A filosofia do Target Costing e seu surgimento na manufatura

O Target Costing (TC) (Custeio Meta - CM - em português), surgiu primeiramente em indústrias ligadas à manufatura e seus conceitos evoluíram especialmente na Toyota, com o objetivo de se tornar uma ferramenta de gerenciamento proativo para a empresa além de vantagem competitiva frente a um mercado bastante concorrido. (ANSARI, BELL e CAM-I, 1997; COOPER e SLAGMULDER, 1997; LIKER, 2004; JACOMIT e GRANJA, 2011; WARD, 2011).

O TC representa o custo permitido para um produto de tal forma a prover o seu retorno financeiro esperado que pode incorrer de um produto e ainda assim prover o retorno financeiro esperado por este produto (ANSARI, BELL e CAM-I, 1997). É um sistema de custeio orientado ao mercado, no qual as metas de custos são estabelecidas considerando os requisitos de potenciais compradores bem como a oferta de produtos semelhantes pela concorrência. Estas metas são atingidas através do foco em produto e processo de projeto, além de melhoria continua durante todo o seu desenvolvimento. É um sistema que vai muito além de engenharia de valor e simples redução de custos. De acordo com Cooper e Slagmulder (1997), o TC se apresenta como uma técnica de gerenciamento de custos e tem como principal objetivo garantir que produtos lançados futuramente pela empresa se identifiquem com seu planejamento estratégico a longo prazo.

Segundo (ANSARI, BELL e CAM-I, 1997) o TC pode ser descrito em seis princípios chave, a saber:

 Definição do preço

 Foco no cliente

 Foco no projeto de produtos e processos

 Equipes multifuncionais

 Envolvimento da cadeia de valor

As raízes intelectuais do TC podem ser relacionadas à teoria de sistemas, sendo considerado especificamente um sistema aberto, que reconhece a importância de ser um sistema proativo de gerenciamento, antes que ocorram desvios dos objetivos estabelecidos, tomando ações corretivas antes destes desvios ocorrerem (ANSARI, BELL e CAM-I, 1997).

O TC se diferencia em diversos aspectos da abordagem tradicional no gerenciamento de custos (ou cost plus). Na abordagem tradicional, estima-se primeiro os custos de produção, depois é acrescentada a margem de lucro para se obter o preço de mercado. Caso o mercado não esteja disposto a pagar tal preço, a empresa passa a fazer reduções de custos para atender à demanda. No TC, o processo inicia- se com preço de mercado e uma margem de custos planejada para um determinado produto para depois se estabelecer o custo permissível do produto em questão. O processo de projeto é usado para reduzir o custo do produto até que se atinja este custo permissível (ANSARI & BELL, 1997).

A Toyota desenvolveu e aperfeiçoou o que conhecemos como filosofia Lean de desenvolvimento de produtos e o TC é uma das ferramentas-chave desta filosofia, o que permite à empresa lançar produtos de maneira mais rápida, oferecendo benefícios que seus clientes querem e estão dispostos a pagar – representando uma grande vantagem competitiva diante de seus concorrentes com produtos semelhantes.

O gerenciamento de custos deve permear todo o ciclo de desenvolvimento de um produto, iniciando-se já nas fases iniciais de projeto, pois conforme o processo de desenvolvimento de um produto evolui, o comprometimento dos custos aumenta consideravelmente, e alterações do projeto nas fases iniciais têm maior impacto na magnitude da redução de custos. Este objetivo só é alcançado se estes produtos satisfizerem expectativas de seus clientes e se mantiverem dentro das expectativas de custo da empresa.

Em mercados com alta competitividade, as empresas precisam gerenciar eficientemente seus custos para conseguir sobrevivência, iniciando-se desde as fases iniciais de concepção do projeto, dentro da estimativa de custos da estabelecida,

porém salvaguardando as perspectivas de valor dos clientes ou usuários finais deste produto.

Uma forma de se atingir estes objetivos é enxergar o custo como um input para o processo de projeto, e não como uma consequência do mesmo. Enquanto que o processo tradicional de gerenciamento de custos determina o custo de um produto após o projeto finalizado e com os custos de produção em mãos, o TC propõe justamente o inverso: o custo se torna um parâmetro de entrada, sem perder de vista as expectativas de valor do cliente/usuário final, com as equipes de desenvolvimento trabalhando de forma integrada com os fornecedores principais, buscando melhores soluções em termos de custos e benefícios para o produto.

Para que estes produtos sobrevivam a uma competição tão intensa, é necessário que elas atendam aos requisitos dentro do que se conhece como o tripé de sobrevivência (COOPER e SLAGMULDER, 1997).

Dentro do tripé (figuras 9 e 10), tem-se a perspectiva da empresa e suas características se relacionam com o custo, qualidade e funcionalidade. Do lado de fora do tripé, nota-se a perspectiva do cliente, relacionada com preço de venda e percepção de qualidade e funcionalidade. Enquanto o custo é uma demanda interna da empresa (que leva em consideração gastos com insumos, funcionários, impostos, etc.), o preço é um parâmetro externo, fora do controle da empresa, e considera variáveis como demanda e características do mercado. A área hachurada representa o intervalo entre valores mínimos e máximos que podem ser atribuídos para este produto, dentro de sua zona de sobrevivência.

O preço, definido externamente, é influenciado pelas ofertas de concorrentes por seus produtos semelhantes, e para sobreviver deve se apresentar com um valor que seu cliente/usuário final quer e/ou está disposto a pagar por determinados atributos. Por isso, as percepções de valor deste cliente com relação ao produto que se pretende lançar são tão importantes dentro da lógica do TC.

Figura 9: Tripé de sobrevivência

Fonte: Oliva (2014). Adaptado de Cooper e Slagmulder (1997)

Figura 10: Zona de Sobrevivência de um produto

Fonte: Oliva (2014). Adaptado de Cooper e Slagmulder (1997)

O TC pode ser dividido em três grandes partes. A primeira, identifica o custo permissível de um produto; este custo representa o valor dentro do qual um produto deverá ser produzido. A segunda parte identifica o custo-meta ao nível do produto, de forma que, para alcançá-lo, deve contar com a criatividade dos projetistas e de seus esforços colaborativos. A terceira parte identifica os custos direcionados ao componente, e conta com a colaboração dos fornecedores para encontrar formas de entregar estes componentes dentro destas expectativas de custos, garantindo o retorno esperado para eles (COOPER e SLAGMULDER, 1997).

Preço/Custo

Funcionalidade Qualidade

Valores máximos Valores mínimos

TC direcionado ao mercado

Segundo Cooper e Slagmulder (1997), a seção do TC dedicada ao mercado foca nos requisitos dos clientes de um produto – ou seja, seus potenciais compradores – e usa o custo permissível para gerar vantagem competitiva.

O custo direcionado ao mercado pode ser dividido em cinco grandes passos. O primeiro, foca em definir as vendas a longo prazo e as expectativas de lucro, e destaca o TC como uma abordagem de gerenciamento de resultados. Na sequência, é preciso estruturar as linhas de produtos para maximizar resultados, identificando as zonas de sobrevivência dos produtos. O passo seguinte é estabelecer um custo-meta.

O quarto passo, é a empresa estabelecer sua meta de retorno financeiro esperado, a longo prazo. Por fim, uma vez completada esta etapa, o custo permissível pode ser definido subtraindo-se a expectativa definida de lucro, da meta de preço de venda estabelecido.

TC em nível de produto

Esta etapa consiste em estabelecer um custo-meta possível, em nível de produto. Esta seção do TC foca na criatividade dos projetistas em encontrar soluções que satisfaçam os requisitos do cliente, dentro do custo permissível. Esta seção pode ser definida em três passos.

O primeiro, é estabelecer um custo-meta em nível do produto. Na sequência, deve-se sistematizar o processo, monitorando o seu progresso e obedecendo o custo-meta estabelecido.

Por último, utilizando técnicas de captura de valor desejado do produto, custos de atributos que não representam valor para o cliente podem ser realocados para qualidades mais importantes na visão destes potenciais usuários (para tal, muitas utilizando técnicas como Engenharia de Valor – EV) (COOPER e SLAGMULDER, 1997; RUIZ, GRANJA e KOWALTOWSKI, 2014).

TC em nível de componente

O TC em nível de componente identifica o quanto a empresa está disposta a pagar pelos componentes que adquire. O TC em nível de componente estabelece o preço de venda dos componentes oferecidos pelos fornecedores da empresa e foca na criatividade destes fornecedores em encontrar soluções para produzir estes componentes com baixo custo.

Este processo pode ser dividido em quatro passos. O primeiro é estabelecer o custo-meta de funcionalidades mais importantes. Na sequência, estabelece-se o custo-meta em nível de componente. O terceiro passo concentra-se em escolher os fornecedores para tais componentes. Por último, o foco é recompensar estes fornecedores por sua criatividade em encontrar novas soluções para fornecimento de produtos com preços reduzidos.