UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
RICARDO DE OLIVEIRA
O REPOSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DAS
OPERADORAS DE TELEFONIA FIXA FRENTE
À RECONFIGURAÇÃO DA INDÚSTRIA DE
TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL
RIODEJANEIRO 2006
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ii
RICARDO DE OLIVEIRA
O REPOSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DAS OPERADORAS DE
TELEFONIA FIXA FRENTE À RECONFIGURAÇÃO DA INDÚSTRIA
DE TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Antônio Roberto Ramos Nogueira
RIODEJANEIRO 2006
iii
Oliveira, Ricardo.
O Reposicionamento Estratégico das Operadoras de Telefonia Fixa frente à Reconfiguração da Indústria de Telecomunicações no Brasil / Ricardo de Oliveira. – Rio de Janeiro, 2006.
xii, 118 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2006.
Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira.
1. Estratégia Empresarial. 2. Tecnologia da Informação. 3. Telecomunicações. 4. Administração – Teses. I. Nogueira, Antônio Roberto Ramos (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
iv
RICARDO DE OLIVEIRA
O REPOSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DAS OPERADORAS DE
TELEFONIA FIXA FRENTE À RECONFIGURAÇÃO DA INDÚSTRIA
DE TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Administração
Aprovada em 31 de outubro de 2006
--- - Orientador
Prof. Dr. Antônio Roberto Ramos Nogueira – COPPEAD/UFRJ
---
Prof. Agrícola de Souza Bethlem, D.Sc. - COPPEAD/UFRJ
--- Prof. José Afonso Mazzon, D.Sc. - FEA/USP
v
AGRADECIMENTOS
O meu primeiro e mais importante agradecimento vai para minha esposa Cristiane. Quando planejamos que um Mestrado seria fundamental para os meus planos futuros, pensei em fazê-lo em um curso noturno de uma instituição não tão qualificada. Neste momento a Cris me disse que eu deveria encarar o desafio de fazer na Coppead. Por tudo o que sacrificamos por conta deste projeto e por seu apoio e força nos momentos decisivos eu dedico esta conquista.
Aos meus filhos: Daniel, Mariana e Rafaela, pelas horas em que não pude dar a atenção que eles necessitaram, eu tenho, a partir de agora, que me redimir e agradecer a paciência deles.
Um agradecimento todo especial para duas pessoas que sem as quais este trabalho não teria sido desenvolvido. À Tatiana Filippone meu muito obrigado pela parceria e socorro nos momentos de desespero e por toda a orientação que me deu. Ao Marcos Bellotti, por permitir que eu abusasse dos seus conhecimentos de Telecomunicações, sendo meu guru neste trabalho.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Antônio Roberto Ramos Nogueira, pela paciência e fé que teve comigo, confiando em todos os momentos. A sua orientação firme foi responsável por possibilitar o desfecho positivo deste projeto.
Aos demais colegas de Coppead, que sempre me deram força e torceram pelo meu sucesso.
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RESUMO
OLIVEIRA, Ricardo. O Reposicionamento Estratégico das Operadoras de Telefonia Fixa
frente à Reconfiguração da Indústria de Telecomunicações no Brasil. Orientador:
Antônio Roberto Ramos Nogueira. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ; 2006. Dissertação (Mestrado em Administração).
A indústria de telecomunicações vem sofrendo mudanças motivadas por questões regulatórias e por tecnologias emergentes que transformam o cenário da indústria. As mudanças regulatórias propiciaram todo o movimento de privatizações que aconteceram no final dos anos 90, promovendo a competição no setor. A convergência de tecnologias de telefonia, tecnologia de informação, televisão e internet, criam um novo paradigma para o mercado. O realinhamento do mercado resulta em movimentos de fusões e aquisições, motivados pelos ganhos de escala necessários para fazer frente aos altos custos fixos de infra-estrutura. Novos players se aproveitam de tecnologias emergentes e lacunas na regulamentação para oferecer serviços voltados a nichos, cujo resultado é a corrosão dos resultados das incumbents.
Este estudo pretende obter a visão das operadoras de telefonia fixa operando no Brasil, em relação ao posicionamento nesta nova indústria, fruto da reconfiguração. Nesta linha, pretende-se verificar como estão sendo aproveitadas estas novas tecnologias para geração de oportunidades de negócios. Além disso, como blindar o avanço dos novos players? Como fornecer alternativas e ser ágil no atendimento das necessidades da sua base de clientes? Como potencializar seus diferenciais competitivos? De que forma a regulamentação pode ser usada a seu favor? Como evoluirá a questão da universalização?
Para responder a estas e outras perguntas, foi feita uma pesquisa que envolveu executivos de alto escalão das quatro incumbents de telefonia fixa, responsáveis por 94% do mercado brasileiro. Esta pesquisa contou com uma série de entrevistas semi-estruturadas em profundidade que levaram a resultados que foram organizados de forma lógica para possibilitar sua análise.
Pôde-se observar que apesar desta ser uma indústria de tecnologia, as operadoras entendem que do ponto de vista do cliente não há, ou não deveria haver, um foco por venda de tecnologias e sim por soluções para os problemas e necessidades destes clientes. Neste sentido, soluções aproveitando a convergência tecnológica estão sendo disponibilizadas aos usuários, através de serviços que propiciam a independência de plataforma tecnológica, forma de acesso, meio de transmissão ou terminal de acesso (device), permitindo que o usuário possa ter acesso aos seus serviços a qualquer hora, de qualquer local e por qualquer equipamento. Para tanto, significativos investimentos são previstos pelas operadoras para prover este nível de facilidade tecnológica, direcionando o mercado para um grupo reduzido de operadoras multinacionais, que congregam telefonia fixa, telefonia móvel, dados, longa distância e agregação de conteúdo de mídias variadas (TV, rádio, provedores de internet, etc.). Este conteúdo terá um componente maior de entretenimento para usuários residenciais e será direcionado ao provimento de aplicações de negócios para os clientes corporativos. Uma outra
vii conclusão é que as operadoras utilizam a regulamentação do setor como um instrumento de barreira de entrada na indústria, protegendo quem investiu na compra de uma licença. As operadoras prevêem que novas formas de licença deverão ser criadas, como vem acontecendo no resto do mundo, e novas metas de universalização deverão ser criadas para permitir uma maior inclusão social.
ABSTRACT
OLIVEIRA, Ricardo. O Reposicionamento Estratégico das Operadoras de Telefonia Fixa
frente à Reconfiguração da Indústria de Telecomunicações no Brasil. Orientador:
Antônio Roberto Ramos Nogueira. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ; 2006. Dissertação (Mestrado em Administração).
The telecommunications industry is changing due to regulatory reasons and for emerging technologies that transformed the industry framework. Regulatory changes facilitate the privatization wave that happened in the end of the 1990’s, fostering competition in the sector. The technology convergence of telephony, information technology, television and internet, creates a new paradigm for this market. The market reconfiguration leads to acquisitions and mergers, motivated by the economy of scale necessary to bare the high fixed costs of technological infrastructure. New players are using emergent technologies and gaps in the regulation to offer services to niche markets, resulting in a corrosion of the incumbents’ results.
This study intends to capture Brazilian landline telephone companies’ vision on how they will be positioned in this new industry configuration. Conversely, we try to assess how those new technologies are being used to create new business opportunities. How to avoid the rapid growth of the new players? How to provide to your clients alternatives and being quick in solving the clients’ problems? How to potentialize your competitive advantages? How to use regulation in your favor? How universalization will proceed?
To answer these questions, a research was conducted involving top executives from the four major landline telephone companies in Brazil. These companies together are responsible for 94 % of Brazilian’s market. The research comprises a series of semi-structured in-depth interviews that lead to results which were organized logically in order to make its analysis easy.
One aspect observed was that, despite of this being a technology industry, the companies understand that, from the client’s perspective, companies shouldn’t have a focus on selling technology, but for providing solution for the clients needs. Moreover, solutions using technological convergence are being offered to the customers which make possible independence of technological platform, transmission media or access device, allowing ubiquitous, timely and device-independent access to the provided services. To do this, relevant investments are forecasted to provide these technological facilities, leading the market to a reduced group of multinational companies with all the scope of telecommunications: landlines, mobile, data, long distance and content aggregation for
viii various medias (TV, radio, ISP, etc.). This content will have a greater entertainment driver for residential users and an ASP (Application Service Provider) focus for the corporate clients. Another conclusion is that the incumbents uses the regulation in the sector as an entry barrier in the industry, protecting those who invested in buying a license. The telecom companies forecasts new types of licenses to be created, in the same way it’s happening in the rest of the world, and new universalization goals are needed to allow a better social inclusion.
ix SUMÁRIO 1 O PROBLEMA...1 1.1 INTRODUÇÃO...1 1.2 OBJETIVOS...1 1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO...2 1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO...3 2 REFERENCIAL TEÓRICO ...7
2.1 AINDÚSTRIA DE TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL...7
2.1.1 A Situação Brasileira ... 7
2.1.2 O Modelo de Privatização... 9
2.1.3 Telefonia Fixa... 14
2.1.4 As Operadoras de Telefonia Fixa no Brasil... 15
2.2 RECONFIGURAÇÃO DA INDÚSTRIA...18
2.2.1 A Economia da Informação... 18
2.2.2 Convergência... 22
2.2.3 Regulamentação e Universalização ... 25
2.3 DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO...28
3 METODOLOGIA...36
3.1 QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS...36
3.2 TIPO DA PESQUISA...37
3.3 SELEÇÃO DOS SUJEITOS...39
3.4 COLETA E TRATAMENTO DE DADOS...41
3.5 ROTEIRO DE ENTREVISTAS...41
3.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO...43
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ...44
4.1 AINDÚSTRIA DE TELECOMUNICAÇÕES...44
4.1.1 Consolidação do mercado de Telecomunicações... 44
4.1.2 Novos players, concorrência predatória ... 47
4.1.3 Tendência de migração do fixo para o móvel ... 48
4.1.4 Receita com serviços de dados e de voz ... 49
4.1.5 Serviços de valor adicionado ... 49
4.1.6 Conteúdo... 51
4.1.7 Oferta das Operadoras... 53
4.2 ARECONFIGURAÇÃO DA INDÚSTRIA...56
4.2.1 Produtos e serviços... 56
4.2.2 Convergência... 57
4.2.3 Regulamentação e Universalização ... 58
4.3 DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO...62
4.3.1 Ambiente Competitivo ... 62 4.3.2 Posicionamento de Mercado ... 63 4.3.3 Posicionamento Estratégico ... 69 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...73 5.1 INDÚSTRIA DE TELECOMUNICAÇÕES...73 5.2 RECONFIGURAÇÃO DA INDÚSTRIA...74
x
6 CONCLUSÕES...77
7 REFLEXÕES ESTRATÉGICAS...83
8 SUGESTÕES PARA PRÓXIMAS PESQUISAS ...86
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...88
10 GLOSSÁRIO ...92
ANEXO I – ROTEIRO DE ENTREVISTA...96
ANEXO II – SLIDES APRESENTADOS NA DEFESA ...101
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Regiões das Operadoras Fixas. Fonte: Teleco (2006)...15
Figura 2 – A Cadeia de Valor. Fonte: Porter (1985) ...19
Figura 3 – Exemplo de Cadeia de Valor de Telecomunicações ...20
Figura 4 – Sistema de Valor. Fonte: Porter (1985) ...20
Figura 5 – A Reconfiguração da Cadeia de Valor das Indústrias e Mídia, Telecomunicações e TI – Wirtz (2001)...21
Figura 6 – Imagem Popular da Convergência (Wirtz, 2001). ...23
Figura 7 – Visão tradicional dos serviços de telecomunicações. Fonte Accenture / Guerreiro Teleconsult (2006)...24
Figura 8 – Visão atual da convergência. Fonte Accenture / Guerreiro Teleconsult (2006) ...24
Figura 9 – Objetivos do Milênio. Fonte: objetivosdomilenio.org.br e www.un.org/millenniumgoals ...28
Figura 10 – Dimensões de Mercado de Abell & Hammond (1979)...31
Figura 11 – Modelo de 5 Forças de Porter (1998)...32
Figura 12 – O “Delta Model” de Hax & Wilde (1999) ...33
Figura 13 – Modelo de Abell & Hammond (1979), adaptado para o mercado de telecomunicações...65
Figura 14 – As 5 alavancas de crescimento da Empresa A ...67
Figura 15 – Posicionamento das Operadoras no “Delta Model”...71
ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Evolução da Quantidade de Acessos. Fonte: TELECO (2006)...5
Gráfico 2 – Balança Comercial de Telecomunicações 2005 Fonte: Abinee ...6
Gráfico 3 – Receita Bruta de Telecom em relação ao PIB (Produto Interno Bruto). Fonte: TELECO (2006) ...6
Gráfico 4 – Tendências Regulatórias – Fonte: BCG ...26
ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1 – Total de acessos e densidade por 100 habitantes. Fonte: TELECO (2006) ...4
Tabela 2 – Operadoras por Área de Prestação de Serviço. Fonte: Teleco (2006)...16
Tabela 3 – Market Share das Operadoras. Fonte: Teleco (2006) ...16
Tabela 4 – Resultados das Operadoras. Fonte: Teleco (2006) ...17
xii
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1 – Referências – Indústria de Telecomunicações...18
Quadro 2 – Referências – Economia da Informação...22
Quadro 3 – Referências – Convergência ...25
Quadro 4 – Referências – Regulamentação...28
Quadro 5 – Referências – Direcionamento para o Futuro...35
Quadro 6 – Resultados – Indústria de Telecomunicações...55
Quadro 7 – Resultados – Reconfiguração da Indústria ...61
1
1 O PROBLEMA
1.1 Introdução
A indústria de telecomunicações no Brasil passou, e continua passando, por tremendas mudanças. O advento da privatização do Sistema Telebrás veio em um momento no qual a indústria, formada, em termos de operadoras, por empresas estatais, não tinha mais capacidade de atender às demandas crescentes do mercado. Em um primeiro momento, estas demandas se focavam no atendimento básico de fornecimento de acessos de voz. Esta etapa foi superada, com todos os traumas decorrentes de um processo radical de mudança, e, neste momento, as questões se tornaram muito mais complexas.
Algumas características de mudanças atuais são observadas na indústria, podendo-se destacar: • Indústria de telecomunicações em movimento de fusões e aquisições, motivados pelos
altos investimentos necessários para criação de infra-estrutura;
• Novos entrantes que não necessariamente estão atendendo às políticas regulatórias em vigor;
• Novas tecnologias reduzindo as barreiras de entrada no mercado e oferecendo um leque quase ilimitado de possibilidades de serviços;
• Demandas mais sofisticadas dos clientes por produtos e serviços;
• Dificuldades do órgão regulador de acompanhar estas mudanças tão rápidas.
1.2 Objetivos
2 • Observar a visão dos executivos brasileiros do setor de telecomunicações quanto à reconfiguração da indústria e avaliar o seu alinhamento com as teorias desenvolvidas sobre o assunto.
• Identificar como as operadoras de telefonia fixa no Brasil estão buscando se posicionar na nova cadeia de valor que vem se configurando na indústria de telecomunicações;
• Entender o direcionamento para o futuro das empresas do setor para fazer face à convergência tecnológica e de mercado;
• Entender o impacto das novas tecnologias nas questões de regulação e universalização dos serviços de telefonia fixa.
1.3 Delimitação do Estudo
O estudo apresentado foi desenvolvido para as empresas operadoras de serviços de telefonia fixa comutada (STFC), visando apresentar o posicionamento destas empresas em face à reconfiguração da indústria. Em alguns pontos da pesquisa, algumas outras indústrias serão citadas e alguns de seus dados apresentados devido às interações que possam existir, mas o estudo presente limita-se às operadoras (incumbents) do STFC.
Esta pesquisa não visa mostrar nada de novo em termos de soluções ou um diagnóstico deste setor. A finalidade é, na verdade, a compilação de evidências empíricas disponíveis, reunidas através de entrevistas em profundidade e pelo exame de fontes secundárias. Com isso, cria-se a oportunidade de estabelecimento de uma discussão mais profunda do posicionamento estratégico das operadoras de telefonia fixa brasileiras frente às mudanças geradas pela
3 reconfiguração da indústria, permitindo a evolução do conhecimento na “escada de informações” de Bento & Ferreira (1982).
Nenhuma indicação de qual operadora é melhor que outra, se vai ter sucesso ou não, nem de qual será a tendência futura da indústria ou quais os cenários mais prováveis serão apresentados neste trabalho.
1.4 Relevância do Estudo
Relevância da PesquisaEm uma indústria que, como já foi dito, ainda encontra-se em processo de consolidação e considerando-se os dados irrefutáveis apresentados nesta seção, este trabalho apresenta uma primeira visão dos possíveis direcionamentos do mercado brasileiro de telefonia fixa.
Ainda que as conclusões deste trabalho não pretendam ser definitivas, até porque as mudanças no mercado ainda não acabaram, estas podem orientar os interessados neste mercado de uma forma organizada e baseada em metodologia científica.
Outras pesquisas poderão ser provocadas por esta e utilizá-la com ponto de partida.
Relevância Econômica
A participação da indústria de telecomunicações brasileira em relação ao panorama mundial é de grande destaque, aparecendo na sexta posição do consolidado de acessos móveis e fixos. O potencial de crescimento do setor ainda é expressivo se analisarmos a densidade de aparelhos por 100 habitantes, apresentado no quadro abaixo, em relação aos países mais desenvolvidos.
4 Posição do Brasil no mundo em 2005
Dens (100 hab) Telefones
(Milhões) Total Fixo Celular
Fixo Celular 1 China 744 350 393 26,6 29,9 2 US 380 178 202 59,7 67,6 3 Rússia 160 40 120 27,9 83,6 4 Japão 154 59 95 45,9 73,9 5 Alemanha 134 55 79 66,6 95,8 6 Brasil 129 40 86 21,6 46,3 7 Índia 125 49 76 4,4 6,9 8 Itália 97 25 72 43,1 123,2 9 Reino Unido 95 34 61 56,5 102,4 10 França 84 36 48 59,0 79,4
Tabela 1 – Total de acessos e densidade por 100 habitantes. Fonte: TELECO (2006)
A evolução destes números, apresentada no gráfico abaixo, revela um ritmo de crescimento que ainda não mostra sinais de arrefecimento. Este crescimento é alavancado pelo aumento significativo da base de telefones celulares. Dados da ANATEL dão conta de que os acessos móveis alcançaram a cifra de 95.000.000 em agosto de 2006, confirmando a tendência de manutenção de crescimento.
5
Acessos de Assinantes (Milhões)
13 15 17 20 25 31 37 39 39 40 40 1 3 5 7 15 23 29 35 46 66 86 1 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 -20 40 60 80 100 120 140 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Fixos Celulares TVA
'@2006 by Telebrasil e Teleco - Direitos Reservados
Gráfico 1 – Evolução da Quantidade de Acessos. Fonte: TELECO (2006)
A importância da indústria para a economia brasileira pode ser bem expressa pela Balança Comercial do setor de Telecomunicações e pela participação da Receita Bruta do Setor em relação ao PIB (Produto Interno Bruto) do país.
A Balança Comercial do setor é positiva e vem apresentando resultados melhores a cada ano. Dados da Abinee (Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica) mostram que o saldo teve um crescimento de 22% no período de Janeiro a Agosto de 2006, se comparado a igual período do ano de 2005.
6
(Jan-Dez) 2003 2004 2005
Exportações 1.334 1.142 2.832
Importações 605 923 1.093
Saldo 729 219 1.739
Valores em US$ milhões
Gráfico 2 – Balança Comercial de Telecomunicações 2005 Fonte: Abinee
A participação da receita bruta do setor em relação ao PIB (Produto Interno Bruto) alcançou o patamar de 7% do PIB ao final de 2005.
Receita Bruta do Setor e sua Relação com o PIB
31 50 66 80 84 99 117 134 3,4% 5,2% 6,0% 6,7% 6,3% 6,4% 6,6% 6,9% -20 40 60 80 100 120 140 160 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0% 6,0% 7,0% 8,0%
Receita Bruta (R$ Bilhões) Receita Bruta do Setor/PIB
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7
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico aqui apresentado está dividido em três partes: A indústria de Telecomunicações no Brasil, a Reconfiguração da Indústria e o Direcionamento para o Futuro.
A primeira parte, A indústria de Telecomunicações no Brasil está subdividida nos tópicos A
Situação Brasileira, O Modelo de privatização, Telefonia Fixa e As Operadoras de Telefonia Fixa no Brasil.
A segunda parte, A Reconfiguração da Indústria, está subdividida nos tópicos A Economia da
Informação, Convergência e Regulamentação e Universalização.
2.1 A Indústria de Telecomunicações no Brasil
2.1.1 A Situação Brasileira
Enquanto o mundo ia mudando, no Brasil crescia a necessidade de acompanhar essas mudanças. As pressões políticas, de desestatização, tecnológicas e a indisponibilidade de recursos para fazer face aos investimentos necessários nos colocavam na situação propícia para uma grande mudança.
Para podermos fazer uma análise mais profunda vamos ver como chegamos àquela situação. A linha do tempo das telecomunicações brasileiras no período da pré-privatização (Ministério das Comunicações, 2006) apresenta uma série de datas, das quais podemos destacar:
8 - 1877 – D. Pedro II manda instalar de linhas telefônicas entre o Palácio da Quinta da Boa Vista às residências dos seus Ministros.
- 15 de novembro de 1879 - A primeira concessão a Charles Paul Mackie.
- 1890 – Concessão para a primeira linha telefônica interurbana no País, entre Rio de Janeiro e São Paulo.
- 11 de janeiro de 1923 – Constituição da Companhia Telephonica Brasileira (CTB).
- 1957 - Primeira instalação telefônica interurbana através de enlaces por microondas no Brasil entre o Rio de Janeiro e São Paulo.
- 16 de setembro de 1965 - Criação a Empresa Brasileira de Telecomunicações (Embratel). - 11 de agosto de 1972 – Criação da Telebrás (Telecomunicações Brasileiras S/A).
- Julho de 1998 - Privatização do sistema Telebrás.
Segundo Neves (2002), nos últimos 50 anos o setor de telecomunicações experimentou profundas transformações, desde o aparato tecnológico até as forças da concorrência e as relações comerciais da cadeia produtiva. O autor divide a história em três períodos: 1) 1952 a 1971, 2) 1972 a 1996 e 3) 1996 a 2001. No primeiro período, destacam-se uma participação intervencionista do estado e uma forte vertente tecnológica. A fase inicial deste período foi marcada pela disseminação de companhias telefônicas que eram despadronizadas, dificultando a interconexão. Ainda em 1973 existia uma companhia que possuía apenas 5 terminais. No segundo período, a criação da Telebrás e a incorporação das empresas existentes pela aquisição dos ativos ou pelo controle acionário. E finalmente o terceiro período que envolve a privatização do sistema Telebrás.
9 Chan-Olmsted & Jamison (2001), afirmam que as alianças estratégicas no setor de telecomunicações tem sido um tema dominante. Em suma, espera-se uma tendência de competição entre as multinacionais do setor, face às pressões do mercado globalizado, recompensando economias de escala, competição multilateral e conteúdo para clientes mais exigentes em todo o mundo.
2.1.2 O Modelo de Privatização
As condições
Na metade final da década de 90 devem-se registrar os seguintes aspectos:
• A OMC passa a forçar a abertura dos mercados de serviços brasileiros aos mercados estrangeiros acenando com a contrapartida da abertura dos mercados agrícolas desses mercados. (WTO, The Uruguay Round, 1995)
• Os EUA classificam o mundo de acordo com seus interesses e anunciam sua política agressiva de derrubada da tarifa accounting e de quebra de monopólios associada a uma política de fomento às pontocom. (FCC, Accounting Rate em www.fcc.gov ).
No Brasil após a ascensão e queda do governo Collor de Mello chega-se à conclusão de que o único caminho de estabilização política é a estabilização econômica, historicamente esse fato é corroborado pelo fato de que as grandes viradas do século XX terem sido viabilizadas por conturbações econômicas. A orientação dominante passa a ser a de implantação de uma política descrita como liberal que, a bem da verdade, já havia sido iniciada por Collor que necessita fazer caixa, permitir a entrada de estrangeiros, quebrar monopólios estatais, viabilizar condições de investimento para a adequação da prestação de serviços de
10 telecomunicações às necessidades do crescimento nacional e finalmente permitir que a prestação dos serviços fosse democratizada chegando às camadas menos favorecidas (Universalização).
A situação das telecomunicações brasileiras era crítica. Na Exposição de motivos n° 231/1996 do MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES, que serviu de encaminhamento para a Lei Geral das Telecomunicações, fica claro este quadro. A aquisição de um terminal telefônico era um investimento caro. Os prazos dessa aquisição eram medidos em anos. Ciclicamente o governo tentava atender a demanda através de Planos de expansão. Curiosamente você adquiria ações das prestadoras que acompanhavam a posse de um terminal telefônico.
A tecnologia celular era recente e o processo de aquisição de um terminal móvel, embora mais organizado, não era menos caro, demorado ou complexo.
Só para imaginarmos a habilitação de um telefone, já adquirido, era marcada com data e hora distantes não menos que dois meses de antecedência.
Em termos de divisão de mercado tínhamos 31 operadoras sendo 27 do sistema Telebrás e 4 independentes. Existiam 16,5 milhões de terminais fixos e 2,7 milhões de celulares, conforme dados da ANATEL (2006). Bndes pires, mauricio
Com isso tudo proliferava um mercado paralelo de compra e venda que florescia à sombra da ineficiência governamental e impedia a democratização do acesso.
11
A prestação de serviços ao mercado corporativo, embora menos caótica, não passava nem perto das necessidades crescentes dos negócios associados.
A divisão entre o backbone e a última milha trazia uma complexidade intransponível ao processo.
O Modelo para as móveis
O desmembramento
As operações de telefonia celular eram encaradas como unidades de negócio da empresas públicas de telecomunicação. A primeira providência foi o desmembramento societário dessas operações (Lei Mínima das Telecomunicações, 1996). Dentro desse movimento foram criadas as empresas de telefonia celular que tinham sua infra-estrutura conjunta com a operação das fixas. Era comum que essas empresas compartilhassem prédios, circuitos e energia elétrica. Certamente não havia o conceito de interconexão de redes, posto que a rede fosse a mesma. Durante os anos de 1997 e 1998 foi feito um grande esforço de separação dessas empresas e um grande mutirão para o estabelecimento dos contratos entre as fixas e as celulares.
As sete regiões
Existia a preparação para o movimento de privatização, previsto nas alterações constitucionais, lei mínima e lei geral de telecomunicações (Ministério das Comunicações,
12 2006). Foi realizado o grupamento das empresas celulares em oito grupos regionalmente distribuídos:
• Telesp Celular • Tele Sudeste Celular • Telemig Celular • Tele Celular Sul • Tele Nordeste Celular • Tele Leste Celular
• Tele Centro Oeste Celular • Tele Norte Celular
As Bandas
Essas operadoras operavam numa faixa de freqüência conhecida como Banda “A”. Existiam outras faixas de freqüência e, embora esse seja um conceito eminentemente tecnológico, foi baseado nele que se organizou o leilão e o mercado de telefonia móvel brasileiro.
O Modelo para as fixas
De forma análoga foram criados quatro grupamentos de telefonia fixa, três para operações locais e um para longa distância:
• Telesp
13 • Tele Norte Leste
• Embratel.
No mesmo instante foram criadas quatro concessões que espelhava essas operações e que também seriam vendidas no leilão de privatização do sistema.
Obviamente as empresas já estabelecidas tinham grande vantagem sobre as que ainda iriam se estabelecer. Para tornar mais atrativas as concessões foram criadas regras de universalização e qualidade para as incumbents. O regulamento rezava também que essas metas deveriam ser atendidas até 2002.
Após o alcance dessas metas havia a previsão de uma flexibilização das restrições operacionais. Embora fixada uma data limite a legislação permitia a antecipação das metas pelas operadoras.
A partir do momento em que se criou o modelo de agrupamento, as operadoras estaduais tiveram sua capacidade de investimento bloqueada só podendo realizar aqueles que não mudassem seu patamar de operação e de ativos.
A Anatel
Uma das mudanças significativas na estrutura de regulação e controle foi a criação da Agência Nacional de Telecomunicações, ANATEL (outubro de 1997), órgão federal das
14 telecomunicações concebido nos moldes do FCC americano. Entre as obrigações da ANATEL (Lei Geral de Telecomunicações – LGT, 1997) estão:
• Aprovar, suspender e cancelar concessões e autorizações;
• Regulamentar os procedimentos de licenciamento e prestação de serviços; • Fiscalizar o funcionamento das concessionárias;
• Gerenciar os espectros de telecomunicações, incluindo equipamentos em órbita; • Certificação de produtos e equipamentos.
A ANATEL foi instalada com a missão de viabilizar um novo modelo para as telecomunicações brasileiras. Existem duas formas básicas de outorgar e regulamentação. A pós-regulamentação e a ante-regulamentação. Na modalidade pós-regulamentação existe dois perfis de conduta: o passivo e o ativo. No modo passivo os fatos acontecem sem controle ou supervisão e são regulamentados posteriormente para ordenação mínima. Foi o que aconteceu inicialmente com a ANATEL. Se a prática privada era nova, a prestação do serviço já tinha um modelo que devia ser ajustado para permitir a mudança de nível que se esperava nas telecomunicações brasileiras (LGT – Lei Geral das Telecomunicações, 1997).
2.1.3 Telefonia Fixa
O Serviço de Telefonia Fixa Comutado (STFC) na sua modalidade Local é prestado no Brasil pelas seguintes categorias de empresas (Teleco, 2006):
15
Concessionárias
Formadas por empresas do sistema Telebrás privatizadas em 1998 e alguns casos especiais. Têm mais obrigações que as demais.
Os contratos de concessão foram renovados em Jan/06.
Autorizatárias
Inclui as chamadas empresas espelhos, que receberam autorizações em 1999, espelhinhos, e demais empresas com autorização de STFC. A partir de 31 de dezembro de 2001 deixou de existir um limite para o número de prestadores de STFC por região. As concessionárias se tornaram autorizatárias fora da sua região de concessão.
As regiões e setores para concessões e autorizações de STFC foram definidos pelo Plano Geral de Outorgas (PGO), 1998.
2.1.4 As Operadoras de Telefonia Fixa no Brasil
Regiões das Operadoras Fixas
O atendimento através de operadoras de telefonia fixa no Brasil se deu através de três Regiões, definidas conforme a figura, abaixo.
16 A tabela a seguir, apresenta o resultado das concessões às empresas principais (incumbents), bem como das empresas espelho, em cada Região definida.
Concessionárias e Empresas Espelho
- Setores Concessionárias Empresas Espelho
1,2,4 a 17 Telemar Região I 3 CTBC Vésper (Embratel) 18,19,21,23,24, 26 a 30 Brasil Telecom 20 Sercomtel Região II 22 e 25 CTBC GVT 31,32 e 34 Telefonica
Região III Vésper SP
(Embratel) Tabela 2 – Operadoras por Área de Prestação de Serviço. Fonte: Teleco (2006)
Em relação às autorizatárias, o market share das concessionárias vem baixando ao longo do tempo, como mostra a tabela abaixo.
Operadoras e seu Market Share
Dez/05 Mar/06
Concessionárias Autorizadas Concessionárias Autorizadas
Região I 94% 6% 93,54% 6,46%
Região II 93,3% 6,7% 93,10% 6,90%
Região III 95,3% 4,7% 94,64% 5,63%
Brasil 94,2% 5,8% 93,8% 6,2%
17
Os principais resultados das operadoras de telefonia fixa até o segundo trimestre de 2006, são apresentados na tabela abaixo.
Resultados de Operadoras de Telefonia Fixa (2005)
Milhões de R$ Telemar* Brasil ** Telecom Telefonica Embratel Acessos Fixos em Serviço (milhares) 14.858 9.560 12.347 N.D.
Rec. Bruta Tel. Fixa 20.933 13.931 20.351 10.178
Receita Bruta Total 23.686 14.687 20.351 10.178
Receita Líquida 16.747 10.139 14.395 7.565
EBITDA 6.765 2.709 6.552 1.694
Margem EBITDA 40,4% 26,7% 45,5% 22,4%
Lucro (Prejuízo) Líquido 1.114 (29,6) 2.542 174,3
Dívida Líquida 6.083 1.955 2.228 1.008
Invest. Tel. Fixa 1.562 1.978 1.672 1.427
* Telemar inclui Oi. ** Inclui BrT GSM
Tabela 4 – Resultados das Operadoras. Fonte: Teleco (2006)
No trabalho de Alves (2004), descreve a trajetória dos serviços de valor agregado para a telefonia móvel. Um paralelo, entretanto, pode ser traçado para as operadoras de telefonia fixa que também se utilizam de VAS (Value Added Services) para aumentar receitas, diferenciarem-se pela inovação e fidelizar clientes.
Com base na análise apresentada nesta seção, foi elaborado um quadro resumo dos conceitos discutidos que se encontra a seguir.
18 Autor(es) Conceitos Apresentados Itens do Roteiro de Entrevistas
MiniCom Linha do tempo das telecomunicações; privatizações e ANATEL 1 Neves (2002) Fases das Telecomunicações brasileiras 1
Teleco
(2006) Dados da indústria 1
LGT (1997) Criação da ANATEL 1
PGO (1998) Divisão das áreas de concessão 1
Chan-Olmsted &
Jamison (2001)
Alianças estratégicas 3, 4
Alves (2004) Serviços de Valor Agregado 2
Quadro 1 – Referências – Indústria de Telecomunicações
2.2 Reconfiguração da Indústria
2.2.1 A Economia da Informação
Na Era da Economia da Informação, os sistemas de informação são fundamentais para gerar diferenciais competitivos. Para tanto, é necessário, também, que os demais parceiros na cadeia produtiva utilizem sistemas compatíveis de forma a concretizar esta vantagem competitiva. Esta é a visão de Shapiro & Varian (1999), que apresentam, adicionalmente, os conceitos de
lock in e efeito de rede. No primeiro conceito a ênfase fica na criação de uma plataforma de
indústria e de investimentos pesados em bens complementares, tornando muito elevado o custo da mudança para uma nova tecnologia. Já o conceito de Efeito de Rede aparece quando o valor de um produto ou serviço cresce á medida em que cresce a adoção deste por mais usuários.
Porter (1985) considera que em um ambiente competitivo, valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa ou indivíduo lhes fornece. O valor não é medido pelo custo final, mas sim, pela receita total resultante do preço que a
19 empresa estabelece para o produto em função do mercado e do número de unidades que ela pode vender. A empresa será rentável quando a soma dos custos envolvidos na geração do produto for menor do que o valor que ela consegue estabelecer para ele. O conceito de cadeia de valor (representada na figura abaixo) considera que uma empresa pode ser desagregada em suas atividades de relevância estratégica de forma que seja possível compreenderem-se o comportamento dos custos – e suas fontes – e os potenciais de diferenciação. Assim, a empresa obtém vantagem competitiva ao executar estas atividades estrategicamente importantes com o menor custo possível, ou melhor, com os custos menores do que a concorrência.
Figura 2 – A Cadeia de Valor. Fonte: Porter (1985)
Uma visão da aplicação dos conceitos de cadeia de valor à industria de telecomunicações pode ser observada na figura abaixo, que representa a visão de uma grande operadora de telecomunicações.
20
BILLING FULLFILLMENT GESTÃO DE REDE
Estratégia
Corporativa Financeiro Gestão de Desempenho Recursos Humanos Relações Externas SupplyChain
GESTÃO EMPRESARIAL
MARKETING VENDAS ATENDIMENTO
Tecnologia da Informação
BILLING FULLFILLMENT GESTÃO DE REDE
Estratégia
Corporativa Financeiro Gestão de Desempenho Recursos Humanos Relações Externas SupplyChain
GESTÃO EMPRESARIAL
MARKETING VENDAS ATENDIMENTO
Tecnologia da Informação
Figura 3 – Exemplo de Cadeia de Valor de Telecomunicações
Quando considerada a indústria na qual se insere a empresa, surge, segundo Porter (1985), o conceito de sistema de valor, pelo qual as cadeias de valor das diversas empresas que interagem e se complementam em uma indústria são apresentadas com as suas diversas interações. A figura abaixo representa um exemplo de sistema de valor.
21
Para Wirtz (2001), o avanço avassalador da internet, com sua vasta gama de potenciais serviços e aplicações, mudou a estratégia corporativa. Os efeitos decorrentes da convergência da indústria na estratégia corporativa têm direcionadores de ordem tecnológica (convergência de plataformas), de desregulamentação (estimulando a competição) e relativos à demanda. Do ponto de vista da reconfiguração da cadeia de valor da indústria de telecomunicações, pode-se dizer que as cadeias de valor são adaptáveis a cada empresa. A reunião das cadeias de valor das empresas resulta na cadeia de valor do mercado. No mercado de mídia e comunicações a convergência da indústria está criando um mercado novo e homogeneizado, com um novo tipo de cadeia de valor. Para Hagel III & Singer (1999) “O segredo para o sucesso em decompor uma indústria é não só fazer o unbundle, mas fazer o unbundle e o rebundle, criando uma nova organização com as capacidades e o tamanho necessários para vencer”.
Figura 5 – A Reconfiguração da Cadeia de Valor das Indústrias e Mídia, Telecomunicações e TI – Wirtz (2001)
22 Com base na análise apresentada nesta seção, foi elaborado um quadro resumo dos conceitos discutidos que se encontra a seguir.
Autor(es) Conceitos Apresentados Itens do Roteiro de Entrevistas Shapiro &
Varian (1999)
Lock in e Efeito de Rede 10, 11, 12
Porter (1985) Cadeia de Valor e Sistema de Valor 13. 14. 15 Wirtz (2001) Convergência e Reconfiguração da Indústria 5,8
Hagel III & Singer (1999)
Unbundle e Rebundle 11, 13 Quadro 2 – Referências – Economia da Informação
2.2.2 Convergência
Segundo Lind (2004), uma definição para convergência, derivada dos termos usados em áreas de gestão poderia ser: “a confluência e fusão de, até então, mercados separados, removendo as barreiras de entrada das fronteiras do mercado e da indústria”. Uma imagem popular da convergência pode ser vista no diagrama abaixo (Wirtz, 2001).
23 Mídia Computador Telecom Eletro-eletrônicos Antes da Convergência (indústrias separadas) Depois da Convergência (uma grande indústria convergente) Indústrias Convergentes (TI, telecom, mídia, eletrônicos)
A Imagem Popular da Convergência
Mídia Computador Telecom Eletro-eletrônicos Antes da Convergência (indústrias separadas) Depois da Convergência (uma grande indústria convergente) Indústrias Convergentes (TI, telecom, mídia, eletrônicos)
A Imagem Popular da Convergência
Figura 6 – Imagem Popular da Convergência (Wirtz, 2001).
Mas o mesmo Wirtz (2001) considera esta uma visão restrita e se esta visão significa que estas indústrias desaparecerão, dando lugar a uma nova, então vale a pena descer em mais detalhes para entender a grande transformação envolvida no espetro da convergência no setor de telecomunicações. As próximas duas figuras, apresentadas pela Accenture e Guerreiro Teleconsult no seminário “Telecomunicações: aperfeiçoamento do modelo” da Telebrasil, 2006, demonstram de que forma evoluiu a indústria nas dimensões: rede, acesso, terminais e usuários.
24
Figura 7 – Visão tradicional dos serviços de telecomunicações. Fonte Accenture / Guerreiro Teleconsult (2006)
As redes, que antes eram específicas por tipo de serviço, passam a ser redes multi-serviço. Da mesma forma, os terminais passam a operar com diferentes tipos de mídias. Do ponto de vista do usuário, deixa de haver uma diferenciação entre as formas de receber os serviços, passa a ser importante ter o seu serviço em qualquer lugar a qualquer hora, no terminal que estiver usando no momento.
Core da Rede Acesso Terminais Usuário
Redes abertas pontos de Múltiplos
entrada Multifuncionais Serviços convergentes
Par metálico + ADSL Rede 3G Fibra Broadcast, MMDS, Cabo, Satélite Rede 2,5 G WiFi e WiMax Rede Elétrica Vídeo Dados Mobilidade Voz PDA + Telefone Telefone Celular + Fixo IP (WiFi) Telefone Celular + TV TV Digital Set Top Box
+ Internet
- Venda / Atendimentos integrados - Fatura única
- Redução dos custos de serviços
Rede IP Multiserviço
25 Mas a convergência pode ser vista como uma “descontinuidade, uma redefinição do mercado e/ou da indústria, relacionada a mudanças tecnológicas” (Lind, 2005). Para o autor, as inovações tecnológicas são as grandes alavancas de mudança da indústria.
Com base na análise apresentada nesta seção, foi elaborado um quadro resumo dos conceitos discutidos que se encontra a seguir.
Autor(es) Conceitos Apresentados Itens do Roteiro de Entrevistas
Lind (2004) Definição de convergência 8, 9
Wirtz (2001) Visão Popular da convergência 8, 9
Accenture e Guerreiro Teleconsult
(2006)
Convergência de plataformas, acessos, terminais e do mercado 8, 9
Lind (2005) Convergência associada a Reconfiguração da indústria 7, 8 Quadro 3 – Referências – Convergência
2.2.3 Regulamentação e Universalização
Pires (1999) expõe que na época da privatização “o aparato regulatório adotado procurou traçar diversas salvaguardas, à luz da experiência internacional, para evitar a prática de ações anticompetitivas por parte das incumbents”.
O estágio atual é de forte regulamentação o que, conforme o gráfico abaixo, deve começar a criar empecilhos para um ambiente de maior competição.
26 O estágio do mercado e o papel
do órgão regulador no Brasil
Tempo Ênfase em legislação pró-competição Ênfase em regulamentação específica ? Regulamentação excessiva Regulamentação Mínima Brasil Monopólio de Incumbent Monopólio de Incumbent e Competição Competição N ív el , f or m a e es co po d e re gu la m en ta çã o
O estágio do mercado e o papel do órgão regulador no Brasil
Tempo Ênfase em legislação pró-competição Ênfase em regulamentação específica ? Regulamentação excessiva Regulamentação Mínima Brasil Monopólio de Incumbent Monopólio de Incumbent e Competição Competição N ív el , f or m a e es co po d e re gu la m en ta çã o
Gráfico 4 – Tendências Regulatórias – Fonte: BCG
Estellita Lins (2004) chama atenção para a dificuldade causada por haver “diversas competências fronteiriças entre a Anatel e o Ministério das Comunicações” os exemplos são: a TV Digital, a Internet, a administração de freqüências e a regulamentação dos serviços.
O acesso universal aos serviços de telecomunicações, conforme Relatório da ITU (2006) “Acceso Universal en Latinoameria”, é um elemento chave para o desenvolvimento econômico e social. No Brasil a forma de operacionalizar as políticas de universalização foi a constituição do Fundo de Universalização dos Serviços de Telecomunicações (Fust), que, segundo Pires (2000), é cotizado por todos os agentes do mercado, estejam eles sujeitos às regras do regime público ou do regime privado. O relatório anual da Anatel de 2005 apresenta uma dificuldade na utilização dos recursos constituídos por este fundo quando diz que “no aguardo das políticas, das diretrizes e das prioridades governamentais para implementar os
27 programas de inclusão digital que contarão com os recursos do Fundo”. Ainda de acordo com o mesmo relatório, o FUST havia, até o final de 2005, acumulado R$ 3,98 bilhões.
Origem dos Recursos 2001 2002 2003 2004 2005
Total Anual 1.045.192.162 1.099.440.421 530.690.707 711.190.053 595.889.063
Total Acumulado 1.045.192.162 2.144.632.583 2.675.323.290 3.386.513.343 3.982.402.406 Dotação Orçamentária
(Art. 6º, inciso I) Preço Público e 50% do Fistel (Art. 6º, inciso I e III) 1% da Renda Bruta das Prestadoras de Serviços de Telecom (Art. 6º, inciso IV) Doações (Art. 6º, inciso V) 489.415.312 700.000.000 100.386.059 221.774.741 72.476.426 700.000.000 523.412.637 345.192.162 399.440.421 430.304.648
Tabela 5 – Receitas do FUST (Fonte: Relatório Anual da ANATEL 2005)
Havia, entretanto, a perspectiva de início das operações, nos próximos dois anos, segundo o SENAI (2003), do Serviço de Comunicações Digitais (SCD). O regulamento desse serviço foi submetido a Consulta Pública no final de 2003 pela ANATEL, e traz como objetivo promover a universalização do acesso à internet em alta velocidade, algo que seria viabilizado em parte pela utilização dos recursos do Fundo de Universalização das Telecomunicações (FUST). No relatório apresentado pela Accenture e Guerreiro Teleconsult no seminário “Telecomunicações: aperfeiçoamento do modelo” da Telebrasil, é apresentada a estrutura do “Centro Comunitário Eletrônico”, que já vem sendo utilizado por países como China, Índia, Indonésia e Tailândia, que endereça problemas que se encontram nos “Objetivos do Milênio” das nações Unidas (vide figura abaixo). Alguns exemplos de ações são: Telemedicina, Educação à Distância, Segurança Pública, Serviços de governo, Aplicações para Agricultura e PMEs.
28
Figura 9 – Objetivos do Milênio. Fonte: objetivosdomilenio.org.br e www.un.org/millenniumgoals
Com base na análise apresentada nesta seção, foi elaborado um quadro resumo dos conceitos discutidos que se encontra a seguir.
Autor(es) Conceitos Apresentados Itens do Roteiro de Entrevistas ITU (2006) Desenvolvimento econômico e social derivado da Universalização 19, 20, 22 Pires (2000) Viabilização financeira da universalização – FUST 23
SENAI
(2003) Regulamentação da utilização dos recursos do FUST 23 Accenture e
Guerreiro Teleconsult
(2006)
Opções criativas de utilização dos serviços de telefonia para
atingimento dos Objetivos do Milênio da ONU 18, 21
Pires (1999) Regulamentação na privatização 16
Estellita Lins
(2004) Fronteiras entre Anatel e Ministério das Comunicações 16 Quadro 4 – Referências – Regulamentação
2.3 Direcionamento para o Futuro
Para Prahalad e Hamel (1990) a sustentação da vantagem competitiva, é dada por decisões corporativas visando desenvolver as competências centrais das empresas. Para que estejam adaptadas às constantes mudanças do mundo atual e da economia globalizada, as decisões devem ter caráter dinâmico, onde a velocidade de adaptação das empresas cria um mecanismo
29 de feedback contínuo para a manutenção das habilidades atuais e o surgimento de novas competências, fundamentais para a conquista de novos mercados. A empresa deve encarar a competência central como uma coleção do aprendizado da empresa, para poder entregar valor a seus clientes, difícil de ser imitada pelos competidores.
O entendimento da empresa deve ser que os Recursos Humanos da empresa são elementos fundamentais das competências e que devem ser explorados ao máximo e considerados como valor corporativo. A identificação de oportunidade de aplicação da competência central em novos mercados ou produtos é o que caracteriza a inovação.
A inovação, segundo Christensen et al. (2002), é o único meio para as organizações manterem seu crescimento. As inovações disruptivas, ou seja, radicais ou de ruptura, resultam na criação de novos mercados, em função de um novo modelo de produção. Os líderes da indústria tendem a manter o foco em tecnologias já sedimentadas, operando melhorias incrementais a seus produtos, e as empresas que desejam criar novos negócios devem buscar tecnologias
disruptivas, que sempre estão em segundo plano para os líderes, cujos clientes pedem sempre
melhorias de performance nos produtos atuais.
Mas as tecnologias emergentes são traumáticas para players já estabelecidos, segundo Day & Shoemaker (2004), elas criam um turbilhão. As inovações de base científica, de acordo com os autores, são “capazes de criar uma nova indústria ou transformar uma existente”. E podem ser divididas em dois tipos: 1) Inovações radicais – foto digital, microrobôs, bioterapeutica, computadores portáteis e 2) Convergência – Fax, Banco eletrônico, HDTV e Internet. Os grandes desafios das empresas hoje passam por conviver com grande incerteza e
30 complexidade; acompanhar a alta velocidade de mudança e a necessidade de desenvolver novas competências, inovar ou destruir.
A falta de clareza nos negócios é descrita por Davis & Meyer (1998). Os elementos que compõem este Blur (falta de clareza) são a conectividade, a velocidade, e a intangibilidade. O aparecimento das redes de comunicação com capacidade de provimento de informações em tempo real, de forma onipresente, em qualquer lugar, provoca mudanças na forma como os negócios acontecem e na vida cotidiana das pessoas. A conectividade na explosão dos celulares que permitem a comunicação entre indivíduos, a qualquer momento e em qualquer lugar. Destaque também para a Internet que promove o acesso a informações, notícias, aplicações e a interação humana. A velocidade dos eventos modernos está provocando modificações nos ciclos de vida dos produtos e na forma que nos comportamos como consumidores. A intangibilidade é representada pelas quatro formas que se tem como valores intrínsecos da personalidade humana: os serviços, a informação, os componentes de serviços dos produtos e as emoções.
Adicionalmente, segundo Nogueira e Moreira (1997) em sua pesquisa, a participação dos executivos nas questões estratégicas é pequena e eles próprios não confiam na visão de futuro da empresa. O direcionamento para o futuro, ainda segundo os autores, é influenciado em primeiro lugar pelo alinhamento de recursos humanos e em seguida pelo alinhamento de TI. Finalmente, conclui o estudo, a existência de planejamento formal não é determinante para o Direcionamento para o Futuro que está presente em maior grau em empresas de maior porte.
31 A definição do negócio em que a empresa se encontra é um ponto fundamental para a sua organização e a elaboração de sua estratégia, segundo Abell & Hammond (1979). Esta definição passa por entender o mercado que ela atende (perspectiva da demanda) e os produtos e serviços que oferece (perspectiva da oferta). As dimensões, então, que devem ser consideradas são: Mercado – para quem será o produto ou serviço; Oferta – para que serve o produto ou serviço e a Tecnologia – como as necessidades do mercado estão sendo atendidas. O gráfico, abaixo, representa de forma tridimensional as possibilidades de análise em termos de que forma a cadeia de valor pode ser expandida nestas três dimensões.
Logística Interna Mercado
Oferta
Tecnologia
OperaçõesLogísticaExterna MarketingVendas Serviços Logística
Interna Mercado
Oferta
Tecnologia
OperaçõesLogísticaExterna MarketingVendas Serviços
Figura 10 – Dimensões de Mercado de Abell & Hammond (1979)
Mas as decisões que se pode tomar a partir deste modelo não podem ser consideradas de forma isolada. A análise deve levar em conta as forças do mercado, como nos apresenta Porter (1998). As forças a serem consideradas são: A intensidade da rivalidade dos concorrentes, as
32 ameaças de novos entrantes, as ameaças de produtos ou serviços substitutos, o poder de barganha com os fornecedores e o poder de negociação com os clientes.
Novos Entrantes Rivalidade na Indústria Poder de Barganha Dos Fornecedores Ameaça dos Novos Entrantes Poder de Braganha Dos Clientes Ameaça dos Substitutos Substitutos Fornecedores Clientes Novos Entrantes Rivalidade na Indústria Poder de Barganha Dos Fornecedores Ameaça dos Novos Entrantes Poder de Braganha Dos Clientes Ameaça dos Substitutos Substitutos Fornecedores Clientes
Figura 11 – Modelo de 5 Forças de Porter (1998)
As forças definem, de forma coletiva, o potencial de lucratividade de uma indústria. A performance individual será tão mais forte quanto mais fraca forem as forças de forma coletiva.
O equilíbrio de forças varia de indústria para indústria, sendo fundamental identificar as forças da própria empresa para que, ao mesmo tempo, melhor adaptar-se ao ambiente e melhor aproveitar as capacitações da empresa.
Hax & Wilde (1999) ampliam o modelo de estratégias genéricas, que Porter (1979) descreveu como estratégias de custo, quando o foco era redução dos custos de produção, e de diferenciação, quando o foco era no produto e sua qualificação. Na visão dos autores, além das estratégias de custo e diferenciação, que têm foco no produto, deve-se considerar as estratégias que focam em soluções para os clientes e estratégias sistêmicas, que tenham o foco em criar uma grande rede de complementares, isto é, fornecedores de soluções que complementam e criam valor para seu produto, “prendendo” o cliente no que eles chamam de
33
lock in. O “Delta Model” é o modelo desenvolvido para facilitar a análise estratégica das
empresas e poder classificá-las em:
• Best Product – Competição baseada em Economia de Produtos: com foco o no menor custo ou na diferenciação;
• Customer Solutions – Competição baseada na Economia do Cliente: aumentando a oferta de produtos e serviços, atendendo às necessidades dos clientes;
• System Lock-In – Competição baseada na Economia de Sistema: criando um padrão de mercado, uma plataforma que mantenha “presos” os clientes, sem outras alternativas.
A figura, a seguir, apresenta de forma esquemática o “Delta Model” de Hax & Wilde (1999).
System Lock-in Customer Solutions Best Product System Lock-in Customer Solutions Best Product
Figura 12 – O “Delta Model” de Hax & Wilde (1999)
Na mesma linha de do System Lock-in, Gawer & Cusumano (2002) definem o que é um Líder de Plataforma – uma organização cujo objetivo é desenvolver uma rede de “complementares” que possa agregar valor ao seu produto desenvolvendo “add on’s” inovadores para o produto principal.
34 O framework apresentado pelos autores leva em consideração 4 alavancas:
• Escopo – tem a ver com o que a firma faz internamente e o que ela faz para encorajar a outros a fazerem externamente;
• Tecnologia de Produto – lida com as decisões de líderes de plataforma e os que pretendem ser líderes (wannabes);
• Relações Externas – define o equilíbrio da colaboração no relacionamento, isto é, como a relação está equilibrada entre competição e colaboração;
• Organização Interna - esta alavanca permite que líderes de plataforma e wannabes utilizem suas estruturas internas para resolução de conflitos.
As alavancas foram criadas de forma a permitir que os gestores desenvolvam estratégias de liderança de plataforma. O framework leva em consideração as circunstâncias de indústrias em particular e habilidades específicas da organização.
Mas é importante identificar a forma de alcançar resultados que remunerem adequadamente o acionista. O conceito de profit pool, segundo Gadiesh & Gilbert (1998), significa que o lucro total da cadeia de valor de uma indústria pode ser decomposto em cada um dos pontos ao longo da cadeia. O conceito que é disseminado é o de profit share, que desbanca a idéia de que crescimento de receitas e de market share seriam garantia de lucro. O profit pool deve ser mapeado levando em consideração as atividades que estão dando lucro na indústria, o porquê disso e se são sustentáveis.
Com base na análise apresentada nesta seção, foi elaborado um quadro resumo dos conceitos discutidos que se encontra a seguir.
35 Autor(es) Conceitos Apresentados Itens do Roteiro de Entrevistas
Prahalad e Hamel (1990)
Vantagem competitiva através das Competências Centrais (Core
Competences) 14, 15
Christensen
et al. (2002) Inovações disruptivas 6, 7, 14, 15, 17
Day & Shoemaker
(2004)
Tecnologias emergentes (inovações radicais ou de convergência)
criam um “turbilhão” 6, 7, 14, 15
Davis & Meyer (1998)
A falta de clareza (Blur) nos negócios – conectividade,
velocidade, e intangibilidade. 13
Nogueira e Moreira
(1997) Direcionamento para o futuro e o planejamento estratégico. 9, 12 Abell &
Hammond (1979)
Definição de qual é o negócio da empresa e para onde ele pode se
expandir. 9, 11
Porter (1979) As 5 forças que movimentam o mercado. 11 Hax & Wilde
(1999) Posicionamento estratégico. O Delta Model. 13 Gawer & Cusumano (2002) Liderança de plataforma. 10 Gadiesh & Gilbert (1998)
Identificando a repartição do lucro nos diversos elos da cadeia da
indústria – o profit share e o profit pool. 4 Quadro 5 – Referências – Direcionamento para o Futuro
36
3 METODOLOGIA
3.1 Questões a serem Respondidas
O objetivo desta pesquisa é entender como as operadoras de telefonia fixa estão buscando se posicionar na nova cadeia de valor que vem se configurando na indústria de telecomunicações.
Para alcançar este objetivo, as perguntas, abaixo, precisam ser respondidas:
• De que forma o mercado está se adaptando às mudanças geradas por esta reconfiguração?
• Como a questão da convergência está afetando as empresas?
• Quais são as ofertas de produtos e serviços para aproveitar as novidades tecnológicas? • Que modelo de negócios estão adotando?
• Como evoluirá a regulamentação?
O roteiro completo de entrevista que foi utilizado para conduzir a obtenção de informações para esta pesquisa está apresentado no ANEXO I – Roteiro de Entrevista.
37
3.2 Tipo da Pesquisa
O método utilizado para a estruturação do trabalho está baseado na classificação de Vergara (2004). A autora relaciona os tipos de pesquisa a partir de duas classificações: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins foram utilizadas as seguintes pesquisas: exploratória como fase inicial de levantamento de dados para elaboração do projeto de pesquisa, a estruturação do trabalho e fundamentação teórica; descritiva, ao analisar dados obtidos com a pesquisa de campo, expondo as características do fenômeno e apontando as variáveis intervenientes; e explicativa ao identificar fatores que contribuíram para a compreensão do processo em curso na indústria de telecomunicações brasileira, as tendências tecnológicas e de mercado e seus direcionadores para o futuro.
Segundo GIL (1989), as pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, com vistas a proporcionar maior familiaridade com o problema e torná-lo explícito, bem como abrir caminho para estudos posteriores.
Quanto aos meios, utilizou-se a pesquisa documental e bibliográfica, principalmente na fase da pesquisa exploratória, procurando as melhores referências bibliográficas para levantamento e construção do arcabouço teórico.
Ainda quanto aos meios, foi desenvolvida uma pesquisa de campo com a finalidade de obtenção de dados primários para a pesquisa, através de entrevistas em profundidade com
38 executivos das operadoras (incumbents) de telefonia fixa do STFC (Sistema de Telefonia Fixa Comutada).
Durante a execução do trabalho tentou-se evitar as armadilhas comuns neste tipo de pesquisa, conforme descrito por Bento & Ferreira (1982), quando projetos mais ambiciosos impedem a execução do trabalho ou projetos pouco relevantes resultam em um desperdício de recursos. Entendendo, também, que esta pesquisa visa “modificar o nível de conhecimento da realidade”, podemos enquadrar esta pesquisa na categoria preditiva, na Escada de Informações apresentada pelos autores, uma vez que podemos afirmar que certas ações estão associadas a determinadas conseqüências, mas não são suas causas.
A escolha da estratégia de pesquisa é abordada por Yin (2003). Segundo o autor, o estudo de caso é a estratégia adequada quando as perguntas “como” e “por que” são enfatizadas, quando o investigador possui pouco controle sobre os eventos e quando o foco é um fenômeno contemporâneo com algum contexto real. Segundo GIL (1989) o estudo de casos é particularmente recomendado às pesquisas exploratórias nas quais os temas mais complexos demandam maior flexibilidade. VOSS et al. (2002) adverte para os desafios envolvidos: tempo de entrevistas, capacitação do entrevistador e o cuidado necessário no momento da generalização, quando se tem um conjunto limitado de casos.
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3.3 Seleção dos Sujeitos
Foram selecionados executivos das áreas de estratégia e de vendas das operadoras (incumbents) de telefonia fixa do STFC (Sistema de Telefonia Fixa Comutada), que possuem em conjunto, aproximadamente, 94% do market share de Telefonia fixa no Brasil. Estas empresas são:
• Empresa A
o Possui entre 10 e 15 milhões de acessos; o Faturou em 2005 mais de R$ 20 Bi;
o Lucro Líquido em 2005 de mais de R$ 1,0 Bi. • Empresa B
o Possui entre 10 e 15 milhões de acessos; o Faturou em 2005 mais de R$ 20 Bi;
o Lucro Líquido em 2005 de mais de R$ 2,5 Bi. • Empresa C
o Faturou em 2005 mais de R$ 10 Bi / ano; o Lucro Líquido em 2005 de mais de R$ 150Mi. • Empresa D
o Possui entre 7 e 10 milhões de acessos; o Faturou em 2005 mais de R$ 12 Bi / ano; o Lucro Líquido em 2005 próximo a zero.
A seleção dos entrevistados buscou identificar profissionais em posições estratégicas e de destaque, de forma que seu conhecimento do setor e a sua influência formassem uma amostra compatível com o caráter exploratório e qualitativo da pesquisa (Chao, 2004). Os nomes dos
