Lean, Lean Thinking, a Toyota e o Lean Design Management (LDM)

A cultura do Lean Thinking (ou pensamento enxuto) cresceu e evoluiu na empresa Toyota, que utiliza estas práticas no seu desenvolvimento de produtos, como forma de gerar maior vantagem competitiva, lançando mais rapidamente no mercado produtos melhores, com valores atrativos para seus potenciais compradores e eliminando o desperdício em tarefas desnecessárias. Este sistema foca especialmente na geração de valor para os futuros usuários e incentivando o trabalho colaborativo entre as equipes (WARD, 2011).

Esse sistema permite que a Toyota consiga colocar novos produtos no mercado com boa taxa de retorno, contando com uma pequena margem de erro. Alguns exemplos destes erros podem se configurar como perda de mercado, caso os designers não consigam atender as expectativas do cliente com relação a um determinado produto, excesso de tempo, atrasando o cronograma e desvios de custo, quando o produto excede o custo estabelecido ou apresenta problemas de qualidade (WARD, 2011).

Quando analisamos o Sistema Toyota de Produção (STP), as ações que: (1) não agregam valor ao produto final ou (2) atividades que não agregam valor, mas são atividades técnicas necessárias ao desenvolvimento do produto, são consideradas desperdício e devem ser eliminadas, na medida do possível do processo de desenvolvimento de produtos, pois não agregam valor e geram desperdício de tempo (LIKER, 2004).

As sete maiores causas de desperdício em atividades que não agregam valor são: superprodução, espera, transporte desnecessário, excesso de inventário, movimentação desnecessária e defeitos, e uma oitava, que foi estabelecida por Liker (2004), que representa a criatividade dos envolvidos não utilizada durante o processo. Esse sistema busca otimizar as ações ao máximo, na buscando eliminar tarefas desnecessárias, evitar retrabalho e entregar um produto com características que representem valor para seus usuários finais, dentro de um valor que este pode e está disposto a pagar. Estas práticas podem ser transportadas para o contexto da

construção civil, como já vem sendo utilizado por algumas empresas, no entanto concentrando esforços na fase de execução, apesar do seu potencial para melhorar também o processo de projeto, desde suas fases iniciais (EMMITT, 2011).

Ao analisar o impacto das práticas Lean no desenvolvimento de produtos, é possível avaliar cinco indicadores, a saber: melhor funcionalidade, confiabilidade, preço (menor), e rapidez, e quais as contramedidas a serem tomadas para evitar desperdícios no processo. Estes indicadores relacionam-se com os seguintes princípios do sistema de desenvolvimento Lean (WARD, 2011):

 Foco no valor/fluxo de valor operacional: este princípio puxa todo restante do sistema. A empresa lean busca saber o que é valor para o cliente e como incorporar estes atributos de valor aos seus produtos;

 Projetistas de sistemas empreendedores: os líderes de projeto e negócios são os responsáveis por buscar criar estes fluxos de valor dentro do desenvolvimento de produtos;

 Engenharia simultânea/ múltiplas alternativas: neste princípio, a ideia é de que para se alcançar a inovação e o aprendizado, é necessário olhar para múltiplas alternativas durante o processo

 Cadência, fluxo e puxada: busca-se aqui variar a carga de trabalho e seu sequenciamento, dando oportunidade para que todos planejem seu trabalho.

 Gestão de fluxo e puxada com uma equipe de especialistas: estes especialistas planejam seu trabalho, aprendem com o surgimento de conflitos durante o processo, criam e utilizam novos conhecimentos.

Para cada princípio, o Quadro 3 na sequência mostra os indicadores e quais contramedidas a serem tomadas. Para criação de valor, é necessário ter foco em todos os indicadores. Dos projetistas, é necessário sua visão para garantir melhor funcionalidade, boas decisões a serem tomadas para que o produto/processo seja confiável, manter um fluxo multifuncional entre as equipes para otimizar e baratear o produto, e otimização das tomadas de decisões para atender o indicador de rapidez. O princípio de engenharia simultânea traz inovações para uma melhor funcionalidade, torna o processo mais confiável reduzindo riscos e incertezas, consegue atingir um valor mais barato e produção mais rápida evitando atrasos. Por

fim, a equipe de especialistas deverá trazer sua expertise para o processo com novas ideias e aprendizado contínuo para atender aos indicadores.

Princípios do desenvolvimento Lean Indicadores Foco em valor e fluxo de valor operacional Projetista sistemas/ empreendedor Engenharia simultânea/ Múltiplas alternativas Cadência, fluxo e puxada Equipe de especialistas Melhor Funcionalidade

Foco Visão Inovação e

otimização Melhoria de processo rápido Conhecimento e responsabilidade

Mais confiável Foco Boas decisões Risco baixo Avaliação precoce

Conhecimento e responsabilidade

Mais barato Foco Fluxo

multifuncional Sem atrasos Menos tempo desperdiçado Conhecimento e responsabilidade

Mais rápido Foco Decisões

rápidas Sem atrasos Resposta rápida Conhecimento e responsabilidade

Quadro 3: Impacto dos princípios e contramedidas

Fonte: Adaptado de Ward (2011).

Essas práticas, que foram se desenvolvendo e evoluindo na Toyota, passaram a ser usadas em outras indústrias da manufatura, com aplicação em processos no segmento de serviços (no atendimento de hospitais, por exemplo, a eliminação de desperdícios mostrou uma grande otimização no atendimento dos pacientes) e chegaram até o contexto da construção civil, e ao ganharem espaço de uso durante o processo de projeto por algumas empresas pioneiras, passaram a ser utilizadas sob a denominação de Lean Design Management (LDM). Tais práticas buscam reduzir desperdícios também nesta fase, com retrabalhos e atividades que não agregam valor.

Reifi e Emmitt (2013), estabeleceram quatro questões relevantes no sentido da eliminação de desperdícios. São elas: (i) Briefing do cliente; (ii) Valor e mapeamento da cadeia de valor; (iii) Cultura Lean da equipe de desenvolvimento e (iv) fluxo de informações adequado. Pesquisas conduzidas por estes autores dentro de construtoras no Reino Unido mostram que tais empresas não usam LDM, resultando em desperdício durante a fase de projeto e, muitas vezes, insatisfação do cliente final com o produto, demonstrando falta de entendimento dos requisitos pela equipe de projetistas e pela empresa.

A construção civil é um segmento que comumente conta com atrasos, retrabalhos, incertezas quanto ao custo final e, não raro, falta de satisfação do seu cliente final. As fases iniciais de projeto são cruciais para o potencial de redução de incertezas (REIFI e EMMITT, 2013).

Pesquisas sobre Lean na construção civil e oportunidades de adoção de suas práticas foram realizadas por diversos autores, bem como ferramentas para implantação do Lean no âmbito da construção civil, com objetivo de facilitar e incentivar a adoção destas práticas, reduzindo desperdícios e buscando processos mais rápidos e eficientes. (PICCHI, 2003; LICHTIG, 2005; HOWELL, 2011; ACHELL e BONET, 2013; NESENSOHN, BRYDE, et al., 2014; REIFI, EMMITT e RUIKAR, 2014; DAVE, HÄMÄLÄINEN, et al., 2015; MUNTHE-KAAS, HJELMBREKKE, et al., 2015; SMITH, 2015).

Uma das ferramentas importantes do Lean, para se reduzir incertezas quanto aos custos de um produto, salvaguardando as percepções de valor agregado para o cliente, é o TC (ANSARI, BELL e CAM-I, 1997; COOPER e SLAGMULDER, 1997).

O TC mais tarde, serviu como base para proposição de práticas da manufatura para a construção civil, sob o termo de Target Value Design. Estas abordagens serão a base teórica para o presente trabalho e serão abordadas no próximo capítulo.