Qualidade:um enfoque por teoria da decisão

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(1)UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. QUALIDADE: UM ENFOQUE POR TEORIA DA DECISÃO. DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À UFPE PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE POR. JOEL DE JESUS LIMA SOUSA JÚNIOR Orientador: Fernando Menezes Campello de Souza, PhD. RECIFE - JANEIRO/2004.

(2) 2.

(3) Sousa Júnior, Joel de Jesus Lima Qualidade : um enfoque por Teoria da Decisão / Joel de Jesus Lima Sousa Júnior. – Recife : O Autor, 2004. iii, 101 folhas : il., fig., tab. Dissertação (mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CTG. Engenharia de Produção, 2004. Inclui bibliografia. 1. Qualidade de bens e serviços – Teoria da Decisão. 2. Tomada de decisão – Qualidade de bens e serviços. 3. Produção de bens e serviços – Qualidade – Análise. I. Título. 658.562:012.123 658. 5036. CDU (2.ed.) CDD (21.ed.). UFPE BC2004-167.

(4) “ Esta dissertação é dedicada aos meus pais, Maria das Graças e Joel, pelo freqüente apoio oferecido. O carinho e amor em todas as horas, o que foi essencial para a minha vida deste os primeiros momentos. A toda minha família pelos momentos inesquecíveis vividos em conjunto. .”.

(5) Agradecimentos Agradeço . . . • A Deus, que para muitas pessoas é onde todas as coisas começam mas, para um cientista, é onde todas elas terminam. • CAPES - Fundação Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior pelo financiamento do meu curso de pós-graduação. • Ao Prof. Fernando Campello por desprender bastante esforço contra a minha ignorância. • Aos professores e funcionários do PPGEP. • A minha querida cara-metade Suzana Cardim Braga por todo apoio e compreensão. • Aos amigos que encontrei para toda vida: Alane Alves, Diogo Carvalho, Alessandra Moraes, André Leite, Rafael, Paulo, Luis, Patrícia Lessa, Luciano Brandão, Luciano e Gertudres Nadler. • A meus irmãos Jean Henrique e Júlio Jansen pelas calorosas discussões que sempre ajudam e por muita operacionalização no programa LATEX.. I.

(6) Resumo São apresentados, rapidamente, os conceitos de qualidade nos sistemas de produção. Fazse um apanhado sobre a literatura pertinente, chegando a uma visão crítica a respeito do assunto, o que é essencial para mostrar a necessidade do uso de uma abordagem científica para a questão. Propõe-se então o uso da teoria da decisão no trato das questões de qualidade nos sistemas de produção, mostrando como pode ser feita a aplicação desta teoria no contexto de mercado automotivo, dos sistemas de saúde e dos restaurantes. Chega-se à elaboração de uma sistemática de utilização de uma metodologia para solucionar estes tipos de problema. Palavras-chave: Qualidade, Teoria da Decisão, Sistematização. II.

(7) Abstract The concepts of quality in production systems (industrial engineering) are briefly introduced. A literature survey on the subject is done, arriving at a critical vision about what has being done so far, essential to show the need for a scientific basis to establish a methodology for making decisions in this context. The use of decision theory in dealing with the questions of quality in the production systems is proposed, showing how it can be implemented in the contexts of the automobile production chain, the health systems and restaurants. A methodology to solve the problems of quality in these contexts is presented using this mathematical tool. Keywords: Quality, Decision Making, Systematization. III.

(8) Sumário Agradecimentos. I. Resumo. II. Abstract. III. 1 INTRODUÇÃO. 1. 1.1. Prolegômenos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1. 1.2. A Gestão da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1. 1.2.1. Os Círculos de Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 3. 1.2.2. Qualidade Total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5. 1.2.3. Zero Defeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 6. 1.2.4. Os Anos 1980 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 6. Preceitos Básicos de Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 8. 1.3. 1.3.1. A Escala Servqual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12. 1.4. Comentários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16. 1.5. Desentrosamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17. 1.6. Decisão na Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18. 1.7. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19. 1.8. 1.7.1. Objetivo Geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19. 1.7.2. Objetivos Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19. 1.7.3. A Teoria da Decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19. Organização da Dissertação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20. 2 TEORIA DA DECISÃO 2.1. 22. A Teoria da Decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 i.

(9) 2.2. Conjuntos e Funções Importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.2.1. O que se quer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23. 2.2.2. O que se sabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24. 2.2.3. O que se pode fazer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35. 2.3. Regras de Decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36. 2.4. Passos para Escolha de Regra de Decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37. 2.5. 2.4.1. A Função Conseqüência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37. 2.4.2. A Utilidade da Função Conseqüência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37. 2.4.3. Função Perda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38. 2.4.4. A Função Risco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38. 2.4.5. A Regra de Bayes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39. 2.4.6. O Risco de Bayes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39. A Ferramenta em Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41. 3 A QUALIDADE NO MERCADO DE AUTOMÓVEIS. 48. 3.1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48. 3.2. Motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48. 3.3. Os conjuntos. 3.4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50. 3.3.1. O decisor: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50. 3.3.2. Payoffs: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51. 3.3.3. Ações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52. 3.3.4. Estados da natureza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53. 3.3.5. Observações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54. 3.3.6. Verossimilhança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55. 3.3.7. Conhecimento a priori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56. 3.3.8. Conseqüência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56. Exemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57. 4 A QUALIDADE DO SISTEMA DE SAÚDE. 61. 4.1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61. 4.2. Motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61. 4.3. Os conjuntos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 ii.

(10) 4.4. 4.3.1. O decisor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62. 4.3.2. Payoffs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63. 4.3.3. Ações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64. 4.3.4. Estados da Natureza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66. 4.3.5. Observações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67. 4.3.6. Verossimilhança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69. 4.3.7. Conhecimento à priori. 4.3.8. Conseqüência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70. Exemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71. 5 ILUSTRAÇÃO: O CASO DE UM RESTAURANTE. 74. 5.1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74. 5.2. Um Restaurante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74. 5.3. Uma Pequena Ilustração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 5.3.1. O decisor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75. 5.3.2. Payoffs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76. 5.3.3. Ações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77. 5.3.4. Estados da natureza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79. 5.3.5. Função Conseqüência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82. 5.3.6. Observações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85. 5.3.7. Verossimilhança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86. 5.3.8. Conhecimento à priori. 5.3.9. A Regra de Decisão de Bayes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89. 5.3.10 Outros Exemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 6 CONCLUSÕES, COMENTÁRIOS e SUGESTÕES. 94. 6.1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94. 6.2. Conclusões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94. 6.3. Comentários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96. 6.4. Sugestões para Futuros Trabalhos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 98. iii.

(11) Referências Bibliográficas. 99. i.

(12) Lista de Figuras 1.3.1 GAPS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.3.2 Expectativa e percepção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.2.1 Utilidade para dinheiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 5.3.1 Diagrama em blocos da decisão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92. ii.

(13) Lista de Tabelas 1.3.1 Escala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.2.1 Questionário para edução da função utilidade para dinheiro . . . . . . . . . . . . 31 5.3.1 Função Conseqüência. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 5.3.2 Utilidade da Função Conseqüência. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 5.3.3 Função Perda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 5.3.4 Função de Verossimilhança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 5.3.5 Risco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 5.3.6 Risco de Bayes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 5.3.7 Função Conseqüência. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 5.3.8 Utilidade da Função Conseqüência. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 5.3.9 Função Perda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 5.3.10Função de Verossimilhança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 5.3.11Risco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 5.3.12Conhecimento a priori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93. iii.

(14) Capítulo 1. Introdução. 1 INTRODUÇÃO 1.1. Prolegômenos. O conceito de qualidade remonta a tempos imemoriais. As grandes civilizações, como a grega, a romana, a egípcia, etc., realizaram grandes invenções, fizeram descobertas e construíram monumentos de qualidade. Na idade média surgiram os primeiros padrões de qualidade em matéria de trabalho, de condições de trabalho, de gestão, de faixas de fabricação e de comércio. Disso resultaram os primeiros monopólios financeiros e comerciais e a regulação do dinheiro (impostos, estabilidade dos preços, etc.). No começo do século XX, Frédérick Winslow Taylor introduziu a organização científica do trabalho, no sentido de otimizar o uso das ferramentas, dividir o trabalho em tarefas especializadas e de eliminar dos movimentos inúteis. Os métodos decorrentes desse paradigma visavam aumentar a produção e consideravam o homem como um simples executor do trabalho. Ainda no século passado, a industrialização aporta um outro enfoque da qualidade e tornase de caráter mais estatístico. Note-se que foi no final do século IXX e início do século XX que a estatística teve um grande impulso. Lembre-se, en passant, o importante trabalho de William Gosset (Gosset (1908)), cervejeiro da Irlanda, que trabalhava no controle de qualidade de uma cervejaria. Foi ele quem introduziu o famoso teste t de Student. Gosset usou o pseudônimo Student para garantir segredos industriais. Até 1935, os métodos estatísticos de controle de qualidade se desenvolveram nos Estados Unidos. Seguiram-se as cartas de controle e os procedimentos normalizados. O conceito de garantia de qualidade apareceu na década de 1950. A noção de qualidade total, de zero defeito e os círculos de qualidade apareceram na década de 1960, no Japão.. 1.2. A Gestão da Qualidade. Para qualquer que seja o usuário, a sua satisfação depende de alguns aspectos avaliados antes da compra, como, por exemplo, estética, características funcionais, preço, etc; avaliados a 1.

(15) Capítulo 1. Introdução. partir da imagem da marca, depois da compra e durante o uso, são os casos da disponibilidade, confiabilidade, serviço pós venda. Tem-se a idéia, portanto, de que a qualidade depende de numerosos componentes, e se um deles não dá satisfação, ocorre automaticamente a não-satisfação, com todas as conseqüências que disso possam resultar a se ver: reclamações, anulação da encomenda, impacto negativo na imagem da marca, etc. As principais causas de não-qualidade podem ser subdivididas em internas e externas à empresa. No primeiro caso, alguns exemplos seriam a concepção equivocada, má escolha de material, itens rejeitados, produtos desclassificados, erros, perdas, procedimentos, etc. Para as causas externas, ter-se-iam, como exemplos, apelos à garantia, anulações de encomendas, problemas de entrega, multas, atrasos, etc. De acordo com o que se propala, a qualidade total só é atingida se a satisfação do cliente for obtida em todos os níveis, desde o início até o fim. O que se viu foi que as restrições da modernidade (globalização), a concorrência cerrada, severa, e a necessidade de uma base de dados comum de sistemas de qualidade, deram margem ao aparecimento de normas, notadamente a norma ISO9000 (normas de referência para a comunidade européia). As normas européias definem os diferentes pontos a tratar para se chegar a uma garantia de qualidade (normas e recomendações AFNOR relativas à garantia de qualidade). Para garantir ao cliente que o produto que lhe será fornecido está de acordo, conforme, às exigências especificadas, a norma ISO9000 exige:. Dizer o que se faz.. São os procedimentos.. Fazer aquilo que se diz.. É a aplicação dos procedimentos.. Provar.. São os registros.. A chamada “Gestão da Qualidade” emergiu nos anos 1970. O pensamento subjacente é o seguinte: • A gestão da qualidade é uma tarefa de todos mas é antes de tudo – uma escolha; 2.

(16) Capítulo 1. Introdução. – um estado de espírito; – uma política da empresa desejada e pesquisada pela direção, e depois – progressivamente estendida a todos os níveis. • Ela faz parte da gestão geral da empresa; • A responsabilidade por ela é da direção geral da empresa. Significa que, a resposta dada à comunidade, será cobrada à camada estratégica da organização. Para se atingir estes objetivos, torna-se necessário prever uma organização estratégica, alocar recursos e fixar objetivos (metas). A gestão da qualidade deve ser entendida como um processo. A idéia é que mesmo quando se atinge uma qualidade, as coisas não vão continuar do mesmo jeito. Novas necessidades aparecem, a concorrência avança, enfim, as coisas evoluem sem cessar. Gerir a qualidade significa também reconhecer (detetar) as insatisfações, as novas necessidades, as possibilidades de evolução do produto, etc., para que se possa encetar as ações necessárias para se avançar. Com o intuito de ajudar os responsáveis, isto é, a gerência, a melhorar a qualidade, Deming apresentou alguns preceitos para uma política de melhoria da qualidade. Ele a resumiu em alguns pontos como: procurar melhorar sempre o bem ou serviço e investir no futuro sendo sempre competitivo; pesquisar continuamente os defeitos e as insuficiências do sistema instalado; introduzir e utilizar métodos modernos; criar uma organização apropriada a uma política visando a qualidade; dentre outros. Algumas ferramentas e idéias são utilizadas no intuito de trabalhar a qualidade. Estas foram evoluindo e, nesta dissertação, está-se migrando para o entendimento da matemática e sua aplicação no contexto de maneira a fornecer uma forma mais científica de se gerenciar. Entretanto, é importante citar algumas da mais conhecidas formas de gestão.. 1.2.1. Os Círculos de Qualidade. Conhecidos como “círculos de qualidade” (CCQ, essa abordagem gerencial surgiu no Japão no início da década de 1960. Nessa época, os produtos japoneses, até então tidos como “sem qualidade”, em comparação aos produtos europeus e americanos, começaram a ter fatias cada 3.

(17) Capítulo 1. Introdução. vez maiores no mercado internacional. O setor onde esse fenômeno tornou-se mais visível foi o de eletrônica de consumo, onde as marcas começaram a se fixar no imaginário dos clientes. Atribui-se esse sucesso aos CCQ, e o sucesso dessa forma de agir, desse modus operandi, seria devido a três fatores: 1. O uso de ferramentas estatísticas; 2. A dinâmica de grupo; 3. A satisfação no trabalho. Entende-se que a “filosofia” desse método é reunir os indivíduos que estão diretamente envolvidos num dado problema a fim de debatê-lo. Conhecendo melhor o seu trabalho do que ninguém, eles estariam melhor posicionados do que qualquer indivíduo ou grupo para encontrar as soluções e parar com os desperdícios. Esse pensamento é antigo e até certo ponto é natural, organoléptico, que se pense assim. É como se o muitas vezes chamado “tino administrativo” fosse capaz de gerar soluções que, de fato, exigem formação sólida em matemática, estatística e pesquisa operacional; enfim, em engenharia de sistemas. Dois exemplos podem exorcizar esse demônio. • A atribuição de professores e salas de aula a turmas e horários, em instituições de ensino. Todo diretor ou gerente de instituições de ensino sabe o inferno que é alocar salas de aula e professores a turmas e horários. Apesar de toda essa onda de “qualidade” que perspassa a comunidade, esse problema continua em aberto. Resolve-se de qualquer forma. • A distribuição de fármacos em farmácias. Todo fornecedor de medicamentos tem necessidade de distribuir uma certa diversidade de remédios para venda nas farmácias, de forma a garantir um fluxo financeiro o mais uniforme possível entre períodos, satisfazendo ainda à exigência de que certos somatórios sejam os mais próximos possíveis. Nenhum CCQ iria sequer vislumbrar a solução de nenhum desses problemas. No Colégio Atual, por exemplo, que promoveu vários programas, seminários, cursos, etc., na área de qualidade, incluindo a chamada “qualidade total”, a alocação das salas, professores e horários às diversas turmas é feita, desde a época e ainda hoje, “na mão”, como se diz. Perde-se mais de 4.

(18) Capítulo 1. Introdução. uma semana, no mínimo, para se montar a grade horária. Na maioria das vezes não se usa nem computador. Não é “qualidade total”, mas sim perda total de tempo. O mesmo acontecia no caso da distribuição de fármacos, com o agravante de que havia um “profissional” contratado exclusivamente para esse fim, e os resultados eram ruins. Não se atingia a “qualidade total”. Com a aplicação das técnicas de pesquisa operacional melhorou-se incrivelmente o desempenho, medido pelo número de horas gastas no procedimento e na redução dos custos; o “profissional” foi, inclusive, dispensado. Ele era diretamente envolvido com o problema e tinha muita “experiência”. É natural que se pergunte como o prof. Alexandre Stamford da Silva, que teve a idéia central para a solução prática do problema relacionado aos fármacos (Stamford da Silva et al., 1998), entrou no processo, elaborou e aportou a solução. É simples. Não foi através de nenhum desses paradigmas da chamada “área da qualidade”. Foi por um conhecimento pessoal. Ele foi convidado por um amigo que acreditava, e acredita, na sua competência científica. Este canal de comunicação entre o cientista, entre o consultor que efetivamente domina as ferramentas matemáticas e estatísticas, e os clientes, é que precisa ser melhorado, institucionalizado. Talvez os CCQ possam promover essa tarefa.. 1.2.2. Qualidade Total. Realiza-se a qualidade total se a satisfação do cliente é obtida em todos os níveis, desde o marketing até o acompanhamento do produto e o serviço pós-venda. A sistemática para isso, no entanto, não tem base científica. Não se usa matemática, quando muito, estatística. No contexto de uma organização que queira atingir a qualidade total, todos os setores devem se engajar. Outro paradigma importante é o que de haver uma renovação constante. Passa-se por cinco grandes ações no gerenciamento do qualidade, são elas: • Preparação • Concepção • Mão de Obra • Produção • Supervisão 5.

(19) Capítulo 1. Introdução. Note-se que, efetivamente, o que se está fazendo é simplesmente uma tentativa de organização do sistema produtivo, que poderia ser muito melhor se fossem adotadas ferramentas matemáticas e estatísticas já conhecidas.. 1.2.3. Zero Defeito. Tem-se, em geral, a idéia de que a qualidade implica numa baixa de rentabilidade. Ocorre, de fato, o contrário. A melhoria da qualidade obtida graças a um melhor conhecimento das necessidades dos usuários e um maior domínio nas questões de concepção, de produção e de distribuição, favorisam a rentabilidade. Note-se que um produto bem adaptado ao mercado vende bem, e um produto bem feito custa mais barato (otimização da produção: se se usar as técnicas da pesquisa operacional!). O que custa caro são os desperdícios de energia, de tempo, etc. O domínio da qualidade significaria então atingir o “zero defeitos”. O que custa caro mesmo, então, é não ter competência para aplicar as ferramentas matemáticas e estatísticas. O chamado “enfoque qualitativo” é, na realidade, um engodo. É claro que pode-se sempre verbalizar as coisas, e é importante que se faça isto, mas é preciso não cair na ilusão de que a pura verbalização, taxonomia e palavras de ordem, vão resolver os problemas dos sistemas de produção. A “filosofia” do zero defeitos pode-se aplicar a numerosas causas de perda de qualidade (ou de “não-qualidade”): defeitos, falhas, atrasos, estoques, burocracia (no sentido pejorativo), etc. É óbvio que isso é uma bravata. Erro zero só existe no mundo da carochinha. Deve-se entender toda essa verbalização como uma exortação ao trabalho no sentido de se precaver para minimizar a probabilidade de erros. Como dito em Campello de Souza (2002): “A incerteza é a marca indelével do universo.” p. 14.. 1.2.4. Os Anos 1980. Na década de 1980, a gestão da qualidade se generaliza na Europa. Estabelece-se uma percepção de que é a implicação, a emanação e, por isso mesmo, a motivação de todos que permitirá chegar-se ao domínio da qualidade. Para isto, entende-se que já se dispõe de numerosas ferramentas, prescrições e métodos, e sua escolha vai depender dos objetivos que se fixe no início. 6.

(20) Capítulo 1. Introdução. A qualidade é uma noção muito vaga, fugidia, e tipicamente só se apreende alguns fragmentos do que quer que venha a ser este conceito um dia. A “não-qualidade”, segundo se diz, é mais fácil de perceber. Ela corresponde a dessintonias entre o que deseja o usuário e o que oferece a empresa. São os casos de: não presta, caiu, quebrou, não funcionou, enferrujou, demorou, etc., e por aí vai. É como disse Maquiavel, embora noutro contexto: “Por que os romanos nestes casos fizeram o que todo príncipe prudente deve fazer: não só remediar o presente, mas prever os casos futuros e preveni-los com toda a perícia, de forma que se lhes possa facilmente levar corretivo, e não deixar que se aproximem os acontecimentos, pois deste modo o remédio não chega a tempo, tendo-se tornado incurável a moléstia. Da tísica dizem os médicos que, a princípio, é fácil de curar e difícil de conhecer, mas com o correr dos tempos, se não foi reconhecida e medicada, torna-se fácil de conhecer e difícil de curar. Assim se dá com as coisas do Estado: conhecendo-se os males com antecedência, o que não é dado senão aos homens prudentes, rapidamente são curados: mas quando por se terem ignorado, se têm deixado aumentar, a ponto de serem conhecidos de todos, não haverá mais remédios àqueles males.” Maquiavel, O Príncipe, pp 49-50. Como se vê, os preceitos são antigos. Até parece que alguns desses gurus da qualidade se inspiraram em Maquiavel. Diz-se também que a qualidade deve ser continuamente aferida, fazendo-se: • Pesquisa de satisfação; • Estudo da concorrência; • Estudo dos retornos; • Análise das reclamações, • Etc. Segundo as idéias em circulação, resume-se dizendo que a qualidade é dominada, atingida, quando à qualidade desejada, solicitada, pelo usuário, a empresa realiza, implementa, incrusta, uma qualidade no produto final entregue a ele, decorrente de uma qualidade programada, ou prevista. Atinge-se o ideal quando essas três qualidades se confundem. 7.

(21) Capítulo 1. Introdução. A qualidade ou não-qualidade de um produto ou serviço depende de muitos parâmetros. Dizse que a qualidade de um produto ou serviço é a aptidão que ele tem de satisfazer completamente às necessidades e às expectativas dos usuários ou clientes. A satisfação dos clientes seria o objetivo mesmo da qualidade. Em muitos contextos, como na construção civil, por exemplo, é mais difícil se atingir a qualidade, pois existem, por assim dizer, numerosos “filtros”, ou “ruídos” de comunicação, entre o construtor e o cliente. Isto é inerente à complexidade e ao nível de detalhes desse contexto. As necessidades e expectativas do cliente, que seriam as mensagens, chegam distorcidas ao receptor, que seria o construtor. Daí que a qualidade fornecida dificilmente coincidirá com a esperada.. 1.3. Preceitos Básicos de Qualidade. É importante observar como é vista a qualidade para serviço. Assim, poder-se-á utilizar certas características mostradas como estratégias de competitividade para a empresa. Perceber certos aspectos que influenciam na qualidade para que se possa trabalhar no sentido de aumentala dentro da organização é fundamental. (Gianezzi, 1996) 1 , identificam os principais aspectos na avaliação da qualidade por parte dos consumidores de serviço. Estes seriam: • Consistência - Conformidade com experiência anterior; ausência de variabilidade no resultado ou processo. • Competência - o fornecedor do serviço precisa ter pessoal hábil e com o conhecimento necessário para executar o serviço. Relacionamento com as necessidades "técnicas"dos consumidores. • Velocidade de Atendimento - este item relaciona-se ao nível de prontidão da empresa e seus funcionários em prestar o serviço. Isto tentando minimizar o tempo (real e percebido) com que se atende o cliente. • Atendimento/Atmosfera - Atenção personalizada ao cliente; boa comunicação; respeito; consideração; cortesia; ambiente. 1. apud (Pegoraro, 1999). 8.

(22) Capítulo 1. Introdução. • Flexibilidade - Ser capaz de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos. • Credibilidade/Segurança - a variável de risco ou dúvidas. A empresa precisa agir de forma a mostrar ao cliente uma baixa percepção de risco; habilidade de transmitir confiança. Envolve desde a segurança física até a privacidade ou sigilo das informações no trato com o consumidor • Acesso - Facilidade de contato; localização conveniente; horas de operação. Tem a ver com a possibilidade, por exemplo, de um contato por telefone; a proximidade. • Tangíveis - Qualidade e/ou aparência de qualquer evidência física (equipamentos, instalações, pessoal, outros consumidores). • Custo - Fornecer serviços a preços compatíveis e razoáveis. (Garvin, 1992), além de dividir em cinco grandes abordagens da qualidade (transcendental, centrada no produto, centrada no valor, centrada na conformação e centrada no usuário), forneceu uma grande contribuição com suas dimensões da qualidade podendo uma empresa focar em uma ou noutra ou, em combinações delas e, competir em qualidade. Tais dimensões são bastante gerais e podem ser utilizadas tanto para bens quanto para serviços. Listam-se, abaixo, estas dimensões: • Desempenho – Esta dimensão se refere àquilo que o bem ou serviço se propõe a fazer de essencial. São as atribuições básicas que caracterizam tal produto. Observe, porém, que ele depende do tipo de trabalho que se vai fazer. Existem, assim, diferentes classes de desempenho. Deve-se medir a dimensão, dentro destas classes. Por exemplo, não se pode comparar o desempenho de um DVD com um vídeo cassete e sim, DVD’s e vídeos de diferentes marcas e modelos entre si. O que importa porém, é a transferência desta mensuração em reflexos na qualidade. É poder-se afirmar que um equipamento tem mais qualidade que outro por ter um melhor desempenho. • Características – São complementos ao funcionamento básico do bem. Em alguns casos, porém, é difícil a separação entre o desempenho e a característica já que não é tão clara a linha que divide o uso fundamental de alguns aspectos de melhoramento. Observe-se que, também, o interessante é traduzir estas características em qualidade. 9.

(23) Capítulo 1. Introdução. • Confiabilidade – É a probabilidade de um produto efetuar sua função, em um determinado período, quando submetido a condições operacionais específicas.2 . Para o caso de serviços ou bens imediatamente consumidos, é uma dimensão que não tem tanta força estratégica. Pode ser um diferencial importante para o caso, por exemplo, do prejuízo causado a consumidores que necessitassem do equipamento comprado para fins de sobrevivência. Assim, a qualidade pode ser refletida pela confiabilidade do produto. • Conformidade – Quando um produto tem qualidade de conformação significa que ele foi fabricado de acordo com especificações preestabelecidas na fase de projeto. Aqui, a qualidade é vista pelo pessoal da produção. As especificações normalmente são faixas de valores nos quais, qualquer ponto em particular dentro destes limites, é aceito. Existem, porém, dois pontos que podem ser vistos. O primeiro diz respeito a que conformidade seja simplesmente fazer dentro de uma faixa de valores aceita. Isto pode acarretar problemas no encaixe, por exemplo, de peças. O segundo, relaciona conformidade com o grau de variabilidade. Seguindo o primeiro ponto de vista, faz-se todos os produtos dentro das especificações porém, com o alvo não muito bem centrado. Do segundo ponto de vista, a grande maioria dos produtos acertaria o alvo porém, alguns seriam rejeitados por falta de conformidade. Ao longo do tempo, porém, os custos seriam menores no processo 2. • Durabilidade – É o tempo em que um produto consegue fazer suas funções antes de ser totalmente inutilizado. Um bem, porém, pode ficar inutilizado pelo menos de duas formas: a primeira se refere a equipamentos que consigam passar por inúmeros reparos antes de não poderem mas ser aproveitados. A segunda forma de “morte” parte do mesmo princípio porém, a parada se dá quando não é mais economicamente viável repará-lo. • Atendimento – O enfoque, aqui, é no serviço prestado quando o cliente necessita ser atendido.Aspectos como a velocidade com que seu problema é resolvido, a cortesia com que é tratado em sua espera, a pontualidade, são levados em consideração nesta dimensão.Observe que alguns dos elementos considerados são de difícil mensuração, como, por exemplo, a cortesia. No entanto, outras variáveis podem ter medidas mais objetivas. O tempo médio de reparo e quantidade de vezes que é preciso voltar para resolver o mesmo 2. Existem ainda outros conceitos importantes como o de mantenabilidade que é a probabilidade de um sistema com defeitos seja restaurado a um estado operacional dentro de um período t e, a disponibilidade que é a probabilidade do sistema estar operacional no instante de tempo t. 10.

(24) Capítulo 1. Introdução. problema são medidas que podem incorporar mais qualidade a uma determinada empresa que a outra. • Estética – Esta dimensão é bastante subjetiva e, portanto, mensurável. Gostos, cheiros, som, são aspectos que o cliente pode usar para diferenciar produtos com qualidade daqueles que, a seu ver, não têm. Empresas podem tentar entender o que seus consumidores esperam sobre tais componentes e fazer de forma atrativa para eles. • Qualidade percebida – Muitas vezes, o cliente não tem um acesso fácil a aspectos mensuráveis como a durabilidade ou a confiabilidade, assim, a qualidade percebida é bastante subjetiva e um aspecto considerado é a reputação da empresa que produziu o bem.3 Para o caso da empresa enfocar o serviço, seriam interessantes outros pontos de vista mais específicos. (Parasuraman, 1990) 4 , desenvolveram uma pesquisa de onde se resultaram cinco grandes dimensões da qualidade para serviços. • Aspectos tangíveis – São características físicas da prestação de serviço. Elementos como os equipamentos utilizados e a facilidade física fazem parte desta dimensão. Todas as outras dimensões estão relacionadas a aspectos não materiais enquanto que a esta, está incubida a avaliação do estado e aparência dos equipamentos, estrutura física e funcionários prestadores de serviço. • Credibilidade – É a habilidade da prestadora em fornecer um serviço conforme o que foi assumido. Desta maneira, quando o usuário recebe um produto sem erros, da maneira e tempo acordados, traz à tona uma certa confiança na palavra da empresa. • Presteza – Disposição e boa vontade que a empresa e seus funcionários demonstram em atender aos clientes de forma rápida e ágil destacando a importância dos usuários para a organização. Porém, é bom ressaltar que o serviço precisa ser prestado rapidamente porém, sem prejuízo na sua totalidade. • Convicção – Conhecimento e cortesia dos servidores e suas habilidades em inspirar crédito e confiança. Esta relacionado com a competência do servidor caracterizado pelas 3 4. Daí a importância de se educar o público apud (England, 2000). 11.

(25) Capítulo 1. Introdução. suas habilitações técnicas demonstradas de maneira cortês possibilitando um aumento no grau de crédito por parte de seus clientes. • Empatia – Cuidado, preocupação e atenção individualizada que a organização presta a seu cliente. Está relacionado à capacidade de mostrar que o cliente é um indivíduo diferente de todos os outros clientes que a empresa possa ter. Estes aspectos podem influenciar na competitividade de uma empresa. Isto inclusive pode ser observado, desde o momento em que a organização aponta quais as características mais importantes para a qualidade, segundo seus clientes, pois, ela passa a planejar suas estratégias para atender ao nicho de mercado em que irá concorrer.. 1.3.1. A Escala Servqual. A qualidade de serviço pode ser mensurada através da relação existente quando se subtrai a percepção do cliente de sua expectativa. Este indicador é bastante utilizado segundo (England, 2000). Esta comparação tenta detectar os gaps para que se possibilite a construção de ações que venham a minimizá-los. Esta discrepância (gaps) precisa ser observada levando-se em consideração as dimensões da qualidade para serviços. Alguns autores como (Parasuraman, 1990). 5. apontam as principais causas de um serviço. que não tenha muita qualidade. Estes gaps seriam: • Não conhecer a expectativa do cliente. • Distância entre as especificações do serviço fornecido pela empresa e o que a gerência acredita ser a expectativa do consumidor • Distância entre as especificações da qualidade do serviço e a sua execução, relacionado ao fato de, algumas vezes, não se ter treinamento ou equipamentos necessários para uma boa conduta do serviço. • Altas diferenças entre a execução do serviço e a comunicação externa pois, as expectativas dos clientes também são função do que a eles é passado. 5. apud (England, 2000). 12.

(26) Capítulo 1. Introdução. CLIENTE Comunicação Boca-Boca SS. Necessidades Pessoais. Experiência Passada kk. SSS kkk SSS kkk SSS k k SSS kk S) ukkk _ _ _ _/ Expectativas o_ _ _ _ de Serviço O LACUNA 1 LACUNA 5 Serviço o _ _ _ _/ Experimentado O _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ PRESTADOR _ _ _ _ _/ Execução _o LACUNA _ _ _ _ _ 4_/ Comunicação O DO SERVIÇO do Serviço O LACUNA 3 Tradução das _ _ _ _/ Percepções em Especificações de Qualidade O LACUNA 2 Percepções da _ _ _/ Gerência quanto o_ _ _. às Expectativas dos Clientes. Figura 1.3.1: GAPS. • Discordância entre o serviço percebido e o esperado que acontece em qualquer dos ítens anteriores. Estas distâncias são conhecidas como gaps. Além do mais, existe uma dificuldade em criar um sistema que mantenha um determinado nível de qualidade e o reproduza, no caso dos serviços. Muito disso se deve às características que o produto serviço apresenta, já mencionadas em outra oportunidade. O conceito de gap é melhor explicado quando se observa a figura 1.3.1. Ele é utilizado para facilitar o mapeamento das diferenças entre expectativas e percepções dos clientes de forma que gerência possa se abastecer de subsídios para a tomada de decisão. Caso o gap encontrado seja zero, considera-se qualidade aceitável. Se a expectativa é superada, o 13.

(27) Capítulo 1. Introdução. serviço é de qualidade, caso contrário, não o é. A expectativa pode ser advinda da comunicação boca-a-boca, necessidades pessoais e experiências passadas. A qualidade percebida, por sua vez, é oriunda segundo do experimento prático do serviço. Ainda segundo o mesmo autor, o cliente percebe a qualidade ao presenciar sucessivos contatos com o serviço. Tais contatos são conhecidos como “momentos da verdade”. Assim, o processo de prestação de serviço seria como apresentado na 1.3.2. / Expectativa. / Qualidade. / Expectativas. / Qualidade. / Expectativas. / Qualidade. não atendida. Expectativa Antes do Serviço. Processo. / de Prestação. de Serviço. / Qualidade. Percebida. Atendidas. Superadas. Inaceitável. Satisfatória. Ideal. Figura 1.3.2: Expectativa e percepção. Observe que, poder-se-ia pensar em aumentar o nível de qualidade fornecendo uma baixa expectativa para o cliente e oferecendo um serviço que ele tivesse uma percepção igual a que teria se tivesse uma boa expectativa. Assim, diminuiria o valor de E e deixaria o valor de P o mesmo que se E fosse alto. Desta maneira, através da fórmula, teria-se um Q maior. Porém, isto não é bem verdade, pois se o consumidor já tem uma baixa expectativa quanto ao serviço, por que iria procura-lo? Estes estudos e considerações são, sem dúvida, importantes, mas está-se muito longe ainda de uma estrutura consistente e sistemática. Desta forma, desenvolveu-se a conhecida escala SERVQUAL que vem como apresentada na tabela 1.3.1. Segundo (Bachmann, 2002), o cálculo é feito da seguinte maneira:. SQj =. Pnj. i=1 (Pij. Onde: • Qj - qualidade de serviço de dimensão j 14. nj. − Eij ).

(28) Capítulo 1. Introdução. Tabela 1.3.1: Escala 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22. Confiabilidade Realizar o serviço conforme o prestado; Interesse em resolver os problemas dos clientes; Realizar os serviços corretamente ao longo da primeira vez; Realizar o serviço dentro do prazo determinado; Manter os dados sobre os clientes livre de erros. Presteza Informa aos clientes quando os serviços serão realizados; Prestar rapidamente os serviços aos clientes; Vontade em ajudar os clientes; Disponibilidade para atender às solicitações dos clientes. Garantia/Convicção Funcionário que inspira confiança ao cliente; Deixar os clientes se sentirem seguros durante o serviço; Funcionários sempre corteses; Funcionários com conhecimentos para eliminar dúvidas dos clientes. Empatia Oferecer aos clientes atenção individualizada; Funcionários que se preocupam com os clientes; Agir em consideração aos verdadeiros interesses dos clientes; Funcionários que compreendem as necessidades dos clientes; Horário cômodo para funcionamento dos serviços. Aspectos tangíveis Equipamento moderno; Instalações físicas com visual bonito e agradável; Funcionários com aparência elegante e de profissionalismo; Materiais acessórios utilizados no serviço de um visual bonito.. • Eij - Expectativa do serviço para o item i na dimensão j. • Pij - Performance percebida do serviço no item i em dimensão j • nj - Número de ítens da dimensão j Ainda segundo a mesma fonte: “ São conseguidos escores médios para cada dimensão, calculados através de todos os respondentes. Também, uma qualidade de serviço global é calculada pelo escore médio para as cinco dimensões. Escores positivos mostram serviço melhor do que esperado, enquanto escores negativos mostram qualidade pobre. O escore zero implica que a qualidade é satisfatória.”. 15.

(29) Capítulo 1. 1.4. Introdução. Comentários. A palavra “qualidade”, nos ambientes mais despreparados, parece ser mais uma palavra de ordem. De fato, parece uma palavra nova para querer dizer o que já se sabia: tudo é sistêmico. O conceito de qualidade evolui constantemente. Desde a inspeção ao controle estatístico de qualidade, à gestão da qualidade e depois à gestão estratégica da qualidade, o que se chama hoje de qualidade diz respeito agora a todo um conjunto de aspectos gerenciais, tudo sendo considerado como uma estratégia de competitividade. Muitos autores podem ser estudados para perceber mais detalhadamente como é complicado definir qualidade e isto faz com que se torne uma palavra bastante polissêmica. Para citar alguns dos famosos “gurus” onde este tema pode ser abordado, tem-se: Juran, Deminig, Ishikawa e, muitas pesquisas foram feitas na área e provavelmente ajudam no entendimento do conceito. Seriam, por exemplo, (Cerqueira Neto, 1992; Paladini, 1995; Cardoso, 1995). As organizações implementam ações diferentes umas das outras e usam ferramentas muito diversificadas a fim de melhorar o seu desempenho e a sua competitividade. Entre essas ferramentas, aquelas que ajudam a definir um diagnóstico são de capital importância. Como planejar as melhorias se as características da situação atual são imprecisas? Há que se ter, portanto, sistemas de medida do desempenho das organizações. Como disse Lord Kelvin: “...Quando você pode medir aquilo sobre o qual está falando, e expressá-lo em números, você sabe alguma coisa a respeito daquilo; quando você não pode medi-lo, quando você não pode expressá-lo em números, seu conhecimento é de um tipo estéril e insatisfatório; pode ser o começo do conhecimento, mas você terá, raramente, nos seus pensamentos, avançado ao estágio da ciência ... ”. J. J. Thompson (Lord Kelvin). A adoção, pelas empresas no Brasil, do enfoque da qualidade total, começou a ocorrer mais substancialmente a partir da década de 1990, devido aos incentivos do governo que buscava adequar o parque industrial brasileiro a normas internacionais de qualidade, fator preponderante para enfrentar a competição internacional. Foi nessa época que surgiu o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), e ainda o Programa Brasileiro de Competitividade. 16.

(30) Capítulo 1. Introdução. Industrial (PCI) os quais vêm incentivar as empresas a melhorar seus desempenhos visando atender ao mercado global que se apresenta neste fim de século. Reconhece-se, quase que num consenso, que a falha em atender aos objetivos da qualidade tem trazido conseqüências que podem, adversamente, afetar tanto os clientes como a própria imagem da organização. O tema em si, qualidade, por se tratar de um assunto já bastante conhecido e com diversos autores importantes na área, foi suprido de um maior detalhamento, entretanto, as fontes onde se pode encontrar mais a fundo, caso se faça relevante, foram citadas.. 1.5. Desentrosamento. Pode-se isolar três grandes grupos de indivíduos (o “administrador”, o “matemático” e o “informático”), aglomerados em três grandes áreas, por assim dizer: • Gestão Empresarial; • Modelos Matemáticos (pesquisa operacional, estatística, etc.; matemática aplicada); • Informática. A partir de um certo tamanho de empresa, esses três grupos convivem entre si, mas, de fato, interagem muito pouco. Os perfis são, de certa forma, isolados: • Gestão Empresarial: Profissionais com formação em ciências humanas ou sociais aplicadas, porém com pouco conhecimento de modelos matemáticos e de informática. • Informática: Profissionais com formação na área de ciências exatas, porém com poucas noções de modelos matemáticos e gestão empresarial; • Modelos Matemáticos: Profissionais com formação em ciências exatas, informática, porém com poucas noções de gerência empresarial ou administração. O que possivelmente ocorre é que: • O “administrador” sabe o que quer e o que é para fazer, mas não sabe como fazer;. 17.

(31) Capítulo 1. Introdução. • O “matemático” sabe como fazer muita coisa, mas não sabe o que é para fazer; não entende o que o “administrador” diz. Termina fazendo qualquer coisa que ele acha que é o que deveria ser feito; • O “informático” coloca tudo dentro de um “sistema”, que freqüentemente não corresponde a nenhum modelo matemático (tipicamente o informático não sabe matemática; o curso de graduação de informática só tem 75 horas de cálculo diferencial e integral). O “administrador” vai então usar esse “sistema”, pensando que vai chegar onde quer. Sem comentários. Maiores detalhes sobre este assunto podem ser encontrados em (Cavalcanti, 2000) Há então que haver uma integração entre esses três perfis. É a proposta da engenharia de sistemas. Nesta dissertação buscou-se caminhar nesta direção.. 1.6. Decisão na Qualidade. A qualidade vem se tornando cada vez mais uma ferramenta estratégica para a empresa. Depois de passar por diversas etapas: inspeção; controle; garantia; ela se torna agora de fundamental importância para o planejamento estratégico de muitas organizações. Sua relevância se deve ao fato de focar, no cliente, o seu objetivo. Atendendo ou superando às necessidades destes, a empresa ganha subsídios para sobreviver em um mercado cada vez mais competitivo. O uso da teoria da decisão é de grande importância nesta área, pois consegue-se organizar a forma da tomada de decisão, diminuindo o risco de se adotar alguma medida errada ou não eficaz. E, como se sabe, os custos decorrentes de erros podem ter um efeito bastante devastador. A tomada de decisões requer a consideração dos benefícios e custos de uma ação. Tanto os benefícios quanto os custos devem ser amplamente definidos, de modo a incluir todas as conseqüências importantes da decisão. Os benefícios, como, por exemplo, a quantidade de clientes bem atendidos, ou o nível de satisfação que se atingiu, refletem-se naturalmente no lucro da empresa. Os custos para se obter tal conseqüência, porém, podem ser bastante elevados e isto deve ser considerado.. No contexto do que foi exposto, foram delineados os objetivos desta dissertação.. 18.

(32) Capítulo 1. 1.7. Introdução. Objetivos. 1.7.1. Objetivo Geral. 1. Estabelecer, à luz da teoria da decisão, uma sistemática decisória, isto é, um procedimento estruturado que permita, a partir de observações, preferências e julgamentos, adotar ações que tragam melhores resultados para a qualidade de bens ou serviços de uma organização, atendendo aos desejos dos clientes de maneira mais eficaz e eficiente.. 1.7.2. Objetivos Específicos. 1. Dar apoio às decisões em qualidade, de maneira que a opção por dado tipo de ação seja uma decisão lógica para a empresa; 2. Servir como apoio para a determinação de que ação deve ser tomada pela empresa para conseguir alcançar os maiores lucros possíveis ou qualquer outro objetivo. 3. Identificar alternativas de ação para a obtenção de um melhor gerenciamento do cliente; 4. Fazer a combinação lógico-matemática das ações que podem ser adotadas, das preferências e probabilidades, com a intenção de identificar a decisão mais vantajosa.. 1.7.3. A Teoria da Decisão. A teoria da decisão preocupa-se com o problema de como ser lógico em situações incertas. Uma boa decisão deve ser uma função lógica daquilo que se quer, daquilo que se sabe e daquilo que se pode fazer, de acordo com (Campello de Souza, 2002). Para, fazer-se uso dessa estruturação, é necessário que se defina cada uma dessas fases cuidadosamente. • O que se quer está relacionado ao valor psicológico, ou a utilidade, que o decisor tem para as possíveis conseqüências de suas ações. É a partir da função utilidade que consegue-se mensurar as preferências do decisor. O método clássico usado para medir tal função foi proposto por von Neumann & Morgenstern. Mais detalhes podem ser encontrados em (Campello de Souza, 2002), (Keeney, 1976), (Berger, 1985) e (Fishburn, 1994). O objetivo do método é determinar quando. 19.

(33) Capítulo 1. Introdução. uma pessoa é indiferente entre ter um certo payoff e uma loteria com probabilidade p de ter um payoff melhor e com probabilidade 1 − p ganhar um payoff pior. Nas referências (Campello de Souza, 2002), (Fishburn, 1990), (Berger, 1985) e (Moraes, 2003) podem ser encontrados mais detalhes sobre todo o processo de construção da função utilidade que será usado na dissertação para tratar as preferências do decisor. • O que se sabe é toda informação que se dispõe sobre as variáveis envolvidas no processo decisório, bem como a relação entre elas, sejam essas relações ou grandezas determinísticas ou probabilísticas, obtidas de análise estatística ou de modelos funcionais que exprimem leis básicas de natureza puramente matemática. • O que se pode fazer são as alternativas que são possíveis de serem implementadas e a sua determinação é essencial para a tomada da decisão. Uma abordagem quantitativa desse processo de tomada de decisão é o objeto de estudos da chamada teoria da decisão. Tal método de abordagem se faz necessário para que se possa obter soluções mais precisas e reprodutíveis, possibilitando, desse modo, a sistematização do processo decisório. Os sistemas de apoio que são baseados em teoria da decisão podem ser bastante úteis no contexto de qualidade. Agregando a função utilidade do decisor, esta pode influenciar no lucro de uma empresa. Tal influência pode ser decisiva nos destinos da organização. O uso desses sistemas agrega ciência a uma decisão, pois são baseados em paradigma hipotético-dedutivo. Além disso, identificam os mecanismos probabilísticos envolvidos no problema e escolhem uma ação que minimize o risco do empresário de maneira a fornecer à empresa o que o decisor mais aprecia.. 1.8. Organização da Dissertação. O texto da dissertação está distribuído em 6 (seis capítulos). A revisão da literatura aparece distribuída em diversos capítulos. O primeiro capítulo é uma introdução ao assunto mostrando os pontos mais importantes sobre o tema qualidade que será abordado no decorrer da dissertação. É apresentado também o objetivo do trabalho. 20.

(34) Capítulo 1. Introdução. A teoria da decisão é apresentada, resumidamente, no segundo capítulo, que tem como objetivo facilitar a compreensão do leitor a respeito da aplicação da mesma no tratamento das questões de qualidade. No terceiro capítulo estuda-se a questão da qualidade na cadeia automotiva, à luz da teoria da decisão. O quarto capítulo é uma abordagem da qualidade nos sistemas de saúde, sob a ótica da teoria da decisão. No quinto capítulo apresenta-se com um pouco mais de detalhes, o procedimento sistemático para a aplicação da teoria da decisão na qualidade, usando-se como fio condutor o caso hipotético de um restaurante. O sexto capítulo, finalmente, apresenta algumas conclusões, comentários e sugestões.. 21.

(35) Capítulo 2. Teoria da Decisão. 2 TEORIA DA DECISÃO Resumo Apresentar-se, de forma resumida, a teoria da decisão, usando o problema da qualidade como fio condutor da exposição. Não é intuito ensinar tal assunto e sim, mostrar o ferramental matemático que será necessário para que se escolha uma alternativa de ação que venha a maximizar a chance de agregar melhoria na qualidade de uma organização. Sendo assim, o objetivo do presente capítulo é, tão somente, o de fornecer subsídios para que se possa resolver, em bases científicas, o problema proposto. O que se procura fazer é usar esta teoria na escolha de uma ação que tenda a trazer satisfação em termos de qualidade para uma empresa. Isto só poderá ser feito a partir do momento em que se conheça a referida teoria. Uma exposição completa, incluindo a aplicação em diversos contextos, encontra-se em (Campello de Souza, 2002). Antes de mais nada, vale ressaltar que o interesse pela escolha deste ferramental foi o de analisar a qualidade por um prisma mais científico, ou seja, a decisão será função lógica que resultará da aplicação do método. Para trabalhos futuros, poderia ser aproveitado na comparação com a resolução tomada por outros procedimentos decisórios, científicos ou não.. 2.1. A Teoria da Decisão. A decisão faz parte do cotidiano de humanos, animais e, até mesmo, máquinas. Todos são expostos, quase que continuamente, a problemas onde se faz necessário a escolha entre diversas alternativas possíveis. A vida é uma concatenação de problemas desta natureza. A Teoria da Decisão vem ajudar à medida que faz desta escolha uma conseqüência lógica daquilo que se quer, daquilo que se sabe e, daquilo que se pode fazer, segundo (Campello de Souza, 2002). • O que se quer: é um conjunto de todos os possíveis ganhos e perdas que o decisor pode obter através de sua escolha. • O que se sabe: é todo conhecimento que se tem no momento da decisão. Variáveis, grandezas, relações, etc. 22.

(36) Capítulo 2. Teoria da Decisão. • O que se pode fazer: é um conjunto que depende bastante daquilo que se chama “homem do processo” pois este poderá listar com mais facilidade todas as possíveis alternativas que se tem. Aqui, o chamado “tino administrativo” pode fazer grande diferença, à medida que, determinado profissional pode apresentar como alternativa, uma linha de ação que outro jamais pensaria. Então, neste sentido, pode ser importante. É um conjunto que fornecerá a munição com a qual o decisor poderá agir. Observe que o próprio decisor, em alguns problemas, é capaz de fazer este papel. É preciso estar ciente de que um problema desta natureza é caracterizado pelo fato de se ter incerteza a respeito do resultado proveniente daquela ação que se tomou. Não se sabe se ela, realmente, levará ao que se deseja alcançar. A partir do momento em que se conhece tudo, não se tem mais problema de decisão. Observe que esta ferramenta pode ser utilizada em um espectro enorme de aplicações. Desde a escolha de um automóvel até problemas em direito, medicina ou economia. Esta força faz da Teoria da Decisão algo bastante interessante de se estudar e conhecer melhor seus aspectos entendendo suas peculiaridades e dificuldades.. 2.2. Conjuntos e Funções Importantes. A formalização exige que se apresente os conjuntos que se fazem indispensáveis na hora da resolução do problema. Estes estão relacionadas àquilo que é levado em consideração para a aplicação do modelo.. 2.2.1. O que se quer. Payoffs Aqui, todos os possíveis bens que o decisor pode receber são listados. Este conjunto, também chamado de conseqüência, é representado por P = {p}. Assim, este poderia ser, por exemplo, um valor monetário variando dentro de uma faixa, representando o lucro de uma empresa, podendo, inclusive, ser negativo; modelos de automóveis que um cliente poderia estar interessado; enfim, todas as coisas que o decisor pode obter com resultado de sua ação e do estado que a natureza escolher, como será mostrado mais adiante. 23.

(37) Capítulo 2. Teoria da Decisão. Com relação ao tema abordado na dissertação, exemplos mais específicos poderiam ser índices de qualidade que determinada empresa poderia obter como menores erros ou aumento da satisfação do cliente; valores que poderiam ser obtidos da escala Servqual; para o caso dos clientes serem os decisores, este conjunto poderia ser formado pelos possíveis bens que estariam disponíveis no mercado e, dos quais, ele gostaria de obter aquele, o qual ofertasse a melhor satisfação para si, em outras palavras, tivesse melhor qualidade. As dimensões da qualidade poderiam ser utilizadas para se definir um ranking dos produtos e, nesta condição, os payoffs seriam multiatributos pois levaria em consideração as dimensões listadas por (Garvin, 1992).. 2.2.2. O que se sabe. Abordar-se-á conjuntos e algumas relações entre eles, que o decisor precisa conhecer. Distribuições de Probabilidade Faz parte deste conjunto, todas as distribuições de probabilidade sobre o conjunto de payoffs. Ele será denotado por P ∗ = {P }, onde P é a probabilidade do decisor ganhar o bem p, como mostrado em (Campello de Souza, 2002). Observa-se o seguinte, também segundo o citado autor: “As conseqüências das ações são sempre incertas, e portanto não se sabe nunca exatamente qual o bem (ou perda!) que se vai obter, como resultado do estado da natureza e da ação adotada. Por conseguinte, de agora em diante, as distribuições de probabilidade sobre as conseqüências (determinísticas) é que serão consideradas as conseqüências.” Em outras palavras, não se sabe qual será o elemento de P = {p} que o decisor irá receber através de seus procedimentos, desta maneira, ele deve escolher qual a distribuição de probabilidade sobre os payoffs que prefere. Não existem, salienta-se, respostas corretas ou incorretas, pois cada indivíduo tem seus próprios interesses que são refletidos na escolha destas distribuições.. 24.

(38) Capítulo 2. Teoria da Decisão. Função Utilidade Segundo (Campello de Souza, 2002), no interesse de se desenvolver uma teoria que resultasse em uma relação das preferências dos decisores sobre uma lista de bens, von Neumann e Morgenstern elaboraram tal função. Ela teve uma importância inicial em assuntos relativos à economia e comportamento. Vale ressaltar, entretanto, que as preferências serão sobre as distribuições de probabilidade de se conseguir o bem procurado e não, diretamente sobre o bem. Ainda de acordo com o mesmo autor, isto foi um avanço importante, pois as teorias clássicas econômicas traçavam a preferência dos consumidores por coisas certas enquanto que, a função utilidade de von Neumann e Morgenstern traz à tona as preferências sobre as distribuições de probabilidade de se adquirir os bens determinísticos. Isto resulta em uma formulação mais real dos problemas, já que, coisas certas são difíceis de existir. Note, ainda, que a “medida” da função utilidade levaria às preferências através das observações das escolhas feitas. Existe uma sutil diferença entre preferir e escolher. Isto pode ser percebido, por exemplo, quando alguém prefere sorvete de côco a chocolate mas, nem sempre, escolhe o primeiro sabor. Vai-se além, consegue-se afirmar que a preferência leva o indivíduo a escolher mas, nem sempre, a escolha é um reflexo do que se prefere, como mostrado em (Campello de Souza, 2002). Pode-se, no entanto, tentar levantar as preferências através das observações das escolhas tomadas. Antes de mais nada, seria oportuno introduzir algumas relações de preferências, como trazido pelo autor acima referido, para, em seguida, mostrar alguns axiomas que devem ser respeitados quando da construção da função utilidade: • P % Q significa que P é pelo menos tão preferível quanto Q. • P Q significa que P é preferivel a Q. • P ∼ Q significa que o decisor é indiferente entre P e Q. Para este caso, a distribuição P é pelo menos tão preferível quanto Q e, a distribuição Q é pelo menos tão preferível quanto P . Pode-se dizer que elas são equivalentes. Mostradas estas relações, faz-se necessário a introdução dos axiomas de preferência considerados, com trazido por (Campello de Souza, 2002): 25.

(39) Capítulo 2. Teoria da Decisão. • Completeza – P % Q ou Q % P ; isto é equivalente a dizer que ou P Q, ou Q ∼ P ou Q P . Este axioma cerca o problema exigindo que se tenha uma ordem total. É difícil, em muitos casos, oferecer esta ordem, pois, num grande número de situações, algumas distribuições são incomparáveis e não, indiferentes. Porém, deve-se tentar ordenar todas as distribuições para a construção da função ser bem sucedida. • Transitividade – P Q e Q % R ⇒ P R; P ∼ Q e Q ∼ R ⇒ P ∼ R. Dado que se prefere P a Q e Q é pelo menos tão preferível quanto R, deve-se preferir P a R. Caso contrário, estar-se-ia sendo inconsistente. Além disso, o axioma presente exige que, existindo uma indiferença entre P e Q e entre Q e R, deve permanecer a relação indiferente entre P e R. Exemplificando, caso alguém prefira verde a azul e seja indiferente entre azul e amarelo, deve preferir verde a amarelo. Assim como, também, se é indiferente entre verde e azul e entre azul e amarelo, deve ser indiferente entre verde e amarelo. • Dominância Se P Q, 0 < λ < 1, então para todo R ∈ P ∗ , tem-se: λP + (1 − λ)R λQ + (1 − λ)R; Se P ∼ Q, 0 < λ < 1, então para todo R ∈ P ∗ , tem-se : λP + (1 − λ)R ∼ λQ + (1 − λ)R; Este axioma requer que, se P é preferível a Q e existe a mesma probabilidade de se conseguir qualquer um dos dois, caso a probabilidade complementar de se conseguir uma terceira distribuição seja adicionada aos dois payoffs anteriores, nada se altera na relação de preferência. Existe, porém, uma característica, o chamado “efeito de complementaridade” que pode contrapor este axioma. Por exemplo, se um decisor prefere um cinto a um sapato, ele pode preferir um cinto e um sapato a dois calçados. Isto exemplifica que, acrescentando, de forma determinística, um sapato a ambos os lados da escolha, ele alterou sua preferência. 26.