A utilização do Coping na construção de equipes de alto desempenho orientadas ao Coaching

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UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL

PÓS GRADUAÇÃO EM COACHING E GERENCIAMENTO DE PESSOAS

A UTILIZAÇÃO DO COPING NA CONSTRUÇÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO ORIENTADAS AO COACHING

NAIRANA RADTKE CANEPPELE BUSSLER Professora orientadora: Ma. Adriane Fabricio

RESUMO

O objetivo geral deste estudo foi identificar se os bancários de uma instituição financeira do município de Ijui/RS utilizam as estratégias de coping elaboradas por Folkmann e Lazarus para manter uma equipe de alto desempenho com auxílio do coaching. A metodologia utilizada, no que se refere à natureza do estudo, é aplicado, quanto à abordagem, é quantitativo e, quanto aos objetivos, classifica-se como descritivo. Os procedimentos técnicos utilizados foram pesquisa bibliográfica, levantamento (survey) e pesquisa de campo, logo, o universo amostral foi composto por 45 funcionários de uma instituição financeira do município de Ijuí/RS. Portanto foi possível verificar que os bancários da instituição financeira em estudo utilizam as estratégias de coping elaboradas por Folkmann e Lazarus em baixa e média escala, também acreditam que, sua equipe apresenta características de uma equipe de alto desempenho e, que as ferramentas de coaching são utilizadas para manter e desenvolver estas características na equipe, auxiliando nas estratégias de redução de estresse no ambiente de trabalho.

PALAVRAS-CHAVE: Coping, Equipes, Coaching.

ABSTRACT

The general objective of this study was to identify if the bank employees of a financial institution of the county of Ijui / RS use the coping strategies elaborated by Folkmann and Lazarus to maintain a high performance team with the aid of coaching. The methodology used, as far as the nature of the study is concerned, is applied to the approach, it is quantitative and, for the purposes, it is classified as descriptive. The technical procedures used were bibliographic research, survey and field research, so the sample universe was composed of 45 employees of a financial institution in the municipality of Ijuí / RS. Therefore it was possible to verify that the bank employees of the financial institution under study use the coping strategies elaborated by Folkmann and Lazarus in low and medium scale, also believe that, its team presents characteristics of a high performance team and that the tools of coaching are Used to maintain and develop these characteristics in the team, assisting in stress reduction strategies in the work environment.

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1 INTRODUÇÃO

Competir faz parte dos objetivos das organizações e dos indivíduos. Lutar com sucesso ou em igualdade de condições é traduzido do verbo inglês to cope, cujo significado também pode ser descrito como a ação de lidar adequadamente com uma situação, superando as dificuldades ou limites que essa situação apresenta. Para a psicologia, esse enfrentamento é tratado como coping e está relacionado com o estresse, sendo definido como tentativa ou empenho para lidar com exigências externas (do ambiente) ou internas (do próprio sujeito) percebidas como sobrecarregando ou excedendo os recursos da pessoa (LAZARUS; FOLKMAN, 1984).

Não atingir uma meta, não ser promovido, estar inserido em um ambiente com um

comportamento organizacional inadequado, não concordar com a missão e visão das organizações e encontrar colegas de trabalho cujo objetivo é somente denegrir a imagem do outro, são motivos que geram coping, entre muitos outros. Os estudos apontam duas categorias de estratégias de coping básicas: as voltadas para a resolução do problema e as orientadas para a regulação da emoção. Um outro modo de analisar o coping é pela categoria de passivo, que tem por objetivo evitar o problema ou a redução da tensão por ele provocada, ou ativo, que compreende as tentativas para lidar diretamente com o evento gerador de estresse.

Koltermann et al (2011) detectou que existe uma alta prevalência de estresse entre os trabalhadores bancários, os quais, buscam mudanças no ambiente organizacional com possibilidades de uma atividade bancária com significado importante. Valorizar as competências com reconhecimento profissional para que trabalhadores atuem em locais que lhes são interessantes, agregará valor produtivo tanto na esfera pessoal como organizacional.

Para essas instituições financeiras, o capital intelectual desempenha um papel central e os gestores das equipes necessitam estar atentos para poder desenvolver equipes para que se tornem de alto desempenho. Portanto, sendo as pessoas o principal recurso das organizações, evitar o estresse com ajuda do coping tona-se um diferencial para as organizações que sabem valorizar seus indivíduos.

Além do coping, algumas ferramentas podem ser utilizadas para evitar o estresse tanto profissionalmente quando pessoalmente, e o coaching é uma delas. Essa ferramenta torna-se um relacionamento criativo e colaborativo que foca em uma mudança crescente e contínua, trabalha com uma regulagem sutil a fim de encorajar uma maneira diferente de pensar, ser e fazer do indivíduo (BURTON, 2012). Sendo assim, o objetivo geral deste estudo é identificar se os bancários de uma instituição financeira do município de Ijui/RS utilizam as estratégias de

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coping elaboradas por Folkmann e Lazarus para manter uma equipe de alto desempenho com

auxílio do coaching.

Este estudo se justifica pelo fato de ser desenvolvido em um ambiente propício para o desenvolvimento do estresse onde os indivíduos são desafiados diariamente tanto pela organização quanto por seus clientes e colegas, o nível de competição é alto e as metas são diárias. É importante que os bancários conheçam as estratégias de enfrentamento de estresse aliadas as ferramentas de coaching, para aumentar a satisfação ao exercer suas atividades e procurar medidas que se adaptem aos eventos de estresse vivenciados diariamente, melhorando a performance da equipe com intuito de que ela apresente alto desempenho.

Este artigo está composto por um referencial teórico que aborda as estratégias de coping, equipes de alto desempenho e coaching. Em seguida é abordada a metodologia, logo, a apresentação e análise dos resultados. São realizadas considerações finais e descrita as referências bibliográficas utilizadas. No anexo, encontra-se o questionário utilizado para o estudo.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 ESTRATÉGIAS DE COPING

A palavra coping pode ser entendida como lidar ou enfrentar. O conjunto de esforços tanto cognitivos quanto comportamentais que os indivíduos utilizam diante de uma situação de estresse pode ser entendido como coping (LAZARUS; FOLKMAN, 1984). Esses esforços acontecem para modificar o ambiente na tentativa de adequar-se da melhor forma possível ao evento estressor, reduzindo ou minimizando seu caráter aversivo. As estratégias são aprendidas e podem ser mantidas ou não, no decorrer da vida de cada pessoa, dependendo dos esquemas de reforçamento a que cada um foi submetido durante sua vida.

O estresse é a resposta não específica do organismo a qualquer exigência de adaptação. É um fenômeno corrente e crescente com efeitos prejudiciais no recrutamento e permanência dos profissionais, qualidade dos cuidados e, sobretudo, com custos humanos reais. Para Rampelotto e Abaid (2011), ao abordar a ideia de estresse e estratégias de coping, torna-se importante:

Considerar não só a imensa quantidade de fatores potencializadores de estresse, mas também, os aspectos singulares, a maneira como cada um reage às pressões cotidianas, bem como os aspectos culturais e sociais aos quais os indivíduos estão submetidos. Uma vez que a maneira de reagir a estímulos é um fruto da aprendizagem, o oposto também pode ocorrer e é possível desaprender certas reações inadequadas e estressoras. (RAMPELOTTO E ABAID, 2011, p. 30)

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Para Pocinho e Perestrelo (2011), os primeiros estudos relativos ao coping surgiram no âmbito da psicopatologia e derivavam da avaliação dos processos inconscientes dos indivíduos. Esta concepção surge no século XIX, relacionada com a ideia de defesa largamente divulgada pela psicanálise. Contudo, segundo Capelo e Pocinho (2009), o conceito de coping deixa de ser pensado na qualidade de defesa a partir dos anos 60 do século XX, e passa a ser considerado como estratégias conscientes que o indivíduo adota para dar resposta às diferentes formas de estresse.

Durante as décadas de 70 e 80, o estudo do coping começou a alargar os seus horizontes com a implementação de uma nova perspectiva, defendida por Lazarus (1986), que aborda a avaliação cognitiva que a pessoa faz sobre os diferentes elementos do problema, distanciando o coping dos mecanismos de defesa e da patologia (FOLKMAN, MOSKOWITZ, 2004). As estratégias de coping envolvem, então, evitar, tolerar, minimizar e até aceitar as condições estressantes e também controlar o meio. Abrange o que a pessoa pensa, faça ou sinta, independentemente dos resultados (LAZARUS; FOLKMAN, 1984).

Folkman e Lazarus (1984) identificam duas formas de coping, que podem ser classificadas dependendo de sua função. O coping focalizado na emoção agrupa estratégias que têm por objetivo lidar com a resposta emocional desencadeada pelo evento estressor. Já o coping focalizado no problema corresponde a comportamentos que causam mudanças diretamente na situação geradora de estresse com o objetivo de modificar, de alguma forma, o evento que está exigindo para a adaptação do indivíduo.

Segundo Pearlin e Schooler (1978), o efeito das estratégias de coping pode ser exercido de três formas diferentes: 1) pelo controle perceptivo do significado da experiência ou das suas consequências, reduzindo o significado da situação de estresse; 2) pela manutenção ou regulação, dentro de limites razoáveis, das consequências emocionais produzidas pelo problema e; 3) pela eliminação ou modificação das condições geradoras dos problemas, procurando neutralizar a ameaça. Os mecanismos de coping, segundo Lazarus e Folkmann (1984) também podem ser examinados em três níveis: 1) formas institucionais (sociais) para proteger a unidade social ou o indivíduo; 2) processos psicológicos, usados para enfrentar situações de mudanças ameaçadoras e; 3) defesas corporais (fisiológicas), usadas para contra-atacar os agentes nocivos.

Para Folkman e Lazarus (1984), o uso de estratégias de coping depende de uma avaliação da situação estressora na qual o indivíduo está envolvido e envolve quatro conceitos principais: a) coping é um processo ou uma interação que se dá entre o indivíduo e o ambiente; b) sua função é de administração da situação estressora, ao invés de controle ou domínio da mesma; c) os processos de coping pressupõem a noção de avaliação, ou seja, como o fenômeno é percebido, interpretado e cognitivamente representado na mente do indivíduo; d) o processo de coping constitui-se em uma

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mobilização de esforço, através da qual os indivíduos irão empreender esforços cognitivos e comportamentais para administrar (reduzir, minimizar ou tolerar) as demandas internas ou externas que surgem da sua interação com o ambiente (FIGURA 1).

Figura 1 - Modelo de processamento de estresse e coping de Lazarus e Folkman (1984)

Fonte: Nóbrega e Lopes (2014, p. 15)

Savóia, Mejias e Santana (1996) realizaram um estudo com o objetivo de adaptar o inventário de estratégias de coping de Folkman e Lazarus (1985) para o português. Conforme afirmam

Para a tradução foram utilizados quatro juízes, que indicaram ser a tradução fidedigna ao inventário original com relação à interpretação das questões. Para a precisão foram utilizados os procedimentos de teste e reteste e o método das metades. Para a validade, validade concorrente, fatorial e consistência interna. Os resultados dos testes indicam que a adaptação do questionário é satisfatória. Os sujeitos responderam de maneira coerente ao questionário, os itens apresentaram consistência interna, a análise fatorial foi altamente consistente em relação ao estudo norte-americano e os grupos estudados

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mantêm uma certa homogeneidade quanto à resposta a uma determinada estratégia de

coping. (SAVÓIA, MEJIAS E SANTANA, 1996, p.1)

Esse inventário está estruturado em forma de um questionário que contém 66 itens que englobam pensamentos e ações que as pessoas utilizam para lidar com demandas internas ou externas de um evento estressante específico. Geralmente esse evento é relatado em uma entrevista com uma breve descrição de quem estava envolvido, o local em que se deu o evento e o que aconteceu. Cada administração do questionário centraliza-se no processo de coping e não-coping a uma situação particular como estilos ou traços de personalidade.

As estratégias de coping são divididas em oito fatores de acordo com Savóia, Mejias e Santana (1996): Fator 1 – Confronto (o indivíduo acredita que tem que enfrentar a situação estressante, sem se afastar das situações de risco), questões números 46, 7, 17, 28, 34 e 6; Fator 2 – Afastamento (há um afastamento das possíveis situações estressantes no momento em que ela ocorre), questões números 44, 13, 41, 21, 15 e 12; Fator 3 – Autocontrole (há uma crença de que deve, simplesmente, haver um autocontrole para que a situação estressante passe), questões números 14, 43, 10, 35, 54, 62 e 63; Fator 4 – Suporte Social (estratégias pelas quais se busca um auxílio externo, como amigos, colegas ou familiares), questões números 8, 31, 42, 45, 18 e 22; Fator 5 – Aceitação de Responsabilidade (se pensa que a situação estressante é em decorrência de suas ações e aceita sua existência), questões números 9, 29, 51 e 25; Fator 6 – Fuga-Esquiva (há uma tentativa de evitar possíveis situações de risco), questões números 58, 11, 59, 33, 40, 50, 47 e 16; Fator 7 – Resolução de Problemas (tentativa de usar técnicas para manejar a situação), questões números 49, 26, 1, 39, 48 e 52; Fator 8 – Reavaliação Positiva (cujas estratégias procuram avaliar o que tem de positivo na situação que o sujeito está vivenciando naquele momento), questões números 23, 30, 36, 38, 60, 56 e 20.

Os oito fatores são descritos por Damião et al (2009) pelas seguintes características:  Fator 1 - Confronto: As estratégias utilizadas neste fator são ofensivas para o

enfrentamento da situação, ou seja, são estratégias nas quais a pessoa apresenta uma atitude ativa em relação ao estressor.

 Fator 2 - Afastamento: As estratégias utilizadas neste fator são defensivas, pois o indivíduo evita confrontar-se com a ameaça, não modificando a situação.

 Fator 3 - Autocontrole: São utilizadas estratégias de esforços da pessoa em busca de controlar suas emoções frente aos estímulos estressantes.

 Fator 4 - Suporte social: Neste fator, o indivíduo tenta encontrar apoio nas pessoas e no ambiente;

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 Fator 5 - Aceitação de responsabilidade: O indivíduo aceita a realidade e engaja-se no processo de lidar com a situação estressante.

 Fator 6 - Fuga-esquiva: Neste fator o indivíduo fantasia possíveis soluções para o problema, mas, não toma atitudes para de fato modificá-las tenta somente escapar ou evitar o fator estressante.

 Fator 7 - Resolução de problemas: As estratégias utilizadas neste fator, possuem planejamento adequado para lidar com os estressores.

 Fator 8 - Reavaliação positiva: Esta estratégia é dirigida para o controle das emoções como forma de reinterpretação, crescimento e mudança pessoal a partir da situação conflitante.

O modelo de processamento de estresse e coping de Lazarus e Folkman (1984) baseia-se numa perspectiva cognitivista e qualquer tentativa para lidar com o estresse é considerado coping, tenha ela ou não sucesso no resultado.

2.2 EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

A tradição taylorista e fordista de produção que emergiu no século passado, demonstrou um modelo administrativo que ainda vigora no mercado de trabalho em algumas organizações. A figura do chefe representa alguém que manda, toma decisões e escolhe posições e salários, e os funcionários não podem questionar nem participar dos processos de decisões. Nestes ambientes dificilmente se encontram equipes de alto desempenho, pois momentos de integração, criatividade, liberdade, comunicação, entre outros, são essenciais para a formação de equipes com diferenciais.

Robbins e Decezo (2004) conceituam equipe como um grupo que compartilha a responsabilidade por produzir algo conjuntamente e os resultados dependem da colaboração de todos os membros. Como exemplo, podemos citar um time de futebol onde todos precisam participar para que o jogo possa ser ganho. Diferente de um grupo que é interdependente e interativo onde podem acontecer folga social, uma faz pelo outro.

Para Baldwin, Bommer e Rubin (2015), equipes de alto desempenho são grupos de pessoas coletivamente responsáveis por resultados que possuem alto grau de interdependência e interação. Cada equipe está inserida em um contexto que é diferente e, portanto, não é possível apontar um único perfil para equipes de sucesso. Para os autores, existem diferentes tipos de equipe e conceito, surgindo assim cinco disciplinas essenciais para o alto desempenho (FIGURA 2).

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Figura 2 – Cinco disciplinas das equipes de alto desempenho

Fonte: Adaptado de Baldwin, Bommer e Rubin (p. 306, 2015)

Para os autores, o rendimento cai em relação ao tamanho e desempenho da equipe. Pesquisas afirmam que pessoas que trabalham em grupos menores produzem mais, envolvem-se em mais tarefas e assumem mais responsabilidades. Trabalhar em equipe não é para todos e algumas pessoas são mais adequadas para fazer contribuições que outras, assim existe a necessidade de análise das competências complementares.

Baldwin, Bommer e Rubin (2015) justificam que equipes de alto desempenho entendem o propósito da equipe e acreditam que vale a pena buscar os objetivos compartilhando e obedecendo normas que são geralmente regras ou padrões de comportamento implícitos e prescritivos. Para os autores, as equipes de alto desempenho possuem alta confiança entre os membros, encontram uma maneira de recompensar aqueles que contribuem, e a responsabilidade é determinada, em parte, pela estrutura de recompensa de equipe.

Para Robbins e Decenzo (2004), existem cinco estágios no desenvolvimento de equipes de alto desempenho, sendo elas: 1) formação, caracterizada pela incerteza sobre o propósito, estrutura e liderança; 2) tormenta, conflito inicial entre os membros do grupo; 3) normalização, estágio onde se desenvolve os relacionamentos e os membros passam a demonstrar coesão; 4) desempenho, quando a estrutura é completamente funcional e aceita pelos integrantes. Suas energias estão voltadas para conhecer e entender uns aos outros e são focadas para o desempenho das tarefas e; 5) interrupção, onde ao término do trabalho ou projeto da equipe são preparados para sua dispersão.

Equipes de alto desempenho Competencias complementares Própositos compartilhados Normas de equipe produtivas Respondabilização mútua Tamanho pequeno

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A maioria das equipes está inserida em um processo contínuo de mudanças nas organizações e, portanto, o desenvolvimento de equipes de alto desempenho torna-se um processo dinâmico onde mesmo que as equipes nunca alcancem uma estabilidade, existe um padrão geral para a evolução da maioria delas. Para efetivamente buscar ser uma equipe de alto desempenho, um grupo de pessoas precisa superar os obstáculos necessários para que possa se autodenominar equipe.

2.3 Coaching

O coaching pode contribuir em todas as áreas da vida de um indivíduo, seja no ambiente organizacional, no lazer, na saúde e boa forma, nas finanças, na carreira, nos relacionamentos, no desenvolvimento pessoal ou espiritual. Para Davis (2012, p. 59), “o coaching é um processo que apoia pessoas, equipes e organizações na realização dos seus objetivos por meio da avaliação da situação atual e da construção de uma visão do futuro desejado.” Para que isso aconteça, mobiliza recursos pessoais em direção à meta, utilizando atitudes como flexibilidade, compromisso e persistência para responder aos desafios e obstáculos.

Castellani (2007) afirma que o coaching tem como objetivo capacitar as pessoas na sua auto realização a partir do alcance de suas metas, alinhando-as para uma vida equilibrada com seus valores, missão e propósito. É um processo onde o coach é o profissional responsável por conduzir o processo, auxiliando o cliente chamado couchee a atingir o máximo do seu potencial, incentivando-o na busca dos resultados e ensinando-o a aprender com seus próprios recursos e limites.

Para Milaré e Yoshida (2007), a palavra coaching tem origem na palavra húngara koczi, referindo-se a uma espécie antiga de carruagem coberta que proporcionava maior proteção aos tripulantes quando do translado de um local para o outro. Essa ideia de proteção é uma boa metáfora de referência ao processo de coaching. Avila et al (2012) afirmam que:

O coaching, em comparação com a carroça, é um processo no qual o coachee (passageiro) recebe instruções específicas do coach (condutor, conhecedor do caminho) para desenvolver alguma competência que esteja aquém do esperado pela organização ou por ele mesmo, como indivíduo, sendo transportado de condições presentes menos vantajosas para condições futuras de pleno uso de seu potencial. Esse caminho, ligando as duas realidades e conduzido pelo coach, seria o processo de

coaching. (AVILA et al., 2012, p. 21)

Segundo Matta (2008), o coaching pode ser realizado da seguinte forma em suas áreas de atuação: 1) Coaching Pessoal, quando foca área específica da vida, iniciando o processo com um problema específico e se expandindo aos outros assuntos particulares; 2) Profissional ou de

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Carreira, para encontrar a vocação e satisfação profissional; 3) Coaching de Equipe: com gerentes dentro da empresa, para que adquiram mais habilidades para delegar e trabalhar em equipe e; 4) Coaching Executivo, focado no nível estratégico nas empresas.

Krausz (2007) afirma que o coaching, denominado como atividade ou processo, funciona também como uma ferramenta de gestão empresarial que possibilita transformação e crescimento na forma de ser, pensar e estar no mundo. Assim, as transformações no indivíduo ocorrerão em ambos os contextos, tanto organizacional como individual, e os resultados serão sistêmicos e se inter-relacionam de forma a buscar excelência e desempenho.

Para Pereira (2013), o coaching não é terapia, embora na concepção da metodologia existam muitos preceitos, e fundamentos psicológicos à aplicação destes podem ter resultado negativo. Coaching também não é uma forma de mudar a personalidade dos indivíduos, mas atua no emocional mudando atitudes e processos.

Coaching é uma ferramenta que permite às pessoas a oportunidade de analisar ação e

intenção. Trata-se de um processo de desenvolvimento de competências e para o ambiente de trabalho torna-se tão importante, pois minimiza os fatores estressores e melhora a performance da equipe.

3 METODOLOGIA

A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste estudo é composta pela classificação da pesquisa, o universo amostral, os sujeitos da pesquisa, os procedimentos técnicos da coleta de dados, e as formas de análise e interpretação dos dados, com a finalidade de atingir os objetivos propostos.

Quanto à classificação da pesquisa, no que se refere à natureza do estudo, é possível classificá-la como aplicada, pois é motivada a resolver problemas concretos e tem por finalidade a curiosidade intelectual do pesquisador situada sobre o nível de especulação (VERGARA, 2009). Objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos e envolve verdades e interesses locais (GIL, 2010).

No que se refere à abordagem, o estudo é classificado como quantitativo, visto que foi utilizado método estatístico para a realização das análises. Quanto aos objetivos, classifica-se como descritiva, pois expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno, neste caso, as estratégias de coping. Uma de suas peculiaridades está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática (GIL, 2010).

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Os procedimentos técnicos utilizados são pesquisa bibliográfica, levantamento (survey) e pesquisa de campo. É possível caracterizá-la como bibliográfica, pois foi realizado um referencial teórico que envolve teorias que já receberam um tratamento científico. Vergara (2009) conceitua este tipo de pesquisa como sendo o estudo sistematizado, desenvolvido com base em material publicado. A pesquisa com survey é referida como sendo a obtenção de dados ou informações sobre as características ou as opiniões de determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma população-alvo, utilizando um questionário como instrumento de pesquisa (FONSECA, 2002). É pesquisa de campo, pois foram aplicados questionários. Como descreve Vergara (2009), é realizada no local onde ocorrem os fenômenos ou onde há elementos para explicá-los.

O universo amostral do estudo é composto por 45 funcionários de uma instituição financeira do município de Ijuí/RS, sendo que, a amostra foi não-probabilística por conveniência. Para cumprir com os objetivos do presente estudo, a coleta de dados foi realizada através da utilização de um questionário com 73 questões fechadas de múltipla escolha. O questionário apresenta-se dividido em duas partes: na primeira parte, da questão 1 a 66 estavam as questões do Inventário de Estratégias de Coping de Folkmann e Lazarus (1985), na segunda parte, da questão 67 a 73 foram elencadas questões referentes a equipes de alto desempenho e

coaching.

A primeira parte das questões, o Inventário de Estratégias de Coping de Folkmann e Lazarus (1985), foi construído através de escala likert de 4 pontos, onde zero 0 significa que o indivíduo não usou esta estratégia; 1 usou um pouco; 2 usou bastante; 3) usou em grande quantidade. Originalmente, ele é composto por 66 questões, mas, após ser validado no Brasil pelos autores Savóia, Mejias e Santana em 1996 pode ser analisado sob o número de 50 questões em oito fatores – confronto, afastamento, autocontrole, suporte social, aceitação de responsabilidade, fuga-esquiva, resolução de problemas e reavaliação positiva. A segunda parte, foi construída com intuito de buscar informações a respeito da equipe de trabalho onde esses indivíduos estão inseridos, e sobre as ferramentas e conhecimento acerca de coaching.

O questionário foi elaborado através da ferramenta Google Drive, e enviado via e-mail. Em seguida, foi gerada uma planilha no Microsoft Excel® com todas as respostas e, os dados receberam tratamento estatístico neste mesmo software gerando média e desvio padrão. Para Mendenhall (1985), o desvio padrão é a medida mais comum na dispersão estatística, ele mostra o quanto de dispersão ou variação existe em relação à média. Um baixo desvio padrão indica que os dados tendem a estar próximos da média, enquanto for alto os dados estão espalhados por uma gama de valores.

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4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Para responder o objetivo geral do presente estudo, identificar se os bancários de uma instituição financeira do município de Ijui/RS utilizam as estratégias de coping elaboradas por Folkmann e Lazarus para manter uma equipe de alto desempenho com auxílio do coaching, utilizou-se um instrumento dividido em duas partes: na primeira parte, da questão 1 a 66 estavam as questões do Inventário de Estratégias de Coping de Folkmann e Lazarus (1985), na segunda parte, da questão 67 a 73 foram elencadas questões referentes a equipes de alto desempenho e coaching.

Esse instrumento está estruturado em oito fatores sendo eles confronto, afastamento, autocontrole, suporte social, aceitação de responsabilidade, fuga-esquiva, resolução de problemas e reavaliação positiva e conta com 66 questões. As opções de respostas eram 0) não usei esta estratégia; 1) usei um pouco; 2) usei bastante; 3) usei em grande quantidade as estratégias citadas e os dados serão apresentados a partir de análise de estatística descritiva (média e desvio padrão)

O confronto é o primeiro fator a ser analisado, o qual, possui seis estratégias. A maior média foi observada na estratégia da questão número 46, “recusei recuar e batalhei pelo que queria”, com 1,88 de média e desvio padrão de 0,62, a segunda estratégia mais utilizada foi representada pela questão número 7, “tentei encontrar a pessoa responsável para mudar suas ideias” com média de 1,48 e desvio padrão de 0,57. A menor média foi observada na estratégia da questão 17, mostrei a raiva que sentia para as pessoas que causaram o problema” com 1,08 e desvio padrão de 0,28 (Tabela 1).

Tabela 1 – Média e desvio padrão do fator confronto

Questão Estratégia Média Desvio Padrão

46 Recusei recuar e batalhei pelo que eu queria. 1,88 0,62

7 Tentei encontrar a pessoa responsável para mudar suas ideias. 1,48 0,57

28 De alguma forma extravasei meus sentimentos. 1,38 0,48

34 Enfrentei como um grande desafio, fiz algo muito arriscado. 1,26 0,50

6 Fiz alguma coisa que acreditava não daria resultados, mas ao menos eu estava fazendo alguma coisa.

1,12 0,32

17 Mostrei a raiva que sentia para as pessoas que causaram o

problema.

1,08 0,28

Fonte: Dados da pesquisa (2016)

O segundo fator analisado foi o afastamento, que conta com seis estratégias. Neste fator, a maior média encontra-se na estratégia da questão 15, “procurei encontrar o lado bom da situação” 1,95 e desvio padrão de 0,71, seguida da estratégia da questão número 21 “procurei

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esquecer a situação desagradável” com média de 1,68 e desvio padrão de 0,63. A estratégia da questão número 44, “minimizei a situação me recusando a preocupar-me seriamente com ela” apresentou a menor média, sendo ela 1,14 e desvio padrão de 0,35 (Tabela 2).

Tabela 2 – Média e desvio padrão do fator afastamento

15 Procurei encontrar o lado bom da situação. 1,95 0,71

21 Procurei esquecer a situação desagradável 1,68 0,63

12 Concordei com o fato, aceitei o meu destino. 1,48 0,64

41 Não deixei me impressionar, me recusava a pensar muito sobre esta situação.

1,19 0,47

13 Fiz como se nada tivesse acontecido. 1,15 0,36

44 Minimizei a situação me recusando a preocupar-me seriamente

com ela.

1,14 0,35

O fator autocontrole possui seis estratégias e apresentou a maior média estratégia da questão 62, “analisei mentalmente o que fazer e o que dizer” 2,02 e desvio padrão de 0,68, seguida da estratégia da questão 63, “pensei em uma pessoa que admiro e em como ela resolveria a situação e a tomei como modelo” com média de 1,71 e desvio padrão de 0,70. A estratégia da questão 43, “não deixei que os outros soubessem da verdadeira situação”, apresentou a menor média, sendo ela 1,21 e desvio padrão de 0,41 (Tabela 3).

Tabela 3 – Média e desvio padrão do fator autocontrole

62 Analisei mentalmente o que fazer e o que dizer. 2,02 0,68

63 Pensei em uma pessoa que admiro e em como ela resolveria a

situação e a tomei como modelo.

1,71 0,70

35 Procurei não fazer nada apressadamente ou seguir o meu primeiro

impulso.

1,71 0,65

54 Procurei não deixar que meus sentimentos interferissem muito nas

outras coisas que eu estava fazendo.

1,58 0,67

14 Procurei guardar para mim mesmo (a) os meus sentimentos. 1,54 0,63

10 Tentei não fazer nada que fosse irreversível, procurando deixar

outras opções.

1,43 0,63

43 Não deixei que os outros soubessem da verdadeira situação. 1,21 0,41

No que se refere ao fator suporte social com seis estratégias, a questão 31 “falei com alguém que poderia fazer alguma coisa concreta sobre o problema” apresentou a maior média com 1,87 e desvio padrão de 0,65, e a estratégia da questão 18 “aceitei a simpatia e a compreensão das pessoas” apresentou a segunda maior média com 1,82 e desvio padrão. Porém,

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a estratégia da questão 22, “procurei ajuda profissional”, é a que apresentou a menor média 1,40 e desvio padrão de 0,55 (Tabela 4).

Tabela 4 – Média e desvio padrão do fator suporte social

31 Falei com alguém que poderia fazer alguma coisa concreta sobre

o problema.

1,87 0,65

18 Aceitei a simpatia e a compreensão das pessoas. 1,82 0,75

8 Conversei com outra (s) pessoa (s) sobre o problema, procurando

mais dados sobre a situação.

1,73 0,65

45 Falei com alguém sobre como estava me sentindo. 1,60 0,65

42 Procurei um amigo ou um parente para pedir conselhos. 1,58 0,72

22 Procurei ajuda profissional. 1,40 0,55

Com quatro estratégias, o quinto fator, aceitação de responsabilidade, possui maior média na estratégia da questão 9, “me critiquei, me repreendi” com 1,83 e 0,75 de desvio padrão, seguida da estratégia da questão 51, “prometi a mim mesmo (a) que as coisas serão diferentes na próxima vez” com média de 1,76 e desvio padrão de 0,75. Logo, a questão 29, “compreendi que o problema foi provocado por mim”, obteve a menor média, sendo ela 1,24 e desvio padrão de 0,43 (Tabela 5).

Tabela 5 – Média e desvio padrão do fator aceitação de responsabilidade

9 Me critiquei, me repreendi. 1,83 0,75

51 Prometi a mim mesmo (a) que as coisas serão diferentes na

próxima vez.

1,76 0,75

25 Desculpei ou fiz alguma coisa para repor os danos. 1,62 0,62

29 Compreendi que o problema foi provocado por mim. 1,24 0,43

No que se refere ao sexto fator, fuga-esquiva, com oito estratégias, foi possível compreender que a questão 58, “desejei que a situação acabasse ou que de alguma forma desaparecesse” apresentou a maior média com 1,54 e desvio padrão de 0,64, seguida da estratégia da questão 59, “tinha fantasias de como as coisas iriam acontecer, como se encaminhariam” com média de 1,48 e desvio padrão de 0,70. A menor média foi aplicada a estratégia da questão 47, “descontei minha raiva em outra (s) pessoa (s) ” 1,20 e desvio padrão 0,40 (Tabela 6).

(15)

Tabela 6 – Média e desvio padrão do fator fuga-esquiva

58 Desejei que a situação acabasse ou que de alguma forma

desaparecesse.

1,54 0,64

59 Tinha fantasias de como as coisas iriam acontecer, como se

encaminhariam.

1,48 0,70

16 Dormi mais que o normal. 1,30 0,60

50 Recusei acreditar que aquilo estava acontecendo. 1,29 0,45

11 Esperei que um milagre acontecesse. 1,27 0,45

33 Procurei me sentir melhor, comendo, fumando, utilizando drogas

ou medicação.

1,25 0,43

40 Procurei fugir das pessoas em geral. 1,20 0,40

47 Descontei minha raiva em outra (s) pessoa (s). 1,20 0,40

A resolução de problemas, sétimo fator, apresenta seis estratégias, sendo que a estratégia da questão 49, “eu sabia o que deveria ser feito, portanto dobrei meus esforços para fazer o que fosse necessário” apresentou a maior média, sendo ela 2,13 e desvio padrão de 0,62 seguida da estratégia da questão 1, “me concentrei no que deveria ser feito em seguida, no próximo passo” com média de 1,86 e desvio padrão de 0,66. A menor média foi encontrada na estratégia da questão 48, “busquei nas experiências passadas uma situação similar” 1,55 e desvio padrão de 0,58 (Tabela 7).

Tabela 7 – Média e desvio padrão do fator resolução de problemas

49 Eu sabia o que deveria ser feito, portanto dobrei meus esforços para fazer o que fosse necessário.

2,13 0,62

1 Me concentrei no que deveria ser feito em seguida, no próximo

passo.

1,86 0,66

39 Modifiquei aspectos da situação para que tudo desse certo no final.

1,76 0,61

52 Encontrei algumas soluções diferentes para o problema. 1,73 0,65

26 Fiz um plano de ação e o segui. 1,63 0,57

48 Busquei nas experiências passadas uma situação similar. 1,55 0,58

O oitavo e último fator, reavaliação positiva, conta com um total de sete estratégias e apresentou a maior média na estratégia da questão número 60 “rezei” 2,40 e desvio padrão de 0,72, seguida da estratégia da questão 23, “mudei ou cresci como pessoa de uma maneira positiva” com média de 1,93 e desvio padrão de 0,71. A estratégia que apresentou a menor média foi a questão 36, “encontrei novas crenças” 1,46 e 0,64 de desvio padrão (Tabela 8).

(16)

Tabela 8 – Média e desvio padrão do fator reavaliação positiva

60 Rezei. 2,40 0,72

23 Mudei ou cresci como pessoa de uma maneira positiva. 1,93 0,71

38 Redescobri o que é importante na vida. 1,82 0,64

30 Saí da experiência melhor do que eu esperava. 1,66 0,56

56 Mudei alguma coisa em mim, me modifiquei de alguma forma. 1,60 0,58

20 Me inspirou a fazer algo criativo. 1,58 0,58

36 Encontrei novas crenças. 1,46 0,64

Os instrumentos de pesquisa com subdivisões, também chamados de fatores ou dimensões, independente do número de pontos da escala utilizada pode-se optar por transformar os dados categóricos (0,1,2...) em contínuos (0 a 100), utilizando-se da técnica chamada padronização de escores. A padronização é obtida pela seguinte operação matemática: soma-se os valores válidos subtraídos da menor soma possível, o resultado é dividido pela maior soma possível subtraído da menor soma possível. O escore padronizado ajuda a esclarecer o nível atingido por cada conjunto de fatores do instrumento. Seguindo este conceito classificou-se a utilização das estratégias de cada fator em: baixa, média e alta (LOPES, 2016).

A partir dos dados coletados através do inventário de estratégias de coping, optou-se por classificar por fatores quanto a frequência de utilização das estratégias pelos funcionários da instituição financeira em estudo como: baixa, média e alta utilização das estratégias do referido fator (Gráfico 1). Como a escala de resposta variava entre 0 a 3 (não usei a usei em grande quantidade a estratégia), pode-se considerar que utilização baixa das estratégias de cada um dos fatores pode estar entre nunca utilizou a usou pouco, média entre usou pouco a usou bastante e, alta entre usou bastante e, usou em grande quantidade.

Gráfico 1 – Médias gerais da utilização das estratégias de Coping

Fonte: Dados da pesquisa (2016) 0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00

(17)

É possível perceber que os fatores afastamento (2,2%), suporte social (4,4%), aceitação de responsabilidade (11,11%), resolução de problemas (11,11%) e, reavaliação positiva (17,78%), foram os fatores que apresentaram altas médias de utilização de estratégias dos referidos fatores. Porém, percebe-se que a média de pessoas que utilizou bastante e, usou em grande quantidade aquelas estratégias não é muito elevada.

Os fatores que apresentaram média frequência de utilização (usou pouco a usou bastante), são os que se destacam de modo geral visto que, em todos os fatores verificou-se relevância quanto a utilização. No fator confronto a utilização corresponde a (37,78%), afastamento (42,22%), autocontrole (80%), suporte social (71,11%), aceitação de responsabilidade (64,44%), fuga-esquiva (18,18%), resolução de problemas (88,89%) e reavaliação positiva (71,11%).

A baixa frequência de utilização das estratégias (não usou ou usou pouco) apresentou as maiores médias em sete fatores. No fator confronto (62,22%), afastamento (55,56%), autocontrole (20%), suporte social (24,44%), aceitação de responsabilidade (24,44), fuga esquiva (81,82%) e reavaliação positiva (11,11%).

A segunda parte do questionário trazia 8 questões acerca de equipes de alto desempenho e coaching, com objetivo de, buscar entender como as estratégias de coping e as ferramentas de coaching podem contribuir para que a equipe em estudo apresente e mantenha alta

performance.

A primeira questão da segunda etapa do questionário, buscava mensurar se os bancários conhecem a ferramenta de coaching. Sendo assim, foi possível verificar que na amostra selecionada, 95% conhecem e apenas 5% não conhecem. A segunda questão tinha como objetivo verificar se as ferramentas de coaching são utilizadas para desenvolver a equipe na qual eles estão inseridos, 82% acreditam que sim, 15%acreditam que não e 2% desconhecem ou não percebem a aplicação das ferramentas.

Em seguida, os bancários foram questionados se consideravam que a equipe da qual eles fazem parte poderia ser considerada de alto desempenho, sendo que 67% consideram que sim e 33% consideram que não. Para verificar as cinco disciplinas de equipes de alto desempenho citadas por Baldwin, Bommer e Rubin (2015), os bancários foram questionados se consideram que a equipe apresenta competências complementares para a realização das atividades diárias, sendo que 91% responderam que sim e, 9% responderam que não.

Com relação ao tamanho destas equipes, identificou-se a seguinte características: 24% estão fazem parte de equipes de 2 a 5 funcionários, 32% estão inseridos em equipes de 6 a 10 funcionários e 44% fazem parte de equipes de mais de 10 funcionários. Na sequencia foi

(18)

questionado se identificavam responsabilização mútua nas suas equipes, 82% afirmam que sim e 18% que não. Com relação as normas, 100% afirmam que as normas são seguidas. No que se refere aos a ideia de propósitos complementares da equipe, identificou-se que 93% acredita que são e apenas 7% que não são complementares.

De modo geral é possível dizer que, a equipe conhece as ferramentas de coaching e, estas ferramentas são utilizadas no desenvolvimento da equipe do qual fazem parte, também compreendem que suas equipes são unidas e, apresentam características de uma equipe de alto desempenho. Quanto as estratégias de Coping, apresentaram baixa e média frequência de utilização por esta equipe, podendo deixar a pesquisadora dúvidas quanto ao motivo: baixo estresse no ambiente de trabalho (o que não é realidade na grande maioria dos bancos) ou, baixa identificação com as estratégias do inventário. Porém, também é possível afirmar que, uma equipe que apresenta características de alto desempenho e, utiliza ferramentas de coaching possua traços de autocontrole e motivação, intrínseco e institucionalizado aos processos que tendem a ser desenvolvidos com sucesso, não gerando maiores transtornos e estresse.

5 CONCLUSÃO

Os profissionais de instituições financeiras deparam-se com um ambiente de incertezas com relação a diversos fatores. Suas posições dentro das empresas podem se tornar imprevisíveis e até mesmo ocorrer um acúmulo de funções o que em alguns casos, causam transtornos e um alto nível de estresse. Outro evento estressor são as pressões para cumprimento de metas, pois, caso elas não sejam alcançadas, podem gerar discriminação, assédio moral, mais pressões e até mesmo demissões.

O objetivo das organizações é que seus funcionários possuam um espírito competitivo, visto que, elas se tornaram competitivas também para sobreviver, para tanto, precisam de funcionários preparados e dispostos pois, as tarefas, metas e desafios deverão ser cumpridos com menor tempo e mais eficácia. Mas, observa-se que as instituições financeiras possuem um crescimento e expansão cada vez mais expressivo, independente do contexto ou do cenário no qual estão inseridas, e esse fato pode estar impactando no ambiente de trabalho e na cultura organizacional, com relação ao ritmo das demandas, menos pessoas e mais tecnologia, entre outros fatores.

Sendo assim, neste ambiente turbulento e de intensivas pressões, estudar o que causa o estresse e quais são as estratégias para enfrentar esses momentos desafiadores em instituições

(19)

financeiras, é fundamental para poder desenvolver pessoas e consequentemente formar e manter equipes de alto desempenho. Para tanto, nestes ambientes de trabalho o coaching pode ser utilizado como uma ferramenta sólida e com resultados comprovados para auxiliar nas questões relacionadas ao estresse e a formação e manutenção de equipes de alto desempenho.

O inventário de coping de Folkmann e Lazarus (1985) busca mensurar a frequência pela qual a pessoa utiliza tal estratégia em situações de estresse ocorridas. Portanto foi possível verificar que os bancários do município de Ijui/RS utilizam as estratégias de coping elaboradas por Folkmann e Lazarus em baixa e média escala, também acreditam que, sua equipe apresenta características de uma equipe de alto desempenho e, que as ferramentas de coaching são utilizadas para manter e desenvolver estas características na equipe, também auxiliando nas estratégias de redução de estresse no ambiente de trabalho.

Os fatores afastamento (2,2%), suporte social (4,4%), aceitação de responsabilidade (11,11%), resolução de problemas (11,11%) e, reavaliação positiva (17,78%), foram os fatores que apresentaram altas médias de utilização. Os fatores que apresentaram média frequência de utilização se destacaram de modo geral visto que, no fator confronto a utilização corresponde a (37,78%), afastamento (42,22%), autocontrole (80%), suporte social (71,11%), aceitação de responsabilidade (64,44%), fuga-esquiva (18,18%), resolução de problemas (88,89%) e reavaliação positiva (71,11%). Já a baixa frequência de utilização das estratégias foi identificada no fator confronto (62,22%), afastamento (55,56%), autocontrole (20%), suporte social (24,44%), aceitação de responsabilidade (24,44), fuga esquiva (81,82%) e reavaliação positiva (11,11%).

Os funcionários que responderam ao questionário compreendem em sua maioria, que as equipes da qual fazem parte, são de alto desempenho conforme as cinco disciplinas de Baldwin, Bommer e Rubin (2015). Também, 95% conhecem o coaching e utilizam suas ferramentas em atividades diárias.

Para futuros estudos sugere-se aplicar em conjunto a este instrumento de coping um instrumento para mensuração de estresse no trabalho, para cada setor do banco e identificar se há relação entre pessoas com estresse e, pessoas que utilizam com muita frequência as estratégias de enfrentamento.

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6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

(22)

ANEXO 1 - Inventário de Estratégias de Coping de Folkman e Lazarus

Olá, estou desenvolvendo meu trabalho de conclusão da pós-graduação em Coaching e Gerenciamento de Pessoas da Unijuí e gostaria de contar com o seu apoio respondendo este questionário que se trata de um Inventário de Estratégias de Coping de Lazarus e Folkman (1984) desenvolvido para avaliar as estratégias de enfrentamento ao estresse nas organizações.

Leia cada item abaixo e marque categoria apropriada, considerando a utilização de estratégias em situações de estresse ocorridas em seu ambiente de trabalho nos últimos seis meses, de acordo com a seguinte classificação: 0. não usei esta estratégia; 1. usei um pouco; 2. usei bastante; 3. usei em grande quantidade

Desde já agradeço sua atenção e disponibilidade! 1. Me concentrei no que deveria ser feito em seguida, no

próximo passo.

0 1 2 3

2. Tentei analisar o problema para entendê-lo melhor. 0 1 2 3 3. Procurei trabalhar ou fazer alguma atividade para me distrair. 0 1 2 3 4. Deixei o tempo passar - a melhor coisa que poderia fazer era

esperar, o tempo é o melhor remédio.

0 1 2 3

5. Procurei tirar alguma vantagem da situação. 0 1 2 3 6. Fiz alguma coisa que acreditava não daria resultados, mas ao

menos eu estava fazendo alguma coisa.

0 1 2 3

7. Tentei encontrar a pessoa responsável para mudar suas ideias. 0 1 2 3 8. Conversei com outra(s) pessoa(s) sobre o problema,

procurando mais dados sobre a situação.

0 1 2 3

9. Me critiquei, me repreendi. 0 1 2 3

10. Tentei não fazer nada que fosse irreversível, procurando deixar outras opções.

0 1 2 3

11. Esperei que um milagre acontecesse. 0 1 2 3

12. Concordei com o fato, aceitei o meu destino. 0 1 2 3

13. Fiz como se nada tivesse acontecido. 0 1 2 3

14. Procurei guardar para mim mesmo(a) os meus sentimentos. 0 1 2 3 15. Procurei encontrar o lado bom da situação. 0 1 2 3

(23)

17. Mostrei a raiva que sentia para as pessoas que causaram o problema.

0 1 2 3

18. Aceitei a simpatia e a compreensão das pessoas. 0 1 2 3 19. Disse coisas a mim mesmo (a) que me ajudassem a me sentir

bem

0 1 2 3

20. Me inspirou a fazer algo criativo. 0 1 2 3

21. Procurei esquecer a situação desagradável. 0 1 2 3

22. Procurei ajuda profissional. 0 1 2 3

23. Mudei ou cresci como pessoa de uma maneira positiva. 0 1 2 3 24. Esperei para ver o que acontecia antes de fazer alguma coisa. 0 1 2 3 25. Desculpei ou fiz alguma coisa para repor os danos. 0 1 2 3

26. Fiz um plano de ação e o segui. 0 1 2 3

27. Tirei o melhor que poderia da situação, que não era o esperado.

0 1 2 3

28. De alguma forma extravasei meus sentimentos. 0 1 2 3 29. Compreendi que o problema foi provocado por mim. 0 1 2 3 30. Saí da experiência melhor do que eu esperava. 0 1 2 3 31. Falei com alguém que poderia fazer alguma coisa concreta

sobre o problema.

0 1 2 3

32. Tentei descansar, tirar férias, a fim de esquecer o problema. 0 1 2 3 33. Procurei me sentir melhor, comendo, fumando, utilizando

drogas ou medicação.

0 1 2 3

34. Enfrentei como um grande desafio, fiz algo muito arriscado. 0 1 2 3 35. Procurei não fazer nada apressadamente ou seguir o meu

primeiro impulso.

0 1 2 3

36. Encontrei novas crenças. 0 1 2 3

37. Mantive meu orgulho não demonstrando os meus sentimentos.

0 1 2 3

38. Redescobri o que é importante na vida. 0 1 2 3 39. Modifiquei aspectos da situação para que tudo desse certo no

final.

(24)

40. Procurei fugir das pessoas em geral. 0 1 2 3 41. Não deixei me impressionar, me recusava a pensar muito

sobre esta situação.

0 1 2 3

42. Procurei um amigo ou um parente para pedir conselhos. 0 1 2 3 43. Não deixei que os outros soubessem da verdadeira situação. 0 1 2 3 44. Minimizei a situação me recusando a preocupar-me

seriamente com ela.

0 1 2 3

45. Falei com alguém sobre como estava me sentindo. 0 1 2 3 46. Recusei recuar e batalhei pelo que eu queria. 0 1 2 3 47. Descontei minha raiva em outra(s) pessoa(s). 0 1 2 3 48. Busquei nas experiências passadas uma situação similar. 0 1 2 3 49. Eu sabia o que deveria ser feito, portanto dobrei meus

esforços para fazer o que fosse necessário.

0 1 2 3

50. Recusei acreditar que aquilo estava acontecendo. 0 1 2 3 51. Prometi a mim mesmo(a) que as coisas serão diferentes na

próxima vez.

0 1 2 3

52. Encontrei algumas soluções diferentes para o problema. 0 1 2 3

53. Aceitei, nada poderia ser feito. 0 1 2 3

54. Procurei não deixar que meus sentimentos interferissem muito nas outras coisas que eu estava fazendo.

0 1 2 3

55. Gostaria de poder mudar o que tinha acontecido ou como eu senti.

0 1 2 3

56. Mudei alguma coisa em mim, me modifiquei de alguma forma.

0 1 2 3

57. Sonhava acordado(a) ou imaginava um lugar ou tempo melhores do que aqueles em que eu estava.

0 1 2 3

58. Desejei que a situação acabasse ou que de alguma forma desaparecesse.

0 1 2 3

59. Tinha fantasias de como as coisas iriam acontecer, como se encaminhariam.

0 1 2 3

60. Rezei. 0 1 2 3

(25)

62. Analisei mentalmente o que fazer e o que dizer. 0 1 2 3 63. Pensei em uma pessoa que admiro e em como ela resolveria a

situação e a tomei como modelo.

0 1 2 3

64. Procurei ver as coisas sob o ponto de vista da outra pessoa. 0 1 2 3 65. Eu disse a mim mesmo(a) "que as coisas poderiam ter sido

piores".

0 1 2 3

66. Corri ou fiz exercícios. 0 1 2 3

67 . Você conhece coaching? ( ) Sim ( )Não

68. As ferramentas de coaching são utilizadas para desenvolver a equipe na qual você está inserido?

( )Sim ( ) Não ( ) Desconheço

68. Você considera a sua equipe uma equipe de alta performance? Justifique.

69. Na sua opinião, a equipe na qual você está inserida possui competências complementares para a realização das atividades diárias?

( ) Sim ( )Não

70. Quantos integrantes a sua equipe de trabalho possui? ( ) 2 a 5 ( ) 6 a 10 ( ) acima de 10

71. Você identifica a responsabilização mútua na sua equipe? ( ) Sim ( )Não

72. Existem normas em sua equipe e, elas são seguidas? ( ) Sim ( ) Não

73. Os propósitos da equipe são complementares? ( ) Sim ( ) Não