UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Salvador
2005
THIAGO DOS SANTOS XAVIER
EPC PILAR S/A:THIAGO DOS SANTOS XAVIER
EPC PILAR S/A:
A HISTÓRIA DE UMA HOLDING POPULAR
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Genauto Carvalho de França Filho
Salvador 2005
Escola de Administração - UFBA X3 Xavier, Thiago dos Santos.
EPC Pilar S/A: a história de uma holding popular / Thiago dos Santos Xavier. – 2005.
92 f.
Orientador: Prof. Dr. Genauto Carvalho de França Filho.
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal da Bahia, Escola de Administração, Salvador, 2016.
1. EPC Pilar S/A – Jaquarari (BA) – Oganização - Estudo de casos. 2. Modelos de administração. 3. Cooperativismo. 4. Holding companies.
I. Universidade Federal da Bahia. Escola de Administração. II. Título.
CDD – 658.406
TERMO DE APROVAÇÃO
THIAGO DOS SANTOS XAVIER
EPC PILAR S/A:
A HISTÓRIA DE UMA HOLDING POPULAR
Dissertação para obtenção do grau de Mestre em Administração.
Banca Examinadora:
GENAUTO CARVALHO DE FRANÇA FILHO – ORIENTADOR Doutor em Sociologia, Universidade Paris VII.
Universidade Federal da Bahia - UFBA.
NILTON VASCONCELOS
Doutor em Administração Pública, NPGA/EAUFBA Centro Federal de Educação Tecnlógica – CEFET/BA
DÉBORA NUNES
Doutora em Urbanismo, Universidade de Paris XII Universidade Salvador - INIFACS
A
AGRADECIMENTOS
A meus pais (Poly e Vanda), que apesar de separados, sempre estiveram juntos para me apoiar em todos os momentos da minha vida, priorizando a minha educação, acima de qualquer outra despesa familiar. E seus respectivos companheiros (Solange e Santana), que como filho sou tratado, recebendo afeição e dedicação.
A minha esposa (Mirtes), que esteve sempre ao meu lado, incentivando e contribuindo com o meu trabalho, acreditando em mim, mesmo nos momentos mais difícil. Sem ela, seria impossível vencer este desafio.
A meus irmãos Lucas e Rafael, pelo constante carinho e afeto.
A toda a minha família por compreender as ausências e torcer pelo meu sucesso.
Aos amigos de longas dadas, Maurício, Bruninho, Goiaba, Dudu, Sequelo, Saulo, Tixa, Sberge, Magniho e MA, verdadeiros irmãos que o destino me concedeu o privilegio de dividir muitas alegrias.
Aos colegas de turma do mestrado, que acabaram sendo grandes amigos, Jeová, Marcos, Miguel, Adelmo e Alana.
Aos colegas de trabalho pela torcida, reza e constante apoio. Em especial, Soane, uma verdadeira mãe, com seus constantes orientações psicológicas e espirituais, sugestões e afeto. Aos meus novos vizinhos, que trouxeram muita alegria, nesta fase complicada da vida.
Sou muito grato a todos os membros da EPC Pilar que contribuíram para o estudo. Em especial, Benjamim, Fernando Meira e Edmundo Valério.
Ao Núcleo de Pós-Graduação em Administração da UFBA (NPGA) cujos funcionários professores, são responsáveis pela excelente estrutura acadêmica e sucesso do mestrado. A Genauto França Filho, pela orientação, paciência, compreensão e por ter acreditado em mim, mesmo quando eu já tinha desistido. Genauto extrapolou a função de orientador e mostrou ser um grande amigo. Serei eternamente grato.
Por fim, agradeço a todos que diretamente, ou indiretamente, contribuíram para a realização desta dissertação.
"
EMPREENDER, PRODUZIR E DIVIDIR ".
EPC PILAR S/A
RESUMO
.
A Empresa de Participação Comunitária - EPC é um empreendimento estabelecido sob a forma jurídica de Sociedade Anônima de capital fechado (ou autorizado). Ela é formada a partir de um grupo de pessoas, que contribuem mensalmente para um fundo de investimento, durante um determinado período. Este recurso é utilizado para se criar empresas (limitadas) que geram emprego e renda à comunidade que esta está inserida.
Com características peculiares que misturam uma estrutura empresarial e gestão compartilhada, a EPC surgiu no Brasil como uma alternativa econômica às comunidades e municípios com baixos índices de desenvolvimento. A sua origem é no estado do Paraná no início dos anos 80, mas o sucesso de seus empreendimentos fez com que a experiência se espalhasse para outros estados do país, em especial aos demais da região Sul e São Paulo. Na Bahia, foram formadas 3 EPCs, dentre elas a EPC Pilar S/A, criada em novembro de 1996. Localizada no distrito de Pilar, município de Jaguarari. A empresa é formada por 1.307 sócios, em sua maioria, são trabalhadores e ex-trabalhadores da Mineração Caraíba S/A. A EPC Pilar surgiu a partir do Acordo Coletivo de Privatização da Mineração Caraíba assinado por seus funcionários em 1994. Este acordo previa a transferência de ativos da Mineração para os trabalhadores (que podem chegar a US$ 0,5 bilhão, sendo a maior parte após o fim da lavra do cobre), que deveriam formar uma entidade associativa para geri-los, de forma a contribuir com o desenvolvimento do distrito de Pilar e a sua perenização, uma vez que, existe a previsão de exaustão da mina e conseqüente desativação da Mineração Caraíba, que é responsável por boa parte da mão de obra ocupada do distrito.
O objetivo deste trabalho é compreender o que vem a ser esta modalidade de organização (EPC) e as especificidades da EPC Pilar. Desta forma, buscou-se descrever como se deu o processo histórico da EPC Pilar, a sua estrutura organizacional, modelo de gestão, o perfil dos seus gestores e seus conflitos. O trabalho, que é um estudo de caso, pretende contribuir para a formação teórica sobre o tema, ainda muito incipiente. Para isto, optou-se como referência metodológica a pesquisa empírica exploratória de cunho qualitativo e interpretativo.
A pesquisa demonstrou que do ponto de vista teórico, ainda precisa ser feito novos esforços investigativos sobre a EPC. De início, verificou-se que as EPCs já demonstram, na realidade, diferentes formatos e princípios, a exemplo do modelo paranaense, que pode ser considerado um empreendimento da socioeconomia solidária, e do paulista, que se aproxima da empresa mercantil tradicional.
Sobre a EPC Pilar, os aspectos históricos da sua formação contribuíram para uma relação conflituosa entre os seus sócios, centrada entre os dois grupos divergentes: o sindicato e a Mineração Caraíba, que somada à incapacidade gerencial de seus administradores conduziram a empresa a uma situação de pré-falência, mesmo com toda a disponibilidade financeira e patrimonial.
O caso EPC Pilar apresenta elementos não tradicionais para uma rica discussão sobre a gestão de organizações comunitária. E, o seu insucesso acaba trazendo exemplos e lições importantes para estes empreendimentos.
ABSTRACT
The EPC (Company of Comunity Participation) is a corporation composed of a group of people that contributes mensaly to a investment fund during sometime. This financial recourses is apllied to the development of others companies that orginate jobs and incomes in their comunities.
With peculiar characteristcs that mix a business structure and cooperative manangement, the EPC appeared in Brazil as an economic alternative way to the underdevelopted comunities and towns. It origin is on state of Paraná, in the begining of eighty’s, but the successful of the companies disseminated the experience to others states of the country, specially São Paulo, and other on the southern part.
On Bahia were created three EPCs and one of them is the EPC Pilar S/A, that was created in November 1996. Located at Pilar’s district, on Jaguarari Town, this company is composed of 1.307 shareholders, most part of them are workers and ex-workers of MINERAÇÃO CARAÌBA S/A. The EPC Pilar S/A came from the Collective Privatization Agreement of the MINERAÇÃO CARAÍBA S/A, signed by it workers in 1994. This Agreement disposes about the transfer of assets from MINERAÇÃO CARAÍBA S/A (around US$ 0,5 billions) to the workers, that to manange it, they should have create an institution like a cooperative, in order to develop the district of Pilar and preserve it. Because the imminent end of the copper mine and the desativation of the MINERAÇÃO CARAÍBA S/A can mean the evacuation of the district.
The goal of this dissertation is to comprehend this way of organization (EPC) and the specificities of EPC Pilar. Therefore it searched describe how was the historic process of EPC Pilar, it organizational structure, management model, the business administrators profiles and theirs conflicts. This case intend to contribute the theory of this theme, that is still incipient. For that, it opts as a methodological reference a qualitative and interpretative exploratory empiric research.
The research shows that the EPC theory has to be more developed. First, it verified that the EPCs already show different forms and principles, as the example of Parana’s model, that can be considerated a solidary undertaking, and the São Paulo’s model, that is closer to a traditional enterprise.
About EPC Pilar, the historic aspects of it creation contributed to a conflicting relationship between its stakeholders, concentrated in two divergent groups: the union and the Mineração Caraíba direction. This situation added to the management incapacity launched the enterprise to a bankruptcy situation, even with good financial and patrimonial availability.
The EPC Pilar case show not traditional elements to a rich discussion about communitarian organization management. And it failure introduce important examples and lessons to these undertaken.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estrutura administrativa da EPC ... 29
Figura 2: Localização do distrito de Pilar ... 36
Figura 3: Fotos da Vila Pilar... 41
Figura 4: Logomarca da EPC Pilar S/A ... 56
Figura 5: Organograma da EPC Pilar S/A ... 57
Figura 6: Fotos da Fábrica de Brinquedos Arco-Íris ... 67
Figura 7: Fotos da Pilart Móveis ... 68
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Algumas EPCs do Brasil ... 25
Quadro 2: Análise dos critérios de definição de empreendimentos de economia solidária sob a ótica da EPC ... 33
Quadro 3: Pontos negociados no ACP ... 50
Quadro 4: Levantamento do Passivo da EPC Pilar - 2003 ... 72
Quadro 5: Alterações Estatutárias da EPC Pilar ... 74
Quadro 6: As diferentes visões sobre a EPC Pilar S/A ... 80
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 12
2. METODOLOGIA ... 15
2.1. O ESTUDO DE CASO ... 15
2.2 INSTRUMENTOS PARA COLETA DE DADOS ... 16
2.3 O MOTIVO DA ESCOLHA DO OBJETO ... 20
3. AS EMPRESAS DE PARTICIPÇÃO COMUNITÁRIA: ORIGEM, CONCEITOS E GESTÃO ... 22
3.1. A HISTÓRIA DA EPC NO BRASIL ... 22
3.2 A EPC: CONCEITO, ESTRUTURA E GESTÃO ... 27
3.3 DIFERENTES CONCEPÇÕES DE EPC: PARANÁ VS. SÃO PAULO ... 30
3.4 A EPC ENQUANTO FENÔMENO DA ECONOMIA SOLIDÁRIA ... 32
4. EPC PILAR S/A: ANTECEDENTES HISTÓRICOS ... 36
4.1 A DESCOBERTA DO COBRE E O SURGIMENTO DA CARAÍBA METAIS S/A ... 36
4.2 A VILA PILAR ... 39
4.3 A PRIVATIZAÇÃO DA CARAÍBA METAIS S/A ... 43
4.4 O ACORDO COLETIVO DE PRIVATIZAÇÃO – ACP ... 48
4.5 O SURGIMENTO DA EPC PILAR S/A ... 53
5. A EPC PILAR S/A ... 56
5.1 A EPC PILAR E A SUA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ... 56
5.2 OS GESTORES DA EPC PILAR E SEUS MANDATOS ... 59
5.2.1 A Primeira Gestão (1997 – 1999) ... 61
5.2.2 A Segunda Gestão (1999-2001) ... 63
5.2.3 Terceira Gestão (2001 – 2003) ... 65
5.2.4 A Quarta Gestão (2003-2005) ... 71
5.3 SINDIMINA VS. MINERAÇÃO CARAÍBA: VISÕES DIFERENTES PARA A MESMA EMPRESA. ... 75
5.4 AS CAUSAS DO INSUCESSO DA EPC PILAR... 81
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 85
1. INTRODUÇÃO
O modelo de Empresa de Participação Comunitária - EPC tem origem no estado do Paraná. No início dos anos 80, para superar uma adversidade econômica causada pela dependência da monocultura da soja, um grupo de moradores do município de Toledo decidiu realizar uma poupança coletiva, que seria destinada para a implantação de empresas diversificadas com o objetivo de gerar empregos e renda. O sucesso deste empreendimento incentivou a formação de outros pelo Brasil, onde já se estima existir mais de 350 EPCs.
Caracterizada por se constituir de uma estrutura empresarial produtiva e uma gestão cooperativista, a EPC, apresenta-se como uma alternativa de organização capaz de alavancar um processo de desenvolvimento local em municípios e regiões carentes.
Na Bahia, tem-se conhecimento da implantação de 03 EPCs, uma no município de Jacobina (EPC Jacobina Participações S/A), outra em Camaçari, formada por funcionários da Caraíba Metais (Grupo de Investidores da Bahia S/A – GIB) e a Empresa de Participação Comunitária Pilar S/A – EPC Pilar, localizada no município de Jaguarari, sendo esta organização o objeto deste estudo.
A EPC Pilar tem como proprietários trabalhadores e ex-trabalhadores da Mineração Caraíba. Surgiu a partir do processo de desestatização da Mineração Caraíba, como parte do Acordo Coletivo de Privatização – ACP – uma vez que este acordo determina que uma parcela significativa do patrimônio da mineração seja transferida para os trabalhadores. Por isso, formou-se uma organização para gerir estes bens e implementar projetos econômicos alternativos com a finalidade de perenizar o distrito de Pilar. O objetivo de perenizar o distrito deve-se a iminência do esgotamento da lavra de cobre explorada pela Mineração Caraíba.
Extremamente dependente dos salários gerados pela Mineração, o distrito de Pilar pode sofrer um processo de desertificação caso novas alternativas econômicas não sejam implementadas.
Uma empresa S/A, na modalidade de capital autorizado (fechado), que nasceu com 1.307 sócios, um patrimônio que pode chegar a US$ 0,5 bilhão1 e uma gestão dividida entre grupos de interesses contrários (o Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias de Extração de Ferro, Metais Básicos e Preciosos – SINDIMINA e a Mineração Caraíba), a EPC Pilar é um caso peculiar para o mundo empresarial, das organizações comunitárias e acadêmico. Porém, passados oito anos da sua fundação (1997), a empresa encontra-se em um estado financeiro desfavorável, acumulando dívidas de quase R$ 2 milhões, todos os seus empreendimentos produtivos encerrados e em situação de pré-falência.
Compreender o que vem a ser esta modalidade de organização e as especificidades da EPC Pilar, pode apresentar elementos não tradicionais para uma rica discussão sobre a gestão de organizações comunitárias. O objetivo principal deste trabalho é buscar descrever como se deu o processo percorrido, até o momento, pela EPC Pilar e analisar as principais razões que a conduziram ao cenário de insucesso, mesmo dispondo de muitos recursos financeiros. Além de contribuir para a formação teórica sobre o tema, que ainda é muito incipiente.
A estrutura aqui utilizada, é formada por esta introdução e mais 5 capítulos. O capítulo 2 refere-se aos aspectos metodológicos do trabalho, que se trata de uma pesquisa qualitativa, baseada em um estudo de caso. O capítulo também esboça como se deu o processo de coleta de dados e os motivos que levaram o autor a escolher este tema e objeto.
1 Como será esclarecido ao longo o trabalho, este ativo não está disponível em sua integralidade a EPC Pilar,
pois, boa parte dele só será integralizada com a exaustão da mina de cobre da Mineração Caraíba. Fato que ainda não ocorreu, mas que tem a previsão de acontecer em 2010.
O capítulo 3 tem como objetivo situar o leitor das questões mais gerais que envolvem a EPC como a sua origem, estrutura e modelo de gestão. Ademais, inicia um debate conceitual do que vem a ser uma EPC, trazendo evidências de que a realidade apresenta diferentes concepções sobre esta organização.
No capitulo 4, descreve-se o processo histórico que culminou com a criação da EPC Pilar S/A. Desde a descoberta do cobre na região de Jaguarari até a privatização da Mineração Caraíba. Conhecer os eventos ocorridos neste período é de grande relevância para a compreensão da EPC Pilar, tanto do ponto de vista de sua estrutura e gestão, como na relação conflituosa entre os seus sócios.
Em seguida, temos o capítulo que apresentará a estrutura organizacional da EPC Pilar, comparando-a com a estrutura tradicional descrita pela literatura; um relato sobre as quatro gestões que se passaram desde a sua criação até a atualidade, ressaltando os projetos implementados, o perfil dos seus gestores e a disputa entre grupos pelo poder dentro da organização: um liderado pelo SINDIMINA e outro por dirigentes da Mineração Caraíba. O capítulo também detalha quais as diferenças existentes entre estes grupos e a concepção de cada um sobre a EPC Pilar, além de analisar os principais fatores para o seu insucesso. Por fim, um capítulo conclusivo que apresenta um resumo das principais questões apresentadas, tanto da descrição do objeto como na oportunidade que o estudo traz para o desenvolvimento teórico sobre o tema.
2. METODOLOGIA
Este estudo foi desenvolvido através de pesquisa empírica exploratória de cunho qualitativo e interpretativo, dando prioridade ao conhecimento de processos sem denotar preocupações, dentro da realidade examinada, com a quantificação de situações e eventos.
Esta opção deu-se pela possibilidade de uma abordagem de interesses mais amplos e de poder redirecioná-los à medida do próprio avanço, pois a pesquisa qualitativa permite a utilização de métodos mais convenientes para análise a juízo do pesquisador para estudo dentro do campo delimitado de investigação. Segundo Godoy (1995), com a abordagem qualitativa,
[...] o contato do pesquisador com a situação leva, pois, a um processo de interação em que se procura compreender o fenômeno, conforme a percepção e comportamento dos próprios agentes sociais em estudo. Tal forma permite diferentes abordagens e estratégias de investigação.
Os dados e informações da pesquisa são, predominantemente, descritivos, obtidos, principalmente, por meio de entrevistas. Este método é considerado por suas características como momento da pesquisa qualitativa capaz de proporcionar melhor delimitação e fundamentação do problema em questão (Alencar & Gomes, 1998).
2.1. O ESTUDO DE CASO
O trabalho também se trata de um estudo de caso, tendo a EPC Pilar como objeto. O estudo de caso é um tipo de pesquisa, não uma técnica específica. É considerado meio para organizar dados, preservar o caráter unitário do objeto social de estudo, assim como estratégia para se investigar o “como” e o “porquê” da ocorrência de certos fenômenos, sobre os quais o pesquisador tem pouco controle (YIN, 2001).
Sendo importante esclarecer, que não se pretendeu realizar generalizações teóricas. O estudo tem como foco descrever uma realidade peculiar encontrada em um tipo de organização com rara referência científica e teórica2. Compreende-se que este possa contribuir com futuras análises teóricas mais generalistas e fundamentadas.
A pesar de existirem críticas quanto à impossibilidade de generalização e consolidação de novas teorias, Alencar & Gomes (1998) considera o estudo de caso legitimado, como forma de pesquisa, por acumular observações úteis para isso, portanto a análise de diferentes casos pode afinal proporcionar generalizações e que entre indicadores e teorias, o estudo de caso tem papel importante nas ciências sociais. Dentre eles, destaca-se:
a) os estudos de caso podem ilustrar generalizações estabelecidas e aceitas e, mesmo pouco abrangentes, podem ganhar novos significados quando ilustrados em contextos diferentes;
b) o estudo de caso pode se constituir em tese para uma teoria aceita como “verdade universal”, carente de ser comprovada em outras instâncias. Assim, os resultados podem estimular a formulação de hipóteses para novas pesquisas e, conseqüentemente, conduzir a generalizações.
Yin (2001) ainda acrescenta, ao apresentar respostas à mesma crítica, segundo a qual:
[...] da mesma forma que os experimentos são generalizáveis a proposições teóricas, e não a população ou universo [...] o objeto do pesquisador é expandir e generalizar teorias (generalização teórica) e não numerar freqüências (generalização estatística).
2.2 INSTRUMENTOS PARA COLETA DE DADOS
Conforme Bogdan & Biklen (1994) e Godoy (1995), na pesquisa qualitativa são apresentadas cinco características fundamentais:
a) o ambiente natural é considerado a fonte direta dos dados e o pesquisador o instrumento principal;
b) a pesquisa sendo descritiva envolve transcrição de dados de entrevistas, consultas a vídeos, jornais, livros, etc.;
c) há maior interesse do pesquisador pelo processo do que por produtos e resultados; d) ao partir de enfoque amplo a buscar interesses mais específicos ao invés de hipóteses a
ser confirmada, a análise tende a ser de forma indutiva;
e) a preocupação central do pesquisador é o significado que as pessoas tem e dão à realidade.
Desta forma, foram empregadas estratégias combinadas para a coleta dos dados como levantamentos de documentos e registros de arquivos da EPC Pilar; realização de entrevistas com dirigentes, conselheiros e acionistas; e, através da observação direta do dia-a-dia de funcionamento da empresa, coletou-se uma série de informações e percepções que contribuem para compreender a empresa.
A observação direta ocorreu entre o período de junho de 2002 e agosto de 2002, a partir de visitas regulares ao distrito de Pilar, com o objetivo de contribuir para a elaboração do Planejamento Estratégico da EPC Pilar, Plano Global de Investimento e discussão de alguns projetos econômicos. Neste período, participou-se de reuniões com a diretoria, conselho de administração e gerentes das empresas afiliadas, além de uma Assembléia Geral Extra-ordinária. Para esta fase, podemos qualificar esta observação como participante, uma vez que, o pesquisador, mesmo não estando diretamente envolvido com a gestão da empresa, estava colaborando e possivelmente influenciando na tomada de decisão. Segundo Silva Júnior (2005),
a Observação Participante é um tipo especial de observação, na qual o observador deixa de ser um membro passivo e pode assumir vários papéis na situação do caso em estudo e pode participar e influenciar nos eventos em estudo. Este é um método que tem largo uso nas pesquisas antropológicas sobre diferentes grupos culturais e pode prover certas oportunidades para a
coleta de dados que podem dar ao investigador acesso a eventos ou informações que não seriam acessados por outros métodos.
É importante ressaltar e reconhecer que, naquele momento, o pesquisador não havia estruturado um projeto de pesquisa, nem estabelecido a metodologia ou escopo do trabalho, mas já tinha definido a EPC Pilar como seu objeto para a dissertação. Este fato pode gerar dúvidas quanto à qualificação desta fase metodológica numa observação participante. Todavia, mesmo sem um norte claro, o pesquisador esmerou-se em recolher e registrar informações diversas sobre o objeto em estudo, as quais foram de grande relevância para a execução deste trabalho.
Em outros dois momentos, em fevereiro de 2003 e maio de 2005, foram feitas visitas ao Distrito de Pilar e a EPC Pilar, desta vez as observações se deram de forma não-participativa, havendo contato com a realidade estudada, porém, sem integrar-se a ela. As visitas serviram para a realização das entrevistas com membros da EPC Pilar, e foram realizadas de forma semi-estruturada.
A entrevista semi-estruturada é uma técnica que permite abordagens compreensivas ou interpretativas. Sua utilização apresenta como vantagens maior flexibilidade para o pesquisador, pois este pode reformular questões para melhor entendimento sobre o depoimento do entrevistado e, também, ser oportunidade de contato mais profundo ao observar atitudes, reações e conduta. No decorrer da entrevista, permite obter dados relevantes e detalhados sobre o objeto de estudo e possibilita ainda a exploração mais profunda de representações, cultura, crença e valores dos próprios entrevistados (ALENCAR & GOMES, 1998; BOGDAN & BIKLEN, 1994; BARTHOLO, 2003).
Como instrumento de coleta, utilizou-se um roteiro de entrevistas (questionário semi-estruturado), em que questões seriam ou não apresentadas conforme as respostas, a critério do entrevistador. Segundo Bogdan & Biklen (1994), não é preciso optar por extremos de questionários estruturados ou não para este tipo de pesquisa, conforme o objetivo fixado.
Neste estudo, o roteiro visou colher as percepções e versões dos entrevistados sobre: a formação histórica da EPC Pilar, desde o surgimento da mineração da região a privatização da Mineração Caraíba; a evolução da gestão da EPC Pilar e seus atores; os conflitos existentes e os seus motivos; como cada ator descrevia a estrutura organizacional e o modelo de gestão da empresa; e as razões que a levaram a situação de pré-falência. Ademais, foram entrevistadas pessoas também para verificar a situação de outras EPCs do estado da Bahia, questionando-se as suas origens, projetos, capital, organização e a evolução das suas atividades.
Pelo fato de a pesquisa não ser considerada não probabilística, mas sim determinística, o tamanho da amostra não foi definido (GODOY, 1995). No caso, a escolha recaiu sobre dirigentes, funcionários, conselheiros e acionistas, além de técnicos de órgãos de apoio e fomento.
As entrevistas foram realizadas com:
Antônio Carlos Xavier – conselheiro da administração e diretor do SINDIMINA;
Benjamim José F. Souza – ex-diretor superintendente da EPC Pilar e ex-assessor do SINDIMINA;
Ederval Araújo Xavier – ex-consultor da EPC Pilar;
Edmundo Valério – atual diretor-superintendente e gerente de negócios da Mineração Caraíba;
Ednaldo Coelho Nascimento – ex-funcionário da Pilar Art Móveis (filial da EPC Pilar);
Fernando Meira – atual Diretor de Controle e ex-gerente da Mineração Caraíba;
Ion Leite Fontes – diretor do SINDIMINA e conselheiro da EPC;
Josine Milena de Souza – ex-funcionária da EPC Pilar;
Nilton Batista da Silva – conselheiro que representa a comunidade de Pilar;
Olívio Silva – sócio-fundador do Grupo de Investidores da Bahia S/A (EPC formada por funcionários da Caraíba Metais);
Paulo Barbosa – gerente regional do Sebrae Jacobina/BA;
Reginaldo Santos – funcionário da Fábrica de Brinquedos Arco-Íres (filial da EPC Pilar);
Sérgio Antônio de Meneses – ex-consultor do Sebrae/BA;
Ademais, foram ouvidos, de forma não-estruturada, outros funcionários da EPC Pilar e filiadas, além de comerciantes locais, prestadores de serviços e pessoas da comunidade em geral, uma vez que, uma parte significativa das pessoas que residem no Distrito de Pilar é, ou já foi, acionista da empresa.
2.3 O MOTIVO DA ESCOLHA DO OBJETO
O contato com organizações produtivas comunitárias estabelecido em trabalhos junto ao Governo do Estado da Bahia fez o autor interessar-se pelo tema e buscar compreender as peculiaridades destes empreendimentos. A observação do grande montante de investimento que o Governo realiza anualmente, para atender os anseios de verticalização produtiva, geração de renda e ocupação nas comunidades mais carentes do estado, como forma de
combater a pobreza, somada a percepção de que estes empreendimentos, com raríssimas exceções, não apresentam resultados positivos quanto aos seus objetivos, estabeleceram uma grande vontade investigativa. Era preciso compreender este problema, estudar formas de gestão específicas e propor políticas públicas mais efetivas.
Entretanto, já como mestrando, surgiu o convite para auxiliar no processo de elaboração do planejamento estratégico da EPC Pilar S/A: 2002-2006. O contato com a empresa causou imediato interesse e curiosidade, pois se tratava de um empreendimento comunitário com características bem atípicas e peculiares: grande número de sócios (1.307), alto capital (que pode chegar a 0,5 bilhão de reais), finalidade social de grande responsabilidade (perenizar o distrito de Pilar e manter a moradia e emprego de seus milhares de habitantes) e uma rica história de conflitos ideológicos entre os seus sócios. Além disso, contribuiu para a decisão a constatação da ausência de trabalhos científicos sobre o tema.
3. AS EMPRESAS DE PARTICIPÇÃO COMUNITÁRIA: ORIGEM, CONCEITOS E GESTÃO
As Empresas de Participação Comunitárias (EPCs) surgiram no Brasil como alternativa concreta de organização capaz de promover mudanças na realidade sócio-econômica de municípios e regiões carentes (BARTHOLO, 2003). Segundo Sendin (2002), Hagemann (2003) e instituições como o SEBRAE (2003), este modelo de empreendimento contribui com a superação das sucessivas crises geradas pela nova ordem mundial, que impõe a desigualdade competitiva no mercado e desestabiliza as estruturas de organizações econômicas e sociais dos municípios e regiões fragilizadas. Como conseqüência destes processos, surgem as crescentes ondas de desemprego, escassez de recursos, falta de políticas e/ou projetos efetivos para a criação de novos empregos, custo elevado do dinheiro, especulação financeira, fuga de capitais e falta de opções em novos investimentos produtivos.
As Empresas de Participação Comunitária superariam as crises do capitalismo moderno, baseando seus empreendimentos em três fatores: poupança interna, valorização dos talentos locais e desenvolvimento do associativismo (HANGEMANN, 2003). Elas apresentam em sua configuração organizacional um sistema híbrido, o qual envolve a estrutura empresarial e seus aspectos produtivos com o modelo de gestão do sistema cooperativista e com os aspectos das relações compartilhadas existentes nas redes organizacionais (BARTHOLO, 2003).
3.1. A HISTÓRIA DA EPC NO BRASIL
Acredita-se que a idéia de se capitalizar uma poupança interna local para financiar projetos econômicos tenha surgido na Itália, através de movimentos comunitários participativos. Em
seguida, este modelo se espalhou para outros países como a Alemanha e Japão. Mas, foi no Brasil, que se introduziu o termo Empresa de Participação Comunitária e onde se formatou um modelo particular para este empreendimento (SENDIN, 2002).
A primeira EPC brasileira surgiu em 1980, no município de Toledo, Paraná, como reação a uma política implementada desde a década de 1960, a qual privilegiou a monocultura da soja. A concentração econômica em uma única atividade estava trazendo dificuldades para o município, que era refém deste produto. Ou seja, qualquer alteração no preço da soja ou reduções nas safras causavam grandes transtornos econômicos. Ademais, a atividade não conseguia absorver uma mão de obra que estava sendo formada, em sua quantidade e variedade técnica. O que estava levando muitos toledenses a procurar emprego em outros municípios da região e até mesmo fora do estado.
Por meio da Associação Comercial e Industrial de Toledo, surgiu a proposta de a própria comunidade assumir a tarefa de industrializar o município, fazendo-o com o seu próprio capital, mão de obra e com matérias-primas da própria região. Centrou-se na ação coletiva local o esforço de diversificação econômica e desenvolvimento. Bartholo (2003) afirma que “a idéia era criar uma indústria de propriedade comunitária, sem monopolizarem-se as ações. O objetivo seria viabilizar economicamente o próprio município pelo potencial da geração de empregos, geração e circulação de rendas”.
Criou-se em agosto de 1980, a primeira Empresa de Participação Comunitária, a INCOPESA – Indústria e Comércio de Peles S/A, com capital inicial de Cr$ 400 mil3
, a qual industrializaria subprodutos da Frigobras (frigorífico da Sadia), cuja unidade estava instalada no município. Na seqüência, surgem outras EPCs, como a INCASA – Indústria de Calçados
S/A, a INCOA – Indústria e Comércio de Adubos S/A, a INCOBOLAS – Indústria de Bolas de Couro S/A, INDUSCOURO – Indústria de Artefatos de Couro S/A e outras a diversificar atividades. O surgimento e diversidade destes empreendimentos conduziram a criação da TOLEDO S/A PARTICIPAÇÕES, holding dessas empresas. Deu-se então a primeira formatação estrutural do sistema de uma EPC (BARTHOLO, 2003).
Mirando-se no exemplo de Toledo, em 1988, no município de Umuarama/PR, formou-se a segunda EPC do Brasil (e do Paraná). Na época, a região passava por uma profunda crise econômica devido a um longo período de seca. Preocupado com os problemas da cidade, o então diretor do extinto Badep (Banco de Desenvolvimento do Paraná), Eron Marchiori, sugeriu a criação da UM Administração e Participação S/A. Para Eron, a industrialização era a única forma de gerar empregos e mais renda para a região. Tendo a idéia sido aprovada pela comunidade, foi formado o grupo de acionista e cada um contribuiu com US$ 20,00 durante 4 meses. Com este investimento inicial, a UM Administração e Participação S/A, montou uma corretora de seguro. Com os recursos alavancados pela corretora, o grupo começou a expandir os seus negócios, como a criação da Uniatex – Umuarama Têxtil Ltda. Atualmente, a holding possui 11 empresas e gera mais de 450 empregos diretos (GERANEGÓCIO, 2004).
O sucesso deste modelo de organização chamou a atenção de órgãos de fomento como o Sebrae, que passou a desenvolver projetos análogos em diversas partes do país, destacando-se os estados da região Sul e São Paulo. Atualmente, em todo o Brasil, existem mais de 350 Empresas de Participação, que atuam em diversos setores da economia (SEBRAE, 2003).
NOME FOCO
SETORIAL LOCAL
Nº DE ACIONISTAS EPC Ribeirão Preto Construção Civil Ribeirão Preto/SP 304
Bauru Holding S/A Construção Civil Bauru/SP 100
Campinas S/A Educação Paulínia/SP 258
Nossa Força S/A Alimentação Campinas/SP 270
ABC Holding S/A Têxtil Santo André/SP 230
Ecopar S/A Automotivo Campinas/SP 267
GBI S/A Educação Bauru/SP 205
Baixada Santista S/A Química São Vicente/SP e
Diadema/SP 160
Pig Light S/A Agroindústria Santa Vitória/MG 280
Espri S/A Comunitário Cotia/SP 3.657
Toledo S/A Participações Comunitário Toledo/PR 250 UM Administração e Participação S/A Comunitário Umuarana/PR 180
Quadro 1: Algumas EPCs do Brasil
Fonte: BARTHOLO, 2003 e GERANEGÓCIOS, 2003.
Na Bahia, além da EPC Pilar, chegaram a ser formadas outras duas. O Grupo de Investidores da Bahia S/A – GIB S/A e a EPC Jacobina Participações S/A. O GIB S/A foi a primeira EPC do estado. Criada em 1995, surgiu como alternativa de investimento de um grupo de funcionários da Caraíba Metais. Habituados a fazerem as famosas “caixinhas” como poupança, empréstimo mútuo e investimento, um dos participantes teve conhecimento, através de uma matéria escrita, da modalidade organizacional de EPC. Logo sugeriu ao grupo a formação de uma empresa, com a finalidade de ampliar os horizontes dos investimentos e os ganhos financeiros. Desta forma, 10 fundadores formaram a GIB S/A, que, com pouco tempo, chegou a um número de 105 associados, desde mecânicos até diretores da empresa. Eles passaram 3 anos depositando R$ 100,00 mensais, para depois iniciar os investimentos, que se concentraram em três empreendimentos:
1. Microbiol Ltda. – Fábrica de lactobacilos para animais;
2. Elevador de emergência sem energia elétrica – parceria junto a Universidade Federal da Bahia – UFBA/Politécnica, com o objetivo de desenvolver uma tecnologia
patenteada para a construção de elevadores de emergência sem o uso de energia elétrica, aproveitando-se a energia gravitacional, compensada com um sistema de pesos para suavizar a descida;
3. Workshop Informática Ltda. – empresa que presta serviços na área de informática (redes, design gráfico, programação, etc.)
Atualmente, apenas a empresa de informática encontra-se em atividade, a Microbiol foi desativada, devido a desentendimentos entre os sócios, e o elevador ainda não encontrou parceiro industrial para implementá-lo em larga escala. O GIB vem se mantendo ao longo deste período, mas brigas internas têm dificultado o seu desenvolvimento.
A EPC Jacobina Participações S/A iniciou as usas atividades em 1996, a partir de um grupo de 200 investidores do município de Jacobina, que passaram a depositar R$ 30,00 mensais durante 1 ano. Com este recurso, foram implementados 2 negócios: uma corretora de seguros e, posteriormente, uma fábrica de sapatos. No ano de 2001, a empresa encerrou as suas atividades. Segundo o Sebrae regional, o insucesso dos negócios se deu por falta de profissionalismo na gestão e desentendimentos dos sócios.
A atual discussão sobre a EPC no Brasil são as dificuldades que as empresas estão passando, que causam a involução ou até mesmo o fechamento de empreendimentos. Três são as principais: a primeira está relacionada com o número de sócios e a dificuldade em administrar os diferentes interesses e opiniões. A segunda é a falta de experiência dos sócios para a gestão de empresas. Muitas vezes a saída do apoio técnico do Sebrae significou a interrupção do processo evolutivo da EPC ou, até mesmo, o encerramento de suas atividades. Por fim, a
legislação inadequada. Regida pela Lei das S/A4, que é de 1976, a EPC recebe o mesmo tratamento de uma grande empresa S/A tradicional. Ou seja, apesar de possuir um capital bem menor, é obrigada a arcar com custos de auditorias e publicações que oneram a EPC em pelo menos R$ 30 mil por ano, o que para muitas significa a eliminação de qualquer lucro (SEBRAE, 2003; BARTOLO, 2003; GERANEGÓCIOS, 2004).
A maioria das EPCs são associadas à Associação Nacional dos Trabalhadores de Empresas Autogestionárias e de Participação Acionária – ANTEAG, um espaço de troca de experiências, divulgação destas modalidades de empreendimentos e representação política. Um dos principais desafios atuais da ANTEAG é a definição de marcos legais mais apropriados para as empresas autogestionárias e EPCs (em especial, a modificação da Lei das S/A).
3.2 A EPC: CONCEITO, ESTRUTURA E GESTÃO
Baseando-se na origem da EPC e nos modelos que surgiram principalmente nos estados do sul do país, Hagemann (2003) fez uma conceituação bastante descritiva:
Empresa de Participação Comunitária é uma associação de um grupo de pessoas, estabelecida sob a forma jurídica de Sociedade Anônima de capital fechado, que a partir de uma contribuição mensal, se unem para construir um fundo de investimento, com o objetivo de criar empresas (limitadas) e gerar empregos, contribuindo desta forma, para o desenvolvimento do município e região.
As definições abaixo ajudam a compreender melhor o que é uma Empresa de Participação Comunitária e a sua estrutura (SEBRAE, 2003):
4 Em 2001, a Lei nº 10.303 estabeleceu algumas mudanças na lei das S/A (6.404/76), sem ainda contemplar os
S/A ou Holding: é a empresa-mãe, na qual se aglutinam os sócios, associados ou acionistas, através de cotas pagas mensalmente com valor de contribuição e prazos estipulados em comum acordo.
Empresa Limitada: é a empresa ou empresas afiliadas à empresa-mãe, constituída no local, a partir do investimento nela realizado pela S/A. A Limitada é que produz, comercializa, gera empregos e renda no município.
Acionista: é o elemento chave da S/A. Investidor e associativista, ele, geralmente, está movido muito mais pelo interesse em contribuir com a sua comunidade do que em investir no mercado financeiro.
Conselho de Administração e Conselho Fiscal: órgão de gestão da S/A, integrados pelos acionistas.
Assembléia Geral: órgão maior da gestão da EPC, constituído por todos os acionistas. É onde se tomam as decisões mais importantes da empresa.
Comitê de Estudo: para se valorizar os talentos da comunidade, os acionistas se dividem em várias comissões que vão pesquisar e estudar os negócios sugeridos pelos próprios acionistas, verificando a sua viabilidade econômica e oportunidade, gerando informações que subsidiarão a definição futura de onde investir. Neste sentido, a EPC transforma-se numa incubadora de idéias e num laboratório de aprendizagem, voltada para o autodesenvolvimento profissional e formação com novas lideranças empresariais.
A estrutura organizacional da EPC caracteriza-se, portanto, pela configuração colegiada do processo decisório (Figura 1). O órgão de instância superior é a Assembléia Geral, formada por acionistas possuidores de ações ordinárias, as quais, ao atender as especificações
de um marco legal para o setor.
estatutárias, elegem os demais conselhos: Conselho de Administração, com responsabilidade de estabelecer política para atuação e orientação geral dos negócios e o Conselho Fiscal, responsável pela fiscalização da contabilidade e gestão financeira. A Diretoria Executiva é eleita pelo Conselho de Administração e tem função de executar políticas e orientações estabelecidas pelos conselheiros.
Figura 1: Estrutura administrativa da EPC
Além da estrutura colegiada, a EPC adota um processo de gestão coletiva, caracterizado pelo modo cooperativo – “cada pessoa um voto”– dentro de uma S/A5. Para Bartholo (2003), trata-se de
[...] uma inovação neste modelo de gestão; fato esse que distingue e provoca o surgimento de nova postura organizacional de seus membros acionistas. O voto unitário baseado na pessoa, e não no capital, torna-se o princípio básico da participação, assim como ocorre no sistema cooperativista, propiciando um ambiente essencialmente democrático para a tomada de decisão.[...] Tal forma de gestão busca promover o desenvolvimento de relações sociais interativas, nas quais se destaca o valor das lideranças como agentes catalisadores da descentralização do poder dentro da organização e de processos estratégicos.
5
A Lei das S/A, em seu artigo 110, estabelece que cada ação ordinária corresponde a um voto. Mas as juntas comerciais têm acatado os estatutos das EPCs com o voto igualitário e o limite de ações, pois o parágrafo primeiro do mesmo artigo permite ao estatuto estabelecer limitações ao número de votos a cada acionista.
ASSEMBLÉIA GERAL CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO CONSELHO FISCAL DIRETORIA
Apesar de as características estruturais e de gestão similares existem diferenças básicas entre a EPC e a cooperativa. Enquanto a cooperativa visa agregar pessoas de um mesmo ramo de negócio e necessita a participação coletiva de seus cooperados, seja ao consumir ou fornecer produtos ou serviços para ao final proporcionar a partilha de sobras na proporção do consumo, fornecimento ou serviço prestado, a EPC, independente da participação dos acionistas em atividades, tem por objetivo levantar recursos para participar do capital de outras empresas e nos mais diversos setores e atividades; visa gerar empregos e obter lucro para distribuí-los aos acionistas conforme a propriedade em número de ações (GERANEGÓCIOS, 2004; BARTHOLO, 2003). Neste sentido, as EPCs são entendidas como empreendimentos capazes de proporcionar meios de reação à crise econômica, impulsionar o comércio local e gerar recursos. São considerados embriões para nova modalidade de organização por apresentarem vantagens quanto ao processo participativo e democrático nas decisões e por reduzirem riscos, quando aplicam capital em segmentos e negócios diversos, além de proporcionarem investimentos relevantes de médio e longo prazo.
3.3 DIFERENTES CONCEPÇÕES DE EPC: PARANÁ VS. SÃO PAULO
Desde a primeira EPC no Paraná e o início da expansão do seu modelo para outros estados da federação, a concepção de EPC vem sofrendo alterações. A mudança aconteceu principalmente no estado de São Paulo, onde o conceito deixou de ser um modelo organizacional capaz de superar dificuldades econômicas de uma dada comunidade, para assumir aspectos mais relacionados ao empreendedorismo empresarial, investimentos, riscos e rentabilidade de grupos de poupadores. Este novo foco proporciona alterações, que podem ser consideradas antagônicas e estabelecem outras formas de compreender o papel da EPC e a sua gestão, podendo-se destacar (GERANEGÓCIOS, 2004; BARTHOLO, 2003):
o lucro financeiro passa a ser o principal foco nos objetivos da EPC, ou seja, o motivo para implantação e desenvolvimento é a rentabilidade provinda do investimento. Enquanto que na proposta original, o lucro, não é o “fim”, mas o “meio” de se conseguir o bem-estar das pessoas e o desenvolvimento comunitário;
em conseqüência, a EPC é encarada como uma oportunidade de se democratizar a participação de pequenos investidores de uma comunidade em empreendimentos empresariais;
em muitas EPCs paulistas, os acionistas têm o número de votos correspondente ao número de ações, o que fere o princípio igualitário dos empreendimentos de gestão coletiva ou compartilhada, criados com bases associativistas e cooperativistas, aproximando-se bastante do modelo tradicional de empresa mercantil;
a pluralidade dos investimentos também é abandonada em muitos casos, existindo empresas que atuam em apenas um ramo de atividade.
As diferenças fizeram com que o Sebrae/SP, na execução de projetos de incentivo as EPCs, suprimisse a expressão “comunitária”, adotando a denominação Empresa de Participação – EP, com o intuito de dar conotação empresarial ao projeto. Bartholo (2003) divulga alguns depoimentos de técnicos do Sebrae/SP:
...o Sebrae considerou que a palavra “comunitária” propiciava o entendimento de ações filantrópicas ou de ações não empresariais, como associação de moradores de bairro, etc.
... o fator motivador é sempre o lucro. O Sebrae entende que a EP é um negócio e, portanto, o compromisso maior é com a realidade com os projetos. Entende que tem como conseqüência a possibilidade de geração de emprego e renda, uma vez que ao se desenvolver, uma EP proporciona isso. Assim, o lucro deve ser buscado com persistência como objetivo principal, seja qual for o ramo de atividade.
3.4 A EPC ENQUANTO FENÔMENO DA ECONOMIA SOLIDÁRIA
A configuração organizacional híbrida que a EPC apresenta, envolvendo uma estrutura empresarial e produtiva e um modelo de gestão baseado no sistema cooperativista, traz a reflexão da categoria tipológica que ela se insere no âmbito dos estudos organizacionais. A literatura sobre o assunto ainda não é conclusiva, havendo raros textos que tratam do assunto, mas que não chegam a explorar o tema do ponto de vista teórico-científico.
O primeiro a tratar do tema, e até então o único, foi Bartholo (2003) que ao estudar o seu caso (a Espri S/A), considerou a EPC como um empreendimento típico da Economia Solidária, uma vez que se insere entre os fenômenos e práticas sócio-econômicas diversas, que assumem a forma associativa e buscam responder a certos problemas locais específicos. Como definiu Singer (2000 apud BARTOLO, 2003, p. 23), “a Economia Solidária é um conjunto de atividades econômicas – de produção, distribuição, consumo, poupança e crédito – organizado sob a forma autogestionada, ou seja, pela propriedade coletiva do capital e participação democrática nas decisões – uma pessoa, um voto”.
Ao analisar os critérios para definição de empreendimentos de economia solidária apresentados por França Filho e Laville (2004), é possível afirmar que a EPC, em sua concepção original6, atende, mesmo que apenas parcialmente em alguns pontos, os cinco critérios estabelecidos pelos autores, como pode ser verificado no quadro seguinte:
CRITÉRIOS DESCRIÇÃO ANÁLISE SOB A ÓTICA DA EPC
Pluralidade de princípios econômicos
Distintas fontes de recursos: mercado, poder público, ONGs, trabalho voluntário etc.
Não é comum uma EPC receber recursos fora do mercado ou da poupança de seus sócios, mas há casos de parcerias com órgãos públicos que financiam alguns projetos e/ou oferecem assistência técnica na formação e gestão da empresa (a exemplo do Sebrae). Autonomia
institucional
Independência em relação à possibilidade de controle por parte de outras instituições, o que não impede a interdependência em relação a outras organizações sob formas de parcerias, arranjos ou cooperação.
A EPC não recebe nenhum tipo de controle externo por parte de outras instituições e mantém uma relação de interdependência e cooperação com as suas empresas filiadas.
Democratização dos processos decisórios
Mecanismos de decisão coletivos e autogestão como condução do empreendimento.
A EPC segue o princípio cooperativista de decisão coletiva de sua gestão.
Sociabilidade comunitário-pública
Sociabilidade realizada através da combinação de padrões comunitários de organização e relações sociais com práticas profissionais.
Por sua forma híbrida, a EPC precisa manter uma relação profissional com o mercado e sua estrutura produtiva, e valorizar as relações de proximidade com a comunidade.
Finalidade multidimensional
Além da dimensão econômica, a social, cultural, ecológica e política. A organização não se limita aos seus membros e volta-se para as questões mais amplas da sociedade.
A EPC surgiu não apenas como uma opção de investimento para o pequeno poupador, mas principalmente como uma alternativa econômica para a crise do trabalho e promoção do desenvolvimento municipal e regional. A EPC projeta-se, portanto, para o espaço público, buscando solucionar questões que abrangem a comunidade de seu entorno.
Quadro 2: Análise dos critérios de definição de empreendimentos de economia solidária sob a ótica da EPC
Fonte: França Filho e Laville, 2004. Elaboração própria.
Analisando também a estrutura da EPC verificamos que ela, enquanto uma holding, pode ser considerada como uma rede de socioeconomia solidária, onde há interação, ajuda mútua e cooperação entre a empresa mãe e as filiadas, sendo muito comum a prática de produção e
consumo dentro da própria rede de empresas e seus associados. Bartholo (2003) faz uma análise importante no surgimento das EPCs: “a concepção desta modalidade de organização partiu do princípio do autoconsumo, ou seja, os produtos dessas empresas seriam consumidos pelos próprios acionistas, ou pelas próprias empresas, em rede ou como grupos consorciados”.
O exemplo que ocorre com mais freqüência é a abertura de corretoras de seguro. Muitas EPCs implementam como primeiro negócio uma empresa de corretagem para que seus acionistas sejam assegurados da empresa que eles participam como sócios. Essa união entre produtor (no caso, prestador de serviços) e consumidor também é chamada de rede de prossumidores (SILVA JÚNIOR, 2005), sendo este um dos principais objetivos da rede de socioeconomia solidária.
A participação das EPCs na ANTEAG, juntamente com as empresas autogestionárias e recuperadas7, é um outro fato que contribui para a sustentação teórica que a EPC pode ser considerada como um empreendimento da economia solidária. Pois, verifica-se identidade e similaridades entre estes empreendimentos.
A confirmação da EPC enquanto fenômeno da economia solidária contribui para diferenciar ainda mais o modelo paranaense e paulista de EPC. Com base no que foi explanado no item 3.3, não se pode afirmar que a concepção paulista de EPC seja classificada como um empreendimento da economia solidária, uma vez que, diverge de alguns critérios básicos supra citados como: a democratização do processo decisório e princípio da igualdade (uma pessoa, um voto); a sociabilidade comunitário-pública, pois não há compromisso ou relação com a comunidade que a envolve; e a finalidade multidimensional, uma vez que a sua
7 Empresas que estavam em situação de falência e foram assumidas por seus trabalhadores, que a gerem de
finalidade única é gerar dividendos para os seus acionistas. A chamada Empresa de Participação – EP, como propõe e reconhece o Sebrae/SP, deve ser entendida como uma empresa capitalista tradicional, que apresenta a peculiaridade de democratizar o acesso ao pequeno investidor a sua gestão, mas que não abre mão de privilegiar aqueles que detêm maior parcela de capital, como acontece no modelo de heterogestão8.
8 Administração hierarquizada, formada por níveis sucessivos de autoridade, na qual as informações e consultas
4. EPC PILAR S/A: ANTECEDENTES HISTÓRICOS
4.1 A DESCOBERTA DO COBRE E O SURGIMENTO DA CARAÍBA METAIS S/A
Para melhor compreender a formação histórica da EPC Pilar, é preciso resgatar um período bem anterior à sua fundação e conhecer a história do cobre na região, a qual a empresa está inserida, o município de Jaguarari e suas proximidades.
Ainda em meados do século XVI, já era conhecida a ocorrência do minério de cobre no sertão da Bahia, nas proximidades do município de Juazeiro, a cerca de 500 km de Salvador. Em 1874, foi descoberta uma mina de cobre no atual município de Jaguarari, em uma comunidade chamada Caraíba9 (BNDES, 1991).
Figura 2: Localização do distrito de Pilar
9 Os povos primitivos que habitavam a região eram os índios Pataxós. Caraíba, significa “homem santo” ou
“homem corajoso, valente, herói” na língua tupi, servia para denominar os feiticeiros e sacerdotes indígenas. A partir do contato com o homem branco, as tribos passaram a também atribuí-lo esta denominação, devido as suas qualidades que inspiravam respeito e tinham supremacia nas tribos.
Segundo os contos populares, a descoberta foi feita por um caçador que, ao percorrer a região atrás de caças, achou uma pedra com tonalidade amarela e brilhosa. Logo, imaginou ter encontrado ouro, o que causou tremendo alvoroço na população da região10. A notícia se espalhou rapidamente, deslocando um grande número de pessoas para a área. Ao tentar vender a sua preciosidade, o caçador teve a ingrata notícia de que a sua pedra não se tratava de ouro, e sim, do chamado “ouro dos tolos”, o cobre. Na época, os engenheiros Charles Bernard e Oliveira Bulhões, responsáveis pela construção da Ferrovia do São Francisco, ressaltaram a importância desta ocorrência mineral junto ao império (BNDES, 1991).
No século XX, em 1944, a Segunda Guerra Mundial trazia problemas de abastecimento de metais não ferrosos. O Governo Federal, por intermédio do Departamento Nacional da Produção Mineral – DNPM, desenvolveu pesquisa mineral na área, registrando, em Jaguarari, uma reserva de 10 milhões de toneladas de minério com o teor médio de 1% de cobre. A localização das jazidas em local desprovido de infraestrutura, em especial água e energia elétrica, aliada às baixas reservas cubadas, fez com que o projeto apresentasse incertezas quanto a sua viabilidade, o que determinou a sua suspensão (BNDES, 1991).
Na década de 60, os estudos foram retomados quando o Grupo Pignatari, na época o único produtor de cobre primário no Brasil, decidiu comprar a concessão da exploração das jazidas de Caraíba. Os novos estudos geológicos apontaram a capacidade de produção de concentrado de cobre na ordem de 80 mil t/ano. Seria implantada uma lavra seletiva numa pequena mina a céu aberto, com equipamentos pequenos e duração prevista para 20 anos. Mais uma vez,
10 O processo de povoamento da região onde se localiza o município de Jaguarari se deu através da procura de
ouro das minas de Jacobina (IBGE, 1958). A notícia da descoberta de ouro era uma expectativa histórica que a comunidade possuía e, por isso, teve grande repercussão.
dúvidas sobre a viabilidade do empreendimento interromperam a execução do projeto (BNDES, 1991). A questão era o preço internacional do cobre que se encontrava em um baixo patamar, sendo mais econômico importar o produto que produzi-lo (CARVALHO, 1988). Em 1969, o Grupo chegou a fundar a empresa Caraíba Metais S/A com a finalidade de explorar a mina de Caraíba em Jaguarari, mas sem ainda iniciar as suas atividades (PARANAPANEMA, 2004).
Com a necessidade crescente do minério de cobre, diante do crescimento econômico do país alcançado na década de 1970 – período que ficou conhecido como “milagre” econômico – elevação do preço internacional do cobre e a incapacidade de resposta de produção do Grupo Pignatari, que passava por sérios problemas financeiros, o Brasil começou a importar cada vez mais o minério, causando impactos negativos em sua balança de pagamentos. Com isso, em outubro de 1974, o Governo Federal resolveu estatizar o projeto de mineração existente para a região, através da compra parcial do Grupo Pignatari, que incluía as reservas de cobre de Caraíba e as instalações da Companhia Brasileira do Cobre (Minas do Camaquã/RS e a Usina Metalúrgica de Itapeva/SP) (BNDES, 1991; CARVALHO, 1988).
A compra foi efetivada pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico - BNDE (atual BNDES11), por intermédio de sua subsidiária Insumos Básicos S/A – Financiamento e Participações – FIBASE (atual BNDESPAR12). A idéia inicial ainda em 1973, no Governo do Presidente Emílio Médici, era de a Companhia Vale do Rio Doce assumir os empreendimentos do Grupo Pignatari. No entanto, com a posse do Presidente Ernesto Geisel em1974, esta orientação foi reformulada com a decisão de se construir uma grande usina
11 Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social 12 BNDES Participações S/A.
metalúrgica e incorporá-la a Caraíba Metais S/A – Indústria e Comércio (BNDES, 1991; PARANAPANEMA, 2004).
Em 1975, o BNDE retomou os estudos geológicos da reserva de cobre da jazida. A nova pesquisa indicou uma reserva de 120 milhões de toneladas de minério, com teor médio de cobre de 1%, sendo 70 milhões disponíveis em mina a céu aberto e 50 milhões em mina subterrânea. Com a capacidade de processar 4,5 milhões de t/ano, a previsão de exaustão da lavra era de 27 anos (BNDES, 1991).
Após as complexas obras de implantação, iniciou-se, em 1979, a produção da mina a céu aberto, e em 1986, a produção na mina subterrânea. Em 1982, a Caraíba Metais inaugurou a sua indústria metalúrgica no município de Dias d’Ávila, na região metropolitana de Salvador.
4.2 A VILA PILAR
Como apoio urbano-habitacional às atividades da mineração, foi construído o Núcleo Residencial Pilar, uma obra que custou, na época, US$ 58 milhões. A idéia era criar uma concepção urbanística diferente das chamadas Company Towns13 tradicionais. Por isso, o modelo implantado concebeu uma cidade aberta e receptiva à população extra mina, possibilitando que a vila tivesse vida própria e relativa independência da atividade que a criou, sendo perenizável a um médio prazo (CARVALHO, 1988).
13 Vilas ou cidades construídas exclusivamente para abrigar trabalhadores de uma empresa, compostas
basicamente por residências e uma infraestrutura confortável, mas reduzida. Elas podem até possuir uma vida útil, sendo desmontadas com o fim da atividade empresarial. O exemplo mais comum são as vilas das empresas que constroem barragens.
Assim, o modelo contemplou 5 níveis de habitações, disseminadas por toda a área urbana, de forma a integrar diversos níveis funcionais, um conjunto de 6 praças centrais e 6 periféricas. No centro, o comércio principal com circulação pelas galerias dos prédios de alojamentos e/ou apartamentos, como também as escolas, administração pública, clubes, centro cultural, hospital e hotel. No total foram construídos (CARVALHO, 1988):
1.296 casas 174 apartamentos 172 alojamentos 700 lotes urbanizados 01 hospital 01 hotel 01 escola de 1º e 2º grau 02 escolas de 1º grau 02 pré-escolas
01 posto de educação para adultos
03 clubes sociais
02 parques infantis
01 delegacia
A Vilar Pilar comporta uma concepção de traçado urbano efetivamente complexo, sob a forma de superquadras com comércio e serviços descentralizados. Em sua infraestrutura, a Vila ainda conta com todos as residências e instalações ligadas com água tratada, energia e esgoto; 2 agências bancárias e um sistema de telefonia com 24 canais e 200 terminais mantidos pela Telemar (CARVALHO, 1988).
Figura 3: Fotos da Vila Pilar
A Vila era toda mantida pela Caraíba Metais14 através da Sociedade de Melhoramento de Pilar Ltda. – SOMEP. A SOMEP chegou a contar com 245 funcionários e era uma espécie de prefeitura de Pilar, sendo responsável pela manutenção de todas as instalações, ruas, praças, inclusive as residências, pagando as contas de água, luz e telefone (no caso dos engenheiros). A atuação da SOMEP chegava no nível de responsabilizar-se pela troca de uma lâmpada queimada em uma casa. A única obrigação da Prefeitura de Jaguarari era com a conservação da iluminação pública. Desta forma, o custo para a manutenção da Vila era na ordem de US$ 2,5 milhões anuais15.
14 A manutenção da Vila pela Caraíba Metais se deu até a sua privatização em 1988. Quando também houve a
cisão da empresa em: a metalúrgica (Caraíba Metais) com a mineradora (Mineração Caraíba), passando esta a ser responsável pela Vila.
15 A SOMEP foi, gradativamente, deixando de assumir alguns serviços até a sua extinção na privatização da
A Vilar Pilar, até hoje, impressiona o seu visitante ao constatar que o seu complexo urbano é bem superior a qualquer município do interior do estado da Bahia de mesmo porte. A sua infraestrutura está muitas vezes superdimensionada com relação às necessidades da mão de obra ali instalada. A construção da Vila, nesta magnitude, foi motivo de críticas por alguns membros do governo federal e estadual na época de sua instalação, que mostraram preocupação quanto às incertezas do período de exaustão da mina. A duplicação da sua capacidade de produção, factível no início da década de 80, poderia reduzir a vida útil da mina para um período em torno de 12 anos. Portanto, era questionável investir tanto em um núcleo residencial tão moderno que teria um fim breve ou, pelo menos, incerto (CARVALHO, 1988).
Atualmente, este continua sendo o principal problema do distrito de Pilar16. Apesar de as previsões de exaustão estarem sempre sendo superadas, acredita-se hoje, que a partir de 2006, a produção da mina comesse a reduzir de forma significativa e que, em 2010, chegue à completa exaustão17. Assim, a economia local apresenta-se fortemente dependente dos salários dos 1.200 mineiros da empresa, que são relativamente altos quando comparados com os rendimentos médios do restante da população da região. Em média, um mineiro possui um salário de R$ 650,00. As demais atividades econômicas de Pilar são praticamente inexpressivas: um comércio local e pequenos prestadores de serviços, para atender as demandas básicas da população; e uma pequena produção rural baseada na agricultura familiar de sequeiro e na caprinovinocultura, que, apesar de se apresentar como ótima alternativa econômica para a região e ser foco de muitas políticas públicas e iniciativas locais, ainda não apresentou dados muito significativos.
16 A Vila Pilar foi transformada em distrito do município de Jaguarari em novembro de 2003. 17
No ano de 2000, finalizaram-se as atividades na mina a céu aberto com seu esgotamento. Atualmente, só há produção de cobre na mina subterrânea.
A vida econômica do distrito, que possui 7.000 habitantes, está em grande parte condicionada à movimentação financeira provocada pela mineração, e o maior receio é que, com a exaustão da mina, o êxodo de seus trabalhadores deixe um vazio econômico, que, se não substituído, tornará o distrito um deserto urbano, ou uma “cidade fantasma”. Esta hipótese geraria um caos social para as famílias que lá se estabeleceram e usufruem toda a infraestrutura disponível. A implantação de projetos alternativos para a perenização do distrito de Pilar é o principal desafio de sua comunidade e dos governos federal e estadual.
4.3 A PRIVATIZAÇÃO DA CARAÍBA METAIS S/A
Como parte de um amplo movimento de privatização de algumas das principais estatais brasileiras, o governo federal iniciou, em 1988,as discussões sobre a privatização da Caraíba Metais. De início, ocorreu a separação jurídica da empresa em duas. A metalúrgica manteve o nome Caraíba Metais S/A e a mineradora passou a ser chamada de Mineração Caraíba S/A.
Tratava-se de uma estratégia do governo federal para facilitar o processo de privatização. A divisão das empresas permitiu ampliar o número de potenciais compradores, mas objetivou, principalmente, fragmentar a resistência dos trabalhadores e sindicatos. Os trabalhadores da metalúrgica eram liderados pelo Sindicato dos Metalúrgicos da Bahia e os da mineração pelo Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias de Extração de Ferro, Metais Básicos e Preciosos – SINDIMINA.
O Sindicato dos Metalúrgicos, apesar de ter uma posição contrária à privatização, acabou cedendo à pressão do governo federal, que conseguiu seduzir os trabalhadores e os próprios dirigentes do sindicato com a promessa de que a privatização traria como benefícios: uma alta indenização trabalhista para os empregados da Caraíba Metais, participação nos lucros,