A CONTRIBUIÇÃO DO MODELO LEAN CONSTRUCTION ÀS TÉCNICAS DE PROGRAMAÇÃO CPM NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL

A CONTRIBUIÇÃO DO MODELO ‘LEAN CONSTRUCTION’ ÀS TÉCNICAS DE

PROGRAMAÇÃO CPM NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL

Resumo

O Planejamento e o Controle de obras, com a utilização do cronograma CPM (Método do Caminho Crítico), é um dos operadores para a obtenção da qualidade desejada em uma obra. Porém segundo alguns autores, o modelo da ‘lean construction’ pressupõe o abandono das técnicas convencionais de programação de obras tais como o PERT-CPM, pelo fato de que as mesmas geralmente não incorporam dificuldades ligadas ao fluxo de insumos e informações.

Portanto, a pesquisa aprofundou conceitos à respeito desta controvérsia, e analisou as possíveis influências desse novo modelo de gestão ‘lean construction’, ao modelo tradicional de programação de obras – PERT-CPM.

Através de análise de alguns casos, sub-setor de edificações do Estado de São Paulo, foi possível perceber as contribuições do novo modelo de gestão, elucidando nossos questionamentos.

Introdução Teórica

Um dos nossos antecedentes importantes, foi perceber nas empresas de construção civil uma busca por novos modelos de gestão, que aumentassem sua competitividade em função de uma racionalização e redução de desperdícios. Acredito que nossas conclusões colaborariam em muito o setor da construção civil, no que tange à melhoria dos serviços executados, à efetivação dos custos compensadores e ao cumprimento dos prazos de finalizações das obras.

As características diferenciadas do setor dificultam o desenvolvimento das ferramentas de gestão, como ‘lean construction’ e, conseqüentemente, retardam a melhoria dos sistemas de produtividade e qualidade. Na opinião de CONTE apud CONTADOR et al. (1.997), a indústria da construção civil passa atualmente por situações que exigem a cada instante melhores resultados a curto e médio prazo, sob pena de que as empresas participantes de sua cadeia produtiva, caso não alcancem o sucesso desejado, passem a ter dificuldades crescentes para manter a viabilização de seu negócio e mesmo a própria continuidade de suas atividades. A vantagem competitiva de cada empresa surge com maior intensidade, não somente na definição do preço de venda ou da forma de pagamento da unidade executada, mas sim, na habilidade para gerenciar o dia-a-dia do empreendimento tendo em vista a garantia do desempenho operacional planejado, em face dos diversos imprevistos ocorridos.

Além disso, segundo JOBIM (2.000), as empresas de construção civil, apesar do comportamento tradicional e conservador em grande número, encontram-se atualmente engajadas em programas de qualidade e preocupadas em promover melhorias,

especialmente no que tange à padronização dos processos. O desenvolvimento de produtos, entretanto, baseia-se em critérios tradicionais e locais e o gerenciamento desse processo necessita de modelos adequados às características da indústria da construção. Lembrando que, com o processo tecnológico e o aumento da complexidade dos produtos, o trabalho segmentado dos especialistas passou a prevalecer, realizado com um foco na função. As conseqüências indiretas deste tipo de trabalho segmentado dos especialistas foram os problemas e limitações no desenvolvimento de produtos, tais como a dificuldade de projetar com simplicidade, a pouca atenção para com a qualidade total do produto, os excessivos tempos de desenvolvimento, a falta de integração entre o projeto e a produção, a perda do foco no cliente e o pouco envolvimento dos fornecedores.

JOBIM (2.000) constatou que, a indústria da construção civil no país mobiliza-se em busca da qualidade, estimulada pela redução da disponibilidade de recursos financeiros para a realização de novos empreendimentos, pelo aumento das exigências do mercado consumidor e da competitividade do setor. A implantação de programas de qualidade, a capacitação aos prêmios nacionais e estaduais da qualidade e o processo de certificação pela série de normas ISO 9000, têm sido as metas imediatas das empresas construtoras e incorporadoras.

Segundo ISATTO et al. (2.000), diversos diagnósticos realizados no Brasil e no exterior indicam que a maioria dos problemas que resultam em baixos patamares de eficiência e qualidade na construção civil têm origem em problemas gerenciais. Neste contexto, consideráveis esforços por parte das empresas têm sido direcionados no sentido de introduzir no setor modernas filosofias gerenciais, algumas das quais desenvolvidas inicialmente em outras indústrias. O TQM (Gestão da Qualidade Total, ‘Total Quality Management’), atende apenas de forma parcial as necessidades das empresas, na medida que os seus conceitos, princípios e ferramentas não contemplam, com a devida profundidade, questões relacionadas à eficiência e eficácia do sistema de produção. Em função destas limitações e também pelo fato de que erroneamente tentou-se disseminar o TQM na indústria com uma solução global para toda a organização, esta filosofia vem sofrendo um relativo desgaste entre as empresas nos últimos anos. É possível perceber neste contexto, a importância do fazer planejamento para o crescimento e a manutenção de uma empresa no mercado. Este é o propósito do planejamento que, através de processos, técnicas e atitudes proporcionam

situações para avaliar as implicações futuras diante de decisões tomadas em função dos objetivos, da forma mais rápida, coerente e eficaz possível, reduzindo incertezas e buscando alcançar objetivos pré-estabelecidos.

Segundo ASSUMPÇÃO apud SANTOS; MOCCELLIN (2.000), as empresas devem definir políticas de atuação e suas implementações para a garantia de sua competitividade e perenidade, sendo que para o estabelecimento destas políticas, para a definição dos objetivos e para a eficiência do processo produtivo, é necessário o apoio que pode ser dado a essas empresas por seus sistemas de planejamento que “devem ser estruturados para a busca do melhor desempenho no confronto com o mercado e o setor econômico..., para dar suporte às decisões tomadas no ambiente interno da empresa, em seus níveis operacionais, que afetam diretamente a eficiência em custos de produção”.

Na opinião de ASSUMPÇÃO (1.996), os sistemas de planejamento operam com a manipulação de dados para a geração de informações, como: a necessidade de recursos financeiros, rentabilidade, prazos de execução, necessidades de insumos da produção e outras, que deverão atender às condições de resultado do empreendimento, “sendo assim”, uma estratégia de produção, além de ser coerente sob o ponto de vista da produção (aproveitamento de recursos, organização do canteiro, etc), também deve estar voltada para a viabilidade do empreendimento e para os resultados da empresa.

Com base em LAUFER; TUCKER apud FORMOSO (1.999), apresentamos na figura 1, o processo de planejamento e controle, onde salientamos o ciclo do planejamento e do controle, num processo dinâmico de preparação, avaliação e troca de informações.

Na opinião de ISATTO et al. (2.000), é a etapa de elaboração dos planos que, geralmente, recebe maior atenção dos responsáveis pelo planejamento, sendo muitas vezes erroneamente confundida com o próprio conceito de planejamento. Com base nos dados coletados, é gerado o plano de obra, em geral utilizando técnicas de planejamento.

Lembramos os conceitos de SCARDOELLI et al. (1.994), de que o processo de planejamento e controle não deve ser confundido com a aplicação de técnicas de planejamento. O processo de planejamento e controle tem um âmbito muito mais amplo, muito mais organizacional do que técnico, envolvendo diversas etapas: coleta de dados; geração do plano (na qual são aplicadas as técnicas); controle; avaliação e replanejamento.

Neste ponto SCARDOELLI et al. (1.994), concorda com a idéia de ISATTO et al. (2.000) de que, as técnicas de planejamento não devem ser confundidas com o processo de planejamento e controle.

BERNARDES; FORMOSO (2.000), lembram que, na prática, a forte ênfase na aplicação de técnicas durante a etapa de preparação dos planos faz com que, normalmente, as demais etapas do processo de planejamento sejam negligenciadas, bem como

aspectos relativos à produção não sejam adequadamente considerados.

Concordamos com eles, no sentido de alertar que, é muito comum a confusão entre o conceito de elaboração dos planos e o próprio planejamento; além da pouca atenção dos programadores as outras etapas do processo, e que, são igualmente imprescindíveis ao sucesso do empreendimento. O controle, lembram ISATTO et al. (2.000), deve ser exercido segundo duas importantes dimensões: quanto à eficiência e quanto à eficácia. A eficácia diz respeito ao atendimento das metas estabelecidas, usualmente expressas na forma de prazos e de seqüências de execução relacionados a diferentes etapas da obra, buscando aumentar a previsibilidade, corrigindo ou impedindo desvios entre o planejado e o real.

Em nossa pesquisa, analisamos o controle quanto à eficácia, no sentido de perceber a contribuição do modelo ‘lean construction’, às técnicas de programação CPM; que controlam o prazo, e a execução de atividades, comparando o planejado e o real, além de procurar corrigir e impedir desvios da previsão inicial.

Porém, segundo ALBUQUERQUE et al. (1.995), todas as empresas têm controles, que podem incluir, dependendo do porte e grau de importância dado a eles, desde a existência do projeto na obra, do orçamento detalhado com composições, relação de materiais, tabela ABC e os cronogramas, até controles de consumo de materiais e mão de obra, de qualidade dos serviços, programação periódica de compra de materiais, controle de estoques e de execução de serviços de sub-empreiteiras, concluindo que “o talvez” ainda não foi percebido pela maioria das empresas do Setor da Construção Civil: o Controle deve ser a conseqüência de um planejamento bem realizado e não um fim em si mesmo. Disso muito bem nos fala o ciclo PDCA. Este ciclo mostra a seqüência a seguir em qualquer processo de produção industrial. Inicialmente planejar (‘Plan’). Em seguida fazer, executar (‘Do’). Só então checar, controlar (‘Check’). E finalmente proceder alguma ação corretiva necessária ao processo (‘Action’).

Lembra GOLDMAN (1.986) que, em geral não existe um “pacote” prefixado de como adotar o sistema ideal de controle. Cada serviço, em cada caso ou em cada empresa, poderá ter uma maneira própria de ser controlado. E a resolução da maneira mais apropriada de controle deve ser por aquela que puder resultar em respostas mais precisas às questões formuladas.

Infelizmente, o cronograma CPM definido é encaminhado para a obra, muitas vezes, com falhas devidas às indefinições do projeto e do orçamento de custos. Outras vezes as falhas ocorrem por causa de fatores externos não analisados, no momento de sua elaboração. Enfim, tudo depende da qualidade da informação.

Estes desvios precisam ser analisados e medidos e, a partir disso, novo planejamento deverá ser estudado.

Somente o controle sobre o planejado pode fornecer estas análises.

Concluindo, o controle da obra ganha em importância a partir do instante que é fruto de uma programação; levando-se em conta a visão sistêmica do conjunto de interferências entre os diversos tipos de insumos, e desses com o resultado da obra; visando a coleta de informações e aumento de conhecimentos, num processo de aprendizado contínuo.

Na verdade, indo além da idéia do controle em si da obra, o mais importante é saber que as ocorrências são uma rica fonte de informações e auto conhecimento, para as próximas decisões que envolvem novos empreendimentos.

ISATTO et al. (2.000) lembram que, ao longo dos anos 90, um novo referencial teórico vem sendo construído para a gestão de processos na construção civil, com o objetivo de adaptar alguns conceitos e princípios da área de Gestão da Produção às peculiaridades do setor. Este novo paradigma gerencial tem recebido diversos nomes, tais como ‘Lean Production’ (Produção Enxuta), ‘Word Class Manufacturing’, e Nova Filosofia da Produção (Koskela, 1.992). No que tange à indústria da Construção Civil, este esforço foi marcado pela publicação do trabalho ‘Application of the new production philosophy in the construction industry’ por Lauri Koskela (1.992) do ‘Technical Research Center’ (VTT) da Finlândia, a partir do qual foi criado o Grupo Internacional pela ‘Lean Construction’ (IGLC), engajado na adaptação disseminação do novo paradigma no setor em diversos países.

ALVES; FORMOSO (2.000) comentam que, através do trabalho seminal de Koskela (1.992), foi apresentada ao setor da construção civil, de forma estruturada, a possibilidade de implementação de conceitos, princípios e técnicas de uma nova filosofia de produção, denominada ‘Lean Production’, a qual desde os anos 50 já vinha sendo desenvolvida e praticada no Japão. A ‘Lean Production’ considera que a produção é constituída de atividades de processamento, espera, inspeção e transporte e busca-se gerenciar o desenvolvimento de todas elas.

Segundo ULRICH; SACOMANO (2.000), o conceito de construção enxuta, ou ‘lean construction’ agrega conhecimentos de várias teorias e técnicas gerenciais: ‘just in time’, TQM, ‘benchmarking’, reengenharia, manutenção produtiva total e engenharia simultânea. Um dos objetivos desta filosofia é reduzir tempos de espera, transporte e inspeção, e aumentar a eficiência e o valor produzido nas atividades de processo (SANTOS; POWELL & FORMOSO, 1.998). CONTE apud CONTADOR et al. (1.997) lembra KOSKELA, o ‘lean construction’ tem como fundamento considerar simultaneamente os seguintes aspectos da produção:

• conversão: caracterizado pelo processamento de insumos com o objetivo de se alcançar o produto final esperado;

• fluxos: definidos pela logística de insumos e informações durante a execução do empreendimento;

• valor agregado: caracterizado pelo esforço sistemático em agregar valor ao produto entregue, sem que isso implique o aumento do respectivo custo da produção.

Resumidamente, trata-se, segundo CONTE apud CONTADOR et al. (1.997), da produção entendida como uma série de processos e fluxos voltados para a conversão de materiais e de mão-de-obra em produtos acabados. Cada processo principal é subdividido em processos menores, os quais são também caracterizados por conversões e fluxos. Seguem os comentários do mesmo autor que, o mecanismo de orçamentação de obras, no qual o custo total é o resultado da soma de custos de componentes individuais é um exemplo de aplicação do modelo tradicional. Um outro exemplo é a utilização de redes de precedência na programação de obras, tais como o CPM ou do PERT, onde a execução das atividades depende do término das que as antecedem, e as dificuldades de logística nem sempre são levadas em consideração.

Até aqui, tratamos de mais um conceito de gestão da qualidade aplicado a produção. Porém, segundo CONTE apud CONTADOR et al. (1.997), temos uma questão para reflexão: o modelo da ‘lean construction’ pressupõe o abandono das técnicas convencionais de programação de obras tais como o PERT-CPM, pelo fato de que as mesmas geralmente não incorporam dificuldades ligadas ao fluxo de insumos e informações.

Na opinião de CEOTTO apud ANDRADE; CONCEIÇÃO (1.998), o processo de gestão em uma construtora é difícil, pela grande quantidade de itens e fatores que se tem de administrar, com um custo gerencial muito alto. Portanto, é preciso simplificar o processo construtivo, tirando as interferências. Parece que tudo vai se resolver no nível de planejamento e gestão.

Entretanto, SILVA apud ANDRADE; CONCEIÇÃO (1.998), alerta para a falta de preparo dos engenheiros para lidar com os processos, do ponto de vista da produtividade, não tendo formação gerencial.

Segundo dados de ISATTO et al. (2.000), a hierarquização do planejamento é uma das principais formas de proteger a produção contra os efeitos nocivos da incerteza e variabilidade. Em geral, quanto maior o prazo de elaboração de plano e sua execução, maior tende a ser o nível de incerteza existente. Logo, os planos que apresentam a combinação horizonte de longo prazo com alto grau de detalhamento tendem a ser pouco eficazes. Assim, conforme os autores, a hierarquização do processo de planejamento permite, que algumas decisões sejam adiadas, até a obtenção de maiores

informações sobre a disponibilidade ou não de determinados recursos.

Dentro do processo de planejamento de obras, o cuidado com o fluxo de informações é extremamente importante, viabilizado pelo sistema de hierarquização do mesmo, e contribuindo para a correta utilização do cronograma CPM.

Neste contexto, na figura 2 estabelecemos como e quando utilizar o cronograma CPM, onde as setas orientadas representam o fluxo de informações e as setas orientadas tracejadas, o fluxo de retroalimentação das mesmas. A última seta tracejada saindo da difusão das avaliações periódicas, PPC e o gráfico da causas do não cumprimento do planejamento, consiste na avaliação do planejamento que é realizada ao fim da obra; de forma a possibilitar a melhoria do processo para empreendimentos futuros, ou durante a mesma, quando for longo o período de execução.

Analisando a figura 2 percebemos que, ‘Last Planner’ é uma seqüência natural do cronograma CPM, contribuindo para a consolidação de sua utilização.

BERNANDES; FORMOSO (2.000) lembram que, as decisões tomadas nesse nível têm por objetivo produzir planos passíveis de serem atingidos através do cumprimento de seus requisitos de qualidade, e pela análise das razões pelas quais as tarefas planejadas não são cumpridas. Os requisitos de qualidade do plano de curto prazo podem ser assim definidos: definição dos pacotes de trabalho, disponibilidade de recursos, seqüência de execução, tamanho dos pacotes proporcionais a capacidade produtiva, aprendizagem e melhoria contínua (Ballard & Howell, 1.997):

Segundo ISATTO et. al. (2.000), o ‘last planner’ é uma ferramenta destinada ao planejamento e controle da produção no nível operacional, desenvolvida inicialmente por Ballard & Howell (1.998). Seu principal objetivo é formalizar o plano de curto prazo, através da utilização de uma planilha relativamente simples, através da qual se pode avaliar a eficácia do planejamento operacional e registrar as causas do não cumprimento das tarefas programadas.

Para os autores, um exemplo típico da planilha ‘last planner’ contém os seguintes elementos: o que e onde (tarefas e locais de execução), quem (equipe responsável), quando (dias de execução), avaliação da eficácia (quais foram as tarefas que foram integralmente concluídas na semana, de acordo com o planejamento realizado) e o por que (registro da causa do não cumprimento do planejamento, para as tarefas não concluídas).

A ênfase não reside em otimizar o uso de recursos, mas executar a obra, conforme o prazo e seqüência planejados, buscando aumentar a confiabilidade da produção. Com o aumento da confiabilidade, consegue-se não apenas uma maior visibilidade quanto ao futuro – como, por exemplo, em relação à expectativa de conclusão da obra no prazo – mas também evitar a ocorrência de desvios que

interferem na execução dos processos, tais como a falta de materiais, mão de obra ou equipamentos. Assim, a previsibilidade tende também a contribuir para o aumento da eficiência.

Elucidam os mesmos autores que, o aumento da previsibilidade do planejamento é obtido através dos seguintes mecanismos: comprometimento das equipes com as metas a serem cumpridas, negociação entre intervenientes, verificação da disponibilidade de recursos (este procedimento é denominado de produção protegida - ‘shielding production’, uma vez que protege a produção contra as incertezas relacionadas à disponibilidade dos recursos físicos) e a retroalimentação do processo. Apresentamos na figura 3, um exemplo de planilha ‘look ahead planning’ de uma das empresas visitadas.

Apresentamos na figura 4, um exemplo de planilha ‘last planner’ de uma das empresas visitadas. BERNARDES; FORMOSO (2.000) comentam que, associado ao plano de curto prazo, existe um indicador denominado Percentagem do Planejamento Concluído (PPC), calculado através da razão dos pacotes de trabalhos completados 100% pelo número total de pacotes no plano. Esse indicador confere uma grande visibilidade aos responsáveis pelo planejamento, uma vez que permite avaliar a confiabilidade na produção. A visibilidade, nesse caso, também é garantida pelas planilhas de preparação dos planos de curto prazo, bem como através da aplicação dos elementos do modelo de planejamento.

Segundo ISATTO et. al. (2.000), o indicador PPC (Percentual do Planejamento Concluído) mede a relação percentual entre o número de tarefas concluídas e o número de tarefas planejadas no período. As causas identificadas na reunião semanal, para o não cumprimento da meta de PPC 100%, podem ser agrupadas em categorias, de forma a priorizar ações corretivas a partir dos problemas mais freqüentes. Dependendo da natureza dos problemas, os mesmos podem ser resolvidos na própria reunião de planejamento operacional, ou esclarecimentos para outras instâncias decisórias. A avaliação da eficácia do planejamento ao longo do tempo pode ser efetuada através de uma carta de controle na qual se monitora o progresso do PPC ao longo do tempo. Níveis de PPC superiores a 80% indicam que a obra alcançou um nível de previsibilidade satisfatório.

Apresentamos na figura 5, um exemplo de planilha para o cálculo do PPC de uma das empresas visitadas.

Na figura 6, gráfico da evolução do PPC de uma das empresas visitadas.

Este tipo de aplicação é desconhecido por parte dos planejadores da área de construção civil. Em sua maioria, estes profissionais conhecem algo a respeito de planejamento com CPM; porém, têm dificuldade de seguir a programação, pois, durante a execução, as atividades mudam, atrasam ou adiantam.

Segundo SLACK et al. (1.997), uma vez julgado o atual desempenho de um projeto, é necessária uma decisão sobre a intervenção nas atividades do projeto. Isto se faz necessário, a partir do momento em que o ocorrido é significativamente diferente do planejado.

Com base no texto de SLACK et al. (1.997), ainda poderemos perceber se as variações de prazo estão dentro de uma faixa permitida de variância, ou se a tendência é “fugir” dos limites tolerados, indicando que existe necessidade de intervenção no programa. Materiais e Métodos

A análise de estudo de caso é ideal neste tipo de pesquisa devido ao caráter subjetivo das medidas tomadas dentro de uma empresa, como em relação à melhoria da qualidade de seus produtos, ou quais ferramentas escolher para essa busca. Enfim, tudo depende da cultura interna praticada na empresa. FLEURY; FLEURY (1.995), define cultura organizacional como um conjunto de valores expressos em elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e consenso, como expressam e instrumentalizam relações de dominação.

Nos estudos de caso, percebemos como as empresas estão reagindo nas tentativas de se adaptar às inovações e tecnologias, buscando o controle da qualidade e do planejado, principalmente com respeito ao custo e ao prazo das obras.

O processo de planejamento é complexo devido a fatores condicionantes organizacionais; conforme as idéias de OLIVEIRA (1.994), implicando em um processo decisório permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável, tratando-se de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados futuros desejados, e a avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcançados. Os dados coletados nas empresas, estão apresentados em tabelas no final do texto.

Resultados

Os resultados obtidos na empresa B, colaboram na confirmação de que a utilização da ferramenta CPM, proporciona benefícios para o planejamento operacional e controle físico da obra.

Suas principais contribuições, nesse sentido, seriam: - utilização do cronograma PERT-CPM para planejar e controlar as obras, inclusive com cálculo de datas, caminho crítico, folgas e nivelamento de recursos;

- o cronograma PERT-CPM realizado pelo pessoal de planejamento, produção e comercial;

- instrumento de simulação para a tomada de decisões;

- fornece dados para departamentos, como suprimentos, pessoal, contar a pagar, etc;

- fornece dados para análise de desempenho de prazo, utilizando PPS;

- o ciclo PDCA realimenta o planejamento e viabiliza o replanejamento da obra;

- com o cronograma PERT-CPM, a empresa contrata bem, compra bem e trabalha bem.

Os resultados obtidos na empresa C, comentam a utilização da ferramenta CPM, como de outros recursos para o planejamento operacional e controle físico da obras.

A empresa C considera a programação importante, porém alerta para os custos ocorridos para a execução do mesmo, no planejamento de suas obras. Se mal dimensionado, os custos podem tornar inviável a sua utilização.

A opinião da empresa D foi mais radical ainda, citando que muitas vezes, dependendo da obra, utiliza apenas o cronograma de barras.

Neste caso, as dificuldades e procedimentos percebidos seriam os seguintes:

- obras dinâmicas, com grande grau de modificações de projeto, mesmo durante a execução;

- o planejamento trabalha com um plano básico da obra, obrigando-se rapidamente a adaptar-se aos novos acontecimentos; a ferramenta tem de ser rápida e ágil;

- o cronograma de barras vem auxiliando no controle de prazo, custo e qualidade; porém, isto já vinha sendo feito, de certa forma, pelo ‘kit’ de gestão do empreendimento.

Os resultados obtidos na empresa E, colaboram na confirmação de que a utilização do modelo de gestão ‘lean construction’ viabiliza a ferramenta CPM, proporcionando benefícios para o planejamento operacional e controle físico da obra.

Suas principais contribuições, nesse sentido, seriam: - a técnica convencional de montagem de cronogramas caminha junto com a implantação do ‘lean construction’ que, trata-se de mais uma ferramenta de auxilio no planejamento de uma obra; os dois podem caminhar tranqüilamente juntos; - a adaptação desse novo modelo na indústria da construção civil foi relativamente fácil, pois ele se complementa com os sistemas já existentes;

- na opinião da empresa, o profissional de hoje, ainda deve aprender as técnicas convencionais, porque ainda não estão totalmente descartadas; lembrando que, em alguns tipos de obra é muito mais fácil utilizar os métodos antigos. Seria interessante que todos os cursos superiores se preocupassem mais com a parte de planejamento, pois é a parte mais importante de uma obra;

- muitas vezes, o profissional recém formado que vem trabalhar em planejamento de obras na empresa, na sua maioria começa, sem nenhuma noção de planejamento;

- em obras de curta duração, o ‘lean construction’ é muito útil, pois podemos antecipar os problemas que possam vir a ocorrer na obra;

- o ‘lean construction’ é uma maneira de visualizar rapidamente o andamento da obra e fazer locação da mão-de-obra, de maneira a diminuir o gasto com mão-de-obra indireta;

- a economia de prazo e custo percebidos com a implantação do modelo em detrimento aos modos convencionais de orçamento e planejamento de obras, foi na ordem de 30 a 40% de mão de obra. Os resultados obtidos na empresa F, colaboram na confirmação de que a utilização do modelo de gestão ‘lean construction’ viabiliza a ferramenta CPM, proporcionando benefícios para o planejamento operacional e controle físico da obra.

Suas principais contribuições, nesse sentido, seriam: - a empresa não acha que o modelo ‘lean construction’ pressupõe o abandono das técnicas convencionais de programação tais como PERT-CPM, pelo fato de que as mesmas geralmente não incorporam dificuldades ligadas ao fluxo de insumos e informações, mas somente a execução das atividades;

- a adaptação desse novo modelo na indústria da construção civil foi lenta, porém consistente, auxiliando as técnicas convencionais de programação de obras;

- em obras de curta duração, a utilização de técnicas de programação PERT-CPM é inviável. Trabalha-se o planejamento de curto prazo e o gráfico de Evolução da Data de Entrega;

- Infelizmente, os engenheiros recém-formados têm pouca noção de planejamento, a não ser que já esteja envolvido na área;

- a economia de prazo e custo percebidos com a implantação do modo ‘lean construction’ em detrimento aos modos convencionais de orçamento e planejamento de obras, seria um prazo de término de obras mais real (término da obra sem “atropelos”), com uma economia da ordem de 10 a 20%.

Os resultados obtidos na empresa G, apresentam o material utilizado no planejamento e controle de execução; especialmente comentando a utilização do ‘lean construction’, no acompanhamento do cronograma CPM.

Suas principais contribuições, nesse sentido, seriam: - a empresa apresenta roteiro de aplicação do modelo ‘lean consrtuction’ em obras repetitivas; com redução de prazo de execução das mesmas; - na implantar técnicas da Construção Enxuta, a ferramenta que mais ajudou foi o ‘last planner’; - os resultados que se mostraram muito satisfatórios, com redução expressiva em prazo e custo;

- como a escolha de um projeto piloto na cidade de Cotia, começamos a colocar em funcionamento todo o sistema planejado de gerenciamento do projeto, disposto em três frentes de implantação: a) controle de produção diária, b) reavaliação do trabalho executado, c) fluxo de materiais e mão-de-obra no canteiro;

- este material recebe adaptações que vem sendo sugeridas pelo pessoal de campo todos os dias e que tem como principal meta tornar o processo cada vez menos burocrático e eficaz no canteiro de obra; - todo o planejamento de obra consistiu na elaboração de uma rede de precedências de serviços (rede PERT);

- a reprogramação quinzenal dos serviços não executados, permitirá que não percamos a data de término do projeto de vista, sendo que as incertezas encontradas no caminho devem ser sobrepujadas com o conhecimento técnico dos engenheiros do projeto;

- A planilha ‘look ahead’ também tem a função de nos mostrar a data provável de utilização dos suprimentos no canteiro.

Com relação aos dados gerais das empresas, pudemos mostrar que tratam-se de empresas de expressão significativa no cenário da construção civil paulista, o que torna nossos resultados significativos.

Os dados tabelados, referentes aos objetivos da pesquisa, tiveram os seguintes resultados:

1. Com relação a quais ferramentas de Planejamento de obras, derivadas do CPM, são usadas nas empresas; temos que:

- como esperávamos, nem todas as ferramentas de Planejamento de obras, derivadas do CPM, são utilizadas nas empresas;

- as empresas que implantaram o modelo ‘lean construction’, utilizam muitas ferramentas de planejamento de obras, derivadas do CPM;

- atentamos para o fato que, todas as empresas já utilizam o cronograma CPM;

- porém, das cinco empresas analisadas, apenas B, E e F utilizam de forma significativa as ferramentas derivadas do CPM (a mesma que acreditam em seus benefícios);

- lembramos que, na empresa B, não analisamos o modelo de gestão ‘lean construction’;

- duas empresas, C e D, não utilizam a maioria das ferramentas indicadas, ou seja, não utilizam a técnica integralmente.

2. Em especial, com relação ao benefício na utilização de cronogramas ou redes PERT-CPM, nosso comentário é o seguinte:

- A grande maioria de respostas positivas, nos leva a perceber, que apesar de subjetivo e incipiente, os profissionais notaram benefícios na utilização da metodologia CPM.

3. Da tabela de pontuação, para conhecer melhor as empresas selecionadas, analisamos apenas as respostas referentes ao planejamento de obras: - que o planejamento formal das etapas de produção, está em diferentes momentos nas cinco empresas; - as empresas (B e F) com melhor pontuação nesse requisito, são as mesmas que responderam positivamente aos benefícios percebidos (na maioria 100 %), como também, são as que utilizam a maioria das ferramentas, derivadas do CPM, citadas nessa pesquisa;

- que o planejamento de atividades e operações com o respectivo dimensionamento das equipes ocorrem em quatro das cinco empresas;

- controle e retroalimentação do planejamento das etapas, atividades e operações ocorrem nas cinco empresas de forma satisfatória;

- o mesmo acontece na apropriação dos custos efetivamente incorridos, e no planejamento do canteiro de obras;

- com relação as últimas perguntas, feitas as empresas E e F, percebemos basicamente, procedimentos de gestão do modelo ‘lean construction’, totalmente implantados e documentados.

Conclusões

As principais conclusões foram determinadas com base nos objetivos inicialmente apresentados, e a discussão anteriormente apresentada:

1. Constatamos que, nas empresas visitadas, o Planejamento e o Controle de obras, com a utilização do cronograma CPM, é um dos operadores para a obtenção da qualidade desejada em uma obra. Superadas as dificuldades de implantação, e encontrados os procedimentos ideais, dentro do contexto de cada empresa, verifica-se integral utilização e, assim, obtêm-se os benefícios desejados.

2. A discussão sobre a utilização CPM, é aprofundada na importância de implantação do PMI no Brasil e a tradução da norma ISO 10006; além da utilização do PMBOK - Project Management Body of Knowledge, que é um guia orientativo de todas as necessidades de um Gerente de Projeto, e onde o uso de ferramenta PERT consta como “SELDOM” no Guia, utilizado para cálculos probabilísticos de tempo, para novos projetos.

3. Todas as empresas utilizam a programação CPM para o controle de prazo de obras, sendo um instrumento de simulação para a tomada de decisões. A programação PERT-CPM faz a elaboração do plano, tratando de atividades de conversão; tendo com resultado o prazo, o caminho crítico e as folgas das atividades de execução.

4. A consideração sobre a definição de modelo tradicional ou convencional, requer um cuidado maior de aprofundamento; e que questões sobre o tipo e prazo de execução da obra, influenciam o modelo a ser utilizado.

5. Na maioria dos casos, poderíamos admitir em obras de longa duração, um planejamento de longo e médio prazo com o uso de cronograma CPM, e um planejamento de curto prazo utilizando o last planner, baseado no modelo ´lean construction´; inclusive viabilizando a sua utilização. Já na discussão de obras de curto prazo, poderíamos utilizar somente o ´last planner´.

Podemos admitir que, em obras de longo e médio prazo, o ´lean construction´ completa a programação PERT-CPM.

6. A economia de prazo e custo percebidos com a implantação do modelo em detrimento aos modos convencionais de orçamento e planejamento de obras, foi em uma empresa, na ordem de 30 a 40% de mão de obra.

7. A economia de prazo e custo percebidos com a implantação do modo ´lean construction´ em detrimento aos modos convencionais de orçamento e planejamento de obras na outra empresa, seria um

prazo de término de obras mais real (término da obra sem “atropelos”), com uma economia da ordem de 10 a 20%.

8. A adaptação desse novo modelo na indústria da construção civil foi relativamente fácil e consistente, porém de forma lenta e gradual.

9. Para implantar o modelo de gestão ‘lean construction’, é preciso dar importância a análise e estudo de todas as etapas do processo de planejamento e controle.

Cuidado especial na preparação do processo, inclusive na estrutura de níveis hierárquicos necessários para realizar determinado projeto, levando em consideração o tipo e a duração da obra. Dentro de cada nível, definir princípios, modos de coleta de informações, preparação e difusão do plano.

Analisar as atividades de conversão, utilizadas no plano de obra; porém estudando os fluxos de materiais, informações e trabalho no ´last planner´, e alimentando o PPC para verificar o andamento da obra, viabilizando ações corretivas, e aprendendo continuamente para a realização de futuros empreendimentos.

As pessoas indicadas para a montagem do processo de planejamento e controle devem ser treinadas e preparar para a função.

Aplicar o princípio da transparência que, exige principalmente comprometimento da gerência e dos funcionários na discussão de uma proposta consistente de compartilhamento, tanto de informações quanto de poder.

10. No modelo de gestão ‘lean construction’, é preciso analisar todo o processo, fluxos e atividades de construção, procurando conhecer o real valor agregado de cada fase dos diversos processos envolvidos. As perdas podem estar relacionadas ao consumo de materiais, mão de obra, equipamentos e capital, procurando atender os requisitos dos clientes internos e externos.

A partir das melhorias implantadas, pode-se buscar novos patamares, numa gestão de aprendizagem contínua, proporcionando atualizações tecnológicas e gerenciais.

Partindo destes pressupostos, apresentamos as seguintes questões:

1. Como foi a adaptação desse novo modelo na indústria da construção civil?

Relativamente fácil e consistente, porém de forma lenta e gradual.

2. Porquê as técnicas convencionais de programação PERT-CPM não incorporam dificuldades ligadas ao fluxo de insumos e informações nas obras?

A programação PERT-CPM faz a elaboração do plano, tratando de atividades de conversão; tendo com resultado o prazo, o caminho crítico e as folgas das atividades de execução.

3. Como ‘lean construction’ pode substituir as técnicas convencionais de orçamentação e programação de obras?

Em obras de longo e médio prazo, o ‘lean construction’ completa a programação PERT-CPM.

4. Existem formas de adequar as técnicas convencionais ao novo modelo?

A adequação as técnicas convencionais veio com o planejamento de curto prazo, ‘last planner’ e o PPC, fortalecendo e viabilizando o cronograma PERT-CPM.

5. Como operacionalizar essa transição?

Através da importância dada a análise e estudo de todas as etapas do processo de planejamento e controle (ver figura 1).

Cuidado especial na preparação do processo, inclusive na estrutura de níveis hierárquicos necessários para realizar determinado projeto, levando em consideração o tipo e a duração da obra. Dentro de cada nível, definir princípios, modos de coleta de informações, preparação e difusão do plano.

Analisar as atividades de conversão, utilizadas no plano de obra; porém estudando os fluxos de materiais, informações e trabalho no ‘last planner’, e alimentando o PPC para verificar o andamento da obra, viabilizando ações corretivas, e aprendendo continuamente para a realização de futuros empreendimentos.

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