O Business Model Canvas facilita a elaboração e análise de um modelo de negócio, seja ele novo ou existente. É uma ferramenta de gerenciamento estratégico na forma de mapa visual de nove blocos para construir suas atividades.
Foi inicialmente proposto por Alexander Osterwalder e pode ser também uma receita de estratégia, que deve estar sempre sendo revisado cada quadrante ao longo do tempo para saber se cada um está sendo bem atendido ou se é necessário fazer alteração em algum deles para se conseguir um melhor resultado. O mapa é um resumo dos pontos chave de um plano de negócio, mas não deixa de excluir um plano de negócio em si, é uma ferramenta menos formal que pode ser utilizada com mais frequência no dia a dia.
O Business Model Canvas pode ser impresso numa grande superfície para grupos de pessoas começarem esboçar e discutir elementos do modelo de negócios com lembretes em Post-it ou marcadores para quadro branco. É uma ferramenta que fomenta o entendimento, a discussão, a criatividade e a análise
A aplicação do Business Model Canvas pode facilitar muito a concepção de novos produtos e serviços, através do exercício e estudo de seus nove elementos fundamentais. Também possibilita divergir e convergir opiniões, criando assim um entendimento comum entre os envolvidos e gerando indicadores fortes para a inovação estratégica.
Modelagem de processos de negócio ou Business Process Modeling (BPM) é a atividade de representação de processos de uma empresa, de modo que o processo atual pode ser analisado e melhorado. Modelagem de processos de negócio é normalmente realizado por analistas de negócios e gestores que estão buscando melhorar a eficiência do processo e da qualidade.
A modelagem de processos de negócio permite criar uma abstração de como funciona um negócio, pois fornece o entendimento de como são realizadas as diversas atividades contidas em cada processo. Na modelagem de processos, informações e documentos são utilizados pelos autores, gerando um fluxo de como as atividades são realizadas, desde seu início até alcançar o objetivo do processo. Referências:
• Thomas Dufresne & James Martin (2003). "Process Modeling for E-Business". INFS 770 Methods for Information Systems Engineering: Knowledge Management and E-Business. Spring 2003
• Williams, S. (1967) "Business Process Modeling Improves Administrative Control," In: Automation. December, 1967, pp. 44 - 50.
• a b Asbjørn Rolstadås (1995). "Business process modeling and reengineering". in: Performance Management: A Business Process Benchmarking Approach. p. 148-150.
• Brian C. Warboys (1994). Software Process Technology: Third European Workshop EWSPT'94, Villard de Lans, France, February 7–9, 1994 : Proceedings. p. 252.
Arquitetura de processos é a especificação da estrutura geral de um sistema de processos e um conceito aplicável a diversos campos tais como informática, gestão de processos de negócio, gestão estratégica etc.
Processos são definidos como um fluxo de atividades que utilizam recursos (pessoal, informações, energia etc.) para transformar as entradas (insumos) em saídas (produtos).
Processos são compostos de procedimentos com um determinado fim. Processos complexos são processos multidimensionais que são, por sua vez, constituídos de outros procedimentos que operam em diferentes esferas, órgãos, departamentos ou áreas. O resultado é uma estrutura ou uma hierarquia de processos. Se o sistema de processos é estudado hierarquicamente, é mais fácil de entender e gerenciar; entretanto, para construir uma arquitetura de processos é preciso compreender os padrões lógicos de relação entre os processos que constituem uma arquitetura coerente e fidedigna com a dinâmica real dos processos na organização.
Referências:
Dawis, E. P., J. F. Dawis, Wei-Pin Koo (2001). Architecture of Computer-based Systems using Dualistic Petri Nets. Systems, Man, and Cybernetics, 2001 IEEE International Conference on Volume 3, 2001 Page(s):1554 - 1558 vol.3
JONKERS, H.; LANKHORST, M.; VAN BUUREN, R. Concepts for modeling enterprise architectures. International Journal of Cooperative Information Systems, vol. 13, n. 3, 2004, pp. 257-287
RECKER, J.; ROSEMANN, M.; INDULSKA, M.; GREEN, P. Business Process Modeling - a comparative analysis. Journal of the Association for Information Systems. Vol. 10, Issue 4 de abril de 2009, pp. 333-363
Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985. Ao decompor uma organização nas suas atividades de relevância estratégica, torna-se possível analisar o comportamento dos custos e as fontes existentes assim como potenciais de diferenciação em cada processo de negócio, otimizando o valor final que o seu produto representa para o cliente. A liderança de custo e a diferenciação pela qualidade acrescem valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva à organização no contexto da indústria em que se insere.
A cadeia de valor de uma organização insere-se num contexto mais amplo de atividades e constitui um sistema de valores onde estão integradas também as cadeias de valor de fornecedores e de distribuidores.
A vantagem competitiva é, cada vez mais, fruto das capacidades de eficácia e eficiência com que uma organização administra todo o sistema (Dias et al., 2005, p. 244). A cadeia de valor permite a compreensão do fluxo de agregação de valor ao consumidor final no âmbito de uma ou mais unidades de negócio interdependentes, isto é, retrata uma cadeia de atividades situadas em uma ou mais organizações independentes (Braga, 2010). O conceito de Arquitetura de Processos representa o detalhamento ou o desdobramento de uma cadeia de valor para os níveis tático e operacional .
Referências:
BRAGA, Bruno da Rocha. - Modelagem da Arquitetura de Processos para a Gestão da Estrutura de Custos. Congresso de Informação de Custos e Qualidade do Gasto no Setor Público. Anais... p.1-15, 2010. Brasília: ESAF. Disponível em:
Um Modelo de Negócio descreve como uma empresa ganha dinheiro. De forma estruturada e unificada o Modelo ajuda a ver os diversos elementos pelos quais uma empresa pode se sustentar, gerando receita e criando valor para todos os seus principais públicos de interesse (stakeholders). O termo 'Modelo de negócio' é usado para uma ampla gama de descrições formais e informais para representar aspectos centrais de um negócio, incluindo o motivo, as ofertas, as estratégias, infra-estrutura, estruturas organizacionais, práticas comerciais, e os processos operacionais e políticos.
Metodologia é o estudo dos métodos. As etapas a seguir num determinado processo. A palavra metodologia é muitas vezes usada onde seria mais adequado usar método. Por exemplo: tomemos a frase "Já que os estudantes não estavam disponíveis a responder a pesquisa sobre o sucesso acadêmico, nós mudamos nossa metodologia e, em vez deles, utilizamos respostas dos instrutores". Nesse caso, a metodologia (fazer pesquisa presumindo que isso fornece resultados confiáveis) não mudou. O que mudou foi o método (perguntar a professores em vez dos estudantes).
A Metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação desenvolvida no método (caminho) do trabalho. Tem como objetivo captar e analisar as características dos vários métodos indispensáveis, avaliar suas capacidades, potencialidades, limitações ou distorções e criticar os pressupostos ou as implicações de sua utilização.
Além de ser uma disciplina que estuda os métodos, a metodologia é também considerada uma forma de conduzir a pesquisa ou um conjunto de regras para ensino de ciência e arte. Em Gestão de Projetos, existe a metodologia geral e a metodologia detalhada. A metodologia pode ser dividida em vários métodos até chegar num determinado objetivo.
Ferramentas de gestão são instrumentos metodológicos (métodos) da Prática Administrativa, que têm como objetivo atingir a eficiência e/ou eficácia na realização de uma determinada Tarefa ou Processo. Normalmente utilizada para Obter informações mais complexas de uma forma mais estruturada. Temos como Exemplo destas ferramentas a Análise SWOT, o Benchmarking, PDCA, Brainstorming e o Modelo 5W2H.
Atividades-chave: As atividades mais importantes para executar a proposição de valor da empresa. Exemplo: a Bic teve que criar uma eficiente supply chain para reduzir os custos. Recursos-chave: Os recursos que são necessários para criar valor para o cliente. São considerados ativos da empresa e são necessários para manter e dar suporte ao negócio. Esses recursos podem ser humanos, financeiros, físicos ou intelectuais.
Rede de parceiros: As alianças de negócios que complementam os outros aspectos do modelo de negócio.
Oferta Proposição de Valor: Os produtos e serviços oferecidos pelo negócio. Citando Osterwalder (20043 ), uma proposição de valor "é uma visão geral ... dos produtos e serviços que, juntos, representam valor para um segmento de clientes específico. Descreve a forma como a empresa se diferencia dos seus concorrentes e é a razão pela qual os clientes compram de uma certa empresa e não de outra."
Segmentos de clientes: o público-alvo para os produtos e serviços de uma empresa. Canais: O meio pelo qual uma empresa fornece produtos e serviços aos clientes. Isso inclui a estratégia de marketing e de distribuição de uma empresa.
Relacionamento com o Cliente: A empresa estabelece ligações entre si e os seus diferentes segmentos de clientes. O processo de gestão de relacionamento com o cliente é chamado de customer relationship management (CRM).
Finanças Estrutura de custos: As consequências monetárias dos meios utilizados no modelo de negócios.
Fluxos de receita: A forma como a empresa ganha dinheiro através de uma variedade de fluxos de receitas. Rendimentos de uma empresa.
Começamos preenchendo o bloco Segmentos de Clientes (Customers Segments), buscando mapear para quem se está criando valor e quem são os potenciais clientes para os objetivos pretendidos. Exemplos de segmentos de clientes são: Consumidores da classe C, Mulheres, Idosos, Consumidores de São Paulo, etc.
No bloco Proposta/Preposição de Valor (Value Proposition) são criadas propostas que atendam a determinadas necessidades dos potenciais clientes, sempre tendo os objetivos de negócio norteando a dinâmica. Exemplo de propostas de valor podem ser Conveniência, Personalização, Apoio a decisão, Rapidez, Redução de custos, entre outros. Os Segmentos de Clientes e as Propostas de Valor são os principais elementos, sobre os quais todo o restante do Canvas se apoiará.
Uma vez que já se tem uma prévia de clientes potenciais e propostas de valor, é necessário pensar em como fazer com que estes dois elementos fundamentais se encontrem. Logo, são definidos e sugeridos os Canais de Distribuição (Channels), como Entrega à domicílio, Site de conteúdo, Newsletter, Atendimento presencial, entre outros, através dos quais será possível distribuir e entregar as propostas de valor.
Também é preciso entender como se dará os Relacionamentos com os Clientes (Customer Relationships), que deve ter o propósito de fortalecer o envolvimento do cliente com o negócio. São exemplos de relacionamentos com clientes um Canal de perguntas e respostas, Ouvidoria, SAC, Atendimento pós-venda e Serviços automatizados.
Por fim, na dimensão direita, temos as Linhas de Receita (Revenue Stream), que registram como a solução em construção pretende gerar receitas, tendo como base as propostas de valor sugeridas. Alguns exemplos: Venda de assinaturas mensais, Venda direta, Retorno em publicidade paga e Aluguel.
A imagem acima mostra os elementos fundamentais da dimensão direita do Canvas. Anotações:
Na dimensão esquerda do Canvas encontramos algumas definições mais objetivas, que irão sustentar os elementos mapeados na dimensão direita.
Os Recursos-Chave (Key Resources) são os recursos ligados diretamente ao funcionamento do modelo de negócio. Podem ser Equipes, Máquinas, Investimentos e Plataformas de tecnologia, por exemplo.
As Atividades-Chave (Key Activities) são todas as atividades sem as quais não seria possível atender as propostas de valor, construir os canais necessários e manter os relacionamentos. Podem ser atividades-chave desde Acompanhar redes sociais (uma atividade interessante para contribuir com o relacionamento com os clientes) até Construir uma loja (que pode se relacionar com as propostas de valor e canais específicos).
Já os Parceiros-Chave (Key Partners) são todos aqueles que podem contribuir tanto com as Atividades-Chave quanto com os Recursos-Chave. Algumas parcerias, como as de Fornecedores de Tecnolologia, podem disponibilizar máquinas para atender a algum Recurso-Chave. Outras parcerias podem contribuir com pessoas ou realizando diretamente alguma das Atividades-Chave, como Monitorar redes sociais.
Representando os custos necessários para se manter e construir toda a solução proposta, há o bloco Estrutura de Custos (Costs Structure), que indica, por exemplo, a necessidade de se Pagar a manutenção das máquinas previstas, os Pagamentos dos parceiros contratados, o Custo recorrente de infraestrutura, o Custo das equipes envolvidas, e assim por diante.
“Toda a teoria deve ser feita para poder ser posta em prática, e toda a prática deve obedecer a uma teoria. Quem não sabe nada dum assunto, e consegue alguma coisa nele por sorte ou acaso, chama «teórico» a quem sabe mais, e, por igual acaso, consegue menos. Quem sabe, mas não sabe aplicar - isto é, quem afinal não sabe, porque não saber aplicar é uma maneira de não saber -, tem rancor a quem aplica por instinto, isto é, sem saber que realmente sabe. Mas, em ambos os casos, para o homem são de espírito e equilibrado de inteligência, há uma separação abusiva. Na vida superior a teoria e a prática completam-se. Foram feitas uma para a outra”. Fernando Pessoa.
Desde criancinhas, recebemos diversas lições sobre o que é o certo como fazer: como enfrentar nossos desafios, nos relacionar com os outros, como ter uma vida saudável... em resumo, todas as dicas que precisávamos para uma vida próspera e feliz. Estudamos, nos formamos em uma determinada área, lemos sobre diversos temas, assistimos vídeos, filmes e documentários variados, ouvimos especialistas sobre infindáveis temas e a essa altura, nos tornamos uma enciclopédia ambulante de conhecimentos.
Então, por que é tão difícil fazer, executar, ter sucesso?
A “lição” é simples de se entender, mas difícil de “experimentar. Ter conhecimento é fundamental, mas é básico... colocar em prática é outra, bem diferente e muito mais complexa, pois exige administrar as variáveis incontroláveis da vida real que exigem competências e vivências difíceis de se absorver de forma teórica, racional e
