tradicionais, competências essenciais não se desgastam ou depreciam com o tempo, muito pelo contrário, quanto mais ela é utilizada, mais valorizada ela é. Uma competência essencial é uma habilidade que melhora com o uso (CORREA, 2000).
Mesmo sendo o conceito de competência essencial relativamente simples e intuitivo, se uma empresa deseja selecionar suas competências, ela pode se deparar com uma tarefa árdua e polêmica (DI SERIO e SAMPAIO, 2001).
QUINN e HILMER (1994), dando continuidade ao trabalho de PRAHALAD e HAMEL (1990), sugeriram alguns pontos básicos que devem ser pensados e analisados quando uma empresa deseja selecionar sua competência essencial. Os principais são:
− Focar em conhecimentos, não em produtos ou funções: produtos podem ser facilmente copiados ou substituídos e as funções tradicionais tais como produção, engenharia ou finanças podem não ser consideradas competências centrais, como já foram no passado. As competências essenciais tendem a ser habilidades que combinem essas funções tradicionais, tais como projeto de serviços ou produtos, criação tecnológica, logística e outras, as quais são muito mais baseadas no conhecimento.
− Limitação no número de competências: a empresa deve desenvolver duas ou três habilidades críticas ao seu negócio. Cada uma exige um intenso investimento de tempo e recursos que não deve ser diluído com o desenvolvimento de capacidades secundárias.
− Selecionar as melhores oportunidades: a estratégia efetiva deve escolher os espaços disponíveis do mercado em que há imperfeições e/ou gaps de
conhecimento, nos quais os investimentos nas competências podem ser mais rapidamente recuperáveis.
− Considerar o encaixe nos sistemas organizacionais: a manutenção das competências não pode depender de algumas “estrelas” talentosas, cuja saída da empresa poderia gerar sérios problemas e até destruir o seu sucesso. Quando uma estratégia é fortemente dependente de criatividade, dedicação e iniciativa, ou na atração de excelentes profissionais, as competências essenciais devem estar alinhadas aos sistemas da empresa, o que inclui seus valores, estrutura organizacional e sistemas de gerenciamento. Há casos em que estes sistemas tornam-se uma de suas competências essenciais.
− Desenvolver competências de longo prazo, focalizadas nas necessidades do cliente: a empresa deverá procurar construir e dominar habilidades em áreas que os clientes tendem a valorizar no futuro. Ao menos uma competência essencial deve estar diretamente relacionada ao atendimento e serviço aos clientes. Por meio de uma análise regressiva da sua Cadeia de Valores uma empresa pode identificar as atividades capazes de proporcionar ao cliente maior eficácia e menor custo.
III - A ATRATIVIDADE PARA O CONSUMIDOR – O MERCADO BICOMBUSTÍVEL
Desde a primeira grande crise do petróleo nos anos 70, a questão dos combustíveis passou a ser uma das preocupações centrais da indústria automotiva. Com a incerteza na produção e a volatilidade do preço do petróleo, além da crescente preocupação com as emissões de monóxido de carbono, a busca de uma alternativa a sua utilização tem sido perseguida.
O único caso de sucesso técnico e comercial de combustível alternativo foi o brasileiro, com a utilização do etanol de cana de açúcar. Com subsídios governamentais, mesmo com problemas de desempenho na visão dos consumidores (maior consumo, maior desgaste de componentes e problemas na partida a frio), os veículos movidos a álcool consolidaram-se no mercado nos anos 80, chegando a representar 94,4% da produção total de veículos em 1984 (fonte ANFAVEA). Com o fim dos subsídios à produção do etanol e a queda internacional do preço do petróleo, os veículos movidos à gasolina voltaram a ser atrativos aos consumidores, até que em 2001 apenas 1% da produção nacional era de veículos a álcool.
Contudo, desde 2001 há um constante aumento no preço do petróleo e o preço do álcool, sem controle governamental, varia muito de acordo com sua disponibilidade para o mercado interno. Portanto, há uma variação sazonal e regional nos preços dos combustíveis, o que não dá, aqui no Brasil, vantagem substancial tanto para motores a gasolina, quanto a álcool.
Nos Estados Unidos, desde os anos 80 pesquisa-se a utilização de motores flexíveis - que utilizam diferentes proporções de diferentes combustíveis. Aproveitando-se de sua experiência com motores a álcool, da disponibilidade do produto no mercado (o Brasil é o maior produtor mundial de álcool de cana de açúcar) e de benefícios fiscais (o carro bicombustível tem redução da alíquota do IPI em relação ao movido à gasolina) a indústria automotiva - notadamente os fornecedores de componentes - passaram a desenvolver o motor bicombustível movido a álcool ou gasolina, cujo principal atrativo mercadológico é não depender exclusivamente de uma única fonte de combustível, deixando a escolha para o consumidor no momento do abastecimento.
O VW Gol 1.6 l, com tecnologia de injeção da Magneti Marelli, foi o primeiro veículo bicombustível lançado no mercado em março de 2003. Desde então, as vendas de veículos bicombustíveis não param de crescer. Hoje, todas as grandes montadoras (excetuando-se as japonesas) oferecem ou planejam oferecer modelos bicombustíveis, e sua participação de mercado atingiu cerca de 28% em janeiro de 2005 (fonte ANFAVEA). Analistas de mercado
prevêem que até o final de 2006, 50% do mercado brasileiro seja de veículos bicombustíveis, notadamente no segmento de veículos populares.
O que chama a atenção no desenvolvimento da tecnologia bicombustível no Brasil é o fato de a iniciativa ter partido dos fornecedores de sistemas eletrônicos (Bosch e Magneti Marelli), e não da forma mais usual e esperada ou seja, as montadoras encomendando a seus fornecedores determinado(a)s componentes/inovações. Esse fato, como discutido nas seções anteriores, poderia indicar que as montadoras estariam perdendo o controle sobre características e processos de inovação determinantes do produto na hora da compra pelos clientes? Essa questão/possibilidade será discutida neste artigo, através do estudo do desenvolvimento do motor do VW Gol 1.6.
IV - METODOLOGIA DA PESQUISA
Esse trabalho optou pela utilização da metodologia de pesquisa do estudo de caso, ou seja, a realização de uma investigação empírica sobre um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real e com as condições contextuais altamente pertinentes ao fenômeno estudado (YIN, 2001).
Outra característica do estudo de caso é a escolha das amostras necessárias para sua generalização analítica. No caso de generalização estatística (como na maioria dos trabalhos quantitativos), o pesquisador deverá obter uma amostra representativa do universo a ser analisado. Desse modo, os elementos da amostra devem ser selecionados randomicamente. Isso, contudo, não é necessário no estudo de caso. Pelo contrário, é preferível que as empresas que serão estudadas sejam selecionadas para encontrar todas a variantes teóricas que o pesquisador deseja explorar, não havendo problemas em exemplos polares (CORREA, 1992). Dessa forma, o estudo de caso do presente trabalho é um caso único em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados isolados, baseando-se em várias fontes de evidências e beneficiando-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e análise dos dados, de acordo com o proposto por YIN (2001).
O objeto de análise foi o desenvolvimento do motor flexíveL para equipar de forma pioneira o automóvel mais vendido no Brasil nos últimos dez anos. A empresa objeto do estudo foi a Volkswagen. O motivo da escolha está relacionado ao fato da empresa, em princípio, parecer apresentar uma área de desenvolvimento de produto sintonizada às necessidades dos clientes, o que posteriormente pôde ser observado pela boa aceitação de mercado do produto desenvolvido e pelo fato da empresa desenvolver localmente motores. De forma semelhante, o fornecedor parceiro nesse desenvolvimento (a Magneti Marelli) desenvolve localmente sistemas de injeção e os fornece com regularidade às montadoras brasileiras.
Seguindo procedimentos propostos por YIN (2001) na coleta de dados, para o estudo do caso foram utilizadas três fontes de coleta de dados, a saber, documentação, entrevistas e observação direta. Em relação à fonte documentação, foram identificados artigos em jornais e revistas de negócio no ano de 2003 a 2005.
Pode-se afirmar que as fontes de informação mais importantes utilizadas neste estudo foram as entrevistas. Utilizando-se questionários pré-estruturados, foram entrevistados individualmente executivos da montadora e da empresa fornecedora do módulo de injeção. Estes executivos pertencem às áreas de Desenvolvimento de Produto e Qualidade. As entrevistas foram gravadas (quando permitidas pelo entrevistado) e depois transcritas na sua íntegra para melhor compreensão do material obtido.
A observação é outra forma de coletar evidências para o estudo de caso segundo YIN (2001). De uma maneira informal, foram realizadas observações diretas durante as visitas de campo para coletar evidências através de entrevistas. O levantamento observatório foi útil para fornecer informações adicionais sobre os tópicos do estudo.
V - ESTUDO DE CASO: O DESENVOLVIMENTO DO GOL 1.6 TOTAL FLEX O Desenvolvimento da Tecnologia Bicombustível pelos Fornecedores
Desde o final dos anos 80, com o declínio do álcool hidratado como opção de combustível, a indústria automotiva, em especial os fornecedores de sistemas eletrônicos para controle do motor buscavam uma alternativa a utilização da gasolina como combustível, aliando a experiência brasileira com o uso do álcool a necessidade de redução de emissão de poluentes. Tanto a Bosch quanto a Magneti Marelli - empresas líderes em inovação em sistemas eletrônicos, na visão do Executivo de Desenvolvimento da VW - passaram a desenvolver sistemas de injeção bicombustível, utilizando tanto o álcool hidratado quanto gasolina. A Bosch foi a primeira a apresentar um sistema de injeção bicombustível tecnicamente viável, mas o custo da tecnologia utilizada - sensor físico de combustível – inviabilizou-a comercialmente.
Já a Magneti Marelli optou por um sistema de injeção baseado em software que tinha custo competitivo e passou a oferecê-lo às montadoras. A partir de 2001, com o aumento do preço do petróleo e com a mudança de legislação tributária que concedeu aos carros bicombustíveis redução de IPI similar aos veículos a álcool, o produto tornou-se mercadologicamente viável. A Volkswagen foi a pioneira ao lançar o Gol 1.6 Total Flex em março de 2003.
Questionado sobre a possibilidade de a Magneti Marelli assumir sozinha o desenvolvimento completo do motor bicombustível, e não apenas o sistema de injeção, o executivo da empresa foi enfático:
“... Isso não seria possível. A Magneti Marelli não tem e não deseja possuir a competência de integrar diferentes sistemas do motor. Essa competência - de integrar diferentes sistemas eletrônicos e mecânicos, criando especificações que atendam características técnicas de desempenho (torque, consumo, potência, p.ex.), atributos subjetivos (maciez ao dirigir, agressividade, p.ex.) e a partir daí, produtos com características valiosas para os clientes finais - é exclusiva das montadoras...”.
O Processo de Desenvolvimento de Produto na Volkswagen
Todo desenvolvimento de um novo produto - seja ele, uma modificação em produtos já existentes ou um veículo totalmente novo - segue um procedimento conhecido na VW como PEP (Produkt Entwicklung Prozesse).
Esse processo abrange, em linhas resumidas, os seguintes passos:
1. Delineamento do Conceito de Produto - a área de Planejamento do Produto recebe propostas de novos produtos ou modificações de legislação das áreas de Marketing, Engenharia do Produto ou de outras plantas VW ao redor do mundo. As sugestões com maior potencial mercadológico são selecionadas e cria-se então, uma solicitação de investigação.
2. Investigação - Nessa fase, as áreas de Engenharia do Produto e Engenharia Avançada (Protótipos) traduzem a proposta de produto em especificações. São realizados testes preliminares de viabilidade técnica. Gera-se a TPB (Technische Produkt Beschreibung), uma descrição genérica do produto que se deseja desenvolver - basicamente uma lista de peças.
3. Detalhamento Proposta - A TPB passa a ser discutida pelas áreas de Finanças, Suprimentos, Manufatura, Engenharia e Qualidade quanto a questões técnicas e de custos (investimentos necessários em processo e ferramental, custos desenvolvimento e testes, custo do produto). Nessa fase, define-se o que será desenvolvido e produzido internamente ou por fornecedores.
4. Aprovação pela Diretoria - Essas informações - técnicas e de custos - são consolidadas em um documento (a Carta de Produto) que é levada à apreciação da Diretoria que pode aprová-la ou não.
5. Caso a proposta seja aprovada, inicia-se o desenvolvimento técnico do produto.
A VW do Brasil tem autonomia para desenvolver produtos de plataformas locais - famílias Gol, Santana, Kombi e Fox, além de motores a ar, o motor EA 827 (que equipa Gol e Santana) e de modificações necessárias em famílias de motores globais para atender a exigências legais e características locais de mercado (p.ex, álcool / bicombustível).
Desde a fase de delineamento do conceito de produto, os fornecedores podem contribuir, apresentando sugestões para a empresa, através da Engenharia de Produto - exatamente o que aconteceu no caso do Gol Total Flex. Esse é um procedimento usual na companhia, já há muitos anos.
Outra forma de envolvimento dos fornecedores é através do desenvolvimento completo de peças / módulos conhecidos por “black boxes” - para esses componentes, a montadora estipula parâmetros de desempenho e delega 100% do desenvolvimento e produção para fornecedores.
O critério de decisão sobre quais sistemas /módulos a VW desenvolve e quais são black boxes não é claro. Segundo o executivo da montadora entrevistado no caso:
“... A montadora terceiriza o desenvolvimento do que não é capaz ou não deseja desenvolver sozinha. No caso de motores, toda parte eletrônica (ECU, motor de partida, ventilador, sensores, atuadores, etc.) é desenvolvida por fornecedores – são “black box”, tanto no Brasil, quanto na Alemanha. Já o chamado “Rupfmotor” - bloco, cabeçote, cilindro, válvulas, virabrequim, carter, eixo comando ( a parte mecânica) - pode ter até a manufatura terceirizada, mas nunca seu desenvolvimento. O desenvolvimento desses componentes é considerado como “know-how” exclusivo da montadora, uma competência essencial. Essas peças são consideradas pela montadora fundamentais para o desempenho do motor como um todo, para atributos que os clientes enxergariam como exclusivos dos motores VW – a “alma”do motor...”.
A partir dessa afirmação, poder-se-ia questionar o porquê da parte mecânica ser considerada essencial, e não a eletrônica, uma vez que esta última demonstra, cada vez mais, ser fundamental para garantir a competitividade no setor automotivo. No caso da tecnologia mecânica, dificilmente a montadora tornar-se-ia dependente por conhecimento, mas no caso da eletrônica ela já o é (a se tomar as palavras dos próprios entrevistados). E como discutido por FINE e WHITNEY (1996), é a dependência por conhecimento que pode levar uma empresa a comprometer seu futuro.
O Desenvolvimento do Gol 1.6 Total Flex
Há alguns anos, a VW vinha trabalhando no desenvolvimento de um motor bicombustível, em parceria com a Magneti Marelli e com a Bosch. A proposta da Bosch (sensor com atuação física) já estava adaptada ao veículo, mas seu custo a inviabilizava comercialmente.
Com a proposta da Marelli e a modificação na política de tributação de IPI, o custo do motor bicombustível tornou-se competitivo no mercado e o projeto foi novamente levado a diretoria e aprovado, com uma incumbência específica de reduzir ao máximo o “time to market” - a VW queria ser a pioneira nessa tecnologia no mercado.
Como a empresa já possuía expertise no motor EA827 a álcool - as modificações necessárias para o motor tornar-se bicombustível o aproximam do motor a álcool - e com a participação de fornecedores no desenvolvimento, otimizaram-se algumas etapas de testes e pré-produção e o veículo pôde ser lançado num prazo recorde: 6 meses, desde a aprovação do projeto até o lançamento no mercado.
Portanto, no desenvolvimento do Gol 1.6 Total Flex não houve nenhuma alteração significativa no processo usual de Desenvolvimento de Produto, tanto pela parte da montadora, quanto pelo fornecedor. Desde seu surgimento no Brasil, no início dos anos 90, o
desenvolvimento de sistemas eletrônicos de motor é responsabilidade dos fornecedores - são “black boxes”.
No atual estágio tecnológico da eletrônica de motor, a Volkswagen (e tampouco suas concorrentes no Brasil) não teria condições de desenvolver 100% sozinha a tecnologia bicombustível.
Nos anos 80, no início do uso de sistemas eletrônicos em motores, a VW na Alemanha decidiu criar um centro de competência em eletrônica e desenvolveu uma tecnologia própria de controle eletrônico de motor (chamada de Digifunt). Essa tecnologia chegou a ser introduzida em veículos da marca, mas em poucos anos, ficou defasada tecnologicamente e com custo alto em relação aos sistemas desenvolvidos por empresas como a Bosch e a empresa definitivamente externalizou essa competência.
Hoje, praticamente não há como uma montadora concorrer em termos de tecnologia e custo com empresas como a Bosch, Magneti Marelli, Siemens, Delphi, Visteon e Hitachi que se dedicam exclusivamente ao desenvolvimento de sistemas eletrônicos.
VI – CONCLUSÃO
Ficou claro no estudo de caso que o processo de desenvolvimento de produtos (mais especificamente, o de motores) dá-se por duas vias distintas: a primeira é a própria montadora que demanda o projeto ou a tecnologia, ou num segundo plano, os fornecedores propondo novos produtos numa ação pró-ativa.
No caso do motor flexível foi a segunda opção que prevaleceu. A Magneti Marelli já foi com uma solução tecnológica pronta para a montadora, que após questões de interesse financeiro, tributário e estratégico, decidiu implementá-la no mercado num tempo recorde.
Desse modo, para responder à questão inicialmente proposta - se as montadoras estariam abrindo mão de suas competências essenciais no desenvolvimento de produtos, ao terceirizar atividades - é necessário enxergar os papéis distintos e as competências que montadora/fornecedores desempenham atualmente.
A montadora age como integradora de diferentes sistemas do motor, quer sejam eletrônicos ou mecânicos. Ao dotar o motor com uma arquitetura modular, e a partir do momento em que o desenvolvimento de sistemas eletrônicos tornou-se uma atividade onde a montadora não teria condições de concorrer com os fornecedores especializados, pode-se afirmar que a montadora passou a depender desses fornecedores, numa dependência de conhecimento, conforme discutido por FINE e WHITNEY (1996). Essa situação, de acordo com esses autores, é potencialmente perigosa para a montadora, pois a competitividade à longo prazo poderia estar comprometida, uma vez que são os fornecedores que passam a controlar a evolução tecnológica desses sistemas, impondo padrões que acabam sendo difundidos por várias montadoras.
Especificamente, no caso do motor bicombustível, isso já ocorreu: hoje, dois anos após o lançamento do VW Gol, praticamente todas outras montadoras que atuam no Brasil lançaram ou planejam lançar modelos bicombustíveis.
Por outro lado, é a montadora que ainda continua ditando as características que o cliente percebe e que são propiciadas por aspectos técnicos no motor de um automóvel, como maciez ao dirigir, tipo de ruído e agressividade. Sua competência é detectar as preferências do mercado e delinear essas características segundo uma espécie de “DNA” do automóvel, para em seguida, transformá-las em especificações, repassando-as aos fornecedores.
A inovação do motor Bicombustível - por envolver não somente o sistema de injeção, mas a modificação de diversos outros componentes para que o motor seja funcional - pode ser tratada, segundo o modelo de CHESBROUGH e TEECE (1996), como um inovação sistêmica. Nesse caso a montadora correria risco de fato ao delegar a um fornecedor o desenvolvimento de componentes chave para o sucesso dessa inovação. A forma de como
gerenciar a parceria entre montadora e fornecedor é o que vai determinar se a montadora vai conseguir reter para si suas competências essenciais.
Dessa forma, pode-se afirmar que sim, há risco maior de as montadoras perderem suas competências essenciais no desenvolvimento de motores, uma vez que cada vez mais estão dependentes de conhecimento dos fornecedores em produtos essenciais para manutenção da competitividade. Mesmo que a montadora ainda mantenha a competência de integrar a arquitetura do produto, a evolução da tecnologia eletrônica pode fazer com que padrões da indústria sejam estabelecidos por fornecedores e não mais pelas montadoras.
Resta aos autores desse artigo, recomendar futuros trabalhos esmiuçando todos os componentes do motor, principalmente os chamados “black boxes”, para que isto possa aumentar o conhecimento sobre, quais componentes do motor a montadora deve/pode terceirizar para seus fornecedores sem se tornar uma empresa vazia, isto é, desprovida de competências, como alertado pelo trabalho de JARILLO (1993). Desenvolver um conjunto de critérios para esta decisão seria objeto de uma nova pesquisa extremamente relevante para o campo da gestão das operações.
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