Aula8. Gestão da Comunicação, Stakeholders, Aquisições e Riscos

Gestão de projetos de

engenharia

Prof. Gisele Siqueira

[email protected]

• geração, coleta, disseminação, armazenamento e

destinação final das informações do projeto

Área de conhecimento:

Comunicações

Área de conhecimento:

Comunicações

Os processos dessa área são:

• Identificar as partes interessadas

• Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas.

• Planejar as Comunicações (tipo de informações gerada, quem é o responsável, qual o meio, quem receberá as informações geradas, qual a periodicidade)

• Distribuição das Informações. • Reportar Desempenho.

Área de conhecimento:

Comunicações

• Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, fornecedores, outros projetos, organizações, o público);

• Formal (relatórios, minutas, instruções) e informal (emails, memorandos, discussões ad hoc);

• Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal (com colegas);

• Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial (comunicações confidenciais); e

• Escrita e oral, e verbal (inflexões da voz) e não verbal (linguagem corporal).

Área de conhecimento:

Comunicações

Algumas perguntas chaves para obter uma comunicação eficaz: • O receptor vai entender e fará o que estou pedindo?

• Qual é o repertório do receptor e quais são os ruídos? • Como tornar a mensagem clara e atraente?

Gerenciamento das partes interessadas

A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto.

• identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto,

• analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto • desenvolver estratégias para o engajamento eficaz das partes

interessadas

• comunicação contínua com as partes interessadas • Gerenciar os interesses conflitantes e

• incentivar o comprometimento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto.

Identificar as partes interessadas

informações relevantes, como papéis, departamentos, interesses, conhecimentos, expectativas e níveis de influência.

• Identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte

interessada poderia gerar e classificá-los a fim de definir uma estratégia de abordagem

• Avaliar como as principais partes interessadas provavelmente

reagirão ou responderão em várias situações, a fim de planejar

como influenciá-las para aumentar seu apoio e mitigar os impactos negativos em potencial.

Classificação das partes interessadas

• Grau de poder/interesse (autoridade e preocupação em relação aos resultados do projeto);

• Grau de poder/influência (autoridade e engajamento ativo no projeto);

• Grau de influência/impacto (engajamento ativo e habilidade de efetuar mudanças no planejamento ou na execução do projeto) • Modelo de relevância, que descreve os tipos de partes

interessadas com base no seu poder (capacidade de impor sua vontade), na urgência (necessidade de atenção imediata) e na legitimidade (seu envolvimento é apropriado).

Classificação das partes interessadas

Classificação das partes interessadas

Engajamento das partes interessadas

• Desinformado. Sem conhecimento do projeto e impactos

potenciais.

• Resistente. Ciente do projeto e dos impactos potenciais e resistente

à mudança.

• Neutro. Ciente do projeto e mesmo assim não dá apoio ou resiste. • Dá apoio. Ciente do projeto e dos impactos potenciais e dá apoio à

mudança.

• Lidera. Ciente do projeto e dos impactos potenciais e ativamente

Comunicação das partes interessadas

• Notificações das partes interessadas (questões solucionadas, mudanças aprovadas e a situação geral do projeto).

• Relatórios do projeto (descrevem o andamento do projeto e incluem lições aprendidas, registros de questões, relatórios de encerramento do projeto e resultados de outras áreas de conhecimento.

• Registros do projeto (correspondência, memorandos, atas de reuniões e outros documentos que descrevam o projeto).

• Feedback das partes interessadas. (usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro do projeto)

• Documentação de lições aprendidas. (análise das causas principais dos problemas enfrentados, o motivo que ocasionou a ação corretiva escolhida). As lições

aprendidas são documentadas e distribuídas para que façam parte do banco de dados histórico tanto do projeto quanto da organização executora

Processos do gerenciamento das aquisições do

projeto:

Make or Buy

• Um trabalho específico pode ser melhor realizado pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas considerando todos os custos relacionados (diretos e indiretos).

• Opção de alugar (obter o uso de um bem por prazo e preço determinado)

Fazer Comprar

Quando se tem mão-de-obra

capaz e tecnologia disponível Produto de prateleira; Custo de adquiri menor que fazer Intenção de reter o controle e

o conhecimento Quando o tempo de treinamento necessário não atende o projeto Falta de fornecedores

Make or Buy

• Core Business

• Disponibilidade dos recursos

• Necessidade de fornecimento especializado • Necessidade de absorção da tecnologia

• Restrições do projeto (custo, prazo, de subcontratação...) • Existência de fornecedores confiáveis

Terceirização (outsource)

Seus principais envolvidos são:

• Vendedor = fornecedor, contratada, subcontratada, prestador de serviços ou fornecedor.

• Comprador = cliente, contratante, organização compradora, órgão governamental, solicitante do serviço.

• Nossa metodologia, seguindo o Guia PMBOK, sempre abordará a perspectiva do comprador.

• Um dos principais elementos das Aquisições é o Contrato, documento legal entre comprador e fornecedor que descreve um acordo mútuo gerando obrigações entre as partes.

Encerrar as Aquisições

Encerrar as aquisições é o processo de finalização de cada aquisição do projeto.

• Finaliza todas reivindicações em aberto, atualiza os registros e arquiva informações e encerra o contrato.

Formas de encerrar um contrato:

• Término das atividades no contrato (terminação) com o pleno cumprimento das obrigações por ambas as partes

• Cliente emite aceitação definitiva

• Paga a última parcela e Libera Garantias • Acordo mútuo entre as partes (resilição)

• Desfazer um contrato por simples manifestação de vontade, de uma ou ambas as partes mesmo que objetivos iniciais não foram atingidos

Gestão dos riscos

Área de conhecimento: Riscos

• como os riscos serão identificados, analisados e como as respostas serão planejadas

• como risco será planejado

• priorizar os riscos com base no grau de criticidade (atribuir probabilidade) • definem estratégias e ações para lidar com os riscos negativos e positivos, • monitoram os riscos com novos riscos sendo identificados,

• revisão das análises de riscos, Os processos dessa área são:

• Planejar o Gerenciamento dos Riscos. • Identificar os Riscos.

• Realizar a Análise Qualitativa de Riscos. • Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos. • Planejar as Respostas aos Riscos.

Área de conhecimento: Riscos

• Riscos são previsíveis, identificáveis, classificados e

avaliados (podem ser eliminados)

• Certificar-se da viabilidade do projeto

• Avaliar a possibilidade de ameaça ao resultado

desejado;

• Considerar as consequencias de risco potencial ao

projeto e certificar-se de sua administrabilidade

Origem dos riscos

• No próprio projeto: método, especificações, tecnologia,

financiamento e outras

• Ocorrências não planejadas: em alguns casos podem ser

cobertas por seguros (incêndios, acidentes, sabotagem)

• Causas externas: relacionadas a situações políticas, crise

ambiental e ecônomica.

Consequências do risco

• O resultado do projeto (fracasso)

Identificação dos riscos

• Histórico

• Check list

• Simulação

• Brainstorming

Avaliação de risco

• Natureza do possível risco

• Probabilidade do risco

• Consequências do risco

Riscos, seus perfis e ações

Planos de

contingência

Planos de

contingência

Ações para

_impedir

Ações para

impedir

Aceitar ou

transferir

Aceitar ou

transferir

contingência

Planos de

Planos de

contingência

Impacto Probabilidade

Tratativas para os riscos

Conforme o PMBoK, são as formas de tratar um risco negativo (ameaça):

• Eliminar: O plano de projeto deve ser alterado para que se elimine completamente a possibilidade do risco. Por óbvio, alguns riscos não podem ser eliminados por não estarem no domínio do gerente de projetos ou da corporação;

• Transferir: A responsabilidade por absorver este risco é passada para uma outra parte ou entidade. É o caso de realizar seguro de algum item ou situação

identificada como arriscada;

• Mitigar: Significa reduzir a probabilidade e/ou o impacto do risco com alguma prevenção ou tomada de ação antecipada;

• Aceitar: A aceitação pode ser ativa ou passiva. Quando passiva, se toma alguma medida após ocorrer o risco. Esta estratégia é utilizada para riscos de baixa

probabilidade e baixo impacto. Se for aceitação ativa, uma contingência funciona como salvaguarda. Pode ser contingência de recursos de qualquer ordem ou

Planos de contingência

• descreve as medidas a serem tomadas por uma empresa para fazer com que seus processos vitais voltem a funcionar plenamente, ou num estado minimamente aceitável, o mais rápido possível, evitando assim uma

paralisação prolongada que possa gerar maiores prejuízos a corporação.

• Dada a grande importância deste processo seu custo deve estar incluído no escopo de novos projetos.

• O Plano de Contingência é um documento onde estão definidas as

responsabilidades estabelecidas em uma organização, para atender a uma emergência e também contêm informações detalhadas sobre as

características da área ou sistemas envolvidos, com o intuito de treinar, organizar, orientar, facilitar, agilizar e uniformizar as ações necessárias às respostas de controle e combate às ocorrências anormais.

Planos de contingência

• Os incidentes mais comuns que causam a contingência na área de sistemas são enchentes, incêndios, rebeliões, greves, terremotos, tsunamis, furacões, falta de energia, ataques de hackers internos (funcionários ou consultores mal intencionados) ou externos, vírus de computador, vazamento químico, sabotagem, atentados

terroristas, acidentes e erros humanos.

• Os planos de contingência devem se concentrar nos incidentes de maior probabilidade e não nos catastróficos que, normalmente, são menos prováveis de acontecer.

Controle do projeto

• O Controle de um Projeto envolve os processos realizados para observar a

execução do projeto de forma a identificar potenciais problemas e tomar ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto.

O controle de um projeto pode ser dividido em três etapas distintas: acompanhamento, análise e ações corretivas.

No acompanhamento são obtidos, registrados e consolidados dados referentes à execução de uma dada atividade, incluindo a comparação entre o que

foi previsto e o realizado.

Na análise posterior desses dados, é feita uma identificação das causas de eventuais desvios das tendências e a identificação das ações corretivas que devem ser implementadas.

Em resumo, é por meio do controle que se confrontam os resultados obtidos com os objetivos estabelecidos e se definem as ações corretivas necessárias.