NCBv3 ptBR ICBv3

Texto

(1) . . . NCB National Competence Baseline Versão 3.0, r. 1.5 Referencial Brasileiro de Competências . ipmabr >> . . . Associação IPMA Brasil de Gerenciamento de Projetos.

(2) . O Olho da Competência representa a integração de todos os elementos do Gerenciamento de Projetos como visto pelos olhos do Gerente de Projetos quando avaliando uma situação específica. Este olho representa a visão sem obscurecimentos . .

(3) NCB National Competence Baseline Versão 3.0 IPMA Brasil Comitê Editorial do NCB da IPMA Brasil Luciano Kolotelo Luiz Rocha Raphael Albergarias Eduardo Pazikas Localizado e adaptadado para o Brasil segundo o . ICB -‐ IPMA Competence Baseline Version 3.0 Comitê Editorial do ICB Gilles Caupin Hans Knoepfel Gerrit Koch Klaus Pannenbäcker Francisco Pérez-‐Polo Chris Seabury com a colaboração das organizações associadas da IPMA Agradecimento especiais APOGEP (www.apogep.pt) que gentil e colaborativamente cedeu os direitos da tradução Comitê editorial do NCB de Portugal Maria do Rosário Bernardo João Lucena Gaia Nuno Ponces de Carvalho Belén de Vicente Torija Francisca Andrade e Sousa . .

(4) NCB – National Competence Baseline – Referencial Brasileiro de Competências IPMA Brasil Versão 3, revisão 1.5, completa. Envio de sugestões e colaboração para [email protected] © Copyright IPMA Brasil 2011 www.ipmabrasil.org Controle de alterações Inclusão dos Capítulos 1 a 3, gentilmente cedidos pela APOGEP, tratamento visual e inclusão das considerações locais. . v3, r. 1.5 . 06/06/2011 . Geral . v3, r. 1.4 . 16/02/2011 . Geral . v3, r. 1.3 . 10/02/2010 . Geral . v3, r. 1.2 . 07/10/2009 . Versão, revisão . Data . Descrição da alteração feita . . .

(5) Índice . .

(6) Prefácio Incentivo para a nova versão Como disse Lao Tse, “A longa viagem começa com um passo”. A IPMA começou nos anos 90 do século passado a definir e avaliar as competências necessárias à certificação em gerenciamento de projetos. A versão 2.0 da ICB era baseada nas linhas de base de competências de quatro associações europeias de gerenciamento de projetos. Foi usada durante uma década como base para desenvolvimentos adicionais e, mais tarde, para a validação dos sistemas de certificação nacionais em mais de trinta países. A principal ênfase da ICB 2.0 estava na descrição dos conhecimentos e experiência necessários para lidar com os aspectos técnicos do gerenciamento de projetos. Além destes, eram ainda abordados as atitudes pessoais esperadas de um gestor de projetos e o contexto geral em que se desenrola o gerenciamento de projetos. Hoje em dia, os projetos, programas e portfolios são geridos num ambiente em rápida mutação, com muitas partes interessadas e sob a influência de muitos fatores externos. Os projetos são mais numerosos e de uma natureza mais complexa variada. Os requisitos para competências comportamentais de gestores e membros de equipes tornam-‐se mais pronunciados e exigentes. Por outro lado, nota-‐se um forte sentimento de individualismo. Neste contexto em mudança, parece óbvia a necessidade de existir uma descrição exaustiva das competências necessárias para o gerenciamento de projetos, programas e portfolios. Isto criou a demanda para uma normatização adequada para o comportamento profissional. As atitudes pessoais, relacionadas na ICB versão 2.0 tornaram-‐se mais importantes. O sucesso do gestor de projetos passa a depender em grande parte da sua competência nessa área. Para desenvolver bons planos de projeto e obter bons resultados, para além das suas competências técnicas, são essenciais ao gestor de projeto competências comportamentais tais como a motivação e a liderança. Finalmente, o gestor de projeto tem que lidar com sucesso com o contexto organizacional, económico e social do projeto. É por estas razões que a International Project Management Association (IPMA) escolheu as competências de gerenciamento de projetos de três áreas: técnica, comportamental e contextual. Necessitamos de quarenta e seis elementos para descrever as competências de um gestor de projetos, o profissional especializado no planejamento e controle de um projeto. Ele é o profissional que, com toda a transparência e em benefício de todo o projeto, programa ou portfólio, atua de maneira a satisfazer as expectativas dos clientes, parceiros, fornecedores de bens e serviços, e de todas as outras partes interessadas. Quando necessário, o gestor de projetos é capaz de envolver especialistas quando necessário e as suas decisões, por vezes difíceis, são por eles respeitadas. Tem ainda que motivar os especialistas para usarem os seus conhecimentos e experiência para benefício do projeto, programa ou portfólio. . .

(7) Agradecimentos A IPMA agradece ao comitê editorial que produziu o IPMA Competence Baseline versão 2.0. Foi essa a primeira versão oficial, publicada em Fevereiro de 1999 e que teve pequenas alterações em abril de 2001. O comitê editorial para essa versão era composto por : -. Gilles Caupin Hans Knoepfel Peter Morris Erhard Motzel Olaf Pannenbäcker . O comitê editorial reponsável pela versão 3 foi composto por: -. Gilles Caupin Hans Knoepfel Gerrit Koch Klaus Pannenbäcker Francisco Pérez-‐Polo Chris Seabury . A responsável pelo projeto de revisão foi Brigitte Schaden, Vice-‐Presidente da IPMA para a Certificação. A IPMA agradece especialmente a Anthony Skidmore pela sua revisão técnica, e a Bart Verbrugge, da Van Haren Publishing, que nos ajudou a transformar o manuscrito em um livro. A contribuição mais importante ao IPMA Competence Baseline versão 3 veio das associações membros, que deram indicações, manifestaram um empenho sustentado ao projeto de revisão e contribuiram com muitas sugestões e razões para sua melhoria. . Mensagem da equipe de revisão O gerenciamento de Projetos é um desafio e uma profissão fascinante. Este documento tem por objectivo ajudar os gestores de projetos a desenvolver as competências profissionais que os acompanhem nessa jornada. Março de 2006 Pelo comitê editorial da IPMA Competence Baseline versão 3: Gerrit Koch, Gestor do Projeto . .

(8) Agradecimento a Família IPMA Brasil A IPMA Brasil e a Comissão Nacional de Certificação agradecem ao Comitê Editorial do NCB, e a todos quantos colaboraram na sua revisão, o esforço e empenho que possibilitou a localização do ICB V3 para o Brasil. Agradecemos em especial ao nosso companheiro Nuno Ponces pelo material cedido para o aprimoramento do conteúdo e dos processos da IPMA Brasil. Junho de 2011 Pelo Comitê editorial do Nacional Competence Baseline do Brasil Raphael Albergarias, Presidente IPMA Brasil Luciano Kolotelo, Presidente do Comitê Independente de Certificação IPMA Brasil . .

(9) Prefácio à edição Brasileira A IPMA Brasil e o Comitê de Certificação agradecem a todos que direta ou indiretamente contribuíram para a construção do NCB como: • Diretorias, Colaboradores e Voluntários da IPMA Brasil; • Profissionais Gerentes de Projetos em todas suas modalidades e suas equipes; • Professores e pesquisadores de Instituições de ensino; • Grupos de estudo. Estes agradecimentos abrangem a colaboração pela tradução, revisão, figuras, sugestões e empenho que possibilitou a localização do NCBv3 a partir do ICBv3. Toda e qualquer sugestão de novos Elementos ou revisão dos atuais serão tratados pelo Comitê Editorial do NCB as quais deverão ser encaminhadas para [email protected] . Para o melhor entendimento do leitor, a localização sofreu comentários e adições. Estas adições estão realçadas [entre chaves] no meio do texto, em notas de rodapé ou no formato abaixo: Adições à edição Brasileira estão realçadas neste quadro. Aqui são feitas também considerações quanto ao melhor entendimento da tradução e nuances para a cultura Brasileira. . . .

(10) Sumário A International Project Management Association substitui o IPMA Competence Baseline (ICB) versão 2.0b, de 2001, pelo ICB versão 3.0, que introduz algumas importantes modificações no seu conteúdo. O ICB oferece a definição oficial das competências que o sistema universal de quatro níveis de certificação da IPMA espera dos profissionais de gerenciamento de projetos. As 40 associações membros da IPMA estiveram ativamente envolvidas ao longo do projeto de desenvolvimento da versão 3.0 da IPMA Competence Baseline. As suas contribuições serviram para assegurar que o texto reflete as suas necessidades e práticas na avaliação da competência em gerenciamento de projetos. . Hoje são mais de 55 Associações no mundo. . . O ICB é a estrutura comum pela qual se regem todas as associações membro e organismos de certificação, para assegurar a harmonia e consistência das normas aplicadas. Assim, a maior parte do seu conteúdo concentra-‐se na descrição dos elementos de competência. Para ir de encontro às necessidades daqueles que estão interessados na aplicação prática da ICB, é descrito o processo de certificação para cada nível, juntamente com a taxonomia e uma folha de auto-‐avaliação O gerenciamento de projetos profissional decompõe-‐se em 46 elementos de competência com a seguinte cobertura: competências técnicas para o gerenciamento de projetos (20 elementos); competências comportamentais (15 elementos); competências contextuais em projetos, programas e portfólios (11 elementos). O ”olho da competência” representa a integração de todos os elementos do gerenciamento de projetos, do ponto de vista do gestor de projetos, face a uma situação específica. O olho também representa clareza e visão. Depois de processar a informação recebida, o profissional competente e responsável de gerenciamento de projetos toma a ação apropriada. A IPMA Competence Baseline é a base para a certificação pelos organismos de certificação das associações membros, que usam estes elementos de competência para avaliar os candidatos. As diferenças culturais são endereçadas nas National Competence Baselines, pela junção de conteúdos e elementos de competência específicos à ICB. A validação das National Competence Baselines pela IPMA assegura a sua conformidade com a ICB e o reconhecimento global dos certificados atribuídos pelos diferentes sistemas nacionais de certificação. O NCB procurou ser uma tradução fiel do ICB, com os ajustamentos gramaticais e de estilo. Toda a informação que se entendeu dever ser adicionada e complementando o texto do ICB permitiu localizar o ICB tornando-‐o o NBC Brasileiro. O ICB é especialmente útil aos assessores e candidatos envolvidos nas avaliações. Contudo, pode ser também usada na preparação de materiais de formação, para fins de pesquisa, e como material de referência geral para pessoas procurando informação sobre gerenciamento de projetos. . .

(11) . Capítulo 1 . Introdução Como nota introdutória, esclarecemos que, no presente documento, utilizamos sempre a referência aos gestores de projeto no gênero masculino sendo claramente entendido que o gênero feminino é igualmente aplicável. A finalidade da IPMA Competence Baseline (ICB) é disponibilizar o acesso aos elementos de competência técnica, comportamental e contextual do gerenciamento de projetos. A ICB não é um livro de estudo ou um livro de receitas, nem pretende inibir opiniões ou pensamentos individuais; os exemplos são apresentados para ajudar e não para limitar. Este capítulo estabelece o enquadramento do sistema de certificação para validação de competências em gerenciamento de projetos e descreve os termos base, requisitos e conceitos do sistema de certificação da Internacional Project Management Association (IPMA). Desde que a IPMA iniciou o desenvolvimento e implementação do seu sistema universal de certificação, o objetivo foi certificar os profissionais de gerenciamento de projetos com base num sistema de certificação de quatro níveis (4-‐L-‐C) globalmente aceito, e que também pode ser utilizado como um sistema de desenvolvimento de carreiras de profissionais de gerenciamento de projeto. As principais partes interessadas são: • Profissionais de gerenciamento de projetos . Interessados num sistema de certificação universalmente aceito . • Executivos . Interessados em fornecer e/ou obter serviços de gerenciamento de projetos de qualidade e no desenvolvimento dos seus colaboradores . • Assessores de certificação . Interessados num processo de certificação com conteúdo claro e compreensível . • Universidades, escolas e educadores . Interessados em fornecer bases sólidas para uma qualificação reconhecida . O NCB deve ser o elemento mais utilizado pelos candidatos e assessores no decorrer de um processo de avaliação. No entanto, este também pode ser utilizado como guia para a preparação de materiais de formação, para pesquisa e como um documento de referência para a aplicação do gerenciamento de projetos. O “Olho da Competência” representa a integração de todos os elementos do gerenciamento de projetos. Representa a visão do gestor de projetos quando avalia uma situação particular. Este olho também representa clareza e visão. Ver figura 1.1 . Capítulo 1 Introdução . 1 .

(12) . Figura 1-‐1 -‐ Olho da Competência . . 1.1 . Projetos . O número de projetos, portfólios e programas tem crescido exponencialmente em todo o mundo. Nos últimos trinta anos, a disciplina do gerenciamento de projetos tem se desenvolvido tremendamente, e incrementado a sua visibilidade. Cada vez mais diferentes tipos de projetos são geridos profissionalmente. No passado, o gerenciamento de projetos era dominada pelos projetos de construção e defesa. Neste momento, estes projetos são ainda importantes mas estão em minoria. Estamos lidando com projetos em diferentes áreas como por exemplo em tecnologia da informação e comunicação, desenvolvimento organizacional, desenvolvimento de produtos, marketing, desenvolvimento da produção, pesquisa, eventos, projetos políticos, projetos de legislação, projetos de educação e projetos sociais, em diferentes sectores da economia. A questão “É necessária o gerenciamento de projetos?” é raramente colocada nos nossos dias, sendo as perguntas relevantes: • Quais são os resultados, métodos e técnicas para um gerenciamento de projetos profissional? • O que constitui a qualidade em gerenciamento de projetos? • Que competência deve ter um profissional de gerenciamento de projetos para um dado projeto, fase, e área de responsabilidade? • Como avaliar o gerenciamento de projeto de um determinado projeto ? . 1.2 . Gerenciamento profissional de projetos . Para ser profissional, a disciplina de gerenciamento de projetos tem de ter normas rigorosas e orientações para definir o trabalho dos profissionais. Estes requisitos são definidos pelo levantamento, processamento e normalização das competências aceitas e aplicáveis no gerenciamento de projetos. A qualidade do projeto é definida como o cumprimento dos requisitos estabelecidos para o projeto, enquanto a qualidade do gerenciamento de projetos é definida como o cumprimento dos requisitos de gerenciamento estabelecidos para o projeto. A situação ótima para uma organização por projetos é que todas as pessoas, os membros das equipes de projeto e os que disponibilizam os recursos envolvidos no Capítulo 1 – Introdução . 2 .

(13) . gerenciamento de projetos, sejam competentes para levarem a cabo seu trabalho e assumirem suas responsabilidades individuais. O NCB contém termos básicos, atividades, habilidades, funções, processos de gerenciamento, métodos, técnicas e ferramentas que são utilizadas na teoria e nas melhores práticas de gerenciamento de projetos, assim como conhecimento e experiência especializados de práticas inovadoras e avançadas, utilizados em situações mais específicas. . 1.3 . Terminologia Básica . Os termos básicos da certificação de gerenciamento de projetos são oriundos da norma ISO/IEC 17024 “Requisitos gerais para os organismos certificadores de pessoas”, sendo considerados os seguintes: • Competência é a demonstração da capacidade de aplicar conhecimento e/ou habilidade, e, quando relevante, atributos pessoais demonstráveis. • O sistema de certificação contém os requisitos específicos relacionados com categorias particulares de pessoas a quem se aplicam as mesmas normas, regras e procedimentos. • O processo de certificação abrange todas as atividades que a comissão de certificação estabelece para definir se uma pessoa cumpre os requisitos de competência especificados. • A avaliação é o mecanismo que determina a competência de um candidato, de uma ou várias formas, como escrita, verbal, prática ou observada. • Uma qualificação demonstra um atributo pessoal, educação, formação e/ou experiência de trabalho de um individuo. A avaliação não mede ou prevê o futuro, mas avalia o conhecimento e experiência passados e presentes do candidato, com base em evidências apresentadas por este e validadas pelos assessores. Esta avaliação é um bom indicador de que futuros projetos serão geridos com sucesso, sendo, adicionalmente, uma boa base para planejar o desenvolvimento profissional. . 1.4 . Benefícios da certificação . A inscrição em programas de certificação é um incentivo para os gestores de projeto, de programas e de portfólios bem como para os membros de equipes de projeto para: • expandir e melhorar o seu conhecimento e experiência • continuar a sua formação • melhorar a qualidade do gerenciamento de projetos • alcançar os objetivos do projeto com mais eficiência Os benefícios dos programas de certificação são: • para os profissionais de projetos: obter uma certificação da sua competência profissional em gerenciamento de projetos, reconhecida internacionalmente • para os fornecedores de serviços de gerenciamento de projetos: demonstrar as competências dos seus colaboradores • para os clientes: aumentar a certeza de receberem os serviços de um gestor de projetos, conforme o estado da arte. . Capítulo 1 – Introdução . 3 .

(14) . 1.5 . Princípios fundamentais da ICB . A IPMA desenvolveu a ICB a partir de diferentes National Competence Baselines e ampliou-‐o com base em um processo de melhoria contínua. Um benefício chave para os clientes é que as bases para as competências dos candidatos não são específicas da empresa, organização, disciplina, setor econômico ou país. A cultura das empresas, organizações, disciplinas, setores da economia ou países são tomadas em consideração nas entrevistas e relatórios de avaliação, assim como na escolha de um assessor de um setor relevante (o segundo assessor é de outro setor). Os aspectos culturais de um país podem ser considerados na National Competence Baseline (NCB). A língua oficial do ICB é o inglês. Uma associação filiada (Member Association -‐ MA), pode decidir utilizar diretamente o ICB ou desenvolver seu NCB, baseado no ICB. A validação do NCB das associações filiadas é de responsabilidade da IPMA durante a fase de implementação. O ICB, embora se foque na descrição das competências, inclui uma descrição sumária do sistema universal de certificação da IPMA, incluído no capítulo 3. Esta descrição possibilita que o leitor conheça a forma como o ICB é aplicado nos processos de certificação. Serão aplicados os regulamentos e linhas orientadoras da IPMA e das comissões de certificação das MAs, que estiverem em vigor no momento do processo de certificação. O “olho da competência” é um símbolo apropriado da IPMA porque está relacionado com o ser humano, a parte mais importante em qualquer avaliação de competências do gerenciamento de projetos. O ICB define quarenta e seis elementos de competência, complementados pelas relações entre eles, agrupando-‐os em três grupos: técnicas, comportamentais e contextuais. Cada elemento de competência inclui um título, a descrição do seu conteúdo, uma lista de possíveis passos do processo e os critérios de experiência exigidos para cada nível de certificação. Para tornar a leitura mais compreensível, ao final de cada elemento, estão listadas as palavras chave e as relações com outros elementos. O ICB não recomenda ou inclui metodologias, métodos e ferramentas específicos. Pelo contrário, são descritos alguns exemplos de métodos, quando estes contribuem para ilustrar melhor um dado elemento de conhecimento. Os métodos e ferramentas podem ser definidos em cada organização. O gestor de projetos deve escolher os métodos e ferramentas apropriados para uma situação particular de um projeto. . 1.6 . A certificação universal IPMA em 4 níveis (4-‐L-‐C) . Os certificados atribuídos a indivíduos são baseados na validação das suas competências em atividades típicas do gerenciamento de projetos que ocorrem no seu dia a dia de trabalho. No sistema de certificação IPMA são consideradas quatro categorias de profissionais para os quais se aplicam as mesmas normas particulares: • Certified Project Director (IPMA Level A) ou Diretor de Projetos Certificado: significa que a pessoa é capaz de dirigir um importante portfólio de projeto ou um programa, com os recursos, metodologias e ferramentas correspondentes. Este é o assunto desta certificação e não o gerenciamento de um projeto em particular. Para assumir esta responsabilidade é necessário um elevado nível de experiência e conhecimento. Capítulo 1 – Introdução . 4 .

(15) . • Certified Senior Project Manager (IPMA Level B) ou Gerente de Projetos Sênio Certificado: corresponde a um profissional capaz de gerir um projeto complexo, cujo critério está definido no capítulo 3. Os sub-‐projetos são comuns, isto é, o gestor do projeto gere gestores de sub-‐projetos e não diretamente as equipes. • Certified Project Manager (IPMA Level C) ou Gerente de Projetos Certificado: capaz de liderar um projeto com complexidade limitada, o que significa que demonstrou o correspondente nível de experiência e atitude que o habilita a aplicar o conhecimento de gerenciamento de projetos. • Certified Project Management Associate (IPMA Level D) ou Gerente de Projetos Associado Certificado: a pessoa é capaz de aplicar o conhecimento de gerenciamento de projetos enquanto participante em um projeto em áreas em que o senso comum não é suficiente para realizar o trabalho com um nível de competência satisfatório. . Figura 1-‐2 -‐ Certificação universal IPMA 4-‐L-‐C, em quatro níveis . O principal objetivo da certificação é o gerenciamento de projetos e não o projeto em si. Os níveis não são restritos a um pensamento hierárquico. Um gestor de projeto especialista no nível D pode ser, independente do seu conhecimento geral em gerenciamento de projetos, um especialista altamente qualificado, experiente e reconhecido no seu campo específico. Por exemplo, ele pode ter uma qualificação adicional em gerenciamento de custos. Em cada nível o gerenciamento de projetos envolve a execução de uma série de atividades e tomada de decisões, num contexto local, regional, nacional ou internacional. Capítulo 1 – Introdução . 5 .

(16) . Os níveis providenciam uma estrutura adequada para desenvolvimento de carreiras e modelos de maturidade organizacional assim como para programas de desenvolvimento de pessoal para indivíduos, companhias ou outras organizações. . 1.7 . Requisitos . Para cada função e responsabilidade, a pergunta chave para a auto-‐avaliação e para a avaliação por terceiros é “Quão competente é o individuo e para que tarefas?”. A base para a resposta a esta questão é: • A descrição das tarefas do gestor de projeto (descrição dos elementos de competência) • A descrição dos graus de competência exigidos para cada nível da IPMA (Taxonomia, apêndice 4) • Descrição do modo de valorização do nível de competência numa escala de 0 a 10 (capítulo3) No ICB os elementos de competência estão agrupados em três séries: • 20 elementos de competência técnica relacionados com a matéria de gerenciamento de projetos em que os profissionais trabalham. • 15 elementos de competência comportamental relacionados com os relacionamentos pessoais entre indivíduos e grupos geridos em projetos, programas e portfólios. • 11 elementos de competência contextual relacionados com a interação da equipe do projeto no contexto do projeto e com a organização em que este se insere. Para cada elemento de competência, é avaliado o conhecimento e a experiência, com a utilização de uma escala de 0 (não tem competência) até 10 (máximo absoluto). Os valores entre estes dois extremos estão definidos no capítulo 3. Conhecimento não é só a capacidade de reproduzir corretamente fatos, mas também a capacidade de os relacionar, de saber como aplicar o gerenciamento de projetos em situações práticas e a capacidade de interpretar métodos. A evidência de que um individuo detém o nível de conhecimento requerido é normalmente obtido por respostas à perguntas. O gestor de projetos não ganha muita experiência se executar o mesmo tipo de projetos durante muitos anos. Ele deve aplicar o conhecimento em diferentes situações (por exemplo em projetos de dimensões diferentes, em diferentes tipos de projetos, em diferentes organizações, áreas organizacionais e/ou culturas). . 1.8 . Educação e Treinamento . É necessária uma separação completa entre a certificação, educação e treinamento. A tarefa dos assessores está limitada a avaliar a competência atual do candidato. Mas, na realidade, o candidato necessita de educação e treinamento em gerenciamento de projetos para ser bem sucedido no processo de certificação. Apesar de não existir relação direta, as instituições de educação e treinamento querem provavelmente melhorar as chances de seus estudantes ou formandos obterem uma certificação, como por exemplo: • Um programa de gerenciamento de projetos de uma instituição de formação profissional ou um curso profissional deseja preparar seus formandos para uma certificação Nível D da IPMA • Um mestrado ou curso de pós-‐graduação quer assegurar que seus candidatos estão bem preparados para passar em uma certificação de Nível C (ou B) da IPMA . Capítulo 1 – Introdução . 6 .

(17) . Em relação ao segundo exemplo, deve ser realçado que o ensino e formação não pode substituir o nível adequado de experiência necessário para uma certificação IPMA de níveis C a A. . 1.9 . Avaliação . A avaliação é feita pelo menos por dois assessores, especialistas certificados em gerenciamento de projetos, sempre que possível. Um dos assessores deve ser proveniente do setor de atividade relacionado com o relatório do candidato, sendo o segundo de outro setor. O assessor tem de ser certificado pelo menos no mesmo nível do candidato à certificação. Para além das evidências submetidas em documentos, os candidatos devem apresentar-‐se pessoalmente para uma entrevista com o assessor. A entrevista individual é a componente mais importante da avaliação. A avaliação deve ser planejada e estruturada de forma a garantir que todos os requisitos são verificados de forma objetiva e sistemática, com a produção de evidências documentais suficientes para confirmar a competência do candidato (ISO/IEC 17024, artigo 6.2.3). Os componentes da avaliação são: • Requisitos de entrada: essencialmente baseados num certo número de anos de experiência (para o respectivo nível de certificação IPMA; pode ser relacionado com o nível educacional alcançado pelo candidato). Conduzido por autoavaliação. • Exame escrito: Vários tipos de questões (múltipla escolha, perguntas diretas, perguntas abertas, tarefas intelectuais) com referência ao ICB, para serem respondidas pelo candidato num período limitado de tempo. • Relatório: Cobrindo os temas que descrevem o gerenciamento de um projeto real, programa ou portfólio (dependente do nível de certificação IPMA), com referência ao ICB, num número apropriado de páginas. • Workshop (opcional): Resolução de problemas componentes de uma pequena equipe ou exemplo de projeto, observado por um ou vários assessores, revelando as ações do candidato em diferentes papéis, especialmente na função de gestor de (sub) projeto. • Entrevista: resposta a perguntas específicas e representativas preparadas com base no relatório do candidato (podendo ser expandidas à auto-‐avaliação, exame escrito, resultados do workshop, resposta de referências) com relação ao NCB. Os assessores não formam nem apoiam os candidatos. Eles marcam os exames escritos, preparam os workshops, fazem perguntas aos candidatos, avaliam os relatórios, respostas, ações e apresentações; fazem a proposta do resultado (aprovado ou reprovado) e fornecem as principais razões para uma decisão negativa. A comissão de certificação toma a decisão final. . 1.10 Cooperação Internacional Durante muitos anos a qualificação e os programas de competência têm sido um tópico relevante no debate do gerenciamento de projetos em todo o mundo. A IPMA existe desde 1965. Sua visão é gerar e promover o profissionalismo no gerenciamento de projetos. Este entendimento não seria possível sem as associações membros da IPMA, cerca de quarenta espalhadas por todo o mundo. A família IPMA trabalha em conjunto para desenvolver e manter normas universais de gerenciamento de projetos. A maioria das associações filiadas à IPMA possuem um acordo assinado com a IPMA para a validação de seus programas de qualificação e competência, e operam um programa de certificação de vários níveis em gerenciamento de projetos. Capítulo 1 – Introdução . 7 .

(18) . A IPMA partilha conceitos e experiência profissional com outras associações de gerenciamento de projetos que desenvolveram conhecimento em gerenciamento de projetos, competências e modelos de maturidade com fins de utilização global, tais como Estados Unidos, Austrália e Japão. . 1.11 Literatura profissional em gerenciamento de projetos A IPMA publica referências de literatura profissional para a certificação no seu site (www.ipma.ch). Cada comissão de certificação publica uma lista de literatura profissional útil para a aquisição e melhoria do conhecimento em gerenciamento de projetos. A IPMA colabora com o International Journal of Project Management Várias associações filiadas na IPMA publicam jornais e revistas nacionais ou regionais em gerenciamento de projetos. . Capítulo 1 – Introdução . 8 .

(19) . Capítulo 2 . Conceitos Chave O objetivo deste capítulo é a descrição de um número limitado de conceitos-‐chave necessários para a compreensão do NCB. Cada elemento de competência, descrito no Capítulo 4, contém a descrição do próprio elemento de competência. . 2.1 . Competência . Competência tem origem numa palavra latina “Competentia” que significa “está autorizado a julgar” assim como “tem o direito de falar”, … assim, a palavra não alterou o seu significado. Estamos à procura de gestores de projeto competentes para orquestrarem as atividades de projetos. Cada vez mais, a descrição de competências e o gerenciamento de competência têm alterado o gerenciamento de recursos humanos em várias organizações. Uma competência é uma coleção de conhecimentos, atitudes pessoais, habilidades e experiência relevante necessários para o exercício bem sucedido de uma dada função. As competências estão divididas em grupos para ajudar os candidatos a medirem e desenvolverem suas competências e os assessores a avaliar as competências dos candidatos. Os grupos são principalmente dimensões que juntas descrevem a função e são mais ou menos independentes. Cada grupo contém elementos de competência que cobrem os aspectos mais importantes da competência de um determinado grupo. Nesta terceira versão do NCB decidiu-‐se descrever as competências de gerenciamento de projetos em três grupos: • Grupo de competências técnicas – para descrever os elementos de competência fundamentais do gerenciamento de projetos. Este grupo cobre o conteúdo do gerenciamento de projetos, por vezes referido como os elementos sólidos. O ICB contém 20 elementos de competência técnica. • Grupo de competências comportamentais – para descrever os elementos de competência pessoal do gestor de projeto. Este grupo cobre atitudes e habilidades do gestor de projetos. O ICB contém 15 elementos de competência comportamental. • Grupo de competências contextuais – para descrever os elementos de competência do gestor de projeto relacionados com o contexto do projeto. Este grupo cobre as competências do gestor de projeto no gerenciamento das relações com os gestores funcionais e a capacidade de funcionar numa organização orientada a projetos. O ICB contém 11 elementos de competência contextual. Estes três grupos estão representados no “Olho da Competência”, ver figura 1.1. . 2.2 . Elemento de Competência . Cada elemento de competência, em cada grupo, é descrito em termos dos conhecimentos e experiência requeridos. Após uma descrição genérica, iniciada com o entendimento e importância do elemento de competência, são detalhadas as Possíveis etapas, para ajudar o candidato e o assessor a compreender como pode ser aplicado o elemento de competência num projeto, e os Tópicos endereçados, para facilitar futura leitura e pesquisa na Internet. O conhecimento e experiência requeridos para cada nível IPMA são descritos em Competências chave no nível. Finalmente, é apresentada a seção Principais relações que lista os elementos de competência relacionados. Os elementos de competência Capítulo 2 – Conceitos Chave . 9 .

(20) . comportamental são, para efeitos de avaliação, suportados por pares de frases relacionadas com Comportamentos adequados versus Comportamentos que requerem melhoria. Possíveis perguntas sobre cada elemento de competência: P. Não existe sobreposição entre os elementos de competência? R. Sim, certamente existe. Haverá inevitavelmente sobreposição dado que se considera que os elementos de competência pertencem a um determinado grupo. P. Os elementos de competência têm todos o mesmo peso? R. É suposto que sim. Porém, uma situação de projeto ou um tipo específico de projeto pode tornar alguns elementos cruciais. Além disso, existe mais literatura ou conhecimento para alguns dos elementos de competência do que para outros. P. Os elementos de competência podem guiar na forma de gerenciar um projeto? R. Não, o ICB não é um livro de receitas de como executar projetos. No entanto, a descrição das Possíveis etapas pode ajudar o candidato a aplicar e implementar a competência. Os Tópicos endereçados ajudam o candidato a encontrar literatura relevante para melhorar a aprendizagem do elemento de competência. Todos os 46 elementos de competência são considerados essenciais na descrição de umo gerenciamento de projetos competente. . 2.3 . Linha de Base de Competência . A IPMA é construída com base nas práticas e envolvimento de cerca de 40 associações nacionais de gerenciamento de projetos e respeita as diferenças culturais nacionais. Isto significa que deve existir espaço para adicionar uma seção nacional para cada elemento de competência assim como acrescentar elementos de competência para refletir qualquer diferença cultural. A IPMA garante ainda que os certificados IPMA atribuídos por um país são válidos em qualquer lugar. Isto requer uma base de harmonização sólida dos sistemas de certificação nacionais. Os profissionais de gerenciamento de projetos devem ter capacidade de gerenciar com sucesso em outras organizações, outros setores econômicos e outros países. Para lidar com esse balanceamento de interesses o ICB é considerado compulsório, sendo permitidas diversas adições. . Capítulo 2 – Conceitos Chave . 10 .