UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
GABRIELA DE REZENDE FERNANDEZ
DIRETRIZES PARA CONSTRUÇÃO DE UMA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE PESQUISA, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA – CASO DO ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS DO INT NA EMBRAPII.
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão Área de concentração: Gestão pela Qualidade Total. Linha de Pesquisa: Gerência de Projetos.
Orientador:
Jose Rodrigues de Farias Filho, D. Sc.
Niterói 2016
Ficha Catalográfica
F 363 Fernandez, Gabriela de Rezende.
Diretrizes para a construção de uma metodologia de gerenciamento de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação tecnológica – caso do escritório de gerenciamento de projetos do INT na EMBRAPII / Gabriela de Rezende Fernandez. – Niterói, RJ, 2016.
143 f.
Orientador: José Rodrigues de Farias Filho.
Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia, 2016.
Bibliografia: f. 132-143.
1. Gerenciamento de projeto. 2. Inovação tecnológica. 3. Pesquisa e desenvolvimento. I. Título.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador Jose Rodrigues de Farias Filho, pelo apoio e direcionamento dado ao longo da construção desta dissertação, pela paciência e confiança que depositou em mim quando eu mesma não acreditava que seria possível vencer mais essa batalha.
Ao meu chefe Carlos Alberto Marques Teixeira, pelo carinho, apoio, compreensão e presteza que sempre teve em todos os momentos ao longo desses anos.
À equipe de trabalho, Dennys Barreto e Márcia Chaves pela compreensão e apoio.
Às colegas de trabalho Cristina Zamberlan e Gleyce Costa pelo estímulo e contribuição para que esta dissertação fosse realizada.
Aos pesquisadores do Instituto Nacional de Tecnologia que me apresentaram o maravilhoso mundo da pesquisa e do desenvolvimento tecnológico.
Aos meus pais, pela minha sólida formação técnica e moral.
Ao meu marido Francisco por tudo que construímos pelo que não construímos e pelo que ainda vamos construir juntos.
Um agradecimento sincero também aos funcionários da secretaria do Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente - LATEC, principalmente ao Felipe Ramos pela solidariedade e persistência.
Projetos são a força motriz de inovação e mudanças. Eles fazem com que as organizações sejam melhores, mais fortes e mais eficientes. Aaron J. Shenhar
São as pessoas e não as metodologias que gerenciam projetos. Uma metodologia não é mais que um pedaço de papel com instruções. O que transforma esse pedaço de papel em metodologia de sucesso
é a forma como a Organização aceita e aplica a metodologia. Kerzner
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo definir diretrizes para a construção de uma metodologia de gerenciamento de projetos que tenha como foco a execução no ambiente de Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação Tecnológica, e que auxilie os pesquisadores na condução dos projetos pertencentes ao programa da Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Tecnológica (EMBRAPII). Para isso, foram selecionas 11 características do modelo de negócio da EMBRAPII que foram confrontadas com as características dos projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I) a fim de verificar o alinhamento do modelo de negócio da EMBRAPII com a natureza da PD&I. Paralelamente, foram analisadas as formas de gerenciamento de projetos padrão PMBOK® Guide, as metodologias de desenvolvimento de produto Scrum e Front End Loading (FEL) e a metodologia de gerenciamento de projetos
PRINCE2™, com o objetivo de extrair elementos que poderão contribuir na construção da metodologia de gerenciamento de projetos das Instituições Científicas e Tecnológicas (ICTs) credenciadas na EMBRAPII. Para tanto, foi utilizada a experiência da investigante na construção e implantação da metodologia de gerenciamento de projetos no Instituto Nacional de Tecnologia. O presente estudo teve como resultado um conjunto de 11 diretrizes relacionadas às 11 características da EMBRAPII, que podem influenciar a metodologia em questão.
Palavras-chave: Metodologia de Gerenciamento de Projetos. Gestão de Projetos. Projetos de
ABSTRACT
The goal of this study is to define guidelines to design a project management methodology that focuses on the execution of Research, Development & Innovation’s projects, and to assist researchers in conducting the projects included on the Brazilian’s National Program of Research and Technological Innovation, using EMBRAPII. With that objective in mind and in order to check the alignment with EMBRAPII´s business model, 11 EMBRAPII’s features were selected and compared with the characteristics of Research, Development and Innovation´s projects (RD & I). In parallel, the study also analyzed the world standard methodologies for project management such as the PMBOK® Guide, the product development methodologies Scrum, Front End Loading (FEL) and PRINCE2 ™, with the objective of selecting elements that may contribute to the construction of the project management methodology for Scientific and Technological Institutions (ICT's) accredited by EMBRAPII. Additionally, it was applied also the researcher experience in the construction and implementation of project management methodology at the National Institute of Technology. This study resulted in a set of 11 guidelines related to 11 characteristics of EMBRAPII, which can positively influence the methodology in question.
Keywords: Project Management Methodology. Project Management. R, D&I Projects.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO: O GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE PESQUISA, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, p. 17
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS, p. 17
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA, p. 20 1.3 OBJETIVOS, p. 23
1.3.1 Gerais, p. 23 1.3.2 Específicos, p. 24
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA, p. 24
1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E JUSTIFICATIVA, p. 26 1.6 QUESTÕES, p. 27
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO, p. 28
2 REVISÃO DA LITERATURA: ENTENDENDO O AMBIENTE E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS, p. 31
2.1 O AMBIENTE, p. 31
2.1.1 Caracterização do Modelo EMBRAPII, p. 31
2.1.1.1 Escala TRL, p. 34
2.1.1.2 Tecnologia Química Industrial, p. 36
2.1.2 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), p. 39 2.1.3 Inovação, p. 41
2.1.4 Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I), p. 44
2.2 EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS, p. 46 2.3 FORMAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, p. 53
2.3.1 PMBOK, p. 53
2.3.2 Scrum – Gerenciamento Ágil, p. 61 2.3.3 PRINCE2™, p. 72
2.4 CRÍTICA AO MODELO ÚNICO – ESTUDO E CLASSIFICAÇÃO DO PROJETO, p. 85
2.4.1 Complexidade do Escopo, p. 86
2.4.2 Incertezas Tecnológicas - Conteúdo Inovativo, p. 88 2.4.3 A interação entre Complexidade e Incerteza, p. 90
3 METODOLOGIA DA PESQUISA, p. 91
3.1 ESTRUTURA METODOLÓGICA DA DISSERTAÇÃO, p. 93 3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA, p. 97
4 DESCRIÇÃO DO CASO – O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO INT, p. 100
5 ANÁLISE DOS DOCUMENTOS , p. 109
5.1 CARACTERÍSTICAS DA EMBRAPII - PRÉ-PROJETO, P. 110
5.1.1 Característica 1 - As unidades credenciadas devem possuir capacidade própria para execução dos projetos, p. 110
5.1.2 Característica 2 – As unidades devem atuar na área de competência credenciada, p. 111
5.1.3 Característica 3 - Projetos devem pertencer à etapa pré-competitiva do esforço de inovação, p. 112
5.1.4 Característica 4 - Projeto deve pertencer ao nível de maturidade tecnológica de 3 a 6 da escala TRL, p. 113
5.2 CARACTERÍSTICAS DA EMBRAPII – PROJETO, p. 114
5.2.1 Característica 5 - Projetos devem ter foco na demanda empresarial, p. 114 5.2.2 Característica 6 - Agilidade na busca dos resultados para as empresas parceiras, p. 117
5.2.3 Característica 7 - Utilização de boas práticas de gestão de projetos na condução das atividades e PD&I, p. 118
5.2.4 Característica 8 - Projetos devem ter compromisso com a obtenção de resultados, p. 120
5.2.5 Característica 9 - Os projetos devem ser estruturados por macro-entregas que são balizadoras da execução física e financeira, p. 123
5.2.6 Característica 10 - As macro-entregas deverão ser aceitas formalmente por parte da empresa, p. 124
5.2.7 Característica 11 – O projeto possui regras específicas de financiamento e de execução financeira, p. 126
5.3 RESUMO DAS CARACTERÍSTICAS, p. 127
6 CONCLUSÃO E SUGESTÃO DE NOVAS PESQUISAS, p. 128
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Estrutura da Importância do Estudo, p. 27 FIGURA 2 - Technology Readiness Level (TRL), p. 35
FIGURA 3 - Fluxo dos processos de gerenciamento de projetos do PMBOK® Guide, 5ª edição e suas interações, p. 57
FIGURA 4 - Ciclo da Sprint, p. 66
FIGURA 5 - Distribuição de processos ao longo das fases do ciclo de vida do projeto, Ciclo de Vida do PMBOK® Guide e seus processos, p. 69
FIGURA 6 - Ciclo de Vida do Scrum, p. 70 FIGURA 7 - Ciclo de Vida do Scrum, p. 70 FIGURA 8 - The Structure of PRINCE2™, p. 73 FIGURA 9 - Princípios PRINCE2™, p.74 FIGURA 10 - Temas PRINCE2™, p. 75 FIGURA 11 - Processos PRINCE2™, p. 77
FIGURA 12 - Use of the PRINCE2™ processes through the project lifecycle, p. 77 FIGURA 13 - Relação de objetivos relacionada a cada portão do processo Front-End Loading, p. 84
FIGURA 14 - O modelo bidimensional e a distribuição dos projetos: cada projeto / todos os projetos estudados, p. 90
FIGURA 15 - Diagrama 1: Representação em quatro fases do ciclo básico da investigação-ação, p. 91
FIGURA 16 - Desdobramento da Linha de Pesquisa, p. 94 FIGURA 17 - Diagrama 2: Fases da investigação-ação, p. 95 FIGURA 18 - Fluxo da Classificação da Pesquisa, p. 100
FIGURA 19 - Fluxo resumido dos processos de gerenciamento dos projetos pertencentes ao programa EMBRAPII, p. 102
FIGURA 20 - Interações do Escritório de Projetos do INT, p. 107 FIGURA 21 - Estrutura da análise dos resultados 108
FIGURA 22 - Resumo das diretrizes para construção de uma metodologia de gerenciamento de projetos de PD&I do programa EMBRAPII, p. 126
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Manual de Operações das Unidades EMBRAPII, p. 36
QUADRO 2 - Histórico dos Acontecimentos que Influenciaram a Gestão de Projetos, p. 51 QUADRO 3 - Lista dos processos de gerenciamento de projetos por áreas do
conhecimento do PMBOK® Guide, 5ª edição, p. 55
QUADRO 4 - Alternativasde Gerenciamento de Projetos para diminuir a influência negativa das características específicas de inovações, p. 57
QUADRO 5 - Relação de critérios para aprovação de cada portão do processo Front-End Loading, p. 82
QUADRO 6 - Definição dos diferentes tipos de projeto, p. 89 QUADRO 7 - Formas de classificação da pesquisa, p. 96
LISTA DE TABELA
LISTA DE SIGLAS
AACE Association for the Advancement of Cost Engineering
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas ASD Adaptive Software Development
BSC Balanced Scorecard
CCPM Corrente Crítica de Gerenciamento de Projetos
CCTA Agência Central de Computação e Telecomunicações CII Construction Industry Institute
CNAE Classificação Nacional de Atividades Econômicas CNI Confederação Nacional das Indústrias
CPM Critical Parth Method
C/SCSC Cost/Schedule Control System Criteria
C&T Ciência e Tecnologia DoD Department of Defense
DSDM Método de Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos EC European Commission
EGP Escritório de Gerenciamento de Projetos
EMBRAPII Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial EMR Registro Médico Eletrônico
ESA European Space Agency
EVM Earned Value Management FDD Feature Driven Development
FEED Front End Engineering Design
FEL Front End Loading
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
FORTEC Fórum Nacional de Gestores de Inovação e Transferência de Tecnologia ICT Instituição Científica Tecnológica
INT Instituto Nacional de Tecnologia IPA Independent Project Analysis
IPMA International Project Management Association
ISO International Organization for Standardization
MCTIC Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovação e Comunicações MPT Modern Portfolio Theory
MRP Manufacturing Resources Planning
NASA National Aeronautics and Space Administration
NBR Norma Brasileira
NIT Núcleo de Inovação Tecnológica
OCDE Manual de Oslo
OGC Office of Government Commerce PC Personal Computer
PD&I Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PDCA Plan Do Check Access
PDRI Project Definition Rating Index
PERT Program Evaluation and Review Technique
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office
PMP Project Management Professional
PPM Project Portfolio Management
PPP Planejamento Pré-Projeto
PRINCE Project In a Controlled Environment
PROMPT Project Resourse Organization Management Planning Technique R&D Research and Development
R, D&I Research, Development and Inovation
RFDS Royal Flying Doctor Service
TCM Total Cost Management
TIC Tecnologias de Informação e Comunicação TOC Teoria das Restrições
TQM Total Quality Management
TRL Technology Readiness Levels
1 INTRODUÇÃO: O GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE PESQUISA, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O Instituto Nacional de Tecnologia (INT) é um órgão público federal, vinculado ao Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações (MCTIC).
A missão do Instituto é “Participar do desenvolvimento sustentável do Brasil, por meio da pesquisa tecnológica, da transferência do conhecimento e da promoção da inovação.” Esta missão é apoiada por dois objetivos estratégicos. O primeiro refere-se à perspectiva do cliente-empresa “Ser parceiro preferencial da indústria nacional na busca da competitividade.” O segundo refere-se à perspectiva do cliente-governo “Ser referência na elaboração e na execução de políticas públicas para o desenvolvimento tecnológico.”
O INT atua em todo território nacional junto às empresas, oferecendo soluções tecnológicas inovadoras e serviços técnicos especializados. As bases desta atuação são as áreas técnicas de catálise e processos químicos, corrosão e degradação, desenho industrial, energia, engenharia de avaliações e de produção, ensaio em materiais e produtos, inovação e prospecção tecnológicas, processamento e caracterização de materiais e química analítica.
Ao longo dos últimos anos, o INT tem enfrentado situações que exigem reflexões mais aprofundadas acerca de como se organizar para atender às expectativas das partes interessadas em toda a cadeia produtiva dos projetos de inovação que conduz. Observamos este fato ao analisarmos as demandas por projetos de Pesquisa e Desenvolvimento com foco em inovação tecnológica, que têm tido um crescimento exponencial, tanto em termos de quantidade de projetos a serem conduzidos, quanto de partes interessadas, entre elas as empresas privadas, demandantes desses projetos. Além disso, nos últimos anos o INT vem sofrendo com as políticas de contenção dos gastos, como em diversas áreas do Setor Público, o que acarretou a diminuição da força de trabalho disponível para a condução dos projetos a serem executados.
Em 2012 o INT viu aumentar ainda mais o número dos seus projetos de P&D executados em parceria com empresas, aumentar a quantidade de atores envolvidos e os esforços no alcance da inovação, devido ao credenciamento na Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial (EMBRAPII).
O Instituto é uma das três primeiras instituições que foram credenciadas para atuar na EMBRAPII, uma instituição privada sem fins lucrativos, qualificada como Organização Social pelo Poder Público Federal, que apoia a inovação nas empresas. Esta ação conjunta do MCTIC e da Confederação Nacional das Indústrias (CNI) com apoio da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), posicionou o Instituto de forma estratégica para oferecer apoio tecnológico à indústria brasileira.
O modelo de negócio da EMBRAPII foi idealizado para promover a colaboração entre Instituições Científicas e Tecnológicas (ICT) e empresas com atividades industriais objetivando o desenvolvimento tecnológico com agilidade.
A estratégia de atuação da EMBRAPII está voltada para fortalecer a capacidade de resposta da base de pesquisa nacional às demandas tecnológicas empresariais, tendo como alvo o compartilhamento de custos e de riscos na fase pré-competitiva da inovação. O modelo de funcionamento da EMBRAPII é baseado na flexibilidade de atuação das Instituições Científicas Tecnológicas (ICT) credenciadas, que deverão continuamente prospectar novos negócios e executar projetos de PD&I em parceria com empresas. Isto permite que as empresas incorporem mais tecnologia em seus produtos, serviços e processos.
De fato, o modelo de negócio da EMBRAPII é evidenciado na literatura por autores que afirmam existir o aumento das cooperações e ressaltam a importância dos diversos atores para o alcance da inovação.
A OCDE (2013), por exemplo, afirma que vem crescendo a cooperação entre empresas e universidades ou outras unidades de pesquisas em matéria de P&D por meio de organizações internacionais ou de acordos multilaterais ou bilaterais informais.
O modelo de negócio da EMBRAPII também é traduzido nas afirmações da OCDE (2005):
As atividades inovadoras de uma empresa dependem em parte da variedade e da estrutura de suas interações com as fontes de informação, conhecimentos, tecnologias, práticas e recursos humanos e financeiros. As interações atuam como fontes de conhecimento e de tecnologia para a atividade de inovação de uma empresa, abarcando desde fontes passivas de informação até fornecedores de conhecimento e de tecnologia de forma incorporada ou não, e parcerias cooperativas (OCDE, 2005 – Manual de Oslo: Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação, 2005, p. 87).
Cada interação conecta a empresa inovadora a outros atores no sistema de inovação: laboratórios governamentais, universidades, departamentos de políticas, reguladores, concorrentes, fornecedores e consumidores (OCDE, 2005 - Manual de Oslo: Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação, 2013, p. 87).
A inovação cooperativa envolve a participação ativa em projetos de inovação com a participação de outras organizações, que podem ser outras empresas ou instituições não comerciais. Os parceiros não precisam obter benefícios comerciais imediatos do empreendimento. (OCDE, 2005 - Manual de Oslo: Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação, 2013, p. 91)
Outro aspecto importante da EMBRAPII é que o produto do projeto deve ser implementado no mercado. De acordo com a OCDE (2005), é comum o entendimento de que uma inovação deve ser implementada, e implementar significa introduzir no mercado.
Neste contexto, aumenta a necessidade do INT organizar seus processos de gestão de forma a atender a nova perspectiva de atuação que aproxima o Instituto das empresas e aumenta sua participação na cadeia produtiva da inovação.
Uma das ações adotadas pelo INT para organizar seus processos foi a criação de uma área institucional denominada Escritório de Gerenciamento de Projetos responsável por estabelecer práticas de gerenciamento de projetos adaptadas a essa nova conjuntura.
Esta ação foi transformada na Iniciativa Estratégica “Implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos do INT (EGP)”, em conformidade com o Plano Estratégico Institucional e foi classificada no ano de 2012 como iniciativa estratégica prioritária.
O objetivo da Iniciativa é fornecer diretrizes para um gerenciamento de projetos eficiente e eficaz além das funções de promover o Gerenciamento de Projetos dentro da Instituição e prover informações gerenciais com presteza e qualidade.
A padronização e organização das informações também é um fator importante para a gestão dos ativos intelectuais e o alcance dos objetivos estratégicos do INT no programa EMBRAPII.
Importante relatar que esta Iniciativa Estratégica pertence ao Projeto Gestão da Estratégia – que alinha a organização em torno de objetivos comuns, conseguindo, desta forma, cumprir com as responsabilidades expressas na missão do INT. Foi utilizada a consagrada metodologia de gestão da estratégia chamada Balanced Scorecard (BSC), desenvolvida por dois renomados professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton.
Um dos objetivos iniciais do projeto foi o alinhamento dos grandes resultados que deverão ser gerados pelo INT, no médio e longo prazo, que atendam às expectativas das partes interessadas. A estratégia do INT é traduzida em: Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas Estratégicas.
Segundo relatado em “A Estratégia em Ação” de Kaplan e Norton, os investimentos e o gerenciamento dos ativos intelectuais são fundamentais para o sucesso das Instituições,
considerando a integração da especialização funcional com os processos de negócio. A inovação nas instituições e a melhoria dos produtos, serviços e processos são frutos da atualização do quadro de pessoal, da utilização de tecnologias de informação e de diretivas organizacionais estrategicamente alinhadas.
O principal desafio do Escritório de Gerenciamento de Projetos do INT (EGP) é criar procedimentos para gerenciar Projetos de Pesquisa, Desenvolvimento com foco em Inovação Tecnológica (PD&I), visando reduzir o grau de incertezas intrínsecas à natureza desses projetos, que dificultam o planejamento, o monitoramento e o controle dos objetivos, sem tornar este processo vagaroso, burocrático e impeditivo da criatividade e da inovação.
O aumento da demanda, a busca do INT aos projetos de cunho inovativo e o atendimento das exigências de controle da EMBRAPII confirmam a necessidade da criação de um processo de Gerenciamento de Projetos que tenha uma metodologia capaz de dar visibilidade das informações dos projetos e auxiliar os gerentes e equipes no planejamento e na execução.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
Via de regra, os pesquisadores que atuam nos projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação do INT, bem como dos demais institutos científicos e tecnológicos credenciados como Unidade EMBRAPII, possuem formação técnica e experiência em suas áreas especifica, sendo em sua maioria, mestres e doutores.
Os pesquisadores, de acordo com o modelo de Aenor (2002), iniciam os projetos de PD&I baseando-se nos conhecimentos técnicos e científicos existentes. A ideia para uma pesquisa aparece no acompanhamento de tecnologias existentes, bem como na analise de previsão de novas tecnologias, em conjunto com a criatividade interna e avaliação dos recursos internos e externos do ambiente no qual o pesquisador está inserido. Por outro lado, a ideia precisa ser compatível com o mercado potencial e ter viabilidade técnica e econômica para ser transformada em projetos.
Esses pesquisadores desenvolveram habilidades para conduzir suas ideias, mas são sistematicamente confrontados por questões gerenciais, tais como, escassez de recursos e limitação de prazos e custos, dentre outros aspectos que são elementos determinantes para o sucesso dos projetos.
A dificuldade dos pesquisadores em tratar as questões gerenciais é devido ao fato dos projetos de P&D com foco em inovação tecnológica se caracterizarem pelo alto grau de incerteza quanto ao trabalho a ser executado e complexidade de integrar os diversos atores envolvidos geralmente no desenvolvimento de tecnologias.Outro aspecto agravante, é que os traços de complexidade e incerteza em gestão de projetos refletidos por Baccarini (1996), Morin (2006), Shenhar e Dvir (2007), Maximiano (2008), Whitty e Maylor (2009), Hertogh e Westerveld (2010), apontam que os métodos tradicionais de gerenciamento de projetos são em diversas situações, inapropriados para projetos complexos e incertos.
Zamberlan (1999) em seus estudos da complexidade em projetos ergonômicos interpreta as afirmações de Woods (1988) sobre a complexidade e afirma que é comum os pesquisadores adotarem uma estratégia clássica para tratar as questões complexas, redefinirem o sistema que lhes interessam eliminando por opção, a complexidade.
Segundo Zamberlan (1999), Woods (1988) afirma que hoje os métodos de estudo dos processos de tomada de decisão e resolução de problemas estão divididos em dois cenários. Cenários reais de pesquisa, com aspectos diversos e complexos e cenários de laboratório, simplificados, que estudam separadamente cada fator envolvido na cognição. A estratégia dominante do pesquisador para lidar com a complexidade ainda é delimitar a situação, dando foco a um aspecto isolado, separando cada aspecto do funcionamento simultâneo dos outros com os quais ele está normalmente integrado.
Essa abordagem do pesquisador é insuficiente para tratar determinadas questões de gestão, inerentes a um projeto de PD&I do programa EMBRAPII e inerentes à inovação completa que a indústria Brasileira necessita.
Não apenas como, mas também, a dificuldade por parte dos pesquisadores em tratar as questões gerenciais está no modelo de negócio enraizado nos institutos tecnológicos no Brasil, modelo este, onde os pesquisadores muitas vezes, mantém relações informais com as empresas no que se refere às definições de prazos, custos e até dos produtos a serem desenvolvidos nos projetos e não utilizam uma metodologia de gerenciamento onde os processos e a sistematização sejam claros e objetivos e que contribua para o processo criativo. Esta prática dificulta a mudança de cultura fundamental para um novo processo de gestão necessário ao INT.
De acordo com a OCDE (2005), os países em desenvolvimento praticam a informalidade em suas relações econômicas, o que dificulta um ambiente de inovação.
Apesar de nos últimos anos as empresas terem percebido que o sucesso de um projeto de PD&I não deve ser medido apenas pela dimensão financeira e terem incorporado em suas medições aspectos relacionados aos consumidores, ao ambiente interno e aqueles relacionados à inovação e aprendizado, as medições tradicionais como custo e tempo ainda permanecem importantes para competitividade (SHENHAR; DVIR, 2007).
Não apenas do ponto de vista do projeto, mas também observando o sucesso das organizações, as instituições voltadas à pesquisa e ao desenvolvimento tecnológico, com vistas a aprimorar seus serviços e serem mais competitivas, de acordo com Earto (2000), devem apresentar, entre muitos fatores de competitividade, mecanismos para gestão de projetos.
De forma mais especifica, a ABNT (2000) atribui a competitividade dessas instituições às atividades de gestão dos projetos. Os principais aspectos da gestão do projeto que são responsáveis pelo padrão mínimo de qualidade das instituições voltadas à pesquisa e ao desenvolvimento tecnológico e que atendem aos requisitos da norma internacional – ISO 9001 são: planejamento criterioso do projeto incluindo recursos e infraestrutura para sua realização, definição de resultados esperados, monitoramento e controle sistêmico e critico da execução, mecanismos de controle integrado de mudanças, definição de cronograma além da conferência e validação dos resultados.
Se um cientista, por exemplo, usar a criatividade, técnica e inteligência para encontrar uma solução para a epidemia de Zika vírus, e supondo que esta solução viesse em um curto espaço de tempo, em que as pessoas infectadas fossem beneficiadas rapidamente, poderíamos afirmar que estaríamos diante de uma boa solução.
Porém, se esta solução do ponto de vista técnico, for excelente, mas alcançada tardiamente ou ainda com o custo muito acima do esperado, mesmo sendo comprovadamente uma boa solução, os benefícios que poderia trazer seriam provavelmente menores, em relação a uma solução alcançada através de um planejamento melhor elaborado.
Do ponto de vista técnico a solução pode ser boa e inteligente, porém, a condução do projeto desta solução torna-se importante para o sucesso de seus objetivos.
O sucesso de um projeto deve ser visto de forma multidimensional e estratégica. Deve-se observar mais de uma dimensão para avaliar o sucesso e essas dimensões podem variar em importância e significância dependendo do projeto. (SHENHAR; DVIR, 2007)
O projeto é observado sob dois aspectos, que são o produto e o processo gerencial para se chegar a este produto. O pesquisador tende a voltar sua atenção e aplicar sua
capacidade com vistas a alcançar o produto, e não em qual o caminho gerencial percorrer para se chegar a este resultado. O elemento imprescindível no gerenciamento de projetos é adotar instrumentos eficazes para acompanhar a evolução de ambos.
Se você conseguiu chegar ao produto, mas precisou utilizar todos os recursos disponíveis, podemos considerar que o projeto obteve sucesso?
Para autores como Liyanage, Greenfield e Don (1999), Danneels e Kleinschmidt (2001), MacCormack, Verganti e Iansiti (2001), Nellore e Balachandra (2001) e Sethi e Nicholson (2001) o pesquisador que gerencia P & D com foco em inovação tecnológica lida com diversos objetivos e variáveis do ambiente os quais o projeto esta inserido. Esta diversidade influencia na forma da gestão da pesquisa incluindo o planejamento, metas e os objetivos. A complexidade se dá em função dos vários atores e conhecimentos aportados que deverão ser acompanhados. O pesquisador lida não apenas com a gestão da pesquisa, mas com suas conexões e contextos externos e internos a pesquisa.
Este trabalho visa encontrar procedimentos de gerenciamento de projetos na experiência de diversos setores e verificar como esses procedimentos podem ser acoplados na gestão de um projeto de PD&I, para que o processo de gerenciamento se adeque ao produto e se tenha sucesso na solução.
Ou seja, integrar os conceitos de gestão às características de produção de conhecimento e desenvolvimento que o pesquisador possui, para que ele otimize o gerenciamento dos recursos do projeto e consiga alcançar o resultado pretendido, da melhor forma possível. A falta de conhecimento em gestão do pesquisador pode levá-lo a perder oportunidades.
O problema é que esta suposta otimização de recursos do ponto de vista gerencial, muitas vezes é esquecida, uma vez que a parte a técnica, em geral, prepondera.
A proposta é que o aspecto técnico não prepondere à gestão, nem a gestão prepondere ao técnico, mas que haja um equilíbrio entre ambos.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Gerais
Objetivando a busca das respostas à problemática descrita acima, o trabalho propõe como objetivo geral desta pesquisa, utilizando a experiência do Instituto Nacional de
Tecnologia, definir diretrizes para a construção de uma metodologia de gerenciamento de projetos que tenha como foco a execução de projetos no ambiente de Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação Tecnológica e que auxilie os pesquisadores na condução dos projetos pertencentes ao programa da Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Tecnológica (EMBRAPII).
1.3.2 Específicos
Identificar as características dos Projetos de Pesquisa, Desenvolvimento com foco em Inovação Tecnológica (PD&I).
Confrontar as características da EMBRAPII com as características da PD&I, a fim de verificar o alinhamento do modelo de negócio da EMBRAPII com a natureza da PD&I.
Identificar as características do modelo de negócio da EMBRAPII que podem influenciar na construção de uma metodologia de gerenciamento de projetos de PD&I.
Identificar as características existentes no padrão PMBOK® Guide, nas metodologias de desenvolvimento de produto Scrum e Front End Loading (FEL) e na metodologia de gerenciamento de projetos PRINCE2™, que podem
contribuir na construção de uma metodologia de gerenciamento de projetos de PD&I para projetos pertencentes ao programa EMBRAPII.
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
O presente estudo de caso baseia-se nos projetos de pesquisa, desenvolvimento experimental e inovação tecnológica desenvolvidos pelo Instituto Nacional de Tecnologia (INT) em cooperação com empresas do setor industrial, no programa da Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial (EMBRAPII).
A pesquisa e o desenvolvimento experimental (P&D) incluem o trabalho criativo empregado de forma sistemática, com o objetivo de aumentar o conhecimento, abrangendo o conhecimento do homem, da cultura e da sociedade, bem como a utilização desses conhecimentos para novas aplicações (OCDE, Manual de Frascati: Metodologia proposta para levantamento sobre pesquisa e desenvolvimento experimental, 2013, p. 38).
O desenvolvimento experimental consiste em trabalhos sistemáticos com base em conhecimentos existentes obtidos pela pesquisa ou experiência prática, para lançar a fabricação de novos materiais, produtos ou dispositivos, para estabelecer novos
procedimentos, sistemas e serviços ou para melhorar os já existentes em P&D (OCDE, Manual de Frascati: Metodologia proposta para levantamento sobre pesquisa e desenvolvimento experimental, 2013, p. 38.).
De acordo com OCDE (2013), a Pesquisa e Desenvolvimento Experimental (P&D) e Inovação são fenômenos correlatos.
OCDE (2005) afirma que existem quatro tipos de inovação que compõem um amplo conjunto de mudanças a serem incorporadas nas empresas: inovações de produto, inovações de processo, inovações organizacionais e inovações de marketing.
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas (OCDE, 2005, p. 55).
Os projetos estudados atuam na inovação ou aprimoramento de produtos, em que “Inovação de Produto”, incluídos aqui tanto bens quanto serviços, referem-se aos resultados cujas características fundamentais diferem dos previamente produzidos pela empresa; enquanto que “Aprimoramento de Produtos” consiste no incremento considerável do desempenho e aperfeiçoamento de características funcionais de produtos existentes.
Os projetos estudados atuam também na inovação ou aprimoramento de processos, onde “Processo Novo” é aquele derivado de esforço tecnológico da empresa para a adoção de novas técnicas a serem aplicadas ao processo de produção de bens ou oferta de serviços; e “Processo Aperfeiçoado” é a adoção de novas técnicas ou métodos de produção que envolvam mudanças significativas.
Serão abordados projetos essencialmente de pesquisa aplicada, ou seja, trabalhos executados com a finalidade de aquisição de novos conhecimentos, porém orientados para o desenvolvimento de produtos e processos inovadores.
“Pesquisa aplicada: os conhecimentos adquiridos são utilizados para aplicação prática voltados para a solução de problemas concretos da vida moderna.” (ANDRADE, 2001).
Não serão abordados projetos essencialmente de pesquisa básica, trabalhos teóricos ou experimentais, cuja finalidade principal seja a aquisição de novos conhecimentos sobre os fundamentos de fenômenos e fatos observáveis, sem objetivo particular de aplicação ou utilização.
“Pesquisa Básica é aquela em que se acumulam informações e conhecimentos que podem eventualmente levar a resultados acadêmicos ou aplicados importantes, mas sem fazê-lo diretamente (SCHWARTZMAN, 1979).”
Sobre o estudo das formas de gerenciamento de projetos o trabalho está limitado ao padrão PMBOK® Guide, as metodologias de desenvolvimento de produto Scrum e Front end
Loadin (FEL) e a metodologia de gerenciamento de projetos PRINCE2™.
Neste sentido foram pesquisados autores que estudaram a utilização das formas de gerenciamento de projetos selecionadas, para gerenciar projetos de PD&I e projetos de natureza diversificada.
Não serão abordados os aspectos comportamentais dos pesquisadores.
1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E JUSTIFICATIVA
A OCDE (2005) ressalta a importância de procedimentos formais para a criatividade. A criatividade ocasional empenhada na solução de problemas sem a sistematização da inovação tende a resultar em ações isoladas que não ajudam a estabelecer um caminho de progresso baseado na inovação.
A importância da criatividade para a inovação é exposta por Silva, Bet e Ulbricht (2002), que dizem que para solução de problemas desafiadores é necessária a utilização da criatividade, processo inerente à condição humana que torna as pessoas capazes de buscar soluções para os problemas desafiantes. A inovação carece de uma trilha de descobertas, precisa da introdução do processo criativo e, por outro lado, da sua potencialização nas etapas cruciais do PD&I.
A importância da inovação para a competitividade da indústria e do país é demonstrada pelos estudos realizados por Calmanovici (2011), onde é ressaltado que a capacidade das empresas e do país em inovar é decisiva para a competitividade. Para o alcance de inovações que gerem riquezas e competitividade para o país torna-se fundamental a integração de diversos atores, como os institutos de ciência e tecnologia públicos e privados e as empresas inovadoras, fundamental também a busca de novos modelos, instrumentos e arranjos organizacionais para assegurar as ações existentes e garantir o progresso de uma liderança brasileira em inovação. Clark e Fujimoto (1991) sustentam que a forma como as empresas realizam o desenvolvimento de um produto, considerando a velocidade, eficiência e qualidade do trabalho, possibilita a definição de sua capacidade competitiva.
Considerando que uma metodologia possui processos formais e que procedimentos formais ajudam a sistematizar a criatividade, sendo a criatividade fundamental para a inovação e inovação fundamental para a competitividade da indústria. Conclui-se que, uma metodologia de gerenciamento de projetos é fundamental para o sucesso de um projeto de PD&I e para competitividade da Industria Nacional.
Figura 1 - Estrutura da Importância do Estudo Fonte: Elaborado pela autora.
Neste contexto, espera-se que os resultados obtidos neste trabalho possam contribuir para que os Institutos de Pesquisa Tecnológica reflitam sobre seu modelo de gerenciamento de projetos ou a ausência dele e melhorem a gestão de seus projetos por meio de procedimentos estruturados e formais que contribuam para o processo criativo, para a inovação e, consequentemente, para o aumento da competitividade da indústria brasileira.
1.6 QUESTÕES
Os pesquisadores possuem habilidades para conduzir suas ideias, porém, tem dificuldade de lidar com questões gerenciais como escassez de recursos e limitação de prazos e custos, dentre outros aspectos que são elementos determinantes para o sucesso dos projetos. A dificuldade está no fato dos projetos de PD&I se caracterizarem pelo alto grau de incertezas quanto ao trabalho a ser executado e complexidade de integrar os diversos atores envolvidos
Desenvolvimento de produto com velocidade, eficiência e qualidade do trabalho define a capacidade competitiva da empresa (CLARK; FUJIMOTO 1991).
Procedimentos formais ajudam a criatividade (OCDE, 2005).
Criatividade é fundamental para a inovação (SILVA, 2002).
Inovação é fundamental para o desenvolvimento da Industria Nacional. (CALMANOVICI, 2011). Criatividade Inovação Desenvolvim ento Metodologia Metodologia de GP Metodologia de gerenciamento de projetos reduz o tempo do projeto e melhora a qualidade (LARUCCIA, 2012).
geralmente no desenvolvimento de tecnologias. Além disso, as práticas de gestão raizadas neste ambiente dificultam a mudança de cultura necessária para a parceria entre ICTs e Empresas. Por fim, o fato dos métodos tradicionais de gerenciamento de projetos serem em diversas situações, inapropriados para projetos complexos e incertos. No contexto da EMBRAPII, a dificuldade está no fato do modelo de negócio possuir características que não estão alinhadas com as características da pesquisa, do desenvolvimento tecnológico e da inovação, dificultando o desenvolvimento da PD&I.
Quais os elementos existentes nas formas de gerenciamento de projetos PMBOK® Guide, Scrum, FEL e PRINCE2™,podem contribuir para a construção de uma metodologia de gerenciamento e projetos de PD&I que se adeque ao modelo de negócio da EMBRAPII e que contribua para a habilidade de produção de conhecimento e desenvolvimento que o pesquisador possui a fim de alcançar os resultados da melhor forma possível?
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente estudo está estruturado em 6 capítulos contendo seus respectivos aspectos principais:
O capítulo 1, “Introdução - O Gerenciamento de Projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Tecnológica”, é composto pelos seguintes itens:
O Item 1.1, “Considerações Iniciais”, tem o objetivo de contextualizar o gerenciamento de projetos no ambiente do Instituto Nacional de Tecnologia no que concerne os projetos financiados pela EMBRAPII, bem como o contexto da inovação no Brasil e sua influência no INT.
O Item 1.2, “Formulação da Situação Problema”, expõe a dificuldade dos pesquisadores em lidar com questões gerenciais como escassez de recursos, prazos curtos entre outros aspectos importantes para o sucesso da PD&I, além da dificuldade de construir e implantar uma metodologia de Gerenciamento de Projetos para projetos com alto grau de incertezas.
O Item 1.3, “Objetivos da Pesquisa”, demonstra a intenção da pesquisa e os resultados que se pretende alcançar.
O item 1.4, “Delimitação da Pesquisa”, estabelece as divisas do conteúdo do estudo, qualifica os projetos a serem abordados e evidencia os pontos que não fazem parte da pesquisa.
O item 1.5, “Importância do Estudo e Justificativa”, tem como objetivo apresentar o motivo da escolha do assunto e o valor do estudo para a sociedade.
O item 1.6, “Questões”, apresenta as verdades a serem comprovadas e os pressupostos a serem confrontados.
O Item 1.7, “Organização do Estudo”, sintetiza a organização do estudo por meio da descrição breve dos itens e seus respectivos capítulos.
O Capítulo 2, “Revisão da Literatura”, Entendendo o Ambiente e o Gerenciamento de Projetos.
O Item 2.1, “O Ambiente” apresenta as características dos projetos estudados e do ambiente onde estes projetos são desenvolvidos. O Item 2.1 está dividido nos seguintes subitens:
2.1.1 Caracterização do Modelo EMBRAPII; 2.1.2 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D); 2.1.3 Inovação;
2.1.4 Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I).
O Item 2.2, “Evolução do Gerenciamento de Projetos”, faz um panorama dos fatos históricos desde os primeiros registros de ações de Gerenciamento de Projetos e breve histórico do desenvolvimento dos diversos métodos existentes.
O Item 2.3, “Formas de Gerenciamento de Projetos”, apresenta um estudo das formas de gerenciamento de projetos selecionadas pela investigante para a base do trabalho e autores que utilizaram tais formas para gerenciar projetos. O item 2.3. está dividido nos seguintes subitens:
2.3.1 PMBOK® GUIDE;
2.3.2 Scrum – Gerenciamento Ágil; 2.3.3 PRINCE2™;
2.3.4 Front End Loading (FEL).
O item 2.4. “Crítica ao Modelo Único – Estudo e Classificação do Projeto” apresenta estudos de autores bem como suas críticas a um modelo único de gerenciamento de projetos.
2.4.1. Complexidade do Escopo;
2.4.2. Incertezas Tecnológicas - Conteúdo Inovativo; 2.4.3. A interação entre Complexidade e Incerteza.
O Capítulo 3, “Metodologia da Pesquisa”, esclarece como o estudo de caso e a pesquisa-ação foram conduzidos. O Capitulo 3 está dividido nos seguintes subitens:
3.1 ESTRUTURA METODOLÓGICA DA DISSERTAÇÃO; 3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA;
O Capítulo 4, “Descrição Do Caso – O Escritório de Gerenciamento de Projetos do INT”, descreve o modelo, atribuições e a forma como o EGP do INT trabalha.
O Capítulo 5, “Análise dos Resultados”, mostra os resultados das características da EMBRAPII confrontadas com as características da PD&I e os resultados das características da EMBRAPII confrontadas com os elementos extraídos das formas de gerenciamento de projetos. E por fim, mostra as diretrizes propostas para cada característica da EMBRAPII que poderão ser utilizadas para a construção da metodologia de gerenciamento de projetos. O Capitulo 5 está dividido nos seguintes subitens:
5.1 CARACTERÍSTICAS DA EMBRAPII - PRÉ-PROJETO; 5.2 CARACTERÍSTICAS DA EMBRAPII – PROJETO; 5.3 RESUMO DAS CARACTERÍSTICAS.
O Capítulo 6, “Conclusão e Sugestão de Novas Pesquisas.”, busca responder às questões levantadas no item 1.2., bem como verificar se os objetivos apresentados no item 1.3. foram realmente alcançados.
Nas Referências listam-se as principais fontes de pesquisa e referencial teórico para elaboração do presente trabalho.
2 REVISÃO DA LITERATURA: ENTENDENDO O AMBIENTE E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1 O AMBIENTE
2.1.1 Caracterização do Modelo EMBRAPII
O presente estudo busca identificar, no Manual de Operação das Unidades EMBRAPII, os elementos que poderão influenciar na construção de uma metodologia de gerenciamento de projetos.
Diversos institutos de pesquisa cientifica e tecnológica, os chamados ICTs, vêm tentando se credenciar no programa EMBRAPII uma vez que é um grande atrativo na captação de projetos junto às empresas, o fato de a EMBRAPII financiar até um terço do projeto.
Os projetos de PD&I pertencentes ao Programa EMBRAPII devem possuir uma série de características predeterminadas que são auditadas ao longo do desenvolvimento dos projetos.
Sendo assim, torna-se necessário que as Unidades EMBRAPII, ICTs executores dos projetos, possuam um critério rigoroso de avaliação do conteúdo para determinar ou não o enquadramento desses projetos no programa EMBRAPII.
O Manual de Operação das Unidades EMBRAPII1 elenca premissas de atuação dos ICTs que determinam o contexto dos projetos e podem influenciar o modelo de gestão de projetos.
A premissa “(i) autonomia para firmar e executar projetos de PD&I em parceria com empresas industriais, desde que na área de competência contratada com a EMBRAPII;” induz a ICT a criar uma avaliação prévia do projeto com o objetivo de identificar sua natureza e garantir que ele esteja em consonância com a área de competência da ICT acordada com a EMBRAPII. O INT está apto a desenvolver projetos na área de Tecnologia Química Industrial, área esta que será abordada no item 2.1.1.2 deste estudo.
A premissa “(ii) foco na demanda empresarial;” sinaliza a necessidade de estruturar os projetos por entregas, para que a equipe que desenvolverá o projeto tenha foco no alcance dos objetivos definidos em parceria com a empresa.
A premissa “(iii) compromisso com a obtenção de resultados para as empresas parceiras;” reforça a necessidade de criar critérios de aceitação do produto para um comprometimento da equipe com os resultados esperados pela empresa, mesmo que estes resultados possuam riscos devido à natureza dos projetos de PD&I, riscos estes que devem ser tratados em uma análise de riscos.
A premissa “(iv) utilização de boas práticas na condução das atividades de PD&I, o que inclui processos de prospecção, negociação, gestão de projetos e de propriedade intelectual, comunicação e gestão administrativa e financeira, buscando excelência operacional;” explicita a exigência da EMBRAPII de que a ICT deva utilizar boas práticas na condução das atividades de PD&I, o que inclui um sistema estruturado de gestão de projetos e uma metodologia.
A premissa “(v) capacidade própria para a execução de projetos, incluindo recursos humanos e infraestrutura.” Induz a uma avaliação prévia se a ICT possui infraestrutura e pessoas adequadas para o desenvolvimento do projeto.
O Manual de Operação das Unidades EMBRAPII coloca ainda uma série de condições para a existência da parceria entre a Unidade EMBRAPII e empresas que devem ser consideradas na avaliação antes do início do ciclo de vida do projeto e na construção de uma metodologia de gerenciamento de projetos.
A condição “(i) o projeto atenda aos requisitos para a caracterização de projeto EMBRAPII (item 6);” reúne uma série de características que o projeto EMBRAPII deve possuir. São elas:
Os projetos devem traduzir sua área de competência e deve permitir um entendimento claro de sua base de atuação para o desenvolvimento de PD&I.
Os projetos devem pertencer à etapa pré-competitiva do empenho de inovação, não sendo permitida a prestação de serviço como objetivo do projeto.
Os projetos EMBRAPII devem pertencer ao nível de maturidade tecnológica de 3 a 6 da escala TRL que será abordada neste estudo em seguida no item 2.1.1.1.
As despesas envolvidas no projeto devem ser basicamente de custeio incluindo pessoal.
Não é permitida a compra de equipamentos.
A estrutura analítica do projeto deve possuir de três a cinco macroentregas que são balizadoras da execução física e financeira.
Cada macroentrega apenas será considerada concluída após o aceite formal por parte da empresa.
A condição “(ii) o projeto seja cofinanciado por empresa, nos termos do item 7.2 deste Manual;” refere-se às regras de financiamento do projeto e definem o percentual de aporte da EMBRAPII, o aporte da empresa e a contrapartida financeira ou não financeira da ICT. Tais regras consideram fatores como risco envolvido no desenvolvimento, desafio tecnológico e potencial de aplicação da tecnologia. São elas:
“(i) EMBRAPII
O aporte financeiro da EMBRAPII não pode ser inferior a 10% do valor do projeto.
(ii) EMPRESA(S)
O aporte financeiro da(s) empresa(s) parceira(s) também não pode ser inferior a 10% do valor do projeto,
Nos casos em que os recursos aportados pela empresa decorrerem de obrigação de investimento em P&D, sua participação não pode ser inferior a 50% do valor do projeto.
Em qualquer caso, a empresa não pode financiar sua participação no projeto com recursos de subvenção econômica.
(iii) UNIDADE EMBRAPII
A contrapartida da UE pode ser financeira ou não financeira.
A contrapartida não financeira refere-se a recursos existentes na instituição, empregados na execução do projeto.
A contrapartida financeira da UE não pode ser proveniente de recursos não reembolsáveis de origem pública, a não ser que haja acordo entre a EMBRAPII e a agência de fomento. (Manual de Operação das Unidades EMBRAPII – Versão 4, p. 7- 8, item 7.2.)
Além disso, o Manual explicita ainda, na página oito, as regras de execução financeira de itens financiáveis do projeto, regras de utilização dos recursos financeiros, regras de utilização da contrapartida não financeira da unidade EMBRAPII no projeto, regras de aquisições e contratação no âmbito dos projetos EMBRAPII e sistemática de liberação de recursos da EMBRAPII.
As condições (iii), (iv) e (v) referem-se à atividade econômica da empresa, ao local de produção do produto do projeto e à formação do capital social da empresa. Sendo assim, torna-se necessário que a unidade executora (ICTs) possua um critério rigoroso de avaliação detalhada do perfil da empresa antes do início do ciclo de vida do projeto. São elas:
(iii) a empresa parceira pertença ao setor industrial (segundo a Classificação Nacional de Atividades Econômicas – CNAE) e tenha produção no País. Alternativamente, o contrato deve estipular a participação financeira e/ou técnica no projeto de empresa do setor industrial com produção no País, quando a demanda do projeto for originada por uma empresa não pertencente ao setor industrial;
(iv) a instituição à qual está vinculada a UE não detenha participação majoritária no capital social de empresa parceira no projeto;
(v) o objetivo do projeto entre a UE e a(s) empresa(s) parceira(s) esteja voltado à produção no País. A instituição credenciada assume perante a EMBRAPII responsabilidade exclusiva pela execução do projeto, assim como pela aplicação dos recursos financeiros e pela prestação de contas (item 9) (Manual de Operação das Unidades EMBRAPII – Versão 4, p. 5, item 5).
2.1.1.1 Escala TRL
Outro aspecto importante a ser estudado para entendimento dos projetos de P&D com foco em inovação do INT pertencentes ao Programa EMBRAPII é o nível de maturidade da tecnologia envolvida nos projetos.
A avaliação sugerida no Manual de Operações das Unidades EMBRAPII utiliza como referência um padrão de mensuração extensivamente empregado para avaliar a maturidade tecnológica de projetos: a escala Technology Readiness Levels (TRL) com base na norma ISO 16290:2013.
O Technology Readiness Level (TRL) é um método de avaliação do nível de maturidade de tecnologia desenvolvido e aplicável, principalmente, para hardware do sistema espacial da NASA durante o processo de aquisição, porém, promove uma substancial discussão sobre a maturidade técnica em diferentes tipos de tecnologia.
É utilizado para caracterizar a maturidade de tecnologia em função de padrões atribuídos ao projeto, podendo conter novas ideias, conceitos ou descobertas científicas, constituir produto inteiramente inovador, processo ou incremento de um sistema já desenvolvido e inovador. O TRL mais alto, ou seja 9, corresponde à Tecnologia mais madura, o TRL mais baixo, ou seja 1, corresponde a Tecnologia mais baixa (ISO/FDIS 16290:2013).
Figura 2 - Technology Readiness Level (TRL) Fonte: Last Updated: July 31, 2015, Editor: Thuy Mai
<http://www.nasa.gov/directorates/heo/scan/engineering/technology/txt_accordion1.html>
Diversas instituições adaptaram o modelo às características dos projetos referentes aos seus negócios considerando os 9 níveis de maturidade da escala TRL. Como exemplo o Departamento Americano de Defesa (U.S. Department of Defense - DoD), Agência Espacial Europeia (European Space Agency - ESA), Comissão Europeia da Indústria de Óleo e Gás (European Commission (EC), Oil & Gas Industry (API 17N)).
De acordo com o Manual, no contexto da EMBRAPII, os resultados previstos dos projetos de PD&I devem relacionar aos níveis de maturidade tecnológica de 3 a 6, compreendendo prova de conceito, validação de tecnologias em laboratório, validação de tecnologias em ambiente relevante ou demonstração de tecnologia, modelo, sistema/subsistema em escala de produção.
Quadro 1 - Manual de Operações das Unidades EMBRAPII
TRL Definição do Nível de Maturidade
1 Princípios básicos observados e reportados
2 Formulação de conceitos tecnológico e/ou de aplicação
3 Estabelecimento de função crítica de forma analítica ou experimental e ou prova de conceito
4 Validação funcional dos componentes em ambiente de laboratório
5 Validação das funções críticas dos componentes em ambiente relevante
6 Demonstração de funções críticas do protótipo em ambiente relevante
7 Demonstração de protótipo do sistema em ambiente operacional
8 Sistema qualificado e finalizado
9 Sistema operando e comprovado em todos os aspectos de sua missão operacional
Fonte: Revisão 4, Julho de 2015, Anexo 1- Nível de Maturidade Tecnológica,.p .26.
2.1.1.2 Tecnologia Química Industrial
As Unidades Executoras (ICTs) são avaliadas e credenciadas na EMBRAPII em áreas específicas de atuação; os projetos de PD&I patrocinados pela EMBRAPII devem pertencer de forma consistente à área de competência pré-definida para cada unidade executora. O estudo da área de atuação torna-se fundamental para complementar o entendimento das características do ambiente para a construção da metodologia de gerenciamento de projetos.
O INT foi credenciado pela EMBRAPII na área de Tecnologia Química Industrial por sua forte atuação na área de química aplicada ao desenvolvimento e melhoria de produtos e processos industriais desenvolvendo tecnologias novas e incrementos às tecnologias existentes.
O termo abrange conceitos de Química Industrial, Química Tecnológica e Tecnologia que definem os projetos do INT pertencentes à OS EMBRAPII e está descrito no site da EMBRAPII. “Tecnologia Química Industrial refere-se à transformação da matéria-prima em produtos industrializados, à padronização de sua qualidade e ao desenvolvimento de pesquisas para obtenção de novas tecnologias com o objetivo de criar novos produtos em benefício da sociedade.”
Diversos autores definiram os conceitos de Química Industrial, Química Tecnológica e Tecnologia.
Química industrial abrange muitas disciplinas diferentes e é caracterizada pela própria natureza ampla do assunto. Além da química, ela inclui tópicos como organização e gerenciamento de empresas, economia, engenharia química e controle da poluição ambiental, e não está completa sem um estudo profundo de vários setores particulares da química industrial (HEATON, 1991).
Química industrial é a ligação entre a pesquisa e o escalonamento industrial para a engenharia química. Os químicos industriais associam conhecimentos de química e sustentabilidade ambiental para serem aplicados em empresas farmacêuticas, fabricação de polímeros, processamento petroquímico, ciência dos alimentos e indústrias de manufatura (UNIVERSITY OF NEW SOUTH WALES).
Química Industrial envolve o desenvolvimento de pesquisas e aplicação dos conhecimentos científicos nas operações industriais (transformações físicas e processos químicos) para a obtenção de produtos industrializados com qualidade (UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA, 2009).
Química Industrial compreende as áreas da indústria química, que incluem química inorgânica e orgânica, materiais avançados, produtos farmacêuticos, polímeros e plásticos, metais e ligas, biotecnologia e produtos biotecnológicos (ULLMANN'S Encyclopedia of
Industrial Chemistry, 2015).
Química tecnológica abrange a aplicação de técnicas básicas de utilização de laboratórios e equipamentos em indústrias químicas, farmacêuticas e do agronegócio, bem como o desenvolvimento de novas aplicações e tecnologias, evitando possíveis impactos ambientais ou de saúde pública relacionada à implantação de processos químicos. (UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA, 2008).
Química Tecnológica abrange estudos, investigações, experiências e análises de caráter prático relacionados com a composição, as propriedades e as possíveis transformações
das substâncias; aplicação de leis, princípios e métodos conhecidos para descobrir e criar novos produtos químicos, para encontrar novos usos para os produtos já existentes e novos métodos de produção; resolução de problemas industriais específicos, tais como: ensaios e pesquisas em geral, pesquisa e desenvolvimento de métodos e produtos, análise química, físico-química, químico-biológica, bromatológica, toxicológica e legal, padronização e controle de qualidade.
A química tecnológica também abrange a produção, tratamentos prévios e complementares de produtos químicos e resíduos; operação, manutenção, condução e controle de equipamentos, instalações e processos industriais; estudos técnicos e técnico-econômicos, pesquisas, desenvolvimento e execução de operações, processos e processamentos na indústria química. (UNICAMP, 2011).
O vocábulo “tecnologia” é formado pela junção de techné (técnica), que é o saber fazer, e logos (razão), a razão do saber fazer. Não consiste exclusivamente na aplicação pura e simples do conhecimento científico, mas sim de vários desses conhecimentos reunidos com vista à realização de uma finalidade prática (RODRIGUES, 2001).
Tecnologia é a extensão das capacidades humanas a fim de satisfazer nossas necessidades e desejos (UNESCO, 2003).
Tecnologia é o domínio do conhecimento sistemático de alguma coisa e sua respectiva aplicação ao processo industrial; relaciona-se intimamente à engenharia e ciência. (JONES, [entre 1997 e 2007]).
Tecnologia é um processo que, através de uma fase implícita ou explícita de pesquisa e desenvolvimento (aplicação do conhecimento científico), permite a produção comercial de bens e serviços (FERNANDES, 1998).
A tecnologia faz referência a uma atividade de concepção e de produção frequentemente industrial, mas também de serviço, em resposta às necessidades do mercado. A tecnologia combina práticas, técnicas e conhecimentos científicos, a serviço de finalidades econômicas explícitas (MINISTÈRE DE L’ÉCONOMIE DES FINANCES ET DE
L’INDUSTRIE, 2000).
A tecnologia tem dois componentes principais: um componente físico que compreende itens tais como produtos, ferramentas, equipamentos, plantas, técnicas e processos; e um componente informacional que consiste de know-how em gerenciamento, marketing, produção, controle de qualidade, confiabilidade, mão de obra qualificada e áreas funcionais (KUMAR; KUMAR, 1999).
Compreende a tecnologia como um conhecimento prático derivado direta e exclusivamente do desenvolvimento do conhecimento teórico científico através de processos progressivos e acumulativos, onde teorias cada vez mais amplas substituem as anteriores (VERASZTO et al., 2008).
2.1.2 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
No intuito de aprofundar o estudo do ambiente dos projetos desenvolvidos pelo INT de acordo com o modelo de negócio da EMBRAPII, procurou-se na bibliografia existente sobre o assunto o sentido de pesquisa e desenvolvimento neste item 2.1.2 e inovação no item 2.1.3 para compreender no item 2.1.4 a sigla PD&I indicada no Manual de Operações das Unidades EMBRAPII.
Dessa forma, entende-se que a compreensão do tipo de projeto PD&I contribui para as diretrizes de construção de uma metodologia de gerenciamento de projetos coerente com o ambiente onde esses projetos são desenvolvidos.
Pesquisa e Desenvolvimento Experimental (P&D), também conhecidos como Investigação e Desenvolvimento Experimental (I&D), são componentes de um conjunto de Atividades de Inovação, que são etapas científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais que levam ou que têm como objetivo levar, à introdução das inovações (OCDE, 2005).
A OCDE (2013) afirma que P&D tem um papel considerável no processo de inovação e compreende a pesquisa básica, pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental.
A OCDE (2013) define ainda as três atividades de P&D, explicadas a seguir.
A pesquisa básica resume-se às tarefas experimentais ou teóricas elaboradas particularmente com o objetivo de adquirir novos entendimentos sobre os princípios de fenômenos e fatos perceptíveis, não considerando uma aplicação ou uso específico.
A pesquisa básica estuda as propriedades, as estruturas e as relações, com o propósito de elaborar e testar hipóteses, teorias ou leis. A principal premissa da pesquisa básica é que o autor não conhece no momento da pesquisa as aplicações do resultado da investigação.
A pesquisa aplicada possui um objetivo empírico geralmente associado a um determinado problema prático que a pesquisa visa a solucionar. São trabalhos originais desenvolvidos a fim de adquirir novos conhecimentos.
