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(1)NEUSA ANTONIA TEIXEIRA BALARINI. MUD AN ÇA É OPORTUN ID AD E COMUNICAÇÃO DA MUDANÇA NA ÁREA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE COMUNICAÇÕES E A RTES Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo. São Paulo 2006.

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(3) NEUSA ANTONIA TEIXEIRA BALARINI. MUD AN ÇA É OPORTUN ID AD E COMUNICAÇÃO DA MUDANÇA NA ÁREA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. Trabalho ap resentad o ao Dep artam ento d e Relações Pú blicas, Prop agand a e Tu rism o d a Escola d e Com u nicações e Artes d a Universid ad e d e São Pau lo, com o requ isito p arcial p ara obtenção d o títu lo d e Esp ecialista em Gestão Estratégica em Com u nicação Organizacional e Relações Pú blicas, sob a orientação d a Profa. Dra. Margarida M. Krohling Kunsch. UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE COMUNICAÇÕES E A RTES Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo. São Paulo 2006.

(4) Resumo. Este trabalho busca analisar a mudança como uma oportunidade de engajamento e crescimento profissional e, sobretudo, pessoal, partindo do pressuposto de que a mudança é irreversível e o crescimento é opcional. Propõe o entendimento de como a área de tecnologia da informação está organizada em processos e depende da participação ativa das pessoas. Esses processos é que garantirão a eficiência dos produtos e serviços de uma organização, propiciando a satisfação do cliente interno e externo. Dedicou-se um capítulo à comunicação de projetos na área de tecnologia da informação. Com a metodologia de pesquisa-ação buscou-se identificar o que os colaboradores mais valorizam e qual é o melhor momento para comunicar a mudança, com o objetivo de orientar a comunicação interna. Palavras-chave: com u nicação organizacional; p lanejam ento d as com u nicações em projetos; mudanças; processo..

(5) Abstract. This w ork intents to relate the changes w ith an op p ortu nity of p rofessional involvem ent and grow th, esp ecially p ersonal grow th, based on the p rincip le that the changes are irreversible and the grow th is op tional. It p rop oses the understand ing on how the inform ation technology area is organized in p rocesses that d ep end on p eop le s active p articip ation.. The p rocesses w ill. gu arantee the efficiency of the p rod u cts and services of an organization, therefore getting the insid er and ou tsid er clients satisfaction. The third chap ter d eals w ith the com m u nication of p rojects on the inform ation technology area. By u sing the action-search m ethod ology, the au thor tried to id entify w hat the coop erators valu e the m ost, and w hich is the best m om ent to com m u nicate changes, with the purpose of orientating internal communication.. Keywords: organizational projects; changes; process.. com m u nication;. com m u nication. p lanning. in.

(6) Resumen Este trabajo busca relacionar los cambios con una oportunidad de compromiso y desarrolo profesional y sobre todo personal, presuponiendo que los cambios son irreversibles y el desarrolo es opcional. Propone el entendimiento de cómo el área de tecnologia de la información está organizada en procesos y depende de la participación activa de las personas. Dichos procesos van a garantizar la eficiencia de los productos y servicios de la organización, garantizando la satisfacción del los clientes interno y externos. El tercer capítulo trata de la comunicación de proyectos en el área de tecnologia de la información. Con la metodologia de la investigación se buscó identificar lo que los empleados más valoran y cual sería el mejor momento para comunicar el cambio, con el objeto de orientar la comunicación interna.. Palabras claves: com u nicación organizacional; p laneam iento d e com u nicación em proyectos; cambios; proceso..

(7) Banca examinadora. O trabalho M udança é oportunidade: comunicação da mudança na área de tecnologia da informação, d esenvolvid o p ela alu na N eu sa Antonia Teixeira Balarini, no Cu rso d e Pós-Graduação Lato Sensu d e Gestão Estratégica em Com u nicação Organizacional e Relações Pú blicas, d a Escola d e Com u nicações e Artes d a Universidad e d e São Pau lo, foi ap rovad o no d ia 28 d e ou tu bro d e 2006, tend o sid o avaliado pela Banca Examinadora composta pelos professores:. Profa. Dra. Margarida Maria Krohling Kunsch - Presidente. Profa. Dra. Elizabeth Saad Correa. ______________________________________________________________________ Profa. Ms. Carolina Frazon Terra.

(8) Com carinho.... a Luiz Alves dos Santos, por ter visionado o aprimoramento da comunicação no departamento, e me ter dado a oportunidade de buscar capacitação.. a Pedro Bosquiero Junior, pela excelência profissional e pela energia. a Walkiria Schirrmeister Marquetti, mulher pragmática diante dos constantes desafios. a Elza Kiyo Omiya e Neide Riyoko Ueta, pela eterna amizade. a minha filha Débora, fonte da minha felicidade..

(9) E gratidão.... a M ichelle Sant A na Sobral, pela parceria em nossos desafios do dia-a-dia. a Oswaldo Berardo Gomes, por ter me ajudado a encontrar o curso ideal embora não tenha compartilhado comigo dos estudos.. aos professores e funcionários do Gestcorp, especialmente à Profa. Dra. Margarida M. Krohling Kunsch, pela orientação e pelo incentivo..

(10) Sumário INTRODUÇÃO ........................................................................................... .................. 12. Capítulo I COMUNICAÇÃO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL ................................................... 14. 1.1. Conceitos de comunicação e mudança ................................................... 14. 1.2 Clima organizacional ................................................................................ 16 1.3 A arte do pacing ......................................................................................... 17. Capítulo II M UDANÇA PROCESSUAL E IMPLEMTANÇÃO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA ........ 19. 2.1. Definição e conceito de processo ............................................................ 19. 2.2 Características de um processo ............................................................... 20 2.3 O que é um bom processo ....................................................................... 21 2.4. A efetividade dos processos .................................................................... 22. 2.5 Implementação de soluções .................................................................... 23. Capítulo III PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS ................................................. 26. 3.1. Contexto atual ............................................................................................ 26. 3.2 Visão macro do planejamento da comunicação .................................. 27 3.3 O plano de comunicação .......................................................................... 28 3.4 Competência ............................................................................................ 30.

(11) Capítulo IV ESTUDO DE RECEPÇÃO: COMO O PÚBLICO INTERNO PERCEBE A MUDANÇA PROCESSUAL ......................................................................................... 31 4.1. Pesquisa-ação ............................................................................................ 31 4.1.1 Universo ......................................................................................... 31 4.2.2 Metodologia ................................................................................... 32. 4.2 Análise dos dados coletados ................................................................... 33 4.3 Conclusões da pesquisa ........................................................................... 35 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 37 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 39 PEQUENO GLOSSÁRIO ................................................................................................ 42. A NEXO Questionário utilizado na pesquisa ....................................................................... 44. TABELAS Tabela 1. Características de um bom processo .................................................. 22. Tabela 2. Exemplo de matriz de necessidade de comunicação ....................... 29. GRÁFICOS Gráfico 1. Curva de adoção de novas práticas ................................................. 23. Gráfico 2. Problemas mais freqüentes em projetos .......................................... 26. Gráfico 3. Percepção de mudança ...................................................................... 33. Gráfico 4. Melhores instrumentos de comunicação ......................................... 34.

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(13) INTRODUÇÃO. Em bora m u itos estu d iosos sinalizem a im p ortância d a com u nicação nas m ud anças organizacionais, na p rática p ou cas em p resas valorizam ou entend em a im p ortância qu e o m om ento exige. Qu and o se estabelecem as ações com u nicativas referentes às mudanças, as expectativas são geralmente muito altas.. O interesse pelo assunto foi despertado em mim com o convite para participar de um dos programas de melhorias no departamento em que trabalho. Atuo há quase trinta anos em uma grande empresa privada do setor financeiro, onde tive a oportunidade de vivenciar muitas mudanças, tanto de ordem processual como cultural, em razão das muitas aquisições e incorporações que ela levou a efeito.. N a área d e tecnologia d a inform ação, se sabe qu e u m a em p resa d eve alinhar-se com o m ercad o e com as m elhores p ráticas, p ara estar à frente d as necessidades d e evolu ção. Mas isso não é su ficiente. H á qu e se consid erar qu e tu d o qu e a compõe. p essoas, instalações, tecnologia, organização, p rocessos e regras. precisa ser efetivamente assimilado, entendido e gerenciado.. Meu estu d o se fu n d am en ta, teoricam en te, em p esqu isa bibliográfica, tom an d o com o referên cia con h ecid os au tores d os cam p os d a com u n icação organ izacion al e d as relações p ú blicas, com d estaqu e p ara Margarid a M. Kroh lin g Ku n sch , Maria d o Carm o Reis e Fed erico Varon a, en tre ou tros.. Para ap roxim ar a teoria à p rática, realizei u m a p esqu isa-ação, bu scand o ap oio conceitual e instrumental em revistas de mercado relacionadas com a temática e na d issertação d e m estrad o d e Alexand re Magno Vasqu ez Mello (2004), em presário d a área d e tecnologia d a inform ação, sobre o p rocesso d e d esenvolvim ento de software num contexto de melhoria contínua da qualidade. 12.

(14) Meu trabalho está organizad o em qu atro cap ítu los, aos qu ais se acrescentam as considerações finais.. O cap ítu lo I traz reflexões sobre a com u nicação e su a fu nção em m om entos d e m u d anças organizacionais. N esse contexto, se ap resenta, ad icionalm ente, a teoria da apreciação d esenvolvid a p or Fed erico Varona, que contém o desafio de p ensar d e u m a form a d iferente d a trad icional. É m u ito clara a valorização d os trabalhos em gru p o, p riorizand o m ais o esforço coletivo d o qu e o ind ivid u al, para que haja realmente comunhão, sinergia e força.. O cap ítu lo II abord a d efinições e conceitos básicos relativos a p rocessos, p ara entend im ento d o qu e significa e qu e as organizações d a área d e tecnologia d a informação estão orientad as a p rocessos .. O capítulo III discorre sobre o planejamento da comunicação em projetos, trabalhand o em cim a d e p esqu isa recente qu e aponta com o esse p onto não costu m a ser levado devidamente em conta, sendo até mesmo negligenciado.. O cap ítu lo IV d escreve e interp reta a p esqu isa-ação realizad a, na qu al p rocu rei seguir as orientações de Michel Thiollent (1997). Minha opção por essa metodologia deve-se ao fato de ela ser considerada a mais apropriada para conhecer as organizações e interferir nelas d entro d e u m a p ersp ectiva crítica. Com ela objetivei id entificar com o e qu and o u m a em p resa d eve com u nicar m u d anças, além d e, no caso concreto, ter p rocu rad o conhecer a p ercep ção d os colaborad ores quanto a mudanças por eles vivenciadas.. Minha qu estão d e estu d o é u m tem a contem p orâneo d e grand e relevância, estu d ad o na u niversid ad e e, ao m esm o tem po, objeto d e p reocu p ação crescente d o m ercad o. A reflexão sobre ele reveste-se d e extrem a im p ortância, tend o em vista a velocid ad e d o d esenvolvim ento d a tecnologia e a qu antid ad e d e informações com que as organizações devem lidar no seu dia-a-dia. 13.

(15) Capítulo I COMUNICAÇÃO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL. 1.1. Conceitos de comunicação e mudança Entre tantas d efinições existentes d e com u nicação, op tam os aqu i p ela m ais elem entar e m ais conhecid a, m as não p or isso d estitu íd a d e sentid o, segu nd o a qu al, d erivad a do latim communicare, a p alavra com u nicação qu er d izer p artilhar, rep artir, trocar op iniões, associar, tornar com u m. (Bahia, ap u d Minotto,. 2002, p . 1). Com u nicar u tilizand o u m a lingu agem qu e im p lica p ôr algo comum, com p artilhad o é, sem d ú vid a, u m a p reocu p ação tanto d os gestores qu anto d os profissionais das áreas de tecnologia.. Neste sentido, trata-se aqui de um anseio que caminha pari passu com o de minimizar a dicotomia entre o técnico e o social . Diz Thiollent (1997, p. 115) que um dos principais problemas da formação básica dos profissionais estaria na visão restritiva das atividades científicas e tecnológicas e na extrema especialização, em prejuízo a uma visão global das interações entre tecnologia e sociedade .. Segundo Maria do Carmo Reis (2004, p. 39), comunicação e mudança são processos que dialogam [entre si]. A inter-relação entre ambos caracteriza uma influencia mútua. [...] Não só a comunicação é suporte da mudança, mas a mudança também atua em suporte às práticas comunicacionais . Diferentemente do que se acredita tradicionalmente, de que apenas a comunicação desempenha uma função de suporte.. Muitas são as abordagens de mudança, feitas por diferentes autores. Para este trabalho vamos no deter em mudanças processuais. Mudanças de processos muitas vezes já existentes e em cuja implementação, estatisticamente, as empresas apresentam um 14.

(16) índice de fracasso muito alto. Neste contexto, Maria do Carmo Reis destaca que há unanimidade, entre pesquisadores e agentes de mudança, de que a comunicação auxilia na obtenção de bons resultados em esforços de mudança. Ela menciona, por exemplo, os autores John Kotter (1996) e Andrew Pettigrew (1995,1998).. Existe a compreensão genérica de que qualquer processo ligado a mudanças em u m a organização lid a com relacionam entos p essoais e institu cionais. A com u nicação é. no m ínim o. id entificad a com o u m a técnica qu e, qu and o u tilizada. com competência, fomenta e expressa esses relacionamentos (Reis, 2004, p. 40).. Para analisar p rojetos d e m u d ança, Reis (2004, p . 42) evid encia o m od elo ond e estaria a comunicação e que características ela teria em cada uma das dimensões d e m u d ança id entificad as p or Pettigrew e Richard Whip p (ap u d Reis, 2004, p . 42): contexto, p rocesso e conteú d o. Segu nd o esses au tores os contextos (interno e externo) p rovêem resp osta à qu estão por que mudar? O p rocesso, à qu estão como mudar? E o conteúdo, [...], à questão o que mudar? .. A d im ensão p rocessu al se trad u z no ord enam ento e acom p anham ento d as m ud anças, d and o-se atenção ao com o m u d ar . Grosso modo, su p õe-se qu e a organização esteja instau rand o p ad rões m ais d ialógicos, m as p od e ser qu e o d iscu rso esteja send o d iferente d a ação, em razão d a p revalência d a d inâm ica trad icional de interação, que se dá de cima para baixo, ou seja, top-down. A dimensão do conteúdo da mudança é a mais percebida, pois é a grande frente estruturadora da concepção e ação da comunicação. É em função da resposta a o que mudar que os meios e produtos comunicionais são desenvolvidos, seja para divulgar o conteúdo, seja para chamar a atenção sobre ele, seja para prestar esclarecimentos, atribuir significado a ele ou celebrá-lo. Na verdade, é essa frente que dá visibilidade a uma demanda de ação comunicacional em nível de suporte à mudança (Reis, 2004, p. 43).. Segundo Reis (2004, p. 44), estudos sobre mudança organizacional revelam três afirmações: a primeira é a de que falta comunicação nos processos de mudança; a 15.

(17) segunda, de que a comunicação ajuda a mudança; e a terceira, de que processos de mudança bem-sucedida contaram com muita comunicação. A lógica é de que falta comunicação nas mudanças e que essa carência há que ser suprida.. N u m am biente rico em inform ações, o cam inho é id entificar o qu e realm ente os colaborad ores valorizam e p ôr o foco nisso. N este sentid o, é im p ortante levar em consideração o que escreve Kunsch (1997):. Dada sua amplitude e abrangência, a comunicação estabelece o diálogo da organização em ambiente interno e externo. Em ambiente interno, o diálogo se configura em consonância com a cultura organizacional... E no externo, será o reflexo do tratamento da comunicação em ambiente interno, facilitando seus negócios.. Para qu e haja circu lação d a inform ação e conhecim ento, resu ltand o nu m d iálogo transformador, todos devem se sentir responsáveis pela comunicação.. 1.2. Clima organizacional No filme Ana e o rei, na versão com Judie Fosters e Chow Yun-Fat (1999), chama a atenção a cena de uma experiência que geralmente é apresentada em aulas de ciência. Ana, uma professora, faz passar um ovo pelo gargalo da garrafa. Coloca um papel em chamas dentro da garrafa e um ovo cozido e sem casca, na boca da garrafa, em posição vertical. No momento que o ovo passa pelo gargalo, os alunos riem, maravilhados com o que estão vendo. Ana explica então que uma forma de se alcançar o impossível é mudar o clima. É impressionante como o que em princípio parece impossível se torna compreensível e aceito quando acreditamos. Essa exp eriência foi lem brad a p or Fed erico Varona (2004, p . 15), qu e estabeleceu u m a conexão m etafórica entre ela e a m u d ança organizacional qu and o com eçou a exp lorar a teoria ap reciativa . Sinteticam ente, esta é u m a d as teorias qu e ap resenta a m u d ança com o algo qu e só é p ossível qu and o se consegu e en16.

(18) tender claramente que é preciso mudar o clima organizacional. Trata-se de uma nova forma de ver a realidade, de compreendê-la e mudá-la para melhor. Varona d eixa clara a necessid ad e d e d esp ertarm os a im aginação qu and o se trata d e observar e analisar as organizações e as p essoas qu e trabalham com elas. Para isso, é p reciso ver o m u nd o organizacional nu m a p ersp ectiva d iferente d aqu ela qu e se u tiliza com u m ente. É p reciso qu e se ad m itam as incertezas, as am bigü id ad es e o qu e as organizações p ossam ter d e m isterioso e inexplicável em su a natu reza. Para a teoria ap reciativa, a verd ad e não é u m p atrim ônio ind ivid u al, m as coletivo, qu e só coletivam ente p od em os encontrar. Ela p rop orciona os m eios e a lingu agem p ara qu e u m gru p o converta su a apatia em ação e a falta de poder individual, em força sinergicamente compartilhada. Para alcan çarm os o m elh or qu an to à com u n icação organ izacion al, é p reciso ir além d o saber-fazer. H á qu e se aceitar o d esafio d e p en sar d e m an eira d iferen te e, assim , tran scen d er a form a trad icion al. O p ressu p osto fu n d am en tal d a teoria ap reciativa está n a su p eração d o esforço in d ivid u al e n a valorização d o trabalh o em gru p o, em com u n h ão, com o fon te d e en ergia p ara a vid a d e u m a organ ização. Trata-se d e u m e teoria p rovocan te, qu e m ereceria ser ap rofu n d ad a, o qu e n ão é objetivo d e n osso trabalh o.. 1.3. A arte do pacing Gestores e líd eres d e su cesso ad otam o m od elo d e p rovocar m u d anças com m enos sofrim ento, m esm o qu e se trate d e u m id eal qu e não se consegu e atingir na íntegra. Foi ap rend end o com grand es execu tivos qu e Eric Abraham son (2006, p . 156) p ercebeu qu e d evem os contrabalançar o fatalism o d o não sofre, não m u d a com o id eal d o qu e ele cham a d e pacing, a m u d ança sem d or . Segundo o autor, o pacing pode significar a diferença entre fracasso e sucesso. Este pode estar na promoção de um equilíbrio entre estabilidade e mudança, gerando um desempe17.

(19) nho melhor, tanto no curto como no longo prazo, e abrindo caminho para que as próximas mudanças ocorram com maior facilidade, menos custo e garantia ampliada de êxito. Abrahamson ilustra a importância do pacing para uma empresa com a metáfora de um navio. Se a embarcação for muito estável e não acompanhar o movimento do mar, será destruído pelas ondas. Se balançar demais, tomba na primeira tempestade, cheia de passageiros nauseados. Mas, se tiver a flexibilidade necessária para enfrentar mares agitados e ser estável o suficiente para resistir a um naufrágio, tanto ela como os passageiros terão muito mais chances de concluir as suas viagens. Assim com o u m navio, u m a em p resa p od e equ ilibrar estabilid ad e e m u d ança, otim izand o as vantagens d e am bas, sem p recisar se m anter fixa no m eio-termo. Ela p od e avançar na zona d e m u d ança e voltar p ara a zona d e estabilid ad e, mantendo em média um equilíbrio entre ambas dentro de uma faixa estreita. Para o au tor, o pacing d á ênfase à criação d e p eríod os d e estabilid ad e p ara contrabalançar p eríod os d e m u d ança. A estabilid ad e d eve ad vir d o oferecimento d e am p las op ortu nid ad es d e ap rend izad o p or tentativa e erro. Pesqu isas ind icam qu e o d esem p enho d e op erações and a lentam ente no p rincíp io, ad qu irind o maior velocidade depois, até atingir o limite e então se estabilizar. Outra vantagem do uso do pacing é que ele se torna fonte de vantagem competitiva su stentável, d ifícil d e ser im itad a, graças ao acú m u lo d e efeitos d e longo prazo, proporcionados por certo grau de estabilidade. Assim , p eríod os d e estabilid ad e red u zem o sofrim ento d e fu ncionários e clientes d e u m a em p resa. O foco d esta d eve ser p osto cad a vez m ais nas m u d anças e p ossíveis fontes d e d esagregação d o am biente interno. A relação entre fu ncionários e clientes externos tornar-se-á m ais flexível e m ais confiável, já qu e os últimos ganham acesso a um suprimento estável de recursos.. 18.

(20) Capítulo II MUDANÇA PROCESSUAL E IMPLEMENTAÇÃO DE INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS. As áreas de tecnologia da informação estão organizadas em processos, que são os sincronizadores de mudanças. Uma mudança baseada em processo promove a revisão não só de fluxos, procedimentos e atividades, como também de todos os demais componentes organizacionais, alinhando-os às novas necessidades do processo.. 2.1. Definição e conceito de processo Valemo-nos aqu i d a valiosa contribu ição d e Alexand re Mello (2004), qu e, tratand o d o crescim ento su stentável no contexto d e d esenvolvim ento d e softwares, indica um método para a implantação de inovações tecnológicas.. Para u m a abord agem p recisa d as m u d anças p rocessu ais na área d e tecnologia da informação, é indispensável esclarecer inicialmente o que é processo. Para Sami Zahran (apud Mello, 2004, p. 6),. o p rocesso é a cola qu e liga p essoas, tecnologia, estru tu ras organizacionais e gerência em u m tod o coerente, focand o nas m etas e objetivos organizacionais, O p rocesso e a m aneira d e su p ortá-lo d eve ser a base p ara os pap éis e responsabilid ad e organizacionais, as p ráticas gerenciais, as habilid ad es e com p etências humanas assim como seleção e instalação de tecnologia.. Mello (2004, p. 7), descreve nestes termos o conceito de processo: O p rocesso existe p ara su p ortar os objetivos e as m etas d e negócio. Os p ap éis e as resp onsabilid ad es organizacionais, assim com o as p ráticas gerenciais, d evem. 19.

(21) ser ad qu irid os p ara p erm itir u m a p erform ance eficiente d as ativid ad es d o p rocesso. Finalm ente, a infra-estru tu ra d e tecnologia e ferram entas d eve ser concebida e construída de forma a automatizar e promover uma performance eficiente d as ativid ad es d o p rocesso. Send o assim , na concep ção d e u m p rocesso, o relacionam ento d e ativid ad es, ferram entas, m étod os, p essoas habilitad as e m otivad as, estru tu ra organizacional e instalações, assim com o seu alinham ento p ara obtenção dos resultados, deve ser promovido.. 2.2. Características de um processo A id éia inicial qu e se tem d o p rocesso com o send o u m d ocu m ento com o flu xo d e ativid ad es nu m a cad eia p rod u tiva é m u ito lim itad a. Para o entend im ento d o conceito, é im p ortante d estacar algu m as d e su as características, o qu e aqu i fazemos com base em Roger Burlton (apud Mello, 2004, p. 8).. a) Papel central dos processos. O processo deve ser o elemento-base para a definição e aplicação de organização, gestão, habilidades e tecnologia. Ele proporciona mais estabilidade à organização, alinhando pessoas, atividades e tecnologia no suporte seus objetivos de negócio.. b) Os componentes do processo. O processo compreende três componentes fundamentais: o documento de definição; treinamento; e mecanismos que assegurem seu desenvolvimento de acordo com a definição estabelecida. Sem um efetivo treinamento, as pessoas acabam seguindo sua própria forma de realizar as atividades. E sem a monitoração da performance do processo não há garantias de que ele atinja seus objetivos. 20.

(22) c) Processo é mais que uma lista de atividades. A d efinição d e u m p rocesso d eve inclu ir objetivos, ativid ad es, habilid ad es, com p rom isso, m ensu rações e verificações. Os objetivos d o p rocesso o alinham aos objetivos d o negócio. As habilid ad es ind icam as com p etências necessárias aos qu e irão gerenciar e execu tar o p rocesso. As ativid ad es garantem qu e o processo gere os p rod u tos corretos. As m ensu rações assegu ram a qu alid ad e d as ativid ad es d o p rocesso, send o fu nd am entais p ara o seu gerenciam ento. As verificações são im p rescind íveis p ara a im p lem entação efetiva e ap rop riad a d o p rocesso em si, como um todo, e das ações com ele relacionadas.. d) Natureza dos processos. De uma forma geral, os processos podem ser classificados em centrais e de suporte. Os centrais estão diretamente ligados aos produtos e serviços de uma organização. Os de suporte apóiam os centrais e podem ser divididos em reguladores e provedores de recurso. Os reguladores provêem orientações e regulações aos processos centrais e os provedores, recursos de suporte aos processos centrais.. 2.3. O que é um bom processo Segu nd o Anita Cassid y (ap u d Mello, 2004, p . 8), u m bom p rocesso envolve as características elencad as e d escritas na tabela d a seqü ência, em qu e fizem os ligeiras adaptações redacionais.. A característica qu e m ais ch am a a aten ção é ter u m d on o . O d on o é a p essoa ou o gru p o resp on sável p ela avaliação p erm an en te d o p rocesso, en tre ou tras fu n ções. Sem u m d on o, ele ten d e a ser ign orad o p elas p essoas e, con seqü en tem en te, n ão será segu id o. 21.

(23) Tabela 1. Características de um bom processo. Característica Requerido. Definido. Ter um dono. Mensurável Retroalimentação Interfuncionalidade. Eficiência. Adaptável. Definição O processo d eve ser requ erid o para su portar u ma fu nçãochave d e negócio. Deve ser avaliad o constantem ente para garantir que ainda seja requerido. O processo tem um início e fim específico, com escopo e resultados bem definidos. Ele está plenamente documentado, a documentação está atualizada e é entendida por todos os participantes. O processo tem um dono (owner) responsável por sua melhoria. O dono do processo estabelece procedimentos e orientações, determina medidas e comunicações (reports), garante a qualidade, implementa melhorias e se relaciona com outros donos de processo. O alcance dos objetivos do processo é mensurável em termos de resultados qualificáveis, devendo ele ser monitorado regularmente. O processo alerta seu d ono ou seus participantes qu anto à sua eficácia e eficiência. O processo não d eve ser lim itad o pelas fronteiras d a organização. Pelo contrário, d eve flu ir ao longo d e tod as as estruturas organizacionais. O processo otim iza os recu rsos hu m anos e capitais qu e são u sad os e se vale d e ferram entas au tom atizad as para eficiência máxima. Ele é avaliad o e aperfeiçoad o, eliminand o-se os passos e intervenções d esnecessárias. Med ições são revistas e melhoradas regularmente. O processo m antém sua eficiência e eficácia na m ed id a em qu e os requisitos d e negócio m u d am e se ad apta às m u d anças d e pessoal e tecnologia. Essas mu d anças não d evem impactar significativamente no funcionamento do processo.. Fonte: Cassidy (apud Mello, 2004, p. 8). 2.4. A efetividade dos processos Para qu e se obtenham os reais benefícios d a abord agem d e p rocessos, é im p ortante entend er os conceitos d e p rocesso efetivo, p rocesso institu cionalizad o, p rocesso internalizad o, p rocesso d iscip linad o e p rocesso incom p leto. Sam i Zahran (apud Mello, 2004, p. 10), que, simplificadamente, esclarece que:. Para ser efetivo, o processo deve apresentar três características fundamentais.: ser definido de uma forma explicita, isto é, de alguma fora o conhecimento representado pelo processo deve ser externalizado em um documento formal.; ser transferido 22.

(24) para aqueles que vão realizá-lo; e gerar resultados que devem ser conseqüência da execução dos procedimentos registrados em sua definição formal. Para se garantir a efetiva adoção do processo, é importante que ele seja institucionalizado p ela organização e internalizado p elos execu tantes. Se ele é d ocum entad o, conta com treinam ento p ara su a im p lem entação e é incessantemente monitorado, passa a ser um processo disciplinado. O processo estará incompleto se o documento de definição existe, mas ninguém o conhece, e se não há o necessário treinamento no processo. E, também, se ele está documentado e as pessoas foram treinadas, mas apenas alguns o usam e outros, não.. 2.5. Implementação de soluções N a fase d e im p lantação, é im p ortante estabelecer u m a estratégia. N eil Potter e Mary Sakry (ap u d Mello, 2004, p . 100) su gerem qu e esta se baseie na cu rva d e adoção de novas p ráticas, qu e é u m a ferram enta p ara d eterm inar os m om entos d e im p lantação d e form a a atend er às necessid ad es d a organização d e form a menos dolorosa possível . Veja-se o gráfico 1, na seqüência. Gráfico 1 - Curva de adoção de novas práticas. Fonte: Potter (apud Mello, 2004, p. 101). 23.

(25) Com o se p od e ver n o gráfico, d ian te d a im p lem en tação d e n ovas p ráticas, as p essoas p od em ser classificad as em cin co gru p os: a d os in ovad ores, a d os p rim eiros ad otad ores, a d a m aioria in icial, a d a segu n d a m aioria e a d os p rocrastin ad ores.. Potter e Sakry ord en am os gru p os em fu n ção d a. m aior ou m en or p riorid ad e com qu e eles vêem a n ecessid ad e d e in ovações, sen d o o d os in ovad ores o p rim eiro qu e d eve ser levad o em con sid eração e o d os p rocrastin ad ores, o ú ltim o. Os au tores assim d escrevem os p erfis d e seu s com p on en tes, em p alavras qu e p arafraseam os d e algu m a forma:. Inovadores. Aqu eles d isp ostos a tentar qu alqu er coisa nova ou qu e vêem. d esesp erad am ente u m a necessid ad e d e solu ção. Esta d eve incorp orar as exp eriências obtidas antes mesmo de se envolverem novos grupos.. Primeiros adotadores (early adopters) Aqueles que têm necessidade da nova prática, mas não estão interessados na mudança pela mudança, como os inovadores. Ouvem as razões para sua implementação e as aplicam, de forma pragmática.. M aioria inicial (early majority). Aqu eles p ara os qu ais a m u d ança não é vista. com o p riorid ad e, ou p orqu e se sentem confortáveis com as p ráticas atu ais, ou p orqu e não têm consciência d o p roblem a a resolver. Precisam d as evidências obtid as p elos d ois p rim eiros gru p os. Rep resentam u m a fatia m aior, constitu ída, normalmente, por cerca de 30% da população-alvo.. Segunda maioria (late majority). Aqu eles qu e resistem às m u d anças. Céticos,. não têm confiança nos m otivos p ara se fazê-las ou revelam u m ressentim ento decorrente de mudanças anteriores que falharam.. Procrastinadores (laggards). Aqueles que, em vez de mudar, preferem sair da. empresa ou ser demitidos. Não vêem razão para mudanças, ou porque pensam que seus problemas são insolúveis, ou porque acreditam nas práticas vigentes. 24.

(26) Potter e Sakry (ap u d Mello, 2004, p . 102) ap resentam os segu intes benefícios d o uso de uma curva de adoção de novas práticas:. Maior velocid ad e na im p lem entação d a m u d ança, ao se d eterm inar com quem trabalhar e em que ordem;. Red u ção d o risco d e falha, ao se levar em conta qu e os d ois p rim eiros grupos provêem requisitos para o feedback das versões iniciais da solução;. Maior clareza qu an to ao m om en to m ais ad equ ad o p ara se d esen volver e d ivu lgar u m a p olítica d e im p lan tação d e m u d an ças.. Diz Mark McGregor (apud Mello, 2004 p. 105):. Se você estiver trabalh an d o em m elh oria d e p rocesso e p rod u zin d o ben efícios d e. n egócio, você m erece ap lau sos; m elh oria d e p rocesso n ão é u m a. in iciativa d e u m ú n ico tiro . Se você está au tom atizan d o os p rocessos existen tes, sem qu estion á-los, en tão ou você está carregan d o overhead d esn ecessário ou está p erd en d o gran d es op ortu n idades.. Se o programa de melhoria, no qual você esta trabalhando, não cria cultura da mudança, então, provavelmente você descobrirá que as pessoas rapidamente voltarão aos velhos hábitos e não será possível reter os ganhos obtidos. Pessoas e cultura são ditas como a base para projetos de processo, mas geralmente são esquecidas.. 25.

(27) Capítulo III PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS. Segu nd o Márcio Galvão (2006, p . 70), p esqu isas recentes revelam qu e existe entre os gestores a p ercep ção d e qu e a m á com u nicação é u m a d as p rincip ais cau sas d e p roblem as em p rojetos. Por ou tro lad o, as m esm as p esqu isas revelam qu e o p lanejam ento de comunicação ainda é bastante negligenciado pela maioria das organizações.. 3.1. Contexto atual A com u nicação é o segu nd o fator m enos consid erad o p elas em p resas d u rante a fase d e p lanejam ento d os p rojetos, vind o logo d ep ois d o fator risco, conform e mostra o gráfico 2, na seqüência.. Gráfico 2 - Problemas mais freqüentes em projetos. Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, PMI-Rio, 2005. 26.

(28) Galvão (2006, p. 71) considera válido ressaltar que uma parcela razoável dos problemas de prazo está diretamente relacionada com problemas de comunicação. Isso pode ser facilmente entendido ao se considerar que, sem informação confiável e no tempo adequado, a tomada de decisões fica seriamente prejudicada, quando não inviável, e os problemas se acumulam em vez de serem resolvidos. O autor acrescenta que a boa ou a má comunicação também tem reflexos diretos na moral da equipe, [...] ,o que pode afetar o nível de cooperação e produtividade .. O artigo de Galvão aponta um caminho para que as informações de projeto passem a ser comunicáveis. Com base em fonte específica da área de informática e que está alinhada ao mercado, a terceira edição do Project management body of knowledge PmBox, são 44 os processos que envolvem o gerenciamento de projetos. O gerenciamento da comunicação em projetos, por sua vez, envolve quatro processos, a saber: planejamento das comunicações; distribuição de informações; relato de desempenho; e gerência dos interessados. Este meu trabalho foca apenas um dos quatro processos, o de planejamento das comunicações, cujo principal objetivo é determinar as necessidades de comunicação com os públicos de interesse (stakeholders) de uma organização e gerar um plano de gerenciamento da comunicação em projetos.. 3.2. Visão macro do planejamento da comunicação Em u m a visão m acro, d evem ser analisad os, na elaboração d e u m p lano d e gerenciamento da comunicação, os seguintes inputs (entradas) do planejamento: Fatores ambientais que afetam a empresa; Os processos organizacionais; A declaração do escopo do projeto; O plano de gerência do projeto. a) Fatores ambientais. As com u nicações nos p rojetos são norm alm ente afeta-. d as p or fatores am bientais e influ ências organizacionais. Pod em os citar a cu ltu27.

(29) ra e a estru tu ra, p ad rões e norm as a serem ser segu id os, a infra-estru tu ra d isponível, os recursos humanos (competências). b) Processos organizacionais. São esp ecialm ente im p ortantes os requ isitos d e. com u nicação d a em p resa, as tecnologias d isp oníveis, as p olíticas d e qu alid ad e, os p roced im entos específicos p ara tratam ento d e d ad os financeiros,e as p olíticas d e segu rança d a inform ação existentes (p or exem p lo, critérios d e classificação d a inform ação, p olíticas d e retenção d e registros p ara p osterior au d itoria etc.). Sem d eixar d e ressaltar qu e as inform ações d evem ser arm azenad as d e tal forma que facilite a sua recuperação.. c) D eclaração do escopo. Trata-se d a d issem inação ad equ ad a d o qu e se esp e-. ra d o p rojeto. Para cu m p rir este p rop ósito, costu m a-se lançar m ão d e ferram entas para promover o entendimento comum.. d) Plano de gerência. Id entificação d as restrições e p rem issas d o p rojeto. Po-. d em existir restrições p ara u so d e algu ns m étod os a serem ad otad os, a localização d a equ ip e etc. Qu anto o p rojeto é terceirizad o, p od em existir cláu su las contratuais. Todos esses itens podem ter impacto sobre a comunicação.. Com o ressaltou Galvão (2006), em bora o gerente d o p rojeto d eva m onitorar o p rocesso d e com u nicação, ele não d eve tentar gerenciar tod as as trocas d e inform ações qu e ocorrem , até p orqu e isso é im p ossível na p rática . O im p ortante é id entificar qu em p recisa trocar inform ações com qu em no p rojeto, p ara evitar comunicações desnecessárias. Esse é um dos objetivos do processo.. 3.3. Plano de comunicação A saíd a (output) d o p lanejam ento d eve ser ú nica: o p lano d e gerência d as com u nicações . Para Kim H eld m an (ap u d Galvão, 2006 p . 74), este p lano d eve ser p rep arad o o qu anto antes, ou seja, logo no início d a fase d e p lanejamento, d e form a qu e na m ed id a em qu e d ocu m entos d o p rojeto sejam gerad os já exista 28.

(30) u m p lanejam ento d e qu em d everá receber cóp ias d o m esm o . O p lano p od e conter, entre outros componentes: Identificação dos principais interessados e de suas necessidades de comunicação; Os métodos que se pretende usar para obter e armazenar informações do projeto; A estrutura de distribuição (para quem, quando, através de que meio etc.); Que meios se pretende adotar para divulgar as informações aos interessados; Informação sobre o formato e nível de detalhamento das informações; Uma estimativa de freqüência para a produção da informação; Os responsáveis pela distribuição das informações.. As necessidades de informação dos interessados podem ser documentadas em uma matriz (exemplificada na tabela 2, que se transformará num plano de comunicação).. Tabela 2. Exemplo de matriz de necessidades de comunicação. Responsável (pelo envio) Gerente do projeto Equipe do projeto. Interessado (receptor) Executivo Patrocinador Gerente do projeto. Gerente do projeto. Método / Meio. Objetivo. Freqüência. Reunião de status Formulário na intranet. Informar situação atual do projeto Alertar sobre ocorrência de X. Quinzenal. Cliente. E-mail. Solicitar aprovação formal do produto. Gerente do projeto. Equipe e stakeholders. E-mail. Informar sobre mudanças autorizadas no escopo. Gerente do projeto. Equipe do projeto. Carta. Agradecimento. Membro da equipe (Sr. X). Diretor de Engenharia. Apresentação em PPT. Mostrar evolução do protótipo. Quando ocorrer condição X Após concluir atividade K - previsão 15 de novem bro Após aprovação da m u dança pelo CCB (Change Control Board) Ao atingir marcos importantes, na conclusão do projeto Após concluir protótipo. Em resu m o, os p rincip ais objetivos d o p lanejam ento d as com u nicações são os d e id entificar pró-ativamente as necessid ad es d e com u nicação d os interessados e definir a forma mais adequada para sua distribuição.. 29.

(31) 3.4. Competência De acordo com Galvão (2006 p. 75), existe uma grande quantidade de competências (skills) que o gerente de projetos p recisa d esenvolver em su a p rofissão, tais com o a cap acid ad e d e negociação, [...] d e lid erança e d e resolu ção d e p roblem as. De tod as essas com p etências, a cap acid ad e d e com u nicação é consid erad a a m ais im p ortante: há estu d os qu e su gerem qu e o gerente d e p rojetos p assa ap roxim ad am ente 90% d e seu tem p o envolvido em algum tipo de comunicação em projetos bem-sucedidos.. Não é necessário fazer investimentos vultosos para transformar todos os membros da equipe em comunicadores profissionais: basta investir no desenvolvimento das competências básicas de comunicação e, durante o planejamento, produzir um plano de comunicações que seja compatível com as necessidades do projeto. Enfim, usar o bom senso e procurar evitar que o ótimo seja inimigo do bom.. Mais importante do que utilizar tecnologias sofisticadas ou ter um exercito de especialistas em teoria da comunicação é criar um ambiente onde todos os envolvidos se sintam motivados para compartilhar suas opiniões e as lições aprendidas. Este tipo de ambiente permitirá que todos reportem pró-ativamente o que realmente precisa ser reportado (por exemplo, novos riscos não identificados previamente), na hora certa e pelo método adequado, o que amplia significativamente a rede de oportunidades do projeto para a discussão de idéias e solução de problemas.. 30.

(32) Capítulo IV ESTUDO DE RECEPÇÃO: COMO O PÚBLICO INTERNO PERCEBE A MUDANÇA PROCESSUAL. Até aqu i, p rincip alm ente no segu nd o e terceiro cap ítu los, p rocu ram os fu nd amentar, com base em pesquisa bibliográfica, a importância de se gerenciarem as m u d anças organizacionais. Este cap ítu lo IV ap resentará os resu ltad os d a p esquisa-ação qu e realizam os com o intu ito d e encontrar a form a m ais ad equ ad a p ara im p lantar m u d anças na área d e tecnologia d a inform ação. A ap licação d a argumentação teórica e da experiência vivenciada na prática deverá contribuir com o é nossa p retensão. p ara qu e se assegu re m aior efetivid ad e e eficácia à. comunicação organizacional nesse processo.. 4.1. Pesquisa-ação A p esqu isa-ação rep resen ta u m a m etod ologia ap rop riad a p ara con h ecer m elh or u m a organ ização e in tervir n ela com p ersp ectiva crítica. Ela con siste, essen cialm en te, em u m p rocesso n o qu al o p esqu isad or e os p esqu isad os se en volvem p articip ativam en te n a id en tificação d e u m p roblem a e n a bu sca con ju n ta d e solu ções em u m a situ ação real.. 4.1.1. Universo de pesquisa. a) N atureza da amostra. A p op u lação d a p esqu isa foi constitu íd a p or 100. dos funcionários do de Desenvolvimento de Software, um dos três departamentos que compõem a área de Tecnologia da Informação da empresa. 31.

(33) b) Critérios de seleção. Foram selecionad os colaborad ores d e d iferentes faixas. etárias e com d iferentes tem p os d e serviço na organização. Levou -se em conta tam bém qu e as p essoas escolhid as fossem d e algu m a form a rep resentativa no qu e se refere à cap acid ad e d e exp ressão e d e ação nos p lanos form ais e inform ais d a organização. A razão p ara tanto é qu e a m etod ologia ad otad a p revê o estabelecim ento d e gru p os relativam ente hom ogêneos, u m a vez qu e na p esqu isa-ação não se consideram os indivíduos isoladamente.. 4.1.2. Metodologia de pesquisa. Realizou-se um trabalho preliminar para incentivar e nivelar o conhecimento entre os entrevistados. O objetivo foi transmitir esclarecimentos acerca do tema da pesquisa e assegurar a participação das pessoas e dos grupos em seu desenvolvimento.. O percurso da pesquisa não foi predeterminado, gerando-se a cada passo novas idéias e desencadeando-se novas ações, como prevê a metodologia adotada,. O instrumento utilizado para a coleta de dados foi a entrevista, com o preenchimento de um questionário formado por nove questões abertas e fechadas sobre os instrumentos de comunicação e os programas de mudança em andamento. Parte dos entrevistados, cerca de 30%, preferiu enviar o questionário via e-mail.. A essas entrevistas ind ivid u ais segu iram -se entrevistas coletivas, nas qu ais se d eram os p assos qu e, segu nd o Thiollent (1997, p . 34), d evem orientar esse tip o d e p esqu isa, d escrevend o-se as situ ações observad as, com a necessária atenção p ara a verbalização d os atores em su a lingu agem p róp ria. Mu itos, p or exemp lo, u tilizaram jargões só entend id os internam ente, com o. d octo , nom e d e. u m a d as ferram entas não conhecid o p elo m ercad o, m as u tilizad o no trabalho d iário. N as d iscu ssões d e trabalho entre p esqu isad ora e p articip antes, hou ve tentativas de generalização, sem que se gerasse uma estratégia para ação. 32.

(34) 4.2. Análise dos dados coletados. A entrevista iniciava com a qu estão Qual foi a última mudança de ordem processual em que você esteve envolvido?. As resp ostas, na grand e m aioria, não focaram a m u d ança p rocessu al, m as a m u d ança d e hierarqu ia. A lem brança m aior é a m u d ança d e gru po d e trabalho e não a de atividades e de tecnologia. Gráfico 3. Percepção de mudança. A segunda questão, Como foi comunicada a mudança? , e a terceira,. Quan-. do foi comunicada a mudança? , eram relativas à form a d e com u nicação e ao tempo que levou a recepção da mensagem comunicativa.. Houve unanimidade quanto à afirmação de que o ideal é receber a comunicação d a m u d ança com anteced ência. Pesqu isa anteriorm ente realizad a, em u m d os p rogram as d e m elhoria, ind icou qu e os colaborad ores gostariam d e ser informados das mudanças formalmente, através dos seus superiores imediatos.. A quarta questão solicitava a opinião do colaborador quanto à forma de comunicar: Em sua opinião, a forma de comunicar a mudança foi adequada? 80% dos colaboradores não estão satisfeitos com as formas, porém não apresentaram sugestões espontâneas. 33.

(35) A qu inta p ergu nta era: Qual seria a melhor forma de comunicar? As su gestões ap resentad as são com entad as na qu estão segu inte. Mas sabe-se, inform alm ente, qu e o sonho d os colaborad ores é ter som ente u m a ferram enta p ara trabalhar e nela encontrar tudo o que precisa para seu desempenho.. A sexta qu estão, Em sua opinião, quais são os melhores instrumentos de comunicação do departamento? , d izia resp eito qu e p od eria ser consid erad o ad equ ad o p ara p assar inform ações d e m u d ança. A m aioria ind icou m ais d e u m instru m ento, tend o ficad o em p rim eiro lu gar o banner, qu e é u tilizad o p ara celebrar um acontecimento e no final da realização de um projeto relevante. Como era esp erad o, tam bém ap areceu a su gestão d e criação d e ou tro instru m ento consid erad o im p ortante: u m a área d e inform ações op eracionais p ara evitar o envio d e e-m ails. Observe-se qu e os eventos tam bém foram ap ontados com o importantes instrumentos de comunicação.. Gráfico 4 Melhores instrumentos de comunicação. A sétima questão era para avaliar o tipo de comunicação da mudança: se formal ou inform al. Existem na sua área pessoas que multiplicam o conhecimento, formal ou informalmente, para os demais? Tod os concord am qu e existem os dois tipos de comunicação. 34.

(36) A oitava questão procurava conhecer a percepção dos movimentos internos dos programas de melhoria contínua: Tem conhecimento dos programas de melhorias em andamento? Somente os que estão envolvidos diretamente responderam que sim (23%), tendo os demais se limitado a responder que não ou em parte.. Na nona e última questão se solicitavam sugestões quanto a outros assuntos de interesse. Somente 2% dos entrevistados apresentaram idéias que deveriam ser exploradas, tais como: resistência à mudança e ações de valorização das pessoas.. 4.3. Conclusões da pesquisa. Feitas as entrevistas ind ivid u ais e m ontad o o seu resu ltad o, iniciaram -se as entrevistas coletivas, p ara qu e os conhecim entos d erivad os d as inferências fossem conhecid os p elos p articip antes. N ão foi objetivo d e esta p esqu isa elaborar u m a estratégia d e ação, p od end o o resu ltad o ser ap resentad o op ortu nam ente p ara contribuir com o direcionamento da comunicação.. Su rp reend entem ente, p ou cos colaborad ores têm entend im ento d o qu e seja m ud ança p rocessu al. o foco d a p esqu isa. Isso ind ica qu e esse conceito, d e u m a. forma geral, não está sedimentado entre os entrevistados.. Quanto à indicação dos melhores instrumentos de comunicação do departamento, o banner foi o mais lembrado, devido à sua visibilidade e ao fato de ser a própria materialização das realizações. Ele traduz a celebração, que é um momento importante do processo, mas não o mais importante. Para se chegar ao momento culminante do trabalho realizado, é necessário produzir antes muitas informações e torná-las comunicáveis. Há que se investir em muita comunicação na gestão de projetos, para que a celebração final seja uma decorrência normal do processo. 35.

(37) Entenda-se também que, a serviço de uma comunicação transparente, outras ferramentas novas de comunicação digital devem ser desenvolvidas e utilizadas, como blogs, wikis, boletins on-line e outros meios de comunicação periódica.. Notou-se qu e os entrevistad os estão ap arentem ente tranqü ilos frente às m ud anças qu e estão p or vir, p rovavelm ente p orqu e existe hoje u m crescente m ovimento originário dos programas de melhorias em andamento.. 36.

(38) CONSIDERAÇÕES FINAIS. Esta m onografia p retend e contribu ir p ara u m m elhor d irecionam ento d a com u nicação na área d e tecnologia d a inform ação, ap resentand o u m a avaliação d e com o a mudança é percebida pelos colaboradores do departamento onde trabalho.. Dentre as muitas conclusões que é possível tirar, tanto da pesquisa teórica que fiz, qu anto d a vivência p rática, d estaca-se a d e qu e m anter u m gru p o d e trabalho d ed icad o é cond ição sine qua non p ara acom p anhar e gerenciar as m u d anças. Sem essa preocupação, elas não são bem-sucedidas e os mais resistentes são excluídos.. Manter um bom clima organizacional é imprescindível se, na implantação de mudanças exigidas pela própria evolução da tecnologia, as que quisermos fazer sem traumas para as pessoas, que é parte fundamental do processo. Para que as mudanças sejam produtivas, é preciso que as pessoas participem ativamente delas e acreditem que suas preocupações serão consideradas e suas necessidades, atendidas.. As mudanças devem envolver muita comunicação e os seus benefícios precisam estar m u ito claros, p ara não se gerarem exp ectativas falsas. Sabe-se qu e as p essoas dificilmente admitem que não entendem um assunto, por mais simples que ele seja. Por ou tro lad o, m u itas vezes, a com p reensão d os colaborad ores é sup erestim ad a. Em am bas as situ ações, é im p ortante qu e não se p erca a op ortu nid ad e d e exercitar o qu e é fu nd am ental p ara u m a boa com u nicação: o tornar com u m. um conceito que para mim se configura como apaixonante.. Ao buscar maior capacitação profissional, num curso de gestão estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas, a maior satisfação encontrada reside exatamente na oportunidade que me foi dada de entender ainda mais como as pessoas são importantes e como elas fazem a diferença quando bem direcionadas. 37.

(39) Não constitui nenhuma novidade eu dizer que é possível sermos mais produtivos com crescimento pessoal e profissional. Por isso, vale a pena refletirmos sobre como aceitamos o desafio de um aprendizado contínuo para sermos capazes de mudanças realmente construtivas. Para tanto, por outro lado, merecemos mais que as práticas comunicativas tradicionais. Para fazer a diferença, necessitamos de ações que nos levem efetivamente à comunhão de ideais e de esforços.. Acreditamos que o profissional de tecnologia da informação que busca uma capacitação na área de Comunicação se investe de um perfil muito mais flexível.. 38.

(40) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS. ABRAH AMSON , Eric. Mudança organizacional. Trad . Mônica Rosem berg. São Paulo: Makron Books, 2006.. CAMARGO, Roberta N ascim ento. Comunicação como agente de transformação e ferramenta. 2002. 71 f. Monografia (Pós-Grad u ação em Gestão Estratégica em Com u nicação Organizacional e Relações Pú blicas). Escola d e Com u nica-. ções e Artes da Universidade de São Paulo.. CON TRERA, Carla. As novas práticas da gestão da comunicação face à inserção das tecnologias da informação. 2001. 59 f. Monografia (Pós-Graduação em Gestão Estratégica em Com u nicação Organizacional e Relações Pú blicas). Es-. cola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo.. DUARTE, Jorge e BARROS, Antonio (orgs.). Métodos e técnicas de pesquisa em comunicação. São Paulo: Atlas, 2005.. FOX Vídeo do Brasil. Anna e o rei. (Nova versão). Produção de Lawrence Bend er, d ireção d e Annd y Tennant e roteiro d e Steve Meerson & Peter Krikes. Com Judie Fosters e Chow Yun-Fat. 1999. 1 dvd (148 min), som, color.. GALVÃO, Márcio. Planejam ento d e com u nicação em projetos. Revista Mundo PM, Rio de Janeiro, Editora Mundo, a. 1, n. 6, p. 70-75, jan./dez. 2006.. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed . São Pau lo: Atlas, 1994.. KOTTER, J. Leading change. Boston, USA: HBS Press, 1996. 39.

(41) KUN SCH , Margarid a M. Krohling (org). Planejam ento estratégico e excelência d a com u nicação. In: ______. Obtendo resultados com relações públicas. 2. ed . São Paulo, Pioneira, 1997.. ______. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. 4. ed. rev., atual. e ampl. São Paulo, Summus, 2003.. MELLO, Alexand re Magno Vasqu ez. Processo de desenvolvimento de softw are: u m a abord agem p ara m elhoria contínu a d a qu alid ad e. 2004. 155 fl. Dissertação (Mestrad o em Engenharia d e Com p u tação). Institu to d e Pesqu isas Tecno-. lógicas, Universidade de São Paulo.. MIN OTTO, Ricard o. Comunicação organizacional como meio à efetividade das estratégias empresariais. 2002. Disp onível em : <w w w .p u crs.br/ >. Acesso em: 26 ago. 2006. PETTIGREW, A. The aw akening giant: continuty & change in ICI. Oxford : Blackwell, 1995.. ______ (ed.) The management od strategic change. Oxford: Blackwell, 1998. REIS, Maria do Carmo. Comunicação organizacional: uma interlocução instrumental e constitutiva. Organicom. Revista Brasileira de Comunicação Organizacional e. Relações Públicas, São Paulo, ECA-USP, n. 1, p. 36-53, jul./dez. 2004.. THIOLLENT, Michel. Pesquisa-ação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997.. VARONA, Federico. Todavia es possible soñar: teoría apreciativa y comunicación organizacional. Organicom. Revista Brasileira de Comunicação Organizacional e. Relações Públicas, São Paulo, ECA-USP, n. 1, p. 12-33, jul./dez. 2004.. 40.

(42) GLOSSÁRIO. 41.

(43) Glossário Insere-se aqu i u m p equ eno glossário p ara equ acionar e nivelar o entend im ento d e algu ns term os em p regad os ao longo d este trabalho. O fato é qu e não se d evem confundi-los, como se todos eles significassem a mesma coisa. Não se pode simplesm ente tom ar u m term o p elo ou tro. N a p rática, há, m u itas vezes, certa confu são na m ontagem d e p lanos, p rojetos e p rogram as, não se atend end o à esp ecificid ad e d e cad a u m d eles , exp lica Margarid a Ku nsch (2003, p . 222). A au tora d ed ica u m cap ítu lo inteiro d e seu livro a esses conceitos, ao falar d o p lanejam ento estratégico com o tal. Dep ois tam bém os ap lica ao p lanejam ento estratégico d e com u nicação. São d ela as d efinições d o qu ad ro a segu ir (Ku nsch, 2003, cap . 5 p . 202-229; cap . 9, p . 365-388). Para u m entend im ento cabal d e toda essa terminologia, sugerimos consultar a obra.. Termo. Definição. Processo. Do verbo latino procedere, qu e ind ica a ação d e avançar, ir para frente (pro+ced ere). Processo é u m conju nto seqü encial e pecu liar d e ações qu e objetivam atingir u m a m eta. O term o se relaciona com criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas.. Planejamento. Plano. Projeto. Programa. É u m processo sistematizad o qu e, para tom ad a d e d ecisões, tem d e ser consu bstanciad o em d ocu m entos, ou seja, em planos, projetos e programas. Esses d ocu mentos são, portanto m eios para a tom ad a d e d ecisão e para viabilizar a im plantação do processo de planejamento. O plano é o d ocu m ento que d elineia os os objetivos gerais a serem alcançad os, as d iretrizes, a alocação d e recursos necessários, as estratégias gerais, os prazos e os indicativos das ações qu e pod erão d esencad ear projetos e programas específicos e/ou setoriais. O projeto é o documento que sistematiza e estabelece o traçado prévio da operação de um conjunto de ações. É a unidade elementar do processo sistemático de racionalização de decisões (Myrian Baptista, apud Kunsch, 2003, p. 368). O programa é o d ocu m ento qu e estabelece a logística d e implantação d as ações ou ativid ad es planejad as. Ord ena no tempo e no espaço as atividades a serem desenvolvidas.. 42.

(44) A N EXO. 43.

(45) Questionário utilizado para a entrevista. Q U ES T I O N Á R I O I D E N T I F I C A Ç Ã O. T E M P O. D E. N U M É R I C A :. S E R V I Ç O. ( E M. A N O S ) :. Qual foi a última mudança de ordem processual em que você esteve envolvido?. Como foi comunicada a mudança?. Quando foi comunicada a mudança?. Em sua opinião, a forma de comunicar a mudança foi adequada?. Qual seria a melhor forma de comunicar?. Em su a op inião, qu ais são os m elhores instru m entos d e com u nicação d o d ep artamento? Existem na su a área (negócios, su p orte ou atend im ento) p essoas qu e m u ltip licam o conhecimento, formal ou informalmente, para os demais? Formalmente Sim ( ) Não ( ) Informalmente Sim ( ). Não ( ). Tem conhecimento dos programas de melhorias em andamento? Não ( ). Sim ( ). Em parte ( ). Su gestões d e tem as qu e p od em ser exp lorad os e qu e não foram contem plados na pesquisa.. 44.

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(47)