UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo
CAROLINA ASENSIO OLIVA
TARGET VALUE DESIGN NO MERCADO IMOBILIÁRIO COM
UNIDADES À VENDA: MODELO E DIRETRIZES PARA
IMPLEMENTAÇÃO
CAMPINAS 2019
TARGET VALUE DESIGN NO MERCADO IMOBILIÁRIO COM
UNIDADES À VENDA: MODELO E DIRETRIZES PARA
IMPLEMENTAÇÃO
Tese apresentada à Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo, Universidade Estadual de Campinas como parte dos requisitos exigidos para a obtenção do título de Doutora em Arquitetura, Tecnologia e Cidade, na Área de Arquitetura, Tecnologia e Cidade.
Orientador: Prof. Dr. Ariovaldo Denis Granja
ESTE TRABALHO CORRESPONDE À VERSÃO FINAL DA TESE DEFENDIDA PELA ALUNA CAROLINA ASENSIO OLIVA E ORIENTADA PELO PROF. DR. ARIOVALDO DENIS GRANJA.
CAMPINAS 2019
TARGET VALUE DESIGN NO MERCADO IMOBILIÁRIO COM UNIDADES À VENDA: MODELO E DIRETRIZES PARA IMPLEMENTAÇÃO
Carolina Asensio Oliva
Tese de Doutorado aprovada pela Banca Examinadora, constituída por:
Prof. Dr. Ariovaldo Denis Granja
Presidente e Orientador, UNICAMP
Prof. Dr. Daniel de Carvalho Moreira
UNICAMP
Profa. Dra. Doris Catharine Cornelie Knatz Kowaltowski
UNICAMP
Prof. Dr. Márcio Minto Fabricio
USP – São Carlos
Prof. Dr. Paulo Roberto Pereira Andery
UFMG
A Ata da defesa com as respectivas assinaturas dos membros encontra-se no SIGA/Sistema de Fluxo de Dissertação/Tese e na Secretaria do Programa da
Unidade.
À minha família: marido, pais, irmã: o apoio de vocês me faz ir mais longe.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Ariovaldo Denis Granja, meu agradecimento por acreditar em mim, pela paciência e compreensão, por sua disponibilidade e incentivos para que eu atingisse o melhor de mim sempre, obrigada por todo conhecimento compartilhado por tantos anos na pós-graduação, pois contribuíram muito para meu crescimento acadêmico, profissional, pessoal;
Ao meu marido, pela compreensão em todos estes anos de formação acadêmica;
Aos meus pais, pelo incentivo na minha formação desde sempre, e à minha irmã, pelo apoio;
Aos professores que contribuíram com esta tese de inúmeras formas, e aos colegas pesquisadores, especialmente à Elisa Atália, pelas inúmeras discussões acerca da minha tese, suas contribuições foram de grande importância para este trabalho;
Aos amigos pelo apoio incondicional de sempre;
Às empresas que participaram desta pesquisa fornecendo dados e informações essenciais para este trabalho e aos seus profissionais, pelo tempo disposto para participar;
À Universidade Estadual de Campinas – UNICAMP, por me permitir ter uma formação acadêmica de excelência durante a graduação, mestrado e doutorado.
O presente trabalho foi realizado com apoio da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - Brasil (CAPES) - Código de Financiamento 001.
prazos, escopo e, principalmente, o custo, impactam diretamente a qualidade dos produtos entregues pelas empresas. Neste sentido, justifica-se a necessidade de métodos inovadores para o gerenciamento do valor em empreendimentos do setor a partir da perspectiva de clientes e usuários finais. Na construção civil, a entrega de produtos com maior valor agregado por meio da elaboração do projeto frequentemente esbarra nas restrições estabelecidas pelos investidores e nas dificuldades impostas por um processo de desenvolvimento do produto fragmentado, onde os interesses individuais das partes dificultam a possibilidade de colaboração. Estas características fazem com que a aplicação do "Target Value Design" (TVD) – uma abordagem de gerenciamento de custos que privilegia o processo de entrega de valor ao cliente – possa representar uma alternativa para promover mudanças na gestão do processo de projeto. O objetivo desta pesquisa é desenvolver um modelo com adequações contextuais e diretrizes para adoção do TVD na gestão do processo de projeto de empreendimentos da construção civil, especificamente para produtos com unidades para venda, utilizando como estratégias metodológicas a Design Science Research (DSR) e estudo de caso como estratégia de coleta de dados. Como resultados, a pesquisa propõe um modelo para a adoção de diretrizes propostas do TVD adaptado para o domínio de mercado imobiliário com unidades à venda. Também foi elaborado uma estrutura conceitual do TVD através de um mapa conceitual, auxiliando no entendimento de seus constructos e as relações entre eles de forma gráfica e visual, além da proposição de um plano estratégico a partir das diretrizes para a adoção do TVD.
schedule, scope and specially cost, have a direct impact in the quality of the products delivered by those companies. For this reason, it is justified the need for innovative methods for value management in the sector, from the perspective of customers and end users. In construction, higher value-added delivery products through design process often runs into investor restrictions and the difficulties imposed by a fragmented product development process, where individual interests of the parties represents obstacles to the possibility of collaboration. These characteristics make the application of "Target Value Design" (TVD) - a cost management approach that privileges the customer value delivery process - an alternative to promote changes in project process management. The objective of this research is to develop an adapted TVD model and guidelines for the adoption of TVD into the design process, specifically for products with units for sale, using as methodological approach the Design Science Research (DSR) and Case Study as a data collection strategy.
As results, the research proposes a model for the adoption of the guidelines of TVD adapted to the domain of real estate with units for sale. Furthermore, a conceptual structure of TVD through a conceptual map was elaborated, helping in the understanding its constructs and relations between them through a graphic and visual approach, besides the proposition of a strategic plan from the guidelines for TVD adoption.
Figura 2: estrutura esquemática do processo de projeto ... 35
Figura 3: processo de projeto: análise, síntese, avaliação. ... 37
Figura 4: Representação gráfica das fases do processo de projeto em edificações ... 38
Figura 5 -Esquema genérico de um processo sequencial de desenvolvimento de projeto em edifícios – participação dos agentes ... 39
Figura 6: Mapa de fluxo de projeto Empresa A ... 40
Figura 7: Mapa de fluxo de projeto Empresa B ... 40
Figura 8: Mapa de fluxo de projeto Empresa C ... 41
Figura 9: Tripé de sobrevivência ... 49
Figura 10: Zona de Sobrevivência de um produto ... 49
Figura 11: Modelo para incorporação do TC no PDP em edificações ... 61
Figura 12:Processo tradicional x IPD ... 64
Figura 13: Modelo em níveis de colaboração para os 17 princípios do TVD ... 77
Figura 14: Financiamento da produção em empreendimentos com unidades à venda (mercado imobiliário ... 82
Figura 15: Financiamento da produção em empreendimentos de base imobiliária ... 83
Figura 16: Exemplos de alguns dos cartões ilustrados. ... 86
Figura 17: Modelo de processo de projeto com avaliações em diversos momentos do ciclo do produto. ... 87
Figura 18:Etapas da DSR ... 93
Figura 19 Síntese do delineamento de pesquisa. ... 101
Figura 20: Exemplo de mapa conceitual ... 111
Figura 24: Mapa Conceitual Final (MCF) ... 127
Figura 25: Plano estratégico de implantação a partir das diretrizes propostas.142 Figura 26: Matriz de Impacto x Facilidade. ... 147
Figura 27: Modelo de adoção do TVD adaptado ... 149
Figura 28 ... 149
Figura 29: Matriz de diretrizes (Quadro 21) Empresa A ... 154
Figura 30: Matriz de diretrizes (Quadro 22) Empresa B ... 154
Figura 31: Sugestão para implantação das diretrizes do TVD conforme percepção dos participantes da Incorporadora A ... 158
Figura 32: Sugestão para implantação das diretrizes do TVD conforme percepção dos participantes da Incorporadora B ... 162
Figura 33: Mapa Conceitual Inicial (MCI) ... 177
Figura 34: Diagnóstico TVD readiness Incorporadora A ... 195
Figura 35 Diagnóstico TVD readiness Incorporadora B ... 195
Figura 36: Versão intermediária 01 ... 197
Figura 37: Versão intermediária 02 ... 198
Quadro 2: Etapas de projeto descritas pela ABNT (1995) e AGESC (2011). ... 36
Quadro 3: Impacto dos princípios e contramedidas ... 44
Quadro 4: Síntese dos fatores de influência para aplicação do TC ... 53
Quadro 5: Práticas do TVD ... 63
Quadro 6: Casos selecionados com aplicação do TVD ... 69
Quadro 7: Resultados da aplicação do TVD nos 4 projetos ... 71
Quadro 8: Características que representam obstáculos ou favorecem a aplicação do CM ... 74
Quadro 9: Tipos de empreendimentos ... 81
Quadro 10: Formas de análise dos artefatos ... 94
Quadro 11: Aderência metodológica do método de pesquisa ... 96
Quadro 12: Informações dos entrevistados na Incorporadora A. ... 103
Quadro 13: Informações dos entrevistados na Incorporadora B. ... 104
Quadro 14: Fatores de influência do TC. ... 105
Quadro 15: Estrutura da matriz conceitual do TVD ... 120
Quadro 16: caracterização dos conceitos-chave e base teórica (na segunda coluna, entre parênteses encontram-se os números dos princípios constantes em Ballard, 2011) ... 125
Quadro 17: Análise SWOT das entrevistas e proposição de diretrizes ... 137
Quadro 18: Diretrizes relacionadas com as externalidades inerentes ao processo. ... 140
Quadro 19: Diretrizes propostas ... 141
Quadro 20: Avaliação de Impacto x Facilidade. ... 146
Quadro 21: Contribuições teóricas do Mapa Conceitual Final... 151
dos participantes da Incorporadora B ... 160 Quadro 25: Roteiro de entrevista com as Incorporadoras A e B. ... 189
BIM: Building Information Modeling DSR: Design Science Research GF: Grupo Focal
GFC: Grupo Focal Confirmatório GFE: Grupo Focal Exploratório IPD: Integrated Project Delivery MC: Mapa Conceitual
MCI: Mapa Conceitual Inicial MCF: Mapa Conceitual Final
PDP: Processo de Desenvolvimento de Produto TC: Target Costing
espaço físico, sem necessariamente separação por área de conhecimento ou experiência, fazendo com que todos se reconheçam e trabalhem como uma única equipe, compartilhando informações e conhecimento de forma mais ágil, como forma de incentivo a um trabalho mais colaborativo. ( (AIA, 2007)
EMPREENDIMENTOS DE BASE IMOBILIÁRIA: o incorporador/ empreendedor precisa desembolsar recursos próprios e/ou recorrer a financiamentos para arcar com todos os custos desde a fase pré-operacional, até o final da produção (obra). Isso porque o retorno com receitas ocorre somente o início da fase de operação do empreendimento, pois neste caso é resultante do uso e operação do edifício e da cobrança por seu uso e oferta de serviços. (ROCHA LIMA JR, MONETTI e ALENCAR, 2011)
EMPREENDIMENTOS COM UNIDADES PARA VENDA: a construtora ou incorporadora precisa realizar altos investimentos iniciais para cobrir custos pré-operacionais, como a compra do lote, contratação de projetistas e aprovação junto aos órgãos legais. As receitas com vendas são advindas durante a fase de produção, com a venda de unidades ainda na planta, no início da fase de construção, parcelas intermediárias pagas muitas vezes em algumas fases da obra ou na entrega do imóvel, bem como liberações de parcelas de financiamentos advindas do banco ou agência financiadora. O retorno ocorre após a quitação do financiamento. (ROCHA LIMA JR, MONETTI e ALENCAR, 2011).
INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD): tem como princípio norteador um processo de projeto integrado e colaborativo, que usa a expertise e a experiência da equipe envolvida no processo, buscando as melhores soluções desde as fases iniciais de concepção do produto. (AIA, 2007)
PROCESSO DE PROJETO: conjunto de atividades que permeia as fases de desenvolvimento de um empreendimento, iniciando pelo seu planejamento, depois evoluindo para etapas de elaboração de projeto, planejamento, execução e finalmente estendendo-se até seu uso (ROMANO, 2006). Este processo tem início a partir do momento em que se estabelece as necessidades do cliente/usuário. Estas
planejamento, buscando maximizar resultados (KOWALTOWSKI, CELANI, et al., 2006).
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: conjunto de atividades que busca definir as características de um produto, bem como seu processo de produção, a partir do conhecimento das necessidades do mercado, possibilidades e restrições tecnológicas existentes (ROZENFELD e FORCELLINI, 2006). Na construção civil, considera-se todo processo que engloba desde a fase de projeto, fase de produção (obra) até a entrega do produto (nesse caso, o empreendimento).
SET BASED DESIGN: ferramenta que permite a avaliação de múltiplas alternativas e soluções viáveis. Conforme o projeto progride, o time de desenvolvimento vai gradualmente restringindo as soluções mais fracas, baseando-se no conhecimento que é agregado ao projeto durante o baseando-seu debaseando-senvolvimento e selecionando as melhores soluções.
TARGET COSTING (TC): abordagem de gerenciamento de custos, que tem como principal objetivo garantir que produtos lançados futuramente pela empresa se identifiquem com seu planejamento estratégico a longo prazo, salvaguardando as expectativas de retorno financeiro da empresa, com foco em atributos de valor na perspectiva dos potenciais usuários. (COOPER e SLAGMULDER, 1997)
TARGET VALUE DESIGN (TVD): adaptação do TC para o domínio da construção civil, considerando suas particularidades por envolver grande complexidade, onde se têm as etapas de definição e concepção de um determinado produto, etapa de projeto (dividida em diversas sub etapas como preconcepção, anteprojeto, pré-executivo) e execução, sempre postulando extrema importância aos requisitos de valor dos usuários finais. (ZIMINA, BALLARD e PASQUIRE, 2012)
VALOR: benefícios os quais se deseja para um determinado produto, na visão do usuário final/comprador. Nesta tese, o valor representa os atributos e benefícios que os potenciais compradores de um certo produto consideram como fator
1.1. Justificativa e relevância da pesquisa ... 21
1.2 Problematização e questão de pesquisa ... 24
1.3 Gap identificado na literatura e proposições iniciais da tese ... 27
1.4 Objetivos ... 29
1.4.1 Objetivo geral ... 29
1.4.2 Objetivos específicos... 30
1.5 Delimitação da pesquisa ... 30
1.6 Resumo do método de pesquisa ... 30
1.7 Etapas de trabalho ... 31
2. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ... 32
2.1 Processo de desenvolvimento de produtos na manufatura ... 32
2.2 Processo de desenvolvimento de produtos na construção civil ... 34
2.2.1 Definição de empreendimento ... 34
2.2.2 Tipos de empreendimentos ... 36
2.2.3 Processo de Projeto e Gestão do processo de projeto ... 37
2.3 Lean, Lean Thinking, a Toyota e o Lean Design Management (LDM) ... 42
3. TARGET COSTING E TARGET VALUE DESIGN ... 46
3.1 A filosofia do Target Costing e seu surgimento na manufatura ... 46
3.2 Fatores que influenciam a aplicação do TC ... 51
3.3 Características que influenciam a adoção do TC na construção civil ... 53
3.4 Casos de aplicação do TC na construção civil ... 55
3.4.1 Aplicação do TC na Grã-Bretanha em dois projetos pilotos ... 55
3.4.4 TC em empreendimentos de Habitação de Interesse Social (HIS) ... 57
3.4.5 Modelo para incorporação do PDP em edificações ... 58
3.3 Adaptação do TC para a construção civil: o Target Value Design ... 62
3.3.2 Casos de aplicação do TVD descritos na literatura ... 68
3.4 Breve análise e GAP de pesquisa ... 79
4. PARTICULARIDADES DO DOMÍNIO DE ESTUDO ... 81
4.1 Mercado Imobiliário com Unidades à venda ... 81
4.2 Instrumentos de captura de atributos de valor em empreendimentos com unidades para venda ... 84
5. MÉTODO DE PESQUISA ... 89
5.1 Design Science Research ... 89
5.2. Desenvolvimento de artefatos para a solução de problemas na ciência ... 95
5.2.1 Avaliação do artefato proposto ... 96
5.3 Questionários e entrevistas ... 98
5.3.1 Fontes de evidências... 99
5.4 Escolha das empresas para coleta de dados ... 102
5.5 Referenciais teóricos para elaboração dos questionários ... 104
5.6 Condução da pesquisa ... 106
5.6.1 Etapa 1 - Contextualização e problematização ... 106
5.6.2 Etapa 2 – Grupos focais de avaliação do artefato ... 106
5.6.2 Etapa 3 – Reflexões acerca do artefato desenvolvido ... 109
5.7 Construção do Mapa Conceitual ... 110
5.8 Análise das entrevistas a partir da abordagem da técnica SWOT para proposição de diretrizes ... 111
6. DESENVOLVIMENTO DO ARTEFATO ... 115
6.1 Etapas da construção do artefato ... 115
6.2 Relevância prática do problema ... 117
6.3 Desenvolvimento do artefato – Mapa Conceitual (MC) ... 117
6.3.1 Mapa Conceitual Inicial (MCI) ... 118
6.3.2 Mapa Conceitual Final (MCF) ... 121
6.4 Oportunidades e barreiras para a adoção do TVD ... 128
6.5 Avaliação das diretrizes – Impacto x Facilidade ... 143
7. RESULTADOS ... 150
7.1 Mapa conceitual TVD ... 150
7.1.2 Aplicabilidade do MCF ... 150
7.2 Modelo estratégico para adoção do TVD adaptado ... 151
7.2.1 Aplicabilidade do plano estratégico e diretrizes propostas ... 152
7.3 Matriz para adoção do TVD e modelo de adoção ... 153
7.3.1 Avaliação das empresas dentro da classificação proposta ... 154
7.3.2 Indicação de adoção de diretrizes Incorporadora A ... 155
8. CONCLUSÕES ... 163
8.1 Conclusões e contribuições da tese ... 164
8.3 Barreiras e oportunidades da adoção do TVD ... 165
8.2 Limitações da pesquisa e sugestões para trabalhos futuros ... 166
REFERÊNCIAS ... 167
... 190 APÊNDICE 4 – Dinâmica: Nivelamento de conhecimentos sobre TC/TVD x práticas gerenciais tradicionais ... 194 APÊNDICE 5 – Mapa Conceitual: versões intermediárias do processo ... 196
1. INTRODUÇÃO
Este capítulo tem como finalidade apresentar a justificativa e relevância da pesquisa, as quais motivaram a pesquisadora a desenvolver este trabalho, enumerar os objetivos gerais e específicos, sua problematização e contextualização, apresenta resumo da metodologia e esclarece a estruturação dos capítulos da tese.
1.1. Justificativa e relevância da pesquisa
O setor da construção civil convive com a concepção e realização de empreendimentos de grande complexidade e de características particulares ao seu ambiente (KOSKELA, 1992). Se apresenta repleto de inúmeras variáveis que influenciam o processo de projeto, tais como: restrição de custos e cronograma, partes interessadas atuantes provenientes de diferentes segmentos e um processo de projeto bastante fragmentado. No Brasil, a realização de empreendimentos no setor conta ainda, além das características citadas acima, com relações de adversidade, onde muitas vezes agendas particulares se sobrepõem ao todo, onde um ambiente colaborativo é incomum e alcançá-lo pode ser bastante desafiador (OLIVA, 2014; MELO e GRANJA, 2017; NETO, COSTA e RAVAZZANO, 2018).
Por outro lado, o Target Value Design (TVD) consiste em uma abordagem proativa de gerenciamento de custos, incentivando a colaboração entre os agentes envolvidos e posicionando os custos e a perspectiva de valor para o usuário final como norteadores do processo de projeto. (BALLARD e REISER, 2004; MACOMBER, HOWELL e BARBERIO, 2007; BALLARD, 2011).
Uma análise da literatura mostra que o TVD tem sido utilizado no setor da construção civil de forma bem-sucedida, promovendo colaboração entre os atores envolvidos no processo (arquitetos, projetistas complementares, empreiteiros, fornecedores, cliente), maior valor agregado ao produto, lançando-os de forma mais rápida e dentro ou abaixo do custo estipulado. (DENEROLLE, 2013; DO, CHEN, et al., 2014; DO, BALLARD e TILLMANN, 2015; MELO, DOAHN, et al., 2015).
Nos Estados Unidos, seu local de origem, estes conceitos vêm sendo aplicados de forma eficiente, reduzindo custos e adicionando maior valor agregado aos projetos, particularmente no setor de empreendimentos voltados para saúde (hospitais), com estimativas de custos sob controle, e salvaguardando a perspectiva
de valor para os clientes (BALLARD e REISER, 2004; MACOMBER, HOWELL e BARBERIO, 2007; RYBKOWSKI, MUNANKAMI, et al., 2011; ZIMINA, BALLARD e PASQUIRE, 2012; DENEROLLE, 2013; DO, CHEN, et al., 2013), projetos de retrofit em eficiência energética (LEE, 2012), escolares (BALLARD e REISER, 2004) e vêm sendo mencionados mesmo em ambientes menos colaborativos ou com características mais adversas (DENEROLLE, 2013; MELO, DO, et al., 2015).
No entanto, casos bem-sucedidos de aplicação em outros domínios têm sido pouco explorados, devido às especificidades de desenvolvimento de certos tipos de produtos no setor. Especificamente, as potencialidades do uso do TVD no desenvolvimento de produtos com unidades à venda no setor imobiliário foram pouco discutidas até o momento. (OLIVA, 2014; OLIVA e GRANJA, 2015; OLIVA, GRANJA, et al., 2016; NETO, COSTA e THOMAS, 2016).
Este domínio, especificamente no Brasil, apresenta algumas características desafiadoras para uma adoção do TVD, já que sua filosofia pressupõe ambientes de desenvolvimento de produtos de forma colaborativa, posicionando o custo do empreendimento como parâmetro de entrada do projeto, assim tornando-o um direcionador do processo de projeto, além da participação ativa do cliente final durante todo o processo de projeto, contratos relacionais entre os atores participantes do processo, entre outras. São as principais características desafiadoras consideradas:
(1) Relações de adversidade: os agentes envolvidos no processo, em geral agem de forma oportunista: os que possuem maior “poder” de negociação levam vantagem sobre empresas menores. Ações de transparência e construção de confiança – build trust - são filosofias que representam dificuldades em serem implementadas num ambiente tão conservador e avesso a mudanças, como é o caso da construção civil. Incentivos formais de colaboração, por meio de contratos que dividam ganhos e prejuízos, por exemplo, encontram grandes obstáculos de aceitação neste ambiente ( (DO, CHEN, et al., 2014; DO, BALLARD e TOMMELEIN, 2015; OLIVA e GRANJA, 2015)
(2) Falta de contato com novas práticas de desenvolvimento de produtos: grande parte das empresas e dos profissionais desta área, desconhecem práticas de colaboração intermediadas por contratos de formais. O TVD também pressupõe
conhecimento da filosofia de entrega de projetos de forma integrada (Integrated Project Delivery – IPD) (AIA, 2007), além de uma cultura mais colaborativa. O mindset conservador também pode representar um obstáculo na inserção de novas dinâmicas de desenvolvimento de projetos ( (AIA, 2007; GHASSEMI e BECERIK-GERBER, 2011)
(3) Tempo para lançamento de novos produtos: em geral, este tempo pode ser longo entre as empresas da construção civil brasileira, entre a aquisição de um terreno até o lançamento do produto. Um tempo longo de desenvolvimento pode significar perda de vantagem competitiva, quando se têm vários produtos semelhantes no mercado, como é o caso do setor de mercado imobiliário. O TVD tem como característica um tempo de processo de projeto mais longo do que as abordagens tradicionais. Por paradoxal que pareça, este tempo mais longo no processo de projeto traz diversos benefícios quando se contempla o ciclo de vida do empreendimento como um todo. Alguns destes benefícios vêm na forma de redução de retrabalho e revisões em estágios mais adiantados do empreendimento, bem como redução de lead-time na execução da obra (MELLO e AMORIM, 2009).
(4) Processo de desenvolvimento fragmentado: no Brasil, o processo de desenvolvimento de um empreendimento – desde sua concepção, desenvolvimento, orçamento, construção – conta com uma alta fragmentação e com terceirização de grande parte do processo, prática que dificulta a promoção de um ambiente colaborativo (OLIVA e GRANJA, 2015).
(5) Captura da perspectiva de valor: futuros usuários dos produtos, voltados para mercado imobiliário, têm pouca voz durante o processo de desenvolvimento do projeto. A perspectiva de valor destes usuários é pouco considerada, pois faltam instrumentos de coleta e captura destes atributos de forma objetiva. Avaliações pós-ocupação são realizadas de forma esporádica, e nem sempre o que é capturado nestas avaliações chega até os projetistas de um futuro produto a ser concebido, de forma que estas informações acabam se perdendo (OLIVA, 2014). Por estas e outras características que serão explicitadas neste trabalho, uma aplicação do TVD pode trazer benefícios neste ambiente do mercado imobiliário. No entanto, o TVD, da forma como é aplicado no seu domínio de origem, bastante
diferente do citado, pressupõe que estas ferramentas podem necessitar de uma adequação, para se ajustar a estas novas características.
Estas novas características do setor da construção civil estão relacionadas principalmente com a influência de fatores externos ao desenvolvimento de seus produtos e que influenciam diretamente em seu processo (por exemplo: preço definido externamente, cliente final externo e não participante do processo, dificuldades na captura das percepções de valor), diferentemente do que ocorre no ambiente de surgimento do TVD, onde as restrições são definidas internamente (custo é estabelecido pelo cliente, o cliente, proprietário e investidor estão dentro do processo, entre outros).
Para atender a estas novas características, uma alternativa seria buscar abordagens colaborativas que considerem estes fatos externos ao processo como um dos fatores de influência. E a resposta para esta adequação pode encontrar suporte na base de onde sua teoria surgiu e foi adaptada: o Target Costing (TC) e por consequência, o domínio da manufatura, ambiente este que pode guardar semelhanças ao setor da construção civil (ANSARI, BELL e CAM-I, 1997; COOPER e SLAGMULDER, 1997).
1.2 Problematização e questão de pesquisa
O TVD, até o presente momento, tem sido adotado de forma bem-sucedida em grande número de empreendimentos hospitalares, enquanto que, no setor de mercado imobiliário, tem sido pouco explorado (OLIVA, 2014; OLIVA e GRANJA, 2015; OLIVA, GRANJA, et al., 2016; NETO, COSTA e THOMAS, 2016). Numa tentativa de se trazer esta filosofia para este novo domínio, esbarra-se em algumas diferenças e peculiaridades importantes entre este e o ambiente de origem onde vem sendo aplicado. Em hospitais, por exemplo, o proprietário do empreendimento é o cliente final e será a principal parte interessada que irá explorar este empreendimento, durante sua vida útil.
Já no domínio do mercado imobiliário, as incorporadoras desenvolvem o produto que é repassado (entregue) ao usuário final. Não raro, estes usuários finais e suas percepções de valor com relação ao produto oferecido não são incorporadas no
desenvolvimento destes produtos (OLIVA, 2014; NETO, COSTA e THOMAS, 2016; MELO e GRANJA, 2017).
A segunda grande diferença entre os dois domínios, reside no fato de o ambiente onde o TVD está bem estabelecido, ou seja, no desenvolvimento e entrega de empreendimentos hospitalares, ser influenciado por demandas internas ao seu desenvolvimento: as restrições vêm do próprio agente que está desenvolvendo o empreendimento, pois é ele quem define os custos e os principais atributos de valor; o empreendedor constrói para seu próprio uso (e explora tal empreendimento com oferecimento de serviços por exemplo).
No mercado imobiliário, algumas restrições são impostas a partir de um ambiente externo ao próprio empreendimento, ao contrário das aplicações tradicionais do TVD, onde estas restrições são definidas no domínio interno. Como restrições definidas externamente, podem-se citar: o preço é definido pela referência praticada no mercado imobiliário, pela demanda existente por produtos simulares, pela conjuntura econômica setorial. Somando-se a isso, este preço deve se apresentar dentro de um valor que seu potencial comprador esteja disposto e capacitado a pagar para obter determinados benefícios oferecidos por tal produto.
Dentro do setor manufatureiro, o TC se apresenta como uma abordagem gerencial no processo de desenvolvimento de produtos orientado pelo mercado, e sua filosofia encontra raízes na teoria de sistemas, mais especificamente definido como um “sistema aberto” (ANSARI, BELL e CAM-I, 1997). As diferenças fundamentais entre um “sistema aberto” e um “sistema fechado”, são estabelecidas em quatro aspectos fundamentais, dentro dos propósitos desta tese (ANSARI, BELL e CAM-I, 1997):
(i) Relações com o ambiente externo: No sistema aberto, há interação com o ambiente externo, com o objetivo de responder às necessidades dos clientes, bem como a potenciais ameaças competitivas. Já num sistema fechado, este ignora as variáveis externas e foca em requisitos internos para medir sua eficiência.
(ii) Número de variáveis consideradas: No sistema aberto, são consideradas inúmeras variáveis, relações complexas entre funções e equipes
multifuncionais. Por outro lado, no sistema fechado o impacto destas variáveis é pouco levado em consideração.
(iii) Forma de regulação: Sistema aberto: toma ações corretivas antes dos resultados ocorrem. Sistema fechado: toma ações corretivas depois de observar de fato os resultados.
(iv) Propósito da regulação ou controle: Sistema aberto: foco na melhoria contínua de custos, tanto para o cliente quanto para a empresa, pensando no ciclo de vida do produto. Já num sistema fechado, o custo é mantido dentro de um limite pré-especificado, estabelecido parâmetros ou orçamentos.
O ambiente de origem do TC – o da manufatura – apresenta similaridades com o mercado imobiliário de produtos para venda - a empresa desenvolve produtos para venda e enfrenta grande competitividade entre produtos semelhantes oferecidos por seus concorrentes (MELO e GRANJA, 2017). Sendo o TC orientado ao mercado, isto se alinha com a teoria de sistema aberto.
Por esta razão, a adequação do TVD para o setor de mercado imobiliário parece apontar a necessidade de suprimir estas questões voltadas para o mercado externo e suas variáveis, e o TC pode apresentar estes itens de adequação do TVD orientado ao mercado, atendendo as necessidades de seus potenciais clientes e identificando características particulares neste ambiente, conforme Quadro 1:
Conceito teoria de Sistemas
Target Costing (sistema
aberto)
Target Value Design
Relações com o ambiente externo
Interage com o ambiente externo para responder às necessidades do cliente e às ameaças competitivas Há oportunidades de adequações do TVD para o domínio do mercado imobiliário, especialmente aos empreendimentos com
unidades para venda
Número de variáveis considerado
Considera inúmeras variáveis, relações complexas entre
funções e equipes multifuncionais
Conceito abrangido pela atual teoria do TVD
Forma de regulamentação
Antes de acontecer, antecipando e estimando custos de um produto antes de
ser colocado em produção
Conceito abrangido pela atual teoria do TVD
Propósito da regulamentação
Melhoria contínua de custos tanto para clientes quanto para
a empresa, durante o ciclo de vida do produto
Conceito abrangido pela atual teoria do TVD
Quadro 1: Adequação do TVD para o mercado imobiliário Fonte: Adaptado de Melo e Granja (2017)
Considerando as principais diferenças entre os dois domínios de aplicação, a questão de pesquisa que motivou este trabalho foi: “Quais adequações são necessárias à estrutura teórica original do TVD, de forma a contemplar as particularidades do desenvolvimento de empreendimentos com unidades para venda destinadas ao mercado imobiliário? ”. Para responder à esta questão, estabelece-se como premissa que o TC possa contemplar estes elementos de adequação, pelo mesmo guardar algumas semelhanças do seu ambiente de origem (a manufatura) com o ambiente de estudo deste trabalho, quer seja, o setor da construção civil e o desenvolvimento de empreendimentos com unidades para a venda destinados ao mercado imobiliário.
1.3 Gap identificado na literatura e proposições iniciais da tese
O TVD, em seu estado atual, tem sido amplamente utilizado em empreendimentos de base imobiliária (empreendimentos hospitalares) de forma bem-sucedida. Ele se apresenta com grande potencial de utilização na construção civil, buscando a entrega de produtos melhores, com maior valor agregado na perspectiva dos usuários, com orçamento e cronograma sob controle, trazendo benefícios a todas
as partes interessadas. Por isso, seu uso em outros tipos de empreendimentos além de hospitais pode se tornar interessante e bem-vindo.
Para isto, uma revisão da literatura no assunto foi realizada, e embora as publicações acerca do TVD tenham crescido nos últimos anos, identificou-se que:
1. Há poucos estudos documentados na literatura sobre a estrutura conceitual formal sobre o TVD: tal como se apresenta hoje em seu benchmark (BALLARD, 2011). Este é um primeiro gap dentro dos objetivos que esta pesquisa procura preencher: elaborar uma estrutura ou mapa conceitual acerca do TVD, porém: 2. Esta nova estrutura conceitual deverá conter, além do benchmark já conhecido, novos elementos para que o mesmo possa se adequar ao contexto de interesse. Estes novos elementos virão do TC, dada as semelhanças de seu meio de origem (manufatura) com o ambiente de estudo (mercado imobiliário com unidades à venda).
Dada as características desta pesquisa, que busca adequar o TVD para uso no contexto de interesse, a questão principal de pesquisa se desdobrou nas seguintes proposições:
1) Quais adequações são necessárias ao benchmark atual do TVD para a sua adoção no desenvolvimento de empreendimentos com unidades para venda?
2) Particularmente, que elementos do TC a partir da sua concepção original da manufatura podem ser acoplados ao TVD para que este responda adequadamente a este contexto de interesse?
As respostas para estas proposições buscaram como produtos principais da tese:
(i) Construção de conhecimento;
(ii) Uso de uma solução existente em um novo domínio;
(iii) Prescrição de diretrizes para adoção da solução proposta neste novo domínio.
1.4 Objetivos
Na sequência, apresentam-se os objetivos geral e específicos do presente trabalho.
1.4.1 Objetivo geral
O objetivo geral desta pesquisa é propor adequações para o TVD, de modo a permitir a sua adoção em empreendimentos com unidades habitacionais à venda, destinados ao mercado imobiliário. A proposição desta pesquisa é a de que o TVD precisa receber adequações para este domínio, a partir de conceitos do TC provenientes do seu ambiente original, uma vez que empreendimentos com unidades para venda no setor imobiliário guardam semelhanças com produtos colocados à venda por empresas da manufatura, já que este que deu origem ao TC.
O TVD, nos EUA, vem sendo utilizado em empreendimentos do tipo de base imobiliária. Segundo (LIMA JUNIOR, 1993), empreendimentos de base imobiliária são aqueles cujo retorno financeiro é decorrente do uso do edifício e derivados de sua margem operacional bruta, medida pela diferença entre os preços cobrados pelo seu uso ou serviços prestados utilizando a edificação e os custos necessários para tal, como é o caso de hospitais, hotéis, shopping centers. Quando se observam empreendimentos destinados à venda, os seus retornos financeiros decorrem das receitas provenientes das vendas de unidades, devendo estas estarem acima dos custos envolvidos em seu desenvolvimento. Pode-se citar como exemplo o caso da venda de produtos que se configuram como unidades habitacionais, tais como apartamentos para moradia própria.
Trabalhos anteriores a esta pesquisa publicados dentro do domínio de mercado imobiliário buscaram identificar e diagnosticar se empresas da construção civil já utilizavam conceitos da filosofia do (OLIVA, 2014; OLIVA e GRANJA, 2015; OLIVA, GRANJA, et al., 2016; NETO, COSTA e THOMAS, 2016; SKRABA, 2016), bem como identificar barreiras e oportunidades de implementação e sugestão de adoção de algumas práticas (RAVAZZANO, 2016). No entanto, ainda falta uma discussão mais aprofundada para identificar quais elementos ainda são necessários para complementar o TVD e permitir sua adequação ao mercado imobiliário com
produtos destinados à venda, sendo esta a principal lacuna explorada por esta pesquisa.
1.4.2 Objetivos específicos
Como objetivos específicos do presente trabalho, tem-se:
(i) elaborar uma estrutura conceitual do TVD aplicável em empreendimentos com unidades habitacionais à venda no setor imobiliário;
(ii) propor diretrizes para adoção do TVD neste domínio de interesse; (iii) avaliar a adequação das diretrizes propostas junto a profissionais atuantes neste domínio, para subsidiar eventuais iniciativas de adoção desta inovação gerencial em empresas do setor.
1.5 Delimitação da pesquisa
Este trabalho apresenta um recorte inserido no domínio do setor imobiliário, com unidades habitacionais para venda, sendo este um dos setores onde se concentra grande parte da produção de moradias atualmente no Brasil. Não será abordado o recorte de Habitação Social promovida por companhias públicas, por exemplo do tipo CDHU - Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo, pois pesquisas pregressas sugeriram que este tipo de produto se desenvolve num ambiente com muitos obstáculos para uma aplicação de novas práticas no processo de desenvolvimento de projeto. (JACOMIT, 2010; JACOMIT e GRANJA, 2011; OLIVA, 2014).
1.6 Resumo do método de pesquisa
Neste trabalho, foi utilizado como método de pesquisa a Design Science Research (DSR). De modo geral, a DSR é relacionada com contribuições no campo da pesquisa tais como: (i) o projeto do artefato (solução para um problema antes não resolvido); (ii) construção de conhecimento (iii) metodologias e (iv) uso de uma solução existente em um novo domínio ( (REVNER, MARCH, et al., 2004). É um método de pesquisa orientado à solução de uma classe problemas e propõe soluções, tanto no âmbito de problemas práticos quanto aprimorando teorias acerca de determinado assunto. (DRESCH, LACERDA e JÚNIOR, 2015).
O capítulo intitulado Método de Pesquisa trará de forma mais detalhada os procedimentos e processos utilizados durante esta pesquisa para coleta e análise dos dados.
1.7 Etapas de trabalho
Este trabalho está dividido em seis capítulos. Neste primeiro capítulo, a finalidade foi contextualizar o trabalho, expondo a questão e a lacuna de conhecimento a ser preenchida por esta pesquisa, seus objetivos, delimitação do recorte de estudo e estruturação do trabalho.
Os Capítulos 2 e 3 pretendem introduzir a revisão de literatura com as teorias abordadas, contextualizando os temas do processo de projeto (tradicional e lean), TVD e do TC, suas definições teóricas num primeiro momento e um estudo das aplicações do TVD e TC constantes na construção civil, evidenciando, mais uma vez, a falta de estudos mais aprofundados no ambiente de mercado imobiliário.
O capítulo 4 aborda as particularidades inerentes ao domínio de estudo. No capítulo 5, detalha-se o método de pesquisa utilizado e a abordagem metodológica.
No capítulo 6 aborda-se as etapas de desenvolvimento dos artefatos desenvolvidos.
O capítulo 7 apresenta os resultados obtidos com a pesquisa.
O capítulo 8 faz o fechamento da tese, com considerações finais, sugestões para trabalhos futuros e limitações da pesquisa.
Por fim, apresenta-se respectivamente as referências bibliográficas utilizadas neste trabalho, um glossário com os principais termos e definições utilizados nesta tese e os apêndices com informações complementares.
2. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Este capítulo aborda as definições de processo de desenvolvimento de produtos na manufatura e na construção civil, além das definições de empreendimento adotadas e a gestão do processo de projeto em empreendimentos, a partir de uma abordagem tradicional e Lean.
2.1 Processo de desenvolvimento de produtos na manufatura
O interesse com relação ao processo de desenvolvimento de produtos (PDP) trouxe poucos trabalhos sobre o tema até por volta dos anos 1980. Esta discussão teve um aumento de interesse por volta da década de 1990, com o aumento da concorrência entre empresas e seus produtos, com a finalidade de entender de que forma o desempenho dos produtos era influenciado e por quais fatores (JACOMIT; 2010).
Podemos definir o PDP como um conjunto de atividades que busca definir as características de um produto, bem como seu processo de produção, a partir do conhecimento das necessidades do mercado, possibilidades e restrições tecnológicas existentes (ROZENFELD e FORCELLINI, 2006). Cada produto é único, por isso, cada PDP também é único, de acordo com os processos de cada empresa. No entanto, diversos autores já propuseram modelos de referência gerais para estes processos. Rozenfeld et al. (2006), apresenta um modelo de referência de boas práticas para o PDP: (Figura 1)
Figura 1: Modelo de referência PDP Fonte: Rozenfeld et al. (2006)
Este modelo organiza o PDP em macro fases, definidas da seguinte forma, conforme Rozenfeld et al., (2006):
Macro fase de pré-desenvolvimento: tem como objetivo garantir que as estratégias da empresa sejam seguidas ao se definir e detalhar especificações dos produtos da empresa
Macro fase de desenvolvimento: esta fase engloba o projeto do produto, iniciando-se com sua definição de escopo e planejamento, durante a macro fase de pré-desenvolvimento, e concluindo-se com seu lançamento no mercado. Dentro desta macro fase temos as fases de projeto informacional, conceitual, detalhado, produção e lançamento do produto.
Macro fase de pós desenvolvimento: propõe o acompanhamento do desempenho do produto após o lançamento, para que as informações coletadas possam servir como base de dados para um produto futuro.
Existem divergências entre os autores, com relação a até que ponto o PDP se estende com relação ao desenvolvimento de um produto; se ele termina com o lançamento do produto no mercado, se deve se estender até o ciclo de vida do mesmo terminar ou então se ele se conclui na sua preparação para o processo de produção
(JACOMIT, 2010). Fato é que, de modo geral, a etapa de projeto e a etapa de produção em si de um determinado produto, são distintas.
O PDP pode ser definido como um processo composto por diversas atividades relacionadas com diversas funções de uma empresa. Dentre estas funções, os autores consideram 3 delas como fundamentais para o PDP (ULRICH e EPPINGER, 2000):
Marketing: é a função que estabelece a relação entre empresa e cliente, identificando oportunidades de sucesso de um produto no mercado, definição de segmento de mercado para o qual este produto será lançado e identificação das necessidades do cliente;
Projeto: define a forma física de um determinado produto, com o objetivo de atender as necessidades do cliente, identificadas anteriormente;
Produção: tem como função projetar e operacionalizar o sistema de produção, a fim de executar (produzir) o produto.
Nesta pesquisa, o PDP é entendido como o processo necessário para conceber, projetar, produzir e entregar um determinado produto para o cliente final. Este produto é definido como empreendimentos com unidades à venda no mercado imobiliário.
2.2 Processo de desenvolvimento de produtos na construção civil
Esta seção explora o desenvolvimento de produtos dentro da construção civil, suas etapas e características conforme alguns autores principais, além das definições de empreendimentos.
2.2.1 Definição de empreendimento
Dentro do ambiente da construção civil, é possível estabelecer relações entre o PDP com o processo de projeto. (KOSKELA, 2000; TZOTZOUPOULOS, FORMOSO e BETTS, 2001; MIRON, 2002; CAIXETA, FABRICIO e FIGUEIREDO, 2009).
Neste contexto, tem-se o conceito de empreendimento representando o produto a ser disponibilizado para atender às necessidades do cliente final. O
processo de desenvolvimento de um empreendimento, na construção civil, caracteriza-se por ser único e temporário (PMI, 1996).
Pode-se entender, por empreendimento, como um esforço investido dentro do desenvolvimento de um determinado produto, serviço ou resultado, que tem uma duração determinada e temporária. Como suas características, podemos citar: (1) Temporalidade, pois possui começo, início e fim; (2) É uma ação planejada, executada e controlada; (3) Entrega produtos, serviços ou resultados; (4) Possui seu desenvolvimento em etapas; (5) É realizado por pessoas e (6) Conta com recursos limitados (PMI, 2013).
Em outro trabalho, há proposta de uma estrutura esquemática do processo de projeto, dentro do contexto de empreendimentos, conforme Figura 2. (MELHADO, EVETTE, et al., 2002).
Figura 2: estrutura esquemática do processo de projeto Fonte: Melhado et al., 2005.
A ABNT, através de sua NBR 13.531, fez um esforço no sentido de definir etapas para o processo de projeto. Mais tarde, a Associação Brasileira dos Gestores
e Coordenadores de Projeto (AGESC, 2012) publicou o chamado Manual de Escopo de Serviços para Coordenação de Projetos, com redefinição das etapas e descrição das mesmas, conforme apontada no Quadro 2 (FRANCO, 2016):
Quadro 2: Etapas de projeto descritas pela ABNT (1995) e AGESC (2011). Fonte: FRANCO; 2016.
2.2.2 Tipos de empreendimentos
Na construção civil, é possível observar a existência de diversos tipos de empreendimentos; podem ser lançados como forma de investimento, onde a empresa (no caso de construtoras/incorporadoras) vende as unidades como forma de obter retornos financeiros, ou pode ter sua forma de retorno financeiro por meio de exploração de serviços. Essas diferenças influenciam diretamente na forma como se desenvolvem estes produtos e possuem caracteristicas distintas nesse processo. De
modo geral, os empreendimentos no setor da construção civil podem ser classificados da seguinte forma (ROCHA LIMA JR., 1993):
Serviços de construção por empreitada: os investimentos neste formato estão no custeio da produção. O seu retorno financeiro se dá durante o recebimento das parcelas conforme o preço acertado..
Emprendimentos imobiliários: produção de unidades para venda (tais como habitações, escritórios, lojas, lotes, imóveis para uso industrial): neste caso, os investimentos são concetrados em fases pré operacionais. Os investimentos são altos durante as fases de produção, até que a velocidade de vendas alcance e supra o custeio da produção. Seu retorno financeiro vem a partir da receita de vendas, no momento em que esta supera o custo de produção.
Empreendimentos de base imobiliária (imóveis para locação, shoppings, hotéis, hospitais): neste tipo de empreendimento os investimentos são alocados para cobrir o custo da produção do edifício, equipamentos e despesas necessárias para cobertura de seu período pré-operacional. Seu retorno financeiro pe proveniente do uso da edificação e serviços prestados, e a diferença entre os preços cobrados para os serviços prestados usando a edificação e os custos necessários para executar tais serviços.
Nesta pesquisa, serão utilizadas as definições de empreendimentos imobiliários com produção de unidades para a venda e empreendimentos de base imobiliária, que serão exploradas no Capítulo 4.
2.2.3 Processo de Projeto e Gestão do processo de projeto
O ato de projetar envolve um processo em looping, primeiro com o surgimento de ideias ainda conceituais, que passam por análise, ocorre sua síntese para algo palpável, esta etapa passa por avaliação novamente, podendo seguir em frente ou retornar para alguma fase anterior conforme Figura 3. (LAWSON, 2004)
Figura 3: processo de projeto: análise, síntese, avaliação. Fonte: Oliva (2014), adaptado de Lawson (2004).
Podemos entender então por processo de projeto um conjunto de atividades que permeia as fases de desenvolvimento de um empreendimento, iniciando pelo seu planejamento, depois evoluindo para etapas de elaboração de projeto, planejamento, execução e finalmente estendendo-se até seu uso (ROMANO, 2006). Este processo tem início a partir do momento em que se estabelece as necessidades do cliente/usuário. Estas necessidades são então traduzidas em projeto, sendo este processo uma atividade complexa, precisa ser gerido de forma integrada e requer métodos de planejamento, buscando maximizar resultados (KOWALTOWSKI, CELANI, et al., 2006).
Diversos autores propõem uma divisão do processo de projeto em várias etapas, com a finalidade de facilitar a gestão deste processo tão complexo. A figura 4 sugere um modelo de referência para gerenciar o processo de projeto de forma integrada (ROMANO, 2003).
Figura 4: Representação gráfica das fases do processo de projeto em edificações Fonte: Romano; 2003.
A proposta divide o processo em três fases, a saber:
(i) Pré-projetação: inclui o planejamento do produto, bem como o planejamento do empreendimento como um todo;
(ii) Projetação: é a fase mais longa do processo. É o ato de projetar em si, e subdivide-se em diversas etapas.
(iii) Pós-Projetação: a última etapa engloba o acompanhamento da execução de obra e avaliação do uso da edificação.
Hoje em dia, os empreendimentos envolvem diversos profissionais, das mais diferentes áreas, com uma fragmentação inerente ao processo tradicional: nem todos os profissionais participam do processo todo, de forma colaborativa, tornando a viabilização de um desenvolvimento mais integrado um obstáculo conforme a Figura 5. (FABRICIO e MELHADO, 2001)
Figura 5 -Esquema genérico de um processo sequencial de desenvolvimento de projeto em edifícios – participação dos agentes
Fonte: Fabrício; Melhado; 2001
As empresas em geral possuem seus próprios processos e dinamismos, sendo difícil apontar um único modelo. Andery e Arantes (2015) estudaram os mapas de fluxos de projetos em 3 empresas construtoras de médio porte, e seu diagnóstico está representado nas figuras 6 a 8. Apesar de apresentarem 3 construtoras distintas, as fases de desenvolvimento de projeto se assemelham bastante em suas macrofases (prospecção de terreno, viabilidade do terreno, projeto legal, viabilidade do lançamento, incorporação e projeto executivo). As atividades dentro de cada macrofase são particulares de cada empresa, mas o objetivo de cada etapa é similar e reúne atividades para se alcançar essas metas dentro da dinâmica individual de cada construtora.
Figura 6: Mapa de fluxo de projeto Empresa A Fonte: Andery e Arantes, 2015
Figura 7: Mapa de fluxo de projeto Empresa B Fonte: Andery e Arantes, 2015
Figura 8: Mapa de fluxo de projeto Empresa C Fonte: Andery e Arantes, 2015
Apesar dos diferentes processos, uma característica é comum para maioria destes processos dentro de uma gestão tradicional, que é a alta fragmentação e terceirização, muitas vezes alocando os projetos para escritórios de diversas especialidades e nem sempre promovendo integração entre as equipes.
Soma-se a este fato, a falta de instrumentos de avaliação de satisfação dos usuários, fornecendo retroalimentação dos projetistas envolvidos, pois pesquisas pregressas em algumas construtoras mostraram que poucas utilizam tais técnicas e, quando o fazem, os dados nem sempre chegam na concepção de um próximo produto, por exemplo (OLIVA, 2014; SKRABA, 2016; OLIVA, GRANJA, et al., 2016).
Os custos de uso, manutenção e operação, que fazem parte do ciclo de desenvolvimento do produto, raramente são considerados no processo de projeto, sendo em geral de responsabilidade apenas do usuário final, deixando o processo de desenvolvimento integrado uma realidade ainda mais distante (OLIVA, 2014).
Por essas razões faz-se necessária a implementação de novas práticas gerenciais que promovam maior colaboração e integração neste processo. Uma
destas ferramentas a ser considerada é a gestão Lean, ou Lean Design Management (LDM), que será melhor detalhada na próxima seção.
2.3 Lean, Lean Thinking, a Toyota e o Lean Design Management (LDM)
A cultura do Lean Thinking (ou pensamento enxuto) cresceu e evoluiu na empresa Toyota, que utiliza estas práticas no seu desenvolvimento de produtos, como forma de gerar maior vantagem competitiva, lançando mais rapidamente no mercado produtos melhores, com valores atrativos para seus potenciais compradores e eliminando o desperdício em tarefas desnecessárias. Este sistema foca especialmente na geração de valor para os futuros usuários e incentivando o trabalho colaborativo entre as equipes (WARD, 2011).
Esse sistema permite que a Toyota consiga colocar novos produtos no mercado com boa taxa de retorno, contando com uma pequena margem de erro. Alguns exemplos destes erros podem se configurar como perda de mercado, caso os designers não consigam atender as expectativas do cliente com relação a um determinado produto, excesso de tempo, atrasando o cronograma e desvios de custo, quando o produto excede o custo estabelecido ou apresenta problemas de qualidade (WARD, 2011).
Quando analisamos o Sistema Toyota de Produção (STP), as ações que: (1) não agregam valor ao produto final ou (2) atividades que não agregam valor, mas são atividades técnicas necessárias ao desenvolvimento do produto, são consideradas desperdício e devem ser eliminadas, na medida do possível do processo de desenvolvimento de produtos, pois não agregam valor e geram desperdício de tempo (LIKER, 2004).
As sete maiores causas de desperdício em atividades que não agregam valor são: superprodução, espera, transporte desnecessário, excesso de inventário, movimentação desnecessária e defeitos, e uma oitava, que foi estabelecida por Liker (2004), que representa a criatividade dos envolvidos não utilizada durante o processo. Esse sistema busca otimizar as ações ao máximo, na buscando eliminar tarefas desnecessárias, evitar retrabalho e entregar um produto com características que representem valor para seus usuários finais, dentro de um valor que este pode e está disposto a pagar. Estas práticas podem ser transportadas para o contexto da
construção civil, como já vem sendo utilizado por algumas empresas, no entanto concentrando esforços na fase de execução, apesar do seu potencial para melhorar também o processo de projeto, desde suas fases iniciais (EMMITT, 2011).
Ao analisar o impacto das práticas Lean no desenvolvimento de produtos, é possível avaliar cinco indicadores, a saber: melhor funcionalidade, confiabilidade, preço (menor), e rapidez, e quais as contramedidas a serem tomadas para evitar desperdícios no processo. Estes indicadores relacionam-se com os seguintes princípios do sistema de desenvolvimento Lean (WARD, 2011):
Foco no valor/fluxo de valor operacional: este princípio puxa todo restante do sistema. A empresa lean busca saber o que é valor para o cliente e como incorporar estes atributos de valor aos seus produtos;
Projetistas de sistemas empreendedores: os líderes de projeto e negócios são os responsáveis por buscar criar estes fluxos de valor dentro do desenvolvimento de produtos;
Engenharia simultânea/ múltiplas alternativas: neste princípio, a ideia é de que para se alcançar a inovação e o aprendizado, é necessário olhar para múltiplas alternativas durante o processo
Cadência, fluxo e puxada: busca-se aqui variar a carga de trabalho e seu sequenciamento, dando oportunidade para que todos planejem seu trabalho.
Gestão de fluxo e puxada com uma equipe de especialistas: estes especialistas planejam seu trabalho, aprendem com o surgimento de conflitos durante o processo, criam e utilizam novos conhecimentos.
Para cada princípio, o Quadro 3 na sequência mostra os indicadores e quais contramedidas a serem tomadas. Para criação de valor, é necessário ter foco em todos os indicadores. Dos projetistas, é necessário sua visão para garantir melhor funcionalidade, boas decisões a serem tomadas para que o produto/processo seja confiável, manter um fluxo multifuncional entre as equipes para otimizar e baratear o produto, e otimização das tomadas de decisões para atender o indicador de rapidez. O princípio de engenharia simultânea traz inovações para uma melhor funcionalidade, torna o processo mais confiável reduzindo riscos e incertezas, consegue atingir um valor mais barato e produção mais rápida evitando atrasos. Por
fim, a equipe de especialistas deverá trazer sua expertise para o processo com novas ideias e aprendizado contínuo para atender aos indicadores.
Princípios do desenvolvimento Lean Indicadores Foco em valor e fluxo de valor operacional Projetista sistemas/ empreendedor Engenharia simultânea/ Múltiplas alternativas Cadência, fluxo e puxada Equipe de especialistas Melhor Funcionalidade
Foco Visão Inovação e
otimização Melhoria de processo rápido Conhecimento e responsabilidade
Mais confiável Foco Boas decisões Risco baixo Avaliação precoce
Conhecimento e responsabilidade
Mais barato Foco Fluxo
multifuncional Sem atrasos Menos tempo desperdiçado Conhecimento e responsabilidade
Mais rápido Foco Decisões
rápidas Sem atrasos Resposta rápida Conhecimento e responsabilidade
Quadro 3: Impacto dos princípios e contramedidas
Fonte: Adaptado de Ward (2011).
Essas práticas, que foram se desenvolvendo e evoluindo na Toyota, passaram a ser usadas em outras indústrias da manufatura, com aplicação em processos no segmento de serviços (no atendimento de hospitais, por exemplo, a eliminação de desperdícios mostrou uma grande otimização no atendimento dos pacientes) e chegaram até o contexto da construção civil, e ao ganharem espaço de uso durante o processo de projeto por algumas empresas pioneiras, passaram a ser utilizadas sob a denominação de Lean Design Management (LDM). Tais práticas buscam reduzir desperdícios também nesta fase, com retrabalhos e atividades que não agregam valor.
Reifi e Emmitt (2013), estabeleceram quatro questões relevantes no sentido da eliminação de desperdícios. São elas: (i) Briefing do cliente; (ii) Valor e mapeamento da cadeia de valor; (iii) Cultura Lean da equipe de desenvolvimento e (iv) fluxo de informações adequado. Pesquisas conduzidas por estes autores dentro de construtoras no Reino Unido mostram que tais empresas não usam LDM, resultando em desperdício durante a fase de projeto e, muitas vezes, insatisfação do cliente final com o produto, demonstrando falta de entendimento dos requisitos pela equipe de projetistas e pela empresa.
A construção civil é um segmento que comumente conta com atrasos, retrabalhos, incertezas quanto ao custo final e, não raro, falta de satisfação do seu cliente final. As fases iniciais de projeto são cruciais para o potencial de redução de incertezas (REIFI e EMMITT, 2013).
Pesquisas sobre Lean na construção civil e oportunidades de adoção de suas práticas foram realizadas por diversos autores, bem como ferramentas para implantação do Lean no âmbito da construção civil, com objetivo de facilitar e incentivar a adoção destas práticas, reduzindo desperdícios e buscando processos mais rápidos e eficientes. (PICCHI, 2003; LICHTIG, 2005; HOWELL, 2011; ACHELL e BONET, 2013; NESENSOHN, BRYDE, et al., 2014; REIFI, EMMITT e RUIKAR, 2014; DAVE, HÄMÄLÄINEN, et al., 2015; MUNTHE-KAAS, HJELMBREKKE, et al., 2015; SMITH, 2015).
Uma das ferramentas importantes do Lean, para se reduzir incertezas quanto aos custos de um produto, salvaguardando as percepções de valor agregado para o cliente, é o TC (ANSARI, BELL e CAM-I, 1997; COOPER e SLAGMULDER, 1997).
O TC mais tarde, serviu como base para proposição de práticas da manufatura para a construção civil, sob o termo de Target Value Design. Estas abordagens serão a base teórica para o presente trabalho e serão abordadas no próximo capítulo.
3. TARGET COSTING E TARGET VALUE DESIGN
Este capitulo irá detalhar como se definem o Target Costing e Target Value Design, suas filosofias e características, e por fim casos de aplicação descritos na literatura e a forma como estas abordagens se desenvolveram; o Target Costing, na manufatura, e depois sua adaptação para a construção civil, o Target Value Design.
3.1 A filosofia do Target Costing e seu surgimento na manufatura
O Target Costing (TC) (Custeio Meta - CM - em português), surgiu primeiramente em indústrias ligadas à manufatura e seus conceitos evoluíram especialmente na Toyota, com o objetivo de se tornar uma ferramenta de gerenciamento proativo para a empresa além de vantagem competitiva frente a um mercado bastante concorrido. (ANSARI, BELL e CAM-I, 1997; COOPER e SLAGMULDER, 1997; LIKER, 2004; JACOMIT e GRANJA, 2011; WARD, 2011).
O TC representa o custo permitido para um produto de tal forma a prover o seu retorno financeiro esperado que pode incorrer de um produto e ainda assim prover o retorno financeiro esperado por este produto (ANSARI, BELL e CAM-I, 1997). É um sistema de custeio orientado ao mercado, no qual as metas de custos são estabelecidas considerando os requisitos de potenciais compradores bem como a oferta de produtos semelhantes pela concorrência. Estas metas são atingidas através do foco em produto e processo de projeto, além de melhoria continua durante todo o seu desenvolvimento. É um sistema que vai muito além de engenharia de valor e simples redução de custos. De acordo com Cooper e Slagmulder (1997), o TC se apresenta como uma técnica de gerenciamento de custos e tem como principal objetivo garantir que produtos lançados futuramente pela empresa se identifiquem com seu planejamento estratégico a longo prazo.
Segundo (ANSARI, BELL e CAM-I, 1997) o TC pode ser descrito em seis princípios chave, a saber:
Definição do preço
Foco no cliente
Foco no projeto de produtos e processos
Equipes multifuncionais
Envolvimento da cadeia de valor
As raízes intelectuais do TC podem ser relacionadas à teoria de sistemas, sendo considerado especificamente um sistema aberto, que reconhece a importância de ser um sistema proativo de gerenciamento, antes que ocorram desvios dos objetivos estabelecidos, tomando ações corretivas antes destes desvios ocorrerem (ANSARI, BELL e CAM-I, 1997).
O TC se diferencia em diversos aspectos da abordagem tradicional no gerenciamento de custos (ou cost plus). Na abordagem tradicional, estima-se primeiro os custos de produção, depois é acrescentada a margem de lucro para se obter o preço de mercado. Caso o mercado não esteja disposto a pagar tal preço, a empresa passa a fazer reduções de custos para atender à demanda. No TC, o processo inicia-se com preço de mercado e uma margem de custos planejada para um determinado produto para depois se estabelecer o custo permissível do produto em questão. O processo de projeto é usado para reduzir o custo do produto até que se atinja este custo permissível (ANSARI & BELL, 1997).
A Toyota desenvolveu e aperfeiçoou o que conhecemos como filosofia Lean de desenvolvimento de produtos e o TC é uma das ferramentas-chave desta filosofia, o que permite à empresa lançar produtos de maneira mais rápida, oferecendo benefícios que seus clientes querem e estão dispostos a pagar – representando uma grande vantagem competitiva diante de seus concorrentes com produtos semelhantes.
O gerenciamento de custos deve permear todo o ciclo de desenvolvimento de um produto, iniciando-se já nas fases iniciais de projeto, pois conforme o processo de desenvolvimento de um produto evolui, o comprometimento dos custos aumenta consideravelmente, e alterações do projeto nas fases iniciais têm maior impacto na magnitude da redução de custos. Este objetivo só é alcançado se estes produtos satisfizerem expectativas de seus clientes e se mantiverem dentro das expectativas de custo da empresa.
Em mercados com alta competitividade, as empresas precisam gerenciar eficientemente seus custos para conseguir sobrevivência, iniciando-se desde as fases iniciais de concepção do projeto, dentro da estimativa de custos da estabelecida,
porém salvaguardando as perspectivas de valor dos clientes ou usuários finais deste produto.
Uma forma de se atingir estes objetivos é enxergar o custo como um input para o processo de projeto, e não como uma consequência do mesmo. Enquanto que o processo tradicional de gerenciamento de custos determina o custo de um produto após o projeto finalizado e com os custos de produção em mãos, o TC propõe justamente o inverso: o custo se torna um parâmetro de entrada, sem perder de vista as expectativas de valor do cliente/usuário final, com as equipes de desenvolvimento trabalhando de forma integrada com os fornecedores principais, buscando melhores soluções em termos de custos e benefícios para o produto.
Para que estes produtos sobrevivam a uma competição tão intensa, é necessário que elas atendam aos requisitos dentro do que se conhece como o tripé de sobrevivência (COOPER e SLAGMULDER, 1997).
Dentro do tripé (figuras 9 e 10), tem-se a perspectiva da empresa e suas características se relacionam com o custo, qualidade e funcionalidade. Do lado de fora do tripé, nota-se a perspectiva do cliente, relacionada com preço de venda e percepção de qualidade e funcionalidade. Enquanto o custo é uma demanda interna da empresa (que leva em consideração gastos com insumos, funcionários, impostos, etc.), o preço é um parâmetro externo, fora do controle da empresa, e considera variáveis como demanda e características do mercado. A área hachurada representa o intervalo entre valores mínimos e máximos que podem ser atribuídos para este produto, dentro de sua zona de sobrevivência.
O preço, definido externamente, é influenciado pelas ofertas de concorrentes por seus produtos semelhantes, e para sobreviver deve se apresentar com um valor que seu cliente/usuário final quer e/ou está disposto a pagar por determinados atributos. Por isso, as percepções de valor deste cliente com relação ao produto que se pretende lançar são tão importantes dentro da lógica do TC.
