ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/ SEGRAC
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS QUE
ENVOLVEM CONSÓRCIOS DE EMPRESAS
Mônica Maria Lourenço Pereira Panisset
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS QUE ENVOLVEM CONSÓRCIOS DE EMPRESAS
Mônica Maria Lourenço Pereira Panisset
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .
Orientador:
Leonardo Santos Neves de Barros
ii
Mônica Maria Lourenço Pereira Panisset
Orientador:
Leonardo Santos Neves de Barros
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovada por:
_________________________________________
Eduardo Linhares Qualharini
_____________________________________ Justino Sanson Wanderley da Nóbrega
_____________________________________ Alberto Sulainman
iii
PANISSET, Mônica Maria Lourenço Pereira.
Gerenciamento das Comunicações em Projetos que Envolvem Consórcios de Empresas / PANISSET, M. M. L. P. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2007.
vii, 95f.: il.; 29,7cm.
Orientador: Leonardo Santos Neves de Barros. Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2007.
Referência Bibliográfica: f.93-95
iv
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS QUE ENVOLVEM CONSÓRCIOS DE EMPRESAS
Mônica Maria Lourenço Pereira Panisset
Resumo da Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
O presente trabalho refere-se a um estudo que trata sobre a gerência das comunicações em projetos que envolvem consórcios de empresas, demonstrando a importância e influência desta no sucesso do projeto. A sua aplicabilidade será ressaltada e detalhada através das descrições provenientes do “Project Management Institute” e boas práticas que podem ser utilizadas em Gerenciamento de Projetos.
Palavras-Chave: Gerenciamento da Comunicação, Consórcio, Empresas.
v
1. INTRODUÇÃO...1
1.1. Objetivo do trabalho... 1
1.2. Justificativa... 2
1.3. Metodologia...2
1.4. Escopo do Trabalho...2
2. APRESENTAÇÃO...4
2.1. Conceituando Projeto...4
2.2. Gerenciamento de Projetos...5
2.3. Partes Interessadas em Projetos...6
2.4. Equipes de Projeto...8
2.5. Conceituando EPC e Consórcio ...10
3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBoK...20
3.1. Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos...20
3.2. Influências Organizacionais...22
3.2.1.Organização Funcional ...24
3.2.2.Organização por Projetos...25
3.2.3.Organização Matricial...25
3.3. Os Processos do Gerenciamento de Projetos...30
3.4. Interações entre os Processos...33
4. O FATOR COMUNICAÇÃO... 34
4.1. Gerência das Comunicações em Projetos... 35
4.2. Gerenciamento das Comunicações... ... 42
4.2.1.Planejamento das Comunicações... 45
4.2.2.Distribuição das Informações...52
4.2.3. Relatório de Desempenho... 54
4.2.4.Gerenciar as Partes Interessadas... 58
5. O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS COMO COMUNICADOR...62
5.1 O Gerente de Projetos atuando em Consórcios de Empresas...63
6. RECOMENDAÇÕES PARA UM BOM GERENCIAMENTO... 65
6.1. Fases de Projetos de Grande Porte... 65
6.2 Boas Práticas para Gerenciamento das Comunicações...73
6.3. Técnicas para uma Boa Comunicação... 75
6.4. Gerenciando a Comunicação de acordo com o Projeto... 87
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS...91
vi
Figura 1: União de Empresas em forma de consórcio...01
Figura 2: Características do Projeto ...04
Figura 3: A relação entre as Partes Interessadas e o Projeto...07
Figura 4: A relação entre a Equipe de Projeto em Consórcios...08
Figura 5: Contrato para legalização de consórcio... 13
Figura 6: Atuação dos Consórcios... 17
Figura 7: Visão Geral das áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos e os processos de Gerenciamento de projetos...22
Figura 8: Influências da Estrutura Organizacional nos projetos... 23
Figura 9: Organização Funcional... 24
Figura 10: Organização por Projeto... 25
Figura 11: Organização Matricial Fraca... 27
Figura 12: Organização Matricial Balanceada... 28
Figura 13: Organização Matricial Forte... 28
Figura 14: Organização Composta... 29
Figura 15: Resumo de alto nível das interações entre grupos de processos... 32
Figura 16: Aspectos considerados no planejamento... 37
Figura 17: Objetivos do Planejamento Estratégico das Comunicações... 40
Figura 18: Visão Geral do Gerenciamento das Comunicações do Projeto...43
Figura 19: Fluxograma de processo do gerenciamento das comunicações do projeto. ...44
Figura 20: Planejamento das Comunicações: Entradas, Ferramentas e Técnicas, e Saídas...45
Figura 21: Distribuição das Informações: Entradas, Ferramentas e Técnicas, e Saídas ...52
Figura 22: Relatório de Desempenho: Entradas, Ferramentas e Técnicas, e Saídas..55
Figura 23: Gerenciar as partes interessadas: Entradas, Ferramentas e Técnicas, e Saídas...59
Figura 24: Boas Práticas após Finalização de Cada Fase do Projeto...74
vii CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas EAP - Estrutura Analítica do Projeto
EPC - Engineering, Procurement and Construction Intrafirma - Entre unidades da mesma empresa
Main/General Contractor - Empresa responsável pelo Contrato PMI - Project Management Institute
A Gestão da Comunicação é um tema muito discutido atualmente, porém
resolveu-se tratá-la em projetos que precisam ainda mais focar nesta Gestão: pessoas
diferentes, empresas diferentes e executando atividades diferentes.
A dinâmica das modernas relações comerciais exige que as empresas, a fim de
poderem atuar em determinados projetos de grande vulto e altos custos, ou ainda, por
não possuírem o suporte tecnológico, conhecimento especializado e/ou instrumental
técnico de alto padrão, reúnam-se sob uma forma contratual específica para execução de
um empreendimento: o consórcio. O modelo de contratação geralmente é do tipo EPC
(Engineering, Procurement and Construction). Isto vem ocorrendo, principalmente, nas
áreas de engenharia, construção e montagem industrial.
Figura 1: União de empresas em forma de Consórcios
Fonte: Autor
Estes são em sua maioria projetos grandiosos, com alto valor agregado e muitos
recursos envolvidos. Os recursos humanos são diferentes não apenas individualmente,
mas por serem de grupos e empresas diferentes, terem conhecimento e atuarem em áreas
e mercados distintos e ainda, por possuírem nacionalidades, culturas e línguas diferentes
e estarem em locais distantes, não só o Gerenciamento do Projeto, mas
fundamentalmente a Gestão da Comunicação deverá ser eficaz e eficiente para o
sucesso do projeto.
1.1. Objetivo do trabalho
O objetivo é analisar, discutir e indicar implementações de melhorias nos
procedimentos e no fluxo de atividades relativas ao processo de comunicação,
principalmente, em consórcios de empresas contratadas no modelo EPC. Empresa
B
Empresa A
Empresa C Instrumental
de alto padrão
Conhecimento Técnico
Capacidade Financeira
Suporte Tecnológico
1.2. Justificativa
O interesse em discorrer a respeito de tal assunto tem origem na experiência da
participação em projetos de médio (construção civil) e grande porte (construção de
plataformas), nos quais as empresas atuavam em forma de consórcio.
Invariavelmente, o Gerenciamento das Comunicações teve papel fundamental no
sucesso dos projetos.
Soma-se o fato de não serem encontrados trabalhos sobre o Gerenciamento das
Comunicações, especificamente sob este enfoque, apesar da atualidade do tema, uma
vez que esta forma de atuação das empresas é cada vez mais significativa.
1.3. Metodologia
Os conceitos de Projeto, consórcio e contratação EPC foram explicitados com
base em pesquisas descritivas.
Os conceitos sobre contexto do Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento das
Comunicações e Estruturas Organizacionais são baseados no Guia PMBOK Terceira
Edição (PMI, 2004).
Uma pesquisa qualitativa sobre as ferramentas de Gerenciamento das
Comunicações foi realizada, a fim de avaliar as que já são utilizadas, bem como, a
possibilidade de adequação de novas práticas a este tipo de projetos.
As pesquisas bibliográficas, documentais e ação foram realizadas, buscando-se
material e informações em livros, artigos, monografias, internet, documentação
(procedimentos, normas etc.) relativas aos projetos executados pelas empresas e junto a
envolvidos em projetos deste tipo.
Foi avaliada a execução do Gerenciamento da Comunicação nestes tipos de
projetos. Novos modelos são propostos para implementações de melhoria na Gestão da
Comunicação destes projetos.
1.4. Escopo do Trabalho
Este trabalho visa descrever o Gerenciamento das Comunicações segundo o PMI
melhor desenvolvê-la em projetos nos quais atuam distintas empresas em forma de
consorcio.
Neste caso, apesar de comentar sobre, o foco não será abordar a Gestão do
Conhecimento e nem a base de lições aprendidas, ou seja, o depósito de informações
históricas sobre os resultados de decisões na seleção de projetos anteriores e do
desempenho em projetos (PMI, 2004). Cita-se a relevância do registro das Lições
Aprendidas, já que estas podem ser identificadas a qualquer momento, porém não será
2. APRESENTAÇÃO
2.1. Conceituando Projeto
Um projeto, segundo o Project Management Institute (PMI), é um esforço
temporário realizado para criar um produto ou serviço único (PMI, 2004, p.4). O projeto
pode ser caracterizado por um conjunto de atividades inter-relacionadas temporárias
visando um objetivo comum e singular. As partes envolvidas em um projeto
compreendem não somente a equipe executora, mas também o cliente, o patrocinador,
os fornecedores, e todos aqueles que de algum modo têm interesse ou por ele são
afetados. Caracteriza-se ainda por ser executado dentro de um prazo determinado e
conforme um custo previamente estimado.
O projeto, é uma entidade transitória, cuja vida pode durar alguns dias, meses ou
até mesmo anos. Para isto o projeto precisar ser analisado em partes, fases ou camadas,
e ainda precisa-se conhecer as várias facetas de sua gerência e formas de organizá-lo.
Por serem atividades geralmente não repetitivas, complexas e dinâmicas as
características de gerenciamento de projetos diferem muito da administração tradicional
de atividades de rotina. Em função dessas características a administração de projetos
exige a utilização de técnicas e ferramentas especiais para que seus objetivos sejam
alcançados.
Sem esta abordagem diferenciada para o gerenciamento de projetos, muitos
problemas podem ocorrer como baixo desempenho, resultados desvinculados do
propósito inicial, atrasos, custos excessivos e falta de rumo para tomada de decisões,
entre outros. Portanto, projeto é um empreendimento único, com começo e fim,
conduzido por pessoas para o alcance de metas estabelecidas, com parâmetros de custo,
tempo e qualidade (Figura 2).
Figura 2: Características do Projeto
Fonte: Autor
2.2. Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos é a reunião de sistemas, técnicas, habilidades e
ferramentas para se alcançar com sucesso os objetivos previamente traçados, atingindo
ou excedendo as necessidades e expectativas das partes envolvidas.
Este é realizado através da aplicação e da integração dos processos de
gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle, e encerramento.
Existe hoje um excelente conjunto de práticas para a gestão de projetos,
inclusive aquelas apresentadas no Guia do Conjunto de Conhecimentos do
Gerenciamento de Projetos, conhecido como PMBoK.
Gerenciar refere-se a ações no nível do projeto: planejamento, controle,
orçamento, cronograma, etc. Já os termos derivados de gerir, referem-se às parcelas das
atribuições do gerente do projeto. São partes do gerenciamento delegadas pelo gerente.
O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.
O gerenciamento de projetos pode ser caracterizado, portanto, por diversos
aspectos.
Em relação ao aspecto “tempo” o gerenciamento de projetos pode ser
considerado como uma corrida contra o calendário. Do cumprimento dos prazos
estabelecidos para o projeto pode depender a sobrevivência da empresa em termos de
superação da concorrência, da redução de custos, aumento de produtividade, etc.
Em relação ao “investimento” o gerenciamento de projetos procura realizar
todas as tarefas dentro do que estava previsto no orçamento inicial e garantir os retornos
financeiros esperados do projeto.
Com relação ao aspecto “qualidade” objetiva-se, no gerenciamento de projetos,
garantir o alcance dos requisitos pré-estabelecidos em termos de desempenho do
produto. Muitas vezes os aspectos investimento e tempo correm em sentido oposto ao
aspecto qualidade. É por meio do gerenciamento de projetos que se deve procurar o
equilíbrio destes vetores, com a finalidade de se obter os melhores resultados.
Finalmente, os aspectos relacionados a sistemas e os relacionados ao
gerenciamento de projeto na medida em que representam os meios utilizados para se
atingir os resultados esperados de tempo, custo e qualidade.
2.3. Partes Interessadas em Projetos
Os projetos são realizados por pessoas e o resultado final do projeto será
recebido também por pessoas. Desta forma, o elemento humano está presente em todos
os processos e não considerá-lo é permitir que toda sorte de acontecimento possa
ocorrer, sem gestão e maturidade.
Pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses
podem ser afetados durante a execução ou com o resultado do projeto são chamadas
partes interessadas.
As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:
Gerente de projetos - responsável pelo gerenciamento do projeto.
Neste trabalho, o Gerente de Projeto citado é a pessoa com a responsabilidade e
a autoridade para gerenciar somente um projeto. Este se reporta ao Gerente Funcional
da empresa principal do consórcio, que pode vir a ser um Gerente de Programa (pessoa
com a autoridade para gerenciar e manejar uma estrutura ou uma organização com uma
estrutura de guarda-chuva que proporciona a direção geral para um conjunto de projetos
relacionados) ou Gerente de Portifólio (pessoa com a autoridade para gerenciar projetos
não necessariamente relacionados, porém devidamente ligados à estratégia da empresa)
(TenStep site).
− Cliente/usuário - pessoa ou organização que fará uso do produto do projeto.
− Em algumas áreas os termos cliente e usuário são sinônimos. Porém em outras, cliente refere-se à entidade que adquire o produto do projeto e
usuários aos que farão uso diretamente do produto do projeto.
− Organização executora - empresa cujos colaboradores estão diretamente envolvidos na realização do trabalho do projeto.
− Membros da equipe do projeto - grupo que executa o trabalho do projeto.
− Patrocinador - pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto.
− Influenciadores - pessoa ou grupo que não estão diretamente relacionados ao uso do produto final do projeto. No entanto, podem influenciar o
andamento do projeto de forma positiva ou negativa.
− PMO – caso exista na organização executora, pode ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.
Além dessas principais partes interessadas, existem várias e diferentes partes
interessadas no projeto, internas e externas. Nomear ou agrupar as partes interessadas
ajuda principalmente a identificar pessoas e organizações, assim como as funções e
responsabilidades destas partes.
No caso de consórcios pode-se citar ainda: acionistas e gerentes das
organizações executoras; entidades certificadoras e/ou reguladoras; concorrentes;
órgãos governamentais; fornecedores; sociedade etc.
A equipe de gerenciamento de projetos possui a responsabilidade de identificar
as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do
possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto
bem-sucedido.
O gerente de projeto precisa gerenciar as expectativas das partes interessadas, o
que pode ser complicado, devido aos objetivos diferentes ou conflitantes.
A Figura 3 ilustra a relação entre as partes interessadas e a equipe do projeto.
Figura 3: A relação entre as partes interessadas e o projeto
2.4. Equipes de Projeto
Muitos dos integrantes da equipe de projeto poderão não ser da equipe da
organização executora; parceiros externos e sub-contratados são muito freqüentes em
projetos. Em alguns casos, as pessoas da equipe do projeto podem não ter trabalhado
juntas anteriormente. Fatos que ocorrem principalmente em organização de empresas na
forma de consórcios (Figura 4).
Figura 4: A relação entre a equipe de projeto em Consórcios
Fonte: Autor
Colaboradores e parceiros externos muitas vezes não conhecem nem a equipe
nem a empresa onde o projeto será realizado. Além disso, o pessoal envolvido
tipicamente divide seu tempo entre suas obrigações funcionais (normalmente atividades
de caráter repetitivo) e os outros projetos dos quais participa. Todos os profissionais
devem individualmente dominar suas técnicas e habilidades e, ao mesmo tempo, devem
ajustar-se ao “cronograma” de sua participação no projeto. Nas empresas, muitos
projetos não alcançam seus objetivos, mesmo tendo excelentes profissionais. O
problema não é somente saber, mas é saber fazer isso no momento certo, com o esforço
certo, na qualidade desejada, gerenciando os riscos e problemas de percurso, em
contínua sintonia (comunicação do projeto) com os demais envolvidos. Sinergia
Comunicação
Nunca trabalharam
juntos
Não conhecem as outras empresas
Interagem somente virtualmente
Cultura, nacionalidade e língua distintos
Precisam se adequar às ferramentas e técnicas
disponíveis Dividem o tempo
A equipe de projeto é composta por pessoas cujas especificidades precisam ser
combinadas ao conjunto de técnicas e ferramentas para o pleno conhecimento do
universo que propiciará o sucesso do projeto em realização.
O gerenciamento de projetos pode prever ou não o trabalho em equipes.
Conforme as características dos processos de mudança em uma determinada
organização, a estruturação de equipes para condução de projetos pode ser uma opção
interessante para aumentar a efetividade e rapidez nestes trabalhos. Os benefícios do
trabalho em equipe são inquestionáveis, devendo-se, no entanto, cuidar de alguns
aspectos importantes para que a sinergia esperada nesta forma de estruturação se
concretize.
O desenvolvimento do trabalho através de equipes estimula o espírito
empreendedor dos seus participantes, bem como, propicia o alcance de melhores
resultados pelo efeito sinérgico. Através dos trabalhos em equipe, os responsáveis pelas
funções operacionais na base e os responsáveis pelas funções gerenciais no topo,
encontram espaço para desenvolver e mostrar todo o seu talento e criatividade. A
organização como um todo torna-se mais dinâmica para enfrentar os novos desafios que
o mercado lhe apresenta.
Muitas vezes, quando um gerente ou administrador encontra-se perante uma
emergência, a primeira iniciativa é montar uma equipe de ação multifuncional,
composta pelos seus melhores talentos e, então, fazer frente ao problema. Seja qual for
o motivo desta emergência a situação em si faz com que a equipe ganhe corpo, tenha
livre acesso a informações e que tenha o respaldo e o apoio de toda a organização. Com
isso supera-se muitas vezes situações críticas onde, com rapidez e presteza, são
alcançados os resultados desejados, principalmente divido ao senso de emergência que a
situação oferece e a força do trabalho em equipe.
Através dos efeitos benéficos da sinergia, característica do trabalho em equipe, e
da multifuncionalidade e interdisciplinariedade, características das equipes de projeto, a
organização pode potencializar a sua capacidade de efetivar os processos de mudança
dentro das metas de tempo, custo e qualidade. Além dessas vantagens as equipes
caracterizam-se por melhorar o tratamento de informações, seja por dinamizar o seu
fluxo ou pelo acúmulo de conhecimento através do aprendizado contínuo.
O desenvolvimento de projetos através do conceito de equipes é uma prática
intrínsecas que podem fazer a diferença no resultado final do projeto. A principal diz
respeito à própria formação da equipe multifuncional, com representantes de várias
áreas.
Quando este grupo é formalmente caracterizado como responsável pela
condução de um determinado projeto, essas pessoas de diferentes perspectivas de vida e
história, precisam ser influenciadas a se engajarem no alcance dos objetivos propostos,
mais do que se simplesmente tivessem que desenvolver um trabalho específico.
2.5. Conceituando EPC e Consórcio
Tal como ocorre com quase todas as atividades humanas, o projeto não é uma
entidade isolada, ele está vinculado à organização hospedeira e esta, por sua vez, está
ligada a um contexto muito maior, num ambiente específico.
Faz-se necessário analisar o ambiente onde este projeto está inserido, pois sua
gestão será mudada ou focalizada de acordo com o contexto de sua inserção. Um
projeto pode possuir as mesmas fases para este ou aquele tipo de setor ou empresa, mas
será tratado com maior rigor aspectos relevantes relativos àquele determinado ambiente.
Com o conhecimento necessário do projeto e de seu ambiente específico, faz-se
necessário uma análise sobre os diversos aspectos de como pode-se tratar estes dados do
projeto e do ambiente da empresa, ou seja, uma análise dos recursos, técnicas e
ferramentas disponíveis para tratar do projeto de uma empresa.
Logo, o projeto está inserido em um ambiente muitas vezes complexo, e para ser
bem gerenciado faz-se necessário conhecer todos os seus aspectos, e conseqüentemente
do ambiente onde está inserido.
Neste item serão identificados os ambientes nas quais geralmente as empresas
que atuam em grandes empreendimentos estão inseridas atualmente: consórcios.
No intuito de atuarem em projetos de grande vulto, altos custos e alto padrão,
muitas empresas têm atuado na forma de consórcio. O modelo de contratação
geralmente é do tipo EPC (Engineering, Procurement and Construction). Isto vem
ocorrendo, principalmente, nas áreas de engenharia, construção e montagem industrial.
Estes são em sua maioria projetos grandiosos, com alto valor agregado e muitos
mas por serem de grupos e empresas diferentes, terem conhecimento e atuarem em áreas
e mercados distintos e ainda, por possuírem nacionalidades, culturas e línguas diferentes
e estarem em locais distantes.
a) O que é contratação EPC?
Na modalidade de contratação de serviços do tipo EPC
(Engineering-Procurement-Construction) um único responsável (Main/General Contractor) se
encarrega do fornecimento de uma instalação, responsabilizando-se pelas atividades de
Projeto Executivo, Suprimento de Materiais e Equipamentos e da Construção e
Montagem.
b) Por que as empresas se juntam em consórcios?
No entanto, nem sempre a mesma empresa possui capacidade técnica e
financeira para executar todos os três itens (EPC), sendo muito comum a formação de
consórcios e alianças, inclusive entre empresas de diferentes nacionalidades e nicho de
mercado.
Com a intensificação de atuação em forma de consórcio pelas empresas, cada
vez mais os Gerentes de Projetos se deparam com empreendimentos nos quais empresas
diferentes atuam em conjunto para a realização dos mesmos.
A idéia básica do consórcio de empresas é a própria filosofia do associativismo.
Consiste na associação de companhias ou sociedades, sob o mesmo controle ou não,
formada pela comunhão de interesses entre estas entidades que pretendem, de forma
coordenada, ampliar e diversificar seus negócios por meio de um determinado
empreendimento, durante um período de tempo definido.
O consórcio é um grande meio de se organizar iniciativas orgânicas entre
sociedades, sem que se estabeleça entre elas outro vínculo social. É especialmente
adequado aos projetos, para captar e aplicar recursos sem que esses se confundam com
os recursos e atividades próprias e distintas de cada organização. O incremento na
capacidade de negociação de quem compõe um consórcio é sempre um fator importante
para a implementação de projetos frente a terceiros, deixando os componentes mais
competitivos.
O consórcio de empresas é uma soma de técnica, capital, trabalho e know-how
condições de realizar, dada a complexidade, o custo e a diversificação das obras,
serviços e equipamentos exigidos.
Em suma, a causa típica do consórcio é a coordenação do exercício individual de
atividades, com vistas à execução de um projeto comum específico.
O consórcio geralmente é estabelecido para a execução de um único projeto e
não de um programa (estrutura de guarda-chuva estabelecida para controlar uma série
de projetos relacionados). Este último tem como finalidade certificar-se de que os
projetos relacionados estão comunicando-se eficazmente, fornecem um ponto central do
contato para o cliente e para as equipes dos projetos. Um consórcio pode estar ligado a
um programa, porém quase sempre, é apenas um dos elementos deste.
c) Como fazer um consórcio?
Para se fazer um consórcio é necessário um contrato por escrito. Esse contrato
deve contar com algumas peculiaridades, todas elas descritas em lei, de acordo com o
artigo 279 da Lei nº 6.404/76, como segue (Figura 5):
− Designação do consórcio, se houver;
− Empreendimento que constitua o objeto do consórcio;
− Duração, endereço e foro (onde vão se julgar as questões pendentes);
− Definição das obrigações e responsabilidade de cada sociedade consorciada, e das prestações específicas;
− Normas sobre recebimento de receitas e partilha de resultados;
− Normas sobre administração do consórcio, contabilização, representação das sociedades consorciadas e taxa de administração, se houver;
− Forma de deliberação sobre assuntos de interesse comum, com o número de votos que cabe a cada consorciado;
Figura 5: Contrato para legalização de Consórcios
Fonte: Autor
Ao conferir a redação do artigo 278 da Lei nº 6.404/76, fica claro que o
consórcio pode se aplicar a todos os tipos societários, inclusive sociedades civis, mas
somente pode ser composto por sociedades, não por pessoas naturais ou outro tipo de
organização que não seja sociedade.
Observa-se, ainda, que os contratos de consórcio, suas alterações e extinção
deverão ser registrados e arquivados perante o registro de comércio, conhecido como a
Junta Comercial, do lugar da sua sede, em prontuário próprio, devendo ser apresentada a
documentação necessária, conforme Instrução Normativa IN DNRC nº 74/98.
d) Características e responsabilidades jurídicas, tributárias e contábeis do consórcio:
1. Personalidade jurídica e responsabilidade tributária
Conforme estabelecido, nos §§ 1º e 2º do art. 278 da Lei nº. 6.404/76 (Lei das
S/A) o consórcio não tem personalidade jurídica, por ser formado por pessoas jurídicas
distintas, cada qual com sua autonomia e responsabilidade. Então, as consorciadas
somente se obrigam nas condições previstas no respectivo contrato, respondendo cada
uma por suas obrigações, sem presunção de solidariedade, mantendo cada consorciada
sua peculiar estrutura e patrimônios distintos.
Ou seja, a falência de uma consorciada não se estende às demais, subsistindo o
consórcio com as outras contratantes. Os créditos que por ventura tiver a falida serão
apurados e pagos na forma prevista no contrato de consórcio. Nome do Nome do empreendimento empreendimento Duração, endereço Duração, endereço e foro e foro Obrigações e Obrigações e responsabilidades de responsabilidades de cada consorciada cada consorciada
Normas sobre administração
Normas sobre administração
e representação
e representação
Normas sobre despesas,
Normas sobre despesas,
receitas e resultados
receitas e resultados Número de votos de Número de votos de
cada consorciada
Assim, por exemplo, se a obrigação de uma das consorciadas é captar recursos
para aplicar no projeto que motivou o consórcio e, a de outra consorciada é executar o
projeto, o financiador pode exigir de quem captou a aplicação dos recursos no projeto,
mas não a execução dele, que somente pode ser exigida frente a quem se obrigou no
consórcio a executar o projeto.
Nesse contexto, quem obriga com o terceiro não é o consórcio, mas cada um dos
consorciados em seu próprio nome, precisamente porque o contrato não é bilateral, mas
necessariamente plurilateral. Com efeito, nas relações com terceiros existe tantos
vínculos obrigacionais autônomos quanto os consorciados: cada um está obrigado,
frente ao terceiro, a uma obrigação singular (sem presunção de solidariedade) que pode
ser individual ou conjunta, dependendo da natureza das prestações previstas
contratualmente.
As sociedades consorciadas estarão sob a administração de uma entidade por
elas estabelecida, que também as representará juridicamente, denominada entidade líder.
Esta é responsável pela escrituração contábil e guarda dos livros e documentos
comprobatórios das operações do consórcio, conforme os prazos legais.
Logo, pode-se caracterizar os consórcios como o seguinte trinômio:
− Manutenção das personalidades jurídicas intangíveis das empresas consorciadas;
− Manutenção dos seus patrimônios;
− Direção unitária de interesses.
2. Inscrição no CNPJ
Ainda que por definição legal o consórcio não possua personalidade jurídica,
exige-se o cadastramento dos consórcios que efetivamente operam economicamente no
CNPJ, de acordo com art. 12 parágrafo 3o, II, da IN SRF 200/2002. O consórcio tem
que ter sede e pessoa jurídica líder.
3. Tributação
Como não tem personalidade jurídica, o consórcio não fatura, não apura lucro,
não contrata e, portanto, não pode ser contribuinte de impostos. Logo, este não recolhe
tributos como ICMS, IPI, ISS, PIS, COFINS, IR. Quem o faz são as consorciadas, na
Os impostos recolhidos na fonte serão objeto de contabilidade posterior de cada
organização que o compuser, na forma que estiver descrito no contrato,
compensando-se posteriormente por rateio entre as consorciadas.
Na hipótese do consórcio efetuar faturamento, não se tratará mais de consórcio,
mas de nova empresa, sujeita, daí, as regras próprias e independentes de contabilização
e tributação, como autônoma que é.
4. Declaração de rendimentos
Não apresentam declaração de rendimentos, ainda que se encontrem inscritas no
Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica – CNPJ por exigência legal ou que tenham seus
atos constitutivos registrados em Cartório ou Juntas Comerciais os consórcios
constituídos na forma dos artigos 278 e 279 da Lei nº 6.404/76.
5. Registro contábil
O Consórcio de Empresas deve registrar os atos e os fatos administrativos
mantendo a contabilidade distinta das empresas consorciadas.
O saldo apurado na demonstração de resultado do consórcio de empresas deve
ser transferido às empresas consorciadas na proporção prevista no contrato, podendo as
empresas consorciadas efetuarem os registros por operação ou saldo das contas.
Caso as empresas consorciadas forneçam ou adquiram materiais ou serviços em
transações operacionais com o consórcio, estas devem ser tratadas, contabilmente, como
fornecedores ou clientes.
Quando da liquidação do consórcio, os ativos e os passivos remanescentes
devem ser transferidos, baixados ou liquidados, de acordo com o contrato entre as
consorciadas.
6. Demonstrações contábeis
Devem conter, adicionalmente nas Notas Explicativas, no mínimo, as seguintes
informações:
− Síntese das condições operacionais do contrato;
− Metodologia adotada para o reconhecimento das receitas, custos e despesas dos contratos e a forma de sua distribuição;
− Critérios a serem adotados quando do encerramento do consórcio.
7. Proibição para formação de consórcio
Fica proibida a formação de consórcio de empresas, no caso de restringir a
liberdade de comércio, tendo por objetivo a dominação do mercado, a eliminação da
concorrência, ou o monopólio na obtenção de elevação de preço, perante a ilegalidade
de tais finalidades (Lei nº 8.884/94).
Então, os consórcios entre empresas, desde que não abusivos, deverão ser considerados lícitos para manter o equilíbrio entre as necessidades de garantir a concorrência, de racionalizar a produção, que deverá ser eficiente, especialmente com relação à técnica, e de melhorar a distribuição dos produtos, promovendo o progresso econômico, fortalecendo as empresas e atendendo os interesses da própria coletividade.
e) Tipos de consórcios
1. Consórcios abertos e fechados
Consórcios abertos são aqueles que admitem a entrada de uma nova sociedade
que queira integrar o sistema de consórcio. No contrato consorcial devem ser expressas
as hipóteses de ingresso e os requisitos – de caráter objetivo e subjetivo – a serem
preenchidos pela sociedade ingressante. Em contra partida, qualificam-se como
consórcios fechados àqueles que não possuem a característica acima descrita.
2. Consórcios informais
São aqueles que apresentam as características de uma sociedade informal. Nesta,
a responsabilidade dos sócios é solidária e ilimitada em respeito às responsabilidades da
sociedade. Já as sociedades formais são regidas por documentos escritos e previstos em
lei, o que implica em que a responsabilidade dos sócios é distinta da responsabilidade da
sociedade.
O que torna irregular a sociedade é a ausência de registro de seus atos
constitutivos, em razão do que não adquire ela personalidade jurídica.
Conseqüentemente, os sócios se tornam responsáveis e solidários pelas obrigações
f) Atuação dos consórcios
A flexibilidade do consórcio apresenta-se como alternativa jurídica para a
colaboração inter-empresarial.Ou seja, o consórcio pode ser uma ótima opção na hora
de instituições se unirem sem se tornarem sócias, possibilitando a captação de recursos
coletiva e a execução de atividades que se relacionem diretamente com o público.
Considerando as várias agências de financiamento de projetos, o consórcio entre
organizações pode fornecer mais força, capacidade e agilidade para a apresentação e
implementação de projetos.
Os principais tipos de consórcios são constituídos, conforme figura 6, para:
− Execução de grandes obras de engenharia;
− Atuação no mercado de capitais;
− Acordos exploratórios de serviços de transporte;
− Exploração de atividades minerais e correlatas;
− Atividades de pesquisa ou uso comum de tecnologia;
− Licitações públicas.
Figura 6: Atuação dos Consórcios
Fonte: Autor
Na prestação de serviços, tanto junto ao setor público quanto junto ao setor
privado, o consórcio pode ser uma ótima opção.
A competitividade é princípio licitatório que deve ser perseguido em grau
máximo de possibilidade, devendo-se propiciar qualquer condição, dentro da lei, para
que o maior número de interessados acorra à licitação. O consórcio de empresas é uma
dessas condições que permite maior competitividade licitatória, especialmente quando a
contratação é de porte elevado e de múltiplas especialidades.
Quando permitida, na licitação, a participação de empresas em consórcio,
observar-se-ão as seguintes normas: comprovação de compromisso, público ou
particular, de constituição de consórcio, subscrito pelas consorciadas; indicação da
empresa responsável pelo consórcio; apresentação dos documentos exigidos por parte
de cada consorciada; impedimento de participação de empresas consorciadas na mesma
licitação, por intermédio de mais de um consórcio ou isoladamente.
Com base no exposto acima, o entendimento é que a formação de consórcio vem
de encontro ao melhor interesse do poder público e privado no que diz respeito ao pleno
atendimento da qualidade técnica e preço das propostas a serem apresentadas.
g) Consórcios como organizações virtuais
Atualmente, e cada vez mais, as empresas de base tecnológica estão inseridas em
ambientes que vão além do compartilhamento do mesmo meio físico.
A virtualização da empresa consiste, sobretudo, em fazer das coordenadas,
espaço temporais do trabalho (projeto) um problema sempre repensado e não uma
solução estável. O centro de gravidade da organização não é mais um conjunto de
departamentos e de postos de trabalho, mas um processo de coordenação que redistribui
sempre diferentemente as coordenadas espaço temporais da coletividade de trabalho e
de cada um de seus membros em função de diversas exigências.
A virtualidade, cada vez mais presente na execução de projetos, principalmente
quando envolvem diferentes empresas, pode se manifestar na "virtualização de uma
empresa", onde os funcionários não têm o contato face a face tradicional, trabalhando
em um mesmo prédio, empresa, cidade ou país, ao contrário, mantêm uma equipe que
“teletrabalha”, participando de uma rede de comunicação eletrônica e pelo uso de
avançadas de software através da Internet ou Intranet onde estão os respectivos
membros/entidades da rede de colaboração do projeto específico.
Estas exigências, no caso, se propõem em não criar diversos ambientes reais
físicos para gerenciar diversos projetos, mas sim, ver as necessidades de cada momento
e instituir uma visão nova de gerenciamento: o escritório virtual. Equipamentos de
tecnologia compatíveis, um modem, e um profissional capacitado para atravessar a linha
do espaço/temporal é o mínimo - mas suficiente - para obter agilidade, rapidez e
competência a um custo reduzido em qualquer projeto.
Um profissional - um projetista, por exemplo, pode ser exigido a um
determinado tempo, em determinado local, para executar uma tarefa e, posteriormente,
se lhe for exigido estar em outro espaço, ele terá condições para isso. Ele não estará
preso a um limite físico. Sua competência e destreza estarão acima destes limites, e sua
liberdade de locomoção e estrutura oferecidas permitirão excelentes resultados.
O que se pretende é permitir que um projeto possa ser desenvolvido por vários
profissionais e/ou várias empresas em qualquer lugar do mundo, com o menor tempo,
3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBoK
3.1. Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos
O PMBoK apresenta nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos,
que organiza os 44 processos. Essas áreas descrevem os conhecimentos e práticas em
gerenciamento de projetos em termos dos processos que as compõem, a saber:
− Gerência da Integração do Projeto: descreve os processos e as atividades que integram os inúmeros elementos do gerenciamento de projetos, que são
identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos
grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele é composto dos
seguintes processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o termo de
abertura do projeto, Desenvolver a declaração do escopo preliminar do
projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e
Gerenciar a execução do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto,
Controle integrado de mudanças e Encerrar o projeto.
− Gerência do Escopo do Projeto: descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, para completar
o projeto com sucesso. Ele é composto pelos processos de Planejamento do
escopo, Definição do escopo, Criar EAP, Verificação do escopo e Controle
do escopo.
− Gerência do Tempo do Projeto: descreve os processos relacionados ao término do projeto dentro do prazo correto. Ele é composto pelos processos
de gerenciamento de projetos: Definição da atividade, Seqüenciamento de
atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da
atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma
− Gerência do Custo do Projeto: descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos para assegurar
que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Ele é composto
pelos seguintes processos: Estimativa de custos, Orçamentação e Controle de
custos.
foi realizado. Ele é composto pelos processos de gerenciamento de projetos:
Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o
controle da qualidade.
− Gerência dos Recursos Humanos do Projeto: descreve os processos organizam e gerenciam as pessoas envolvidas no projeto. Ele é composto
pelos processos: Planejamento de recursos humanos, Contratar ou mobilizar
a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do
projeto.
− Gerência das Comunicações do Projeto: descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das
informações do projeto de forma oportuna e adequada e no tempo certo. Ele
é composto pelos processos de gerenciamento de projetos a seguir:
Planejamento das comunicações, Distribuição das informações, Relatório de
desempenho e Gerenciar as partes interessadas.
Esta área de conhecimento será a base de estudo para a formação do modelo
proposto pelo presente trabalho, que está focado nos métodos e ferramentas das
comunicações do projeto, e como essas podem ser utilizadas pelo gerente e seu equipe.
− Gerência dos Riscos do Projeto: descreve os processos que dizem respeito à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele é composto
pelos seguintes processos: Planejamento do gerenciamento de riscos,
Identificação de riscos, Análise qualitativa de riscos, Análise quantitativa de
riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de
riscos.
− Gerência das Aquisições do Projeto: descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de
gerenciamento de contratos. Ele é composto pelos processos: Planejar
compras e aquisições, Planejar contratações, Solicitar respostas de
fornecedores, Selecionar fornecedores, Administração de contrato e
Encerramento do contrato.
A Figura 7 a seguir apresenta uma visão geral as nove áreas de Conhecimento
Figura 7: Visão Geral das áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos e os processos de Gerenciamento de projetos
Fonte: PMI, 2004
3.2. Influências Organizacionais
Os projetos fazem parte de uma organização maior: corporações, agências do
governo, instituições de saúde, organismos internacionais, associações profissionais e
outros. Mesmo quando o projeto é externo, como em consórcios e parcerias, este é ainda
influenciado pela organização ou organizações que o estabeleceram.
A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de
projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos
pode influenciar o projeto.
Organizações orientadas a projeto são aquelas cujas operações consistem,
Segundo o PMBoK (PMI, 2004, p.27) essas organizações se enquadram em duas
categorias:
− Organizações cujas receitas se originam primariamente do desenvolvimento de projetos para terceiros.
− Organizações que adotaram o modelo de gerência por projeto. Essas organizações tendem a ter sistemas de gerenciamento voltados para a
gerência de projetos.
As organizações não orientadas a projetos freqüentemente precisam ter sistemas
de gerenciamento projetados para suportar as necessidades dos projetos de maneira
eficiente e eficaz, reduzindo-se a dificuldade no gerenciamento de projetos. Em alguns
casos, as organizações não orientadas a projetos terão departamentos ou outras unidades
operando por projetos com sistemas de suporte adequados.
A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente de como a estrutura e
os sistemas da sua organização afetam o projeto.
Dois fatores influenciadores no projeto são a cultura e a estrutura da
organização. A cultura é refletida nos valores, normas, crenças e expectativas; nas
políticas e procedimentos; na visão das relações de autoridade e em inúmeros aspectos
como: autoridade do Gerente de Projetos, disponibilidade de recursos, equipe
administrativa do projeto etc; conforme mostrado na figura 8 a seguir.
Figura 8: Influências da Estrutura Organizacional nos projetos.
A estrutura da organização executora restringe a disponibilidade e dita as
condições sob as quais os recursos estarão disponíveis para o projeto. Esta estrutura
pode variar de funcional à projetizada, com uma variedade de combinações entre elas,
como descrição a seguir:
3.2.1. Organização Funcional
Esta é a estrutura organizacional mais clássica. A organização com estrutura
funcional é uma hierarquia onde cada funcionário tem um superior bem definido, nas
quais as pessoas são agrupadas por especialidade, como mostrado na figura 9.
As organizações com estrutura funcional também têm projetos, mas o escopo
percebido do projeto está limitado às fronteiras da função.
Figura 9: Organização Funcional
Fonte: PMI, 2004
Geralmente, quando se utiliza a estrutura funcional, os problemas ocorrem com
os projetos denominados multidisciplinares, para cuja execução mais de um setor deve
ser envolvido. Daí surgirem alguns tipos de organizações visando à solução de
problemas, cuja origem reside, principalmente, em se dispor de equipe multidisciplinar
e de variedade de meios que deve suportá-la. Daí surgiram variações e adaptações dos
modelos até então existentes, sobressaindo-se a organização por projetos (projetizada) e
3.2.2. Organização por Projetos
Neste tipo de estrutura os integrantes de uma equipe de projeto geralmente são
colocados juntos e respondem diretamente para o gerente de projeto, cuja independência
e autoridade podem ser destacadas (figura 10).
Esta forma de estruturação traz alguns benefícios relacionados ao controle de
tempo, custos, ao fato de evitar conflitos de autoridade e de se ter uma boa interface
com os clientes. Muitas vezes, no entanto, o impacto do alto custo para se manter esta
estrutura acaba sendo maior do que os benefícios citados acima, dificultando a
utilização deste modelo. A maioria dos recursos da organização está envolvida em
projetos. Organizações com estrutura projetizada normalmente possuem unidades
organizacionais denominadas departamentos. Entretanto, estes departamentos ou se
reportam diretamente ao gerente de projeto, ou fornecem serviços de suporte aos
diversos projetos existentes.
Figura 10: Organização por Projeto
Fonte: PMI, 2004
3.2.3. Organização Matricial
O gerenciamento de projetos através da estrutura matricial corresponde a uma
composição dos dois tipos de estruturação apresentados anteriormente. Neste tipo de
necessários para execução dos projetos propostos dentro dos padrões de custo e
desempenho desejados.
Na disposição matricial os gerentes de linha de empresas de regime permanente
são responsáveis pelo cumprimento das atividades de rotina enquanto a execução de
projetos fica a cargo do gerente de projetos. Os gerentes de projeto e funcionais
negociam entre si os recursos (pessoas, tempo, equipamentos) necessários para
conclusão dos projetos. Após o início do projeto a equipe fica sob as ordens do gerente
de projeto até o seu término. O ponto mais crítico deste tipo de estruturação relaciona-se
à negociação citada acima, entre o gerente funcional e o gerente de projetos. Se não
houver uma definição clara da autoridade e responsabilidade de cada gerente, bem como
maturidade nas negociações, a organização como um todo poderá sair perdendo. O
gerente de projetos e o gerente funcional, embora nem sempre tenham as mesmas
metas, devem tomar ações em parceria visando tanto a melhor alocação de recursos e a
conclusão dos projetos dentro dos prazos e dos orçamentos previstos, quanto garantindo
os níveis de desempenho das atividades de rotina.
As principais vantagens da organização em matriz são a melhor utilização dos
recursos; o conhecimento adquirido com os diversos projetos é acumulado no nível
funcional, não se perdendo com o fim do projeto; a melhor adaptação em ambientes de
mudança (fins de projeto, reorientação de mercado, etc.) uma vez que o esqueleto
funcional garante a continuidade.
Como principais dificuldades a serem enfrentadas neste tipo de organização
cita-se os problemas de autoridade, já que o gerente de projetos e o gerente funcional terão
uma interface muito próxima no gerenciamento de recursos; o gerente de projetos
normalmente não será um especialista em todas as funções e, portanto, terá que confiar
nos profissionais dos níveis funcionais que estarão trabalhando com ele; os integrantes
dos times de projetos passam a se dirigir ao gerente funcional e ao gerente de projetos
podendo haver problemas de dupla comunicação e orientação; o gerente de projeto está
orientado por metas relativas ao projeto, geralmente de curto prazo e sem continuidade
após a sua conclusão enquanto o gerente funcional está focado em metas de índices
permanentes geralmente de longo prazo, como o acúmulo de conhecimento e a eficiente
Muitas vezes, essas orientações diferentes poderão causar distorções no
gerenciamento e conseqüentemente perdas para a organização.
A estrutura organizacional matricial pode ainda ser classificada em Fraca,
Equilibrada e Forte. São derivações que tratam da forma como são agrupadas as pessoas
e o gerente de projetos dentro da estrutura.
Na organização matricial fraca, conforme figura 11 a seguir, são mantidas
muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de
projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um
gerente.
Figura 11: Organização Matricial Fraca
Fonte: PMI, 2004
Já a matricial equilibrada (figura 12), traz um gerente de projetos, que está
subordinado a um gerente funcional. Embora a organização matricial balanceada
reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de
Figura 12: Organização Matricial Balanceada
Fonte: PMI, 2004
Finalmente, a organização com estrutura matricial forte (figura 13) possui muitas
das características da organização por projeto como gerentes de projetos em tempo
integral, que estão no mesmo nível dos gerentes funcionais, com autoridade
considerável, que tem como subordinados vários gerentes de projetos e pessoal
administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.
Figura 13: Organização Matricial Forte
A maioria das organizações modernas envolve todas essas estruturas em vários
níveis, conforme mostrado na figura 14. Por exemplo, até mesmo uma organização
fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de
um projeto crítico. Essa equipe pode ter muitas das características de uma equipe de
projeto em uma organização por projeto. A equipe pode incluir pessoal de diferentes
departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, pode desenvolver seu próprio
conjunto de procedimentos operacionais e pode operar fora da estrutura hierárquica
formal padrão.
Figura 14: Organização Composta
Fonte: PMI, 2004
A maior relevância na orientação para projetos ou na orientação funcional será
dada conforme a natureza da organização. Se esta tem na conclusão de projetos o maior
impacto no seu negócio ela será uma organização fortemente orientada para projetos. Se
a sobrevivência e o sucesso do negócio dependem principalmente do alcance das suas
metas funcionais será uma organização com uma orientação funcional forte. Os
consórcios, objeto deste estudo, têm geralmente uma organização composta, onde o
gerente de projeto possui forte autoridade. No entanto, os membros da equipe ainda
3.3. Os Processos do Gerenciamento de Projetos
Os projetos podem ser divididos em fases para melhor controle gerencial das
ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Desta
forma, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto.
Como observado na descrição do ciclo de vida do projeto, existe uma
característica forte de interação na gerência de projetos – uma ação, ou a falta de ação
numa área, usualmente afeta outras áreas. As interações podem ser diretas e claras, ou
podem ser incertas e sutis. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre afeta o
custo e o fator tempo do projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar o moral da equipe e
a qualidade do produto. Este encadeamento de interações deve ser estudado, para que as
outras partes do projeto sejam alteradas e reconsideradas, ou não.
Os processos de gerência de projetos podem ser organizados em cinco grupos,
cada um deles contendo um ou mais processos. É provável que ocorram muitas
interações adicionais entre os grupos de processos. No entanto, os grupos de processos
não são fases do projeto.
− Processos de iniciação – Definem e autorizam o projeto ou uma fase do
projeto.
− Processos de planejamento – Definem e refinam os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto
foi realizado.
− Processos de execução – Integram pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
− Processos de controle – Medem e monitoram regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de
forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para
atender aos objetivos do projeto
− Processos de encerramento – Formalizam a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem – o resultado ou
saída de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as
de projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na medida em que
o projeto progride.
Os grupos de processos da gerência de projetos não são separados ou
descontínuos, nem acontecem uma única vez durante todo o projeto; eles são formados
por atividades que se sobrepõem, ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de cada
fase do projeto.
Deve ser considerado que as interações dos grupos também atravessam as fases,
de tal forma que o encerramento de uma fase fornece uma entrada para o início da
próxima. A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em
geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de transferência técnica ou
entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas, para garantir que estejam
completas e exatas, e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No
entanto, não é incomum que uma fase seja iniciada antes da aprovação das entregas da
fase anterior, quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis.
Por exemplo, a finalização de uma fase de design requer uma aceitação, pelo
cliente, do documento projetado. Ao mesmo tempo, o documento de design define a
descrição do produto para a fase de implementação subseqüente. A repetição dos
processos de iniciação, no início de cada fase, auxilia a manter o projeto focado nas
necessidades de negócio que justificaram a sua criação. Isto também auxilia a garantir
que o projeto seja interrompido, caso tais objetivos de negócio não mais existam, ou se
o projeto tornou-se incapaz de satisfazê-los. De modo gráfico os processos da gerência
Figura 15: Resumo de alto nível das interações entre grupos de processos
3.4. Interações entre os Processos
Num grupo de processos, os processos individuais são ligados por suas entradas
e saídas. Considerando-se essas ligações, pode-se descrever cada processo em termos
de:
− Entradas – documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo.
− Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas.
4. O FATOR COMUNICAÇÃO
O sujeito ativo do processo de comunicação é um só: o indivíduo. É na mente
humana que se localiza o conhecimento.
Para converter conhecimento individual em conhecimento organizacional, não
basta existir apenas a figura do emissor e receptor e os elementos básicos de
comunicação: a mensagem - que representa o conjunto de informações transmitido
através de um canal; o canal - que é o meio através do qual é transmitida a informação;
os códigos - que são os símbolos que traduzem a linguagem e a retro-alimentação - que
é a mensagem transmitida em resposta à mensagem inicial.
Nesse complexo de elementos entrelaçados, a compreensão mútua do emissor e
receptor depende do nível de comunicabilidade social entre os mesmos (BERNARDES,
1995). Esta comunicabilidade por sua vez, depende da congruência entre a cultura dos
indivíduos envolvidos, correspondendo à interseção das suas áreas de percepção.
Quanto maior for essa área comum, menores serão as barreiras de comunicação.
Barreiras à comunicação como idéias preconcebidas, formas diferentes de
percepções e interpretações são dificuldades que as empresas enfrentam, tanto de ordem
técnica, como psicológica e social, que impedem o trânsito livre de informações entre as
pessoas.
O processo de comunicação pode sofrer por conta dos ruídos. O ruído é qualquer
interferência estranha à mensagem. Por exemplo: os erros ou distorções na transmissão,
os cruzamentos de linhas de comunicação dentro das interações sociais, as interrupções
etc.
Conforme Chiavenato (1992), o processo fundamental de comunicação humana
é contingencial pelo fato de que cada pessoa é um microssistema diferenciado dos
demais pela sua constituição genética e pelo seu histórico psicológico. Cada pessoa tem
a sua característica de personalidade própria que funciona como padrão pessoal de
referência para tudo àquilo que ocorre no ambiente e dentro do próprio indivíduo.
Por esse motivo, cada pessoa cria sua representação mental sobre uma mesma
tarefa e informação.
O relacionamento humano é a base da sustentabilidade. Relação que se faz com
planejamento claro, comunicação precisa e ação global coordenada, respeitando a
Percebe-se, portanto, o quanto é complexo a rede de relações sociais de
comunicabilidade, uma vez que transcende as características próprias do indivíduo e
sofre influência do contexto contingencial da situação de vida e trabalho dos envolvidos
no projeto.
4.1. Gerência das Comunicações em Projetos
a) Nas empresas
Uma empresa pode se diferenciar de sua concorrência através dos mais diversos
meios, porém todos eles estão sempre ligados ao uso eficiente da informação.
Se uma organização não administra bem seus fluxos de comunicação,
dificilmente haverá espaço para que essa atinja ou permaneça em uma situação de
liderança e obtenha bom desempenho.
Diante das mudanças que ocorrem no mundo, frutos da globalização, as
empresas modernas estão atribuindo à comunicação organizacional uma importância
cada vez maior, priorizando sua integração e planejamento.
Para atingir bons níveis de desempenho, uma empresa de projetos deve
estruturar adequadamente o gerenciamento de seus projetos, estando esses baseados nas
tecnologias de informação e comunicação, que diminuam o tempo de execução,
melhore a comunicação e a documentação dos projetos, garantindo a sua sobrevivência
e, conseqüentemente, aumentando a sua competitividade.
De acordo com Kunsch (2003), a comunicação integrada direciona a
convergência das diversas áreas e de todas as atividades, com base numa política global
claramente definida e em objetivos gerais da organização, possibilitando ações
estratégicas e táticas de comunicação, com vistas à eficácia.
Esta convergência permite uma atuação sinérgica, envolvendo todos os
segmentos da comunicação, que compreendem as seguintes áreas:
− Administrativa: se refere às redes formal e informal e aos diferentes fluxos;
− Institucional: envolve as atividades técnicas de relações públicas, jornalismo, editoração, propaganda institucional, identidade visual, marketing social e
